Markedsanalyser Kundebehovsanalyser PR-aktiviteter Samarbejde med reklameog mediebureauer. Markedsføring

KAPITEL 1 SALGETS BEGREBER Markedsføring Fælles opgaver Salg Markedsanalyser Kundebehovsanalyser PR-aktiviteter Samarbejde med reklameog mediebureauer Direct marketing Telemarketing Transaktions- og relationsmarketing Opsøgende salg Vedligeholdende salg Key Account Management Værdibaseret salg Fig. 1.1 Markedsføring vs. salg 1

KAPITEL 1 SALGETS BEGREBER Markedsføring Produkt/ ydelser Marked Marketing Marked Produkt/ ydelser Fig. 1.2 Markedsføring vs. marketing 2

KAPITEL 1 SALGETS BEGREBER B2Smarked B2Bmarked B2Cmarked Fig. 1.3 Business to Society 3

KAPITEL 2 SALGSKANALER (SALGSCIRKLEN) Personligt salg After Sales Service Direct mail Referencer Telefonsalg Annoncer Messer og udstillinger Internettet Fig. 2.1 Salgscirklen 4

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Organisation? Branche? Værdier? Markedsposition? Købers firma Kultur? Særlige kendetegn? Økonomi? Historik? Fig. 3.1 Karakteristik af købers firma 5

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Forretningsmæssig risiko Omverdenens feedback Lav Høj Langsom Procedure-kultur Hold-på-din-virksomheds - kultur Hurtig Handlingskultur Alt-eller-intet -kultur Fig. 3.2 De fire virksomhedstyper i relation til kultur. (Kilde: Deal & Kennedy, 1984) 6

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Image Konkurrencesituation Markedsposition? Markedsandel Fig. 3.3 Firmaets markedsposition 7

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Købers firma? Vores firma? Fig. 3.4 Købers historie vs. vores historie 8

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Koncernrelationer Samarbejdsrelationer? Fusioner? Særlige forhold Andet? Opkøb? Udflytning? Fig. 3.5 Særlige forhold vedr. købers virksomhed 9

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG 1. Generel købsbeslutning 2. Konkret købsbeslutning 3. Udvælgelsesbeslutning 4. Indkøbsbeslutning Der sættes penge af til dækning af et behov fx. i næste budgetår Det afgøres, hvilket slags produkt, som bedst dækker behovet Mærke, farve, størrelse etc. bestemmes Leverandør og leveringsbetingelser aftales. Produkt købes Ad 1. Beslutningen foretages på direktions- eller bestyrelsesniveau Ad 2. Beslutningen foretages på overordnet niveau. Fx. adm. direktør og afd. leder Ad 3. Beslutningen foretages i den afdeling, som skal bruge produktet Ad 4. Indkøb foretages af afdelingsleder eller indkøbschef (beslutningstager) Fig. 3.6 Beslutningsprocessen 10

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Strategisk niveau Taktisk niveau Operationelt niveau Fig. 3.7 Beslutningsprocessen (niveauer) 11

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Målene skal være: S Specifikke M Målbare A Afgrænsede R Realistiske T Tidsbestemte Fig 3.8 Målfastsættelse SMART-modellen 12

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Sælgers tjekliste Bemærkninger Købers firma? Købers branche? Organisation? Værdier og kultur? Markedsposition? Økonomi/Regnskab? Historik? Særlige forhold? Beslutningstageren? Købers beslutningsproces? Mål med samtalen? Alternative mål? Salgssamtalens forløb (forventet)? Fig. 3.9 Sælgers tjekliste 13

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Afsender/ modtager Meddelelse Modtager/ afsender Fig. 3.10 Dialog 14

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Idé! Idé? Afsender Filter viden/kompetence erfaring sprog holdninger Meddelelse Filter viden/kompetence erfaring sprog holdninger Kodning Kodning Modtager Fig. 3.11 Beslutningsprocessen 15

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG ÅBNING BEHOVSANALYSE PRODUKTPRÆSENTATION AFSLUTNING LUKNING Fig. 3.12 Salgssamtalens fem faser 16

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG DE FØRSTE 20 CENTIMETER refererer til sælgers ansigt. Sælger skal fremtræde smilende og imødekommende. Det er næsten umuligt at afvise et menneske, der åbent og tillidsfuldt, smilende og interesseret henvender sig til en DE FØRSTE 20 SKRIDT Det er vigtigt, at sælger opfører sig professionelt og målbevidst. Det nytter ikke noget at komme slentrende eller sjokkende hen over gulvet. Så er dommen afsagt med det samme. DE FØRSTE 20 SEKUNDER Det er det ca. tidsrum, hvori køber mere eller mindre ubevidst afgør, om hun/han kan lide sælger eller ikke. DE FØRSTE 20 ORD På B2B-markedet: Præsentation (eget navn + firmanavn + visitkort), small talk + egentlig åbningsreplik På B2C-markedet: Evt. small talk + åbningsreplik Fig. 3.13 4 x 20-reglen 17

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG De tre formål med behovsanalysen Find kundens faktiske behov Undgå senere indvendinger Lad køber selv fortælle Fig. 3.14 De tre formål med behovsanalysen 18

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Produkt A? Produkt B? Produkt C? Produkt D? Fig. 3.15 Behovsanalysen som scanning-proces 19

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Argumenter for produktet Model XX27 er 100 % vedligeholdelsesfri og driftssikker? Omsat til hv -spørgsmål Hvad bruger I i øjeblikket på vedligeholdelse? Hvor tit opstår der driftsstop? Fig. 3.16 Omsæt salgsargumenter til hv -spørgsmål 20

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Typiske indvendinger/købssignaler Kan I først levere i maj? Hvilke firmaer handler I ellers med? Hvad nu, hvis den går i stykker? Hmm, men jeg bryder mig ikke om farven! Findes den ikke i en større/mindre udgave? Er gratis service indbefattet? Hvad er garantien? Hvor stor er kvantumsrabatten? Fig. 3.17 Indvendinger/købssignaler 21

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG + Afslutning Interesse Fig. 3.18 Tid Det ideelle forløb/afslutningen 22

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG ÅBNING Justering af kommunikationskanaler. Sælger sporer sig positivt ind på køber og vinder tillid. Small talk og åbningsreplik BEHOVSANALYSE Spørgsmål til kontrol af kendte eller fastlæggelse af ikke-kendte behov hos køber. Sælger bliver fortrolig med købers billede PRODUKTPRÆSENTATION Overbevisende produktpræsentation og sammenkobling af kundens behov i relation til produktet/ydelsen. Sælger koncentrerer sig om det, der interesserer køber. AFSLUTNING Efter 4-5 købssignaler afslutter sælger. Sælger vælger afslutningsmetode(r), som er afpasset situationen LUKNING Sælger lukker kontakten hensigtsmæssigt og giver sig god tid til at bekræfte køber i beslutningen. Lukningen er optakt til næste kontakt mellem sælger og køber. Fig. 3.19 Resumé af salgssamtalen 23

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Empati Ego-drive Fig. 3.20 Empati/Ego-drive 24

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG 9 8 7 6 Køber-orientering 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ordre-orientering 1.1 Sælgeren burde ikke være sælger. Hans resultater er meget små hans holdning: køb eller lad være. Hvis produktet du r, sælger det sig selv uden min hjælp. 1.9 Sælgeren er interesseret i mennesker. Han opfatter sig som kundens ven og vil gerne gengælde hans følelser, så kunden kommer til at synes om ham. Det er de personlige bånd, som får kunden til at købe hos denne sælger. 5.5 Denne sælgertype repræsenterer den gode, jævne sælger, der passer sine kunder og nu og da deltager i sælgertræning. Han mener at have en udmærket facon, som får kunden til at købe. 9.1 Sælgeren er den typiske kanonsælger. Salg for enhver pris. Jeg bestemmer hvad kunden skal købe, og jeg sælger hårdt og presser, indtil han køber siger denne sælgertype. 9.9 Sælgeren er en professionel sælger. Han er problemløser og laver kundebehovsanalyser, før han sælger. Han sikrer sig, at det han sælger dækker kundens behov for problemløsning. Denne sælger samarbejder godt med den professionelle indkøber. Fig. 3.21 Blake & Mouton: Salgsgitteret (Kilde: Blake & Mouton, 1985) 25

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Assertiv adfærd Aggressiv adfærd Submissiv adfærd Kende tegn Man viser, hvem man er, men med respekt for andres meninger Man forsøger at dominere og gennemtrumfe egne meninger og holdninger Man ønsker ikke konfrontation. Vil gerne have fred for enhver pris. Holdning Jeg er ok, du er ok Jeg er ok, du er ikke ok Jeg er ikke ok, du er ok Kommunikation Personen er ærlig, åben og direkte Personen taler nedladende eller direkte truende Personen frafalder sine egne rettig heder Udtrykker sin egen mening, men er lydhør over for andres meninger Bruger sarkasme, ironi, er om nødvendig direkte uærlig for at få ret Giver ikke udtryk for sine ærlige meninger og følelser Der er overensstemmelser mellem det verbale (det sagte) og det nonverbale (kropssproget) Agressionen kommer til udtryk i tonefald og kropssprog Giver efter for ethvert pres, opfører sig underdanigt og selvudslettende Konfliktadfærd Vinde vinde Vinde for enhver pris Undgår konflikter for enhver pris Fig. 3.22 Assertionsteori /adfærdsformer 26

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Ren konfrontation 1,4 4,4 Livlig debat/ klare linier 1,3 2,3 3,3 2,2 3,2 Ingen interesse 1,1 4,1 Alle giver efter Fig. 3.23 Suttons Gitter/Salg til grupper 27

KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Eget firma Kolleger Sælgers adfærd Købers firma Konkurrenter Fig. 3.24 Etik i salgsarbejdet sælgers adfærd 28

KAPITEL 4 DIRECT MAIL Ambassadør Fast kunde 1. gangskøber Varmt emne Totalmarked Emne Målgruppe(r) Fig. 4.1 Salgstrappens syv trin 29

KAPITEL 4 DIRECT MAIL Fig. 4.2 Segmentering udvælgelse af mål grup pe (r) 30

KAPITEL 4 DIRECT MAIL Moderne Individorienterede Fællesskabsorienterede Traditionelle Fig. 4.3 De fire livsstilssegmenter 31

KAPITEL 4 DIRECT MAIL Moderne Traditionellefællesskabsorienterede Modernefællesskabsorienterede Fællesskabsorienterede Traditionelleindividorienterede Traditionelle Moderneindividorienterede Individorienterede Fig. 4.4 Fra fire til otte livsstils-segmenter (Gallup Kompas) 32

KAPITEL 4 DIRECT MAIL Selvrealisering Ego-behov Sociale behov Tryghed Fysiologiske behov Fig 4.5 Maslows behovspyramide 33

KAPITEL 4 DIRECT MAIL Selv-realisering Ego-behov Sociale behov Tryghed Fysiologiske behov Fig. 4.6 Den omvendte behovspyramide (ressourceanvendelse) 34

KAPITEL 4 DIRECT MAIL CRM (Customer Relationship Management) Værdi Tilfredshed Loyalitet Fig. 4.7 Customer Relationship Management (Emnet er uddybet i kapitel 11 Værdibaseret salg). 35

KAPITEL 4 DIRECT MAIL Hvordan læses et salgsbrev? (Afstanden til papirkurven er 20 sekunder) Hvordan har de fået fat i min adresse? Hvem skriver til mig? Hvorfor skriver de til mig? Skal jeg bruge tid på at læse det? Har jeg brug for det? Hvordan har jeg hidtil løst dette problem? Hvilke fordele for mig? Kan de bevise det? Hvordan kan jeg få mere at vide om det? PS. Hvad skal jeg nu gøre? (altid sidste afsnit) Fig. 4.8 Hvordan læses et salgsbrev? (Kilde: Vögele, 1998) 36

KAPITEL 4 DIRECT MAIL EFUIS-modellen Egenskaber Fordele Udbytte Indvendinger Svar Ethver produkt har nogle egenskaber: Hvad er produktets egenskaber, og hvilke skal fremhæves? Egenskaberne kan omsættes til fordele: Hvad er fordelene ved de pågældende egenskaber, og hvad bevirker de? Fordelene kan igen omsættes til det, din kunde er interesseret i, nemlig udbytte. Spørg dig selv: Hvad betyder det her for min kunde? Indvendingerne kan være af forskellig art: Du kan finde frem til dem ved at teste eller ved eventuelt at spørge nogle mennesker fra din målgruppe. Svar på indvendingerne på forhånd. Der er jo ingen sælger til stede, som kan imødegå kundens indvendinger, når denne har åbnet din direct mail: Kender du indvendingerne, kan du imødegå dem i din tekst. Fig. 4.9 EFUIS-modellen 37

KAPITEL 4 DIRECT MAIL AIDA-modellen A (Attention) Væk opmærksomhed I (Interest) Skab interesse D (Desire) Væk et købsønske A (Action) Hvad nu? Fig. 4.10 AIDA-modellen (Kilde: Copland, 1923) 38

KAPITEL 4 DIRECT MAIL Brevhoved Konsulent Ole Madsen Svinget 38 XXXX Byen Dato Som professionel konsulent ved du, hvor vigtigt det er at være velklædt og på højde med situationen. Vi vil derfor gerne invitere dig til et specialarrangement her i butikken, Lørdag den 7. april kl. 11-14 hvor vi præsenterer vores nye forårskollektion for udvalgte kunder. Du får lejlighed til at se og prøve det store udvalg, inden det bliver annonceret og udbudt i vores butikker. Og hvis du vælger at købe, får du en VIP-rabat på 10-15 %. I forbindelse med arrangementet serverer vi en lille frokostbuffet, hvorfor vi gerne vil vide, hvor mange, der kommer. Derfor vil vi gerne have, at du tilmelder dig direkte på telefon Vi glæder os til at se dig. Med venlig hilsen (personlig underskrift) Hans Hansen Fig. 4.12 Eksempel på direct mail (1) 39

KAPITEL 4 DIRECT MAIL Vi har med tak modtaget din indbetaling, der udligner saldoen på din købekontrakt og vedlægger originalkontrakten som din kvittering. (Firmaet) har været glade for at have dig som kunde, og vi håber, du har været tilfreds med betjeningen. Det skulle glæde os, hvis vi en anden gang kan få lejlighed til at handle med dig. Med venlig hilsen Fig. 4.13 Eksempel på direct mail (2) 40

KAPITEL 4 DIRECT MAIL ER DER NOGET, JEG KAN HJÆLPE MED? Du har været kunde i (bank) i 3 måneder, og alle detaljerne skulle nu være i orden. Vil du være rar at kontakte mig, hvis der alligevel skulle være noget, vi mangler at få på plads, eller noget du savner klarere information om. Du er selvfølgelig altid velkommen til at kigge ind i banken. Hvis jeg ikke er til stede, vil en af mine kolleger assistere dig. Vi arbejder nemlig i teams, og de andre i mit team vil også gerne lære dig at kende. Jeg vil gøre mit til, at du bliver tilfreds med din nye bank. Med venlig hilsen Fig. 4.14 Eksempel på direct mail (3) 41

KAPITEL 4 DIRECT MAIL Slagter Jensen Ærlig pølsesnak Vi vil gerne høre din mening om vores slagterbutik (sæt gerne flere krydser) Hvad får dig til vælge os? Kvaliteten Udvalget Betjeningen Hvor tit kommer du i butikken? Flere gange om ugen Ca. en gang om ugen En gang imellem Hvor handler du ellers slagtervarer? Altid her Supermarkeder og lign. Andre slagtere Har du adgang til internettet? Ja Nej Hvis ja, vil du gerne modtage nyhedsmail, når vi har et ekstra godt tilbud? Ja Nej Har du forslag til, hvad vi kan gøre bedre, eller er der noget du savner i vort sortiment? Navn: Adresse: Telefon: E-mail: Hvis du afleverer sedlen til os inden 27. maj 2006, giver vi en chorizopølse en nyhed i vort sortiment! Kun én pølse pr. kunde. Fig. 4.15 Eksempel på spørgeskema (kundetilfredshed) 42

KAPITEL 5 TELEFONSALG Inbound (Indgående samtaler) Resevation/billetbestilling Service opgaver Reklamationer/håndering Omstilling/ viderestilling Henvisninger Ordremodtagelse Mødebooking CallCenter Outbound (Udgående samtaler) Salgsopgaver Service opgaver Kundepleje Analyseopgave Andre opgaver Inkassator-virksomhed Mødebooking Fig. 5.1 CallCenterets funktioner 43

KAPITEL 5 TELEFONSALG Kunde Din virksomhed Fig. 5.2 Indgående samtaler 44

KAPITEL 5 TELEFONSALG Sælger Kunde Fig. 5.3 Udgående samtaler 45

KAPITEL 5 TELEFONSALG Opsøgende telefonsalg Sælger Køber Sælger Køber Præsentation anledning til opkald A. tilladelse til at gå videre B. afvisning A. gennemførelse af samtalen B. alternative tidspunkt? A. aftale om opkald på senere tidspunkt B. afvisning 2 exit Fig. 5.4 Opsøgende telefonsalg 46

KAPITEL 5 TELEFONSALG Opfølgningssalg Vedligeholdende salg Kundepleje Fig. 5.5 Vedligeholdende salg 47

KAPITEL 5 TELEFONSALG Personligt salg Telefonsalg Direct mail Fig. 5.6 Den lille salgscirkel 48

KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Kunder (%-vis fordeling) Omsætning/indtjening (%-vis fordeling) A-kunder 20 % A-kunder 80 % B- og C-kunder 80 % B- og C-kunder 20 % Fig. 6.1 Pareto-effekt, 80/20-reglen 49

KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Antal kunder Indtjening A-kunder A-kunder B-kunder B-kunder C-kunder C-kunder Fig 6.2 Den omvendte pyramide: Antal kunder vs. indtjening 50

KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Relationens omfang og kompleksitet Trin 5 Trin 4 Trin 3 Trin 2 Trin 1 Tid Fig. 6.3 De fem trin i udviklingen af KAM. Kilde: McDonald & Rogers, 1998) 51

KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT KUNDESTØRRELSE Stor Stor-kundemanagement Key Account Management Mindre Traditionelt salg Projektsalg Industrielt salg Simpel Kompleks KUNDESTRUKTUR Fig. 6.4 Salgets discipliner. (Kilde: Sidow, 1991) 52

KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Direktør Salgschef Key Account Manager Assistent Assistent Assistent Sælger Sælger Sælger Fig 6.5 KAM som liniefunktion (leder) 53

KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Direktør Direktør Salgschef Key Account Manager Salgschef Key Account Manager Sælger Sælger Sælger Fig 6.6 Key Account Management som stabsfunktion 54

KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Direktør Salg Salgschef Sælger Sælger Sælger KAM Fig 6.7 KA-managerens placering i en matrix-organisation 55

KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Superego Ego Personens adfærd udadtil Iboende drifter Fig. 7.1 Freuds personlighedsmodel 56

KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI A B Oprindeligt bebov Projiceret behov + Figur 7.2 Projektion 57

KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Over overfladen Adfærd Såden som du siger og gør Under overfladen Formål, Identitet Overbevisninger Værdier Evner og færdigheder Fig. 7.3 Tankegangen bag NLP (Kilde: Knight, 1996) 58

KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Tænkning C Præcis Følger regler Logisk, omhyggelig Formel, disciplineret Beslutsom, hård Stærk vilje Konkurrerende, krævende Selvstændig, selvsikker D Fornemmelser/ sansning Tilbageholden, genert Tilkendegiver ikke mening Sidder fast i detaljer Tager ikke risici Stille, rolig Omhyggelig, tålmodig God lytter, beskeden Tillidsfuld Aggressiv, ligefrem Selvcentreret Overbærende Overgår autoritet Omgængelig Snaksaglig, åben Entusiastisk, energisk Overbevisende Intuition S Modstår nye værdier Udtrykker sig ikke direkte Stædig Søger ikke forandring Farverig, skør Ligeglad, indiskret Pirrelig, overilet Mister tidsfornemmelsen I Følelser Fig. 7.4 Fire kvadrat-modellen (Kilde: Jung, 1993) 59

KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI D I S C Øvre zone Normal zone Neutral zone Normal zone Nedre zone Fig. 7.5 Eksempel på DISC-graf 60

KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Struktur Helhedssyn Skelne mellem væsent ligt og uvæsentligt Strategi/taktik Idéer Samvær Kontaktmåde Samarbejdesevne Personlighed Intuition Gennemslagskraft Psykiske styrke Fysisk energi Vilje Selvtillid Fig. 7.6 Personlige egenskaber 61

KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Kendt af os selv Ikke kendt af os selv Kendt af andre 1 Område med fri aktivitet 2 Blindt område Ikke kendt af andre 3 Skjult område 4 Område med ukendt aktivitet Fig. 7.7 Johari-vinduet (Kilde: Luft, 1969) 62

KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Karakteristika for salg på B2B-markedet Større salg pr. kunde Professionelle indkøbere Ofte flere beslutningstagere Tilstedeværelsen af gate-keepers ifm. opsøgende salg Mere rationelle købemotiver Stor (teknisk) produktviden hos både sælger og køber Indgåelse af alliancer, fx KAM-samarbejde Længerevarende relationer mellem sælger og køber Etiske og miljømæssige hensyn Stor opmærksomhed på pris/kvalitet/ værdi-sammenhænge Vurdering af soliditet og likviditet hos begge parter Skriftlige kontrakter Vægt på rådgivning (mere end på hurtigt salg) Personlige relationer mellem sælger og køber Fig. 8.1 Karakteristika for salg på B2B-markedet 63

KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Gensidig afhængighed Konkurrence og konflikt Gensidigt samarbejde Relationsmarketing Transaktionsmarketing Uafhængighed og frit valg Fig. 8.2 Transaktions- og relationsmarketing (Kilde: Hollensen, 2003) 64

KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Push-strategi Efterspørgsel Efterspørgsel Producent Forbruger Pull-strategi Efterspørgsel Efterspørgsel Producent Forbruger Mellemhandlere Markedsføringsaktiviteter Mellemhandlere Markedsføringsaktiviteter Fig. 8.3 Push- og Pull-strategier (Kilde: Kotler, 1994) 65

KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Beslutningstager Influent Indkøber Bruger Initiativtager Gate-keeper Rolle Aktivitet i forbindelse med indkøbet Eksempler på titler Person med det formelle ansvar og budgettet til indkøbet Person med påvirkningskraft overfor be slutningstagerne Person, der søger for de praktiske og juridiske aftaler omkring handelens indgående og effektuering Person, der i det daglige skal bruge ydelsen, der er på tale. Bliver nogle gange spurgt til råds og kan løbende påvirke Person, der introducerede leverandøren hos kunden. Har ofte en vis forkærlighed for leverandøren Person, der kan styre informationer og relationer omkring beslutnignstagerne Fig. 8.4. Eksempler på købscenterroller i B2B-indkøb (Kilde: Jørgen Holm m.fl., 2005) Adm. direktør, Produktionsdirektør, Afdelingsleder Værkfører, Driftschef, Lagerchef Indkøber, Indkøbschef, Direktør, Økonomichef Ingeniør, Fabriksmedarbejder, Elektriker, Assistent Ingeniør, Værkfører, Direktionsassistent, Indkøber Chefsekretær, Økonomi chef, Afdelingsleder 66

KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Branche Antal virksomheder i stikprøven Heraf salg til offentlige i DK %-andel Heraf også salg til det offentlige i EU %-andel Bygge og anlæg Energiforsyning Finans. og forr.service 159 116 73 % 7 6 % 13 12 92 % 1 8 % 134 79 59 % 25 32 % Handel m.v. 129 86 67 % 22 26 % Jern og metal 176 87 49 % 33 38 % Øvrige 389 150 39 % 51 34 % I alt 1000 530 53 % 139 26 % Fig. 8.5 Virksomheder med salg til den offentlige sektor i Danmark og i EU, udvalgte brancher (Kilde: Konkurrencestyrelsen, www.ks.dk) 67

KAPITEL 9 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2C-MARKEDET 2. Varehus 1. Supermarkeder 3. Special butikker (udvalgsvarer) B2C-markedet 4. Discountbutikker 6. Butikcentre 5. Døgnbutikker Fig. 9.1 B2C-markedet 68

KAPITEL 9 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2C-MARKEDET De vigtigste nøgletal Omsætningshastighed : Dækningsgrad : Varesalg pr. periode Varelager (gennemsnitligt i perioden) Bruttoavance x 100 Salgspris Dækningsbidrag: Salgspris, ekskl. moms indkøbspris (+/ rabatter) Fig. 9.2 De vigtigste nøgletal 69

KAPITEL 9 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2C-MARKEDET God service Parathed Venlighed Imødekommenhed Åbenhed Servicebevidsthed Fig. 9.3 God service 70

KAPITEL 9 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2C-MARKEDET Producent 1 Producent 2 Leverandør Detailhandel B2B-markedet B2C-markedet Fig. 9.4 B2B-markedet vs. B2C-markedet 71

KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK Mødeindkalder (navn/organisation/virksomhed) MØDEINDKALDELSE Dato (udsendelsesdatoen) TID & STED Deltagere: (navn/organisation/virksomhed, eventuelt mailadresser og telefonnumre) DAGSORDEN 1. Siden sidst 2. Valg af referent (evt. dirigent) 3. Indkomne forslag 4. Emne 1 5. Emne 2 6. Emne 3 7. Eventuelt (næste møde?) Praktiske oplysninger: Fig. 10.1 Eksempel på mødeindkaldelse 72

KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK C B D A E Fig. 10.2 Mødedeltagere/mulige kontakter 73

KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK Mødetype Gå-hjem-møde Kick-off-møde Brainstorm Konference Seminar General forsamling Forhandling Kendetegn 1-2 timers møde, ofte af orienterende art Lancering af nyt tiltag peptalk Sæt i gang -møde Idémøde med input fra alle Møde med oplæg fra eksterne talere. Efterfølgende plenumdebat Blanding af undervisning og intern debat Lovbestemt møde, typisk én gang årligt Møde mellem parter med modstridende interesser med det formål at opnå et kompromis (en løsning) Fig. 10.3 Forskellige mødetyper 74

KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK Værdibaseret udbytte Minimal værdi Forventet værdi Optimal værdi 01. Stedet atmosfære faciliteter Kommentar 02. Service hjælpsomhed Stedet Kommentar 03. Komfort Stole fumfaciliteter Kommentar 04. Lyd sigtbarhed klima Kommentar 05. Faglighed indhold relevans Kommentar 06. Inspiration nyheder Aktør Kommentar 07. Performance niveau Kommentar 08. Slides præsentation Kommentar 09. Afvikling ledelse Arrangør Kommentar 10. Materialer Kommentar 11. Socialt samvær networking Deltager Kommentar 12. Egen medvirken spørgsmål Kommentar Arrangement Stilling Navn Virksomhed Dato Fig. 10.4 Værdibaseret udbytte (Kilde: Bay, 2006) 75

KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK Kravene til mødedeltagerne (Den gode forhandler) 1. Evne og vilje til at forstå og acceptere andres holdninger og følelser 2. Have styr på egne følelser og holdninger og dermed bevare overblikket 3. Have fornemmelse for rigtig timing 4. Kende betydningen af pauser og de uformelle kontakter 5. Opnå forhandlingsstyrke ved at være velforberedt 6. Evne og vilje til at vurdere mødets værdi Fig. 10.5 Kravene til mødedeltagerne (Den gode forhandler) 76

KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Værdiskabelse Periferi-ydelse Kerneydelse Fig. 11.1 Værdiskabelse hos køber 77

KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Pris Kvalitet Værdi Fig. 11.2 Pris/kvalitet vs. værdi 78

KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Udvikling af forståelse for købers behov Værdibaseret salg Produktpræsentation Afslutning af salg Traditionelt salg Fig. 11.3 Værdibaseret salg vs. Traditionelt salg (Kilde: Reilly, 2004) 79

KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Case I 2004-2005 begyndte en stor international virksomhed inden for telebranchen at arbejde med udvikling af værdibaseret salg. (Virksomhedens navn er udeladt af markedshensyn). Udgangspunktet for beslutningen var en udarbejdet salgsstrategi, hvis mål var at opnå maksimal kundetilfredshed og kundefastholdelse. I erkendelse af, at sælgerstaben var den egentlige nøglefaktor for at realisere strategien, valgte virksomheden at etablere et sælgerakademi, hvor både de eksisterende og nyansatte sælgere kunne blive uddannet og trænet. Uddannelsesprogrammet var udviklet af salgsafdelingen, marketingafdelingen og HR-afdelingen (Human Resources) og havde fire formål: 1. Vægt på værdibaseret salg og de bagvedliggende holdninger 2. Vægt på den enkelte sælgers muligheder og dermed virksomhedens muligheder for at differentiere sig i forhold til konkurrenterne på markedet 3. Vægt på øget salg via 4. større kunde- og medarbejdertilfredshed Internt kaldte man programmet for The Relational Sale for at understrege hovedformålet: Tættere og bedre kunderelationer. Samtidig synliggjorde man virksomhedens vision i fire klare og utvetydige budskaber, som her er gengivet. Passion for customers Passion for our people Passion for results Passion for the world around us Passion (forkærlighed, lidenskabeligt engagement) er et stærkt udtryk, som understreger virksomhedens vilje inden for de fire fokusområder: Kundetilfredshed Medarbejdertilfredshed Resultater via værdibaseret salg Global, engageret bevidsthed (teknologi og miljø) 80

KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS I begyndelsen af 2006 havde 78 % af sælgerstaben været igennem uddannelsesprogrammet, og de første resultater kunne allerede registreres i form af større kundeog medarbejdertilfredshed, som bl.a. kunne aflæses på stigende salgstal. Man målte også effekten ved at spørge sælgerne om deres personlige udbytte af uddannelsesprogrammet. Denne evaluering er sammenfattet her. Participants rating Agree Completely agree I have developed new skills in my working place 74% 12% I have managed to differ from competitors 63% 8% I have increased my sales results 49% 11% I have improved the relationship with customers 61% 7% Sælgerne blev stillet over for fire udsagn, som de skulle tage stilling til ved at angive, hvor enige eller uenige de var i udsagnene. Og resultaterne er imponerende. 86 % angiver, at de har opnået nogle nye færdigheder (læs: Sælg på værdi i stedet for pris!). 71 % oplever, at de nu lettere kan differentiere sig i forhold til konkurrenterne. 60 % af sælgerne har opnået bedre eller markant bedre personlige salgsresultater, og 68 % angiver, at de har forbedret og styrket relationerne til deres kunder. Det hører med til historien, at virksomheden på verdensplan har næsten 3000 sælgere, så evalueringen bygger på tilbagemeldingerne fra ca. 2500 sælgere, som har været igennem uddannelsesprogrammet. Virksomhedens ledelse har også evalueret indsatsen for at introducere og implementere strategien. Denne evaluering kan sammenfattes i følgende udsagn: Vi har brugt rigtig mange ressourcer på projektet, men føler klart, at det har været det hele værd. Det har været den rigtige investering på det rigtige tidspunkt. Mest markant oplever vi et klart holdningsskift hos vores sælgere, som kommer til udtryk i form af større tilfredshed og arbejdsglæde. 81

KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Sælgerholdninger Traditionelt salg Højest mulig omsætning/indtjening Salg til alle, der vil købe Vægt på afslutning af salget Sælger kender den rigtige løsning Muligheden for mersalg er bestemt af den pris, køber vil betale Sælgers succes måles på bundlinjen omsætning og indtjening Værdibaseret salg Indtjening via kundetilfredshed og værdiskabelse hos kunderne Bevidsthed om kundeudvælgelse og segmentering Vægt på behovsanalyse Køber kender den rigtige løsning Muligheden for mersalg ligger i kundens oplevelse af øget værditilvækst Sælgers succes måles på den tilfredshed og værdiskabelse, som kunden oplever Fig. 11.4 Sælgerholdninger 82

KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Dialog mellem sælger og køber Værdibaseret salg (sælgerholdning) Værdiskabelse Købers behov, ønsker og motiver Den rigtige løsning Fig. 11.5 Værdiskabelse hos kunden via værdibaseret salg 83

KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Direktør Medarbejdere 1 2 3 4 5 Den traditionelle mentale værdikæde 1 2 3 4 5 Den hypermedierede mentale værdikæde Fig. 12.1 Den traditionelle, mentale værdikæde vs. den hypermedierede mentale værdikæde 84

KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Hjemmesideforside: CSR-kompasset. 85

KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Kunder & partnere Hele verden Internet Ekstranet Virksomheden Intranet Fig. 12.2 Webmediet og anvendelsesområder 86

KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Brand heaven Brandreligion Brandkultur Virksomheds-brand Konceptbrand Produktbrand Fig. 12.3 Brand Heaven-modellen (Kilde: Kunde, 1999) 87

KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Kilde: www.aabenraaslagteren.dk 88

KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET 100 80 60 87 79 71 58 84 75 89 73 98 93 91 86 Adgang til pc i hjemmet Adgang til internettet i hjemmet 40 20 0 I alt Enlig uden børn Par uden børn Enlig med børn Par med børn Øvrige Fig. 12.4 Befolkningens adgang til pc og internet (2005) (Kilde: Danmarks Statistik, Befolkningens brug af internet 2005) 89

KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET 5.000 1.000 betalinger 4.000 4.180 4.555 3.000 3.026 3.299 3.424 3.731 2.000 1.000 1.489 1.867 2.188 2.558 0 1. kvt. 2003 2. kvt. 3. kvt. 4. kvt. 1. kvt. 2. kvt. 3. kvt. 4. kvt. 1. kvt. 2. kvt. 2004 2005 Fig. 12.5 Brug af betalingskort på nettet (Kilde: PBS, 2005) 90

KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET 100 80 60 40 20 98 97 82 82 63 35 43 52 Anm. 2005 refererer til januar 2005. Virksomheder med mindst 10 fuldtidsansatte. * ADSL o.l. samt anden kabelbaseret internetforbindelse, der er hurtigere end ISDN. 0 It Internetadgang Bredbåndsforbindelse til internettet Egen hjemmeside Afgivet ordrer via internet* Modtaget ordrer via internet* Planer om investeringer Automatiseret dataudveksling Fig 12.6 Virksomhedernes brug af it, 2005 (Kilde: Danmarks Statistik, Danske virksomheders brug af it, 2005) 91