Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Skjoldenæsholm 6. sept. 2011 - SKA Formiddagens program: 9.00 9.15 Introduktion til workshops 9.15 9.30 Kaffe 9.30 12 Workshop 2 for ledere: Projekt- og Forandringsledelse Ledelse og organisering i en forandringstid medarbejdernes reaktioner, optaget af, mening, modstand, implementeringstræthed, dedikerede medarb., prima donnaer, utryghed, konkurrence ude i verden, forandringer ude fra, mere produktion, besparelser Ledelsesformer skærmet ledelse før, nu mere direkte indblanding Egen forholden sig til forandringer - refleksion Konkret case fælles refleksioner Hvad kan projektledelsestankegangen gøre for os? Slide 3 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Eftermiddagens program 12 13 Frokost 13 14.30 Workshop fortsat og afslutning Overføring til egne afdelinger og projekter Lille bitte handlingsplan er bedre end kæmpe store 14.30 15 Kaffe 15 16 Opfølgning i plenum Afslutning Slide 4 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Forandringsledelse i 8 trin 1. Synliggøre den kritiske nødvendighed 2. Skabe opbakning i organisationen 3. Udarbejde en vision for forandringen 4. Kommunikere visionen og forandringen Optøning af status quo 5. Skabe rum for handling 6. Generere succeser på kort sigt 7. Konsolidere og genopfriske forandringen 8. Forankre forandringen i den nye kultur Slide 5 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Introduktion of Forankring af nye praksisser forandringen
1. Synliggøre den kritiske nødvendighed Folk skal have en god grund en rigtig god grund til at skulle gøre tingene anderledes Ignorering af kritisk nødvendighed er den største fejl i forandringstiltag. Undervurdér ikke hvad det kræver for folk at forlade deres bekvemmeligheds-zone. Det er fristende at springe over dette trin da det kan forårsage angst og utryghed. Tal til både det, vi vil undgå og det, vi vil opnå. Slide 6 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Kritisk nødvendighed vs. selvtilstrækkelighed 9. For megen happy talk fra topledelsen 1. Manglende synlig potentiel krise 2. For mange synlige ressourcer 8. Fortrængning og ignorering grundet travlhed og stresset hverdag Selvtilstrækkelighed 3. Lav performance generelt 7. Skyd budbringeren eller konfliktsky kultur 6. Manglende performance feedback fra eksterne. 4. Org. strukturer fokuserer på snævre, funktionelle mål. 5. Interne målopfyldningssystemer fokuserer på forkerte indikatorer. Slide 7 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Trin 2 Skabe opbakning i organisationen Forandring kan ikke skabes kun gennem den organisatoriske struktur. Forandring skal plejes og støttes af en dedikeret gruppe i hele den del af organisationen, der er berørt af forandringen. En kraftfuld opbakning kan massere forandringen ind i organisationen. Opbakningen skal bestå af folk med Formel autoritet Information og ekspertise Omdømme og relationer Lederskab Slide 8 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Fire roller i forandringsledelse Sponsor på forandringen Sponsorer har autoriteten, ressourcerne og ansvaret for at beslutte og støtte forandring. De har kompetencen til at træffe beslutninger om forandrings-tiltaget. Forandrings agenter Forandrings agenter faciliterer forandringen. De er ansvarlige for implementering af forandringen. Forandrings fortalere Fortalere er folk, der er ivrige efter forandringen, men ikke har bemyndigelse og/eller autoritet til at handle selv. Forandringens målgruppe Målgruppens funktion er at forandre sig. Alle, som er involveret og/eller berørt, er en del af målgruppen. Slide 9 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Trin 3 Udvikle en vision for forandringen Når folk har accepteret den kritiske nødvendighed, vil de vide hvor de skal henad. Visionen skal være klar, let at forstå og skal give mening. Visionen skal anerkende, at alle må bidrage og alle må ofre noget OG at alle vil få noget ud af det. Med en klar vision, kan ledere og medarbejdere træffe hverdags beslutninger ved at tænke er det her i overensstemmelse med visionen for vores forandring??" Slide 10 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Skabe en elevator version Billedlig Giver et billede af hvordan forandringen vil se ud. Ønskværdig Appellerer til de involverede på længere sigt. Gennemførlig Rummer realistiske, opnåelige kriterier for forandringen. Fokuseret Er klar nok til at virke som støtte i hverdagsbeslugninger. Fleksibel Er så generel, at det skaber rum for individuel tilpasning og justeringer, når forudsætninger ændres. Kommunikerbar Er let at kommunikere og kan kort forklares let til alle. Slide 11 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Trin 4 Kommunikere visionen og forandringen Evnen til at eksekvere strategi er vigtigere end selve strategien Why CEO s Fail, Charan & Colvin, Fortune, 1999. Kommunikationen skal være klar og forståelig. Kommunikation er mere end en mail eller en opslagstavle. Kommunikation er både handling og ord. For lidt kommunikation af forandringen er (alt for) ofte tilfældet Slide 12 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Omstillingstid og kommunikation 3 Måneder 3 uger 3 dage 3 minutter Slide 13 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Modstand og opbakning Målgruppe Forandringens stadier Status quo Nye stadie Transitionen Kultur & historie Målgruppe Modstand mod at forlade status quo. Opbakning til at forlade status quo. Modstand mod det nye stadie. Opbakning til det nye stadie. Modstand mod at gå gennem forandrings processen. Opbakning til at gå gennem forandrings processen. Kulturelle og historiske aspekter ved målgruppen, som kan influere negativt på forandringsprocessen. Kulturelle og historiske aspekter ved målgruppen, som kan influere positivt på forandringsprocessen. Slide 14 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Trin 5 Skabe rum for handling For at skabe rum for handling, skal der aktivt sættes ind for at rydde hindringer på vejen og sikre, at folk er klædt på for at stå distancen. Skab mulighed for tværorganisatorisk bevægelse af erfaring, viden og folk. Udviklingsplaner skal understøtte og reflektere forandringen. Målopfølgning skal understøtte forandringen. Brems modsatrettet adfærd fra medarbejdere og ledere. Slide 15 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Barrierer mod handling Formelle strukturer gør det svært at handle. Chefer og medarbejdere udviser adfærd, der går mod forandringen. Medarbejdere forstår visionen og vil gerne realisere den, men bliver bremset Manglende træning forhindrer handling Målopfølgning og performance systemer modvirker handling. Slide 16 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Trin 6 Generere succeser på kort sigt Folk vil ikke følge en vision for evigt. De har også brug for noget konkret. Folk skal kunne se resultater på kort sigt, ellers giver de op eller bliver måske modstandere. Synlige succeser kan hjælpe med at holde selvtilstrækkeligheden nede. Struktureret og systematisk synliggørelse af succeser er nødvendig for at bevare moment i forandringen. Slide 17 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Kriterier for synliggørelse af succeser Synlig Et stort antal folk skal kunne se resultatet selv. Utvetydig Der skal ikke være tvivl om, at det er rigtigt nok. Årsagssammenhæng Der skal være en direkte kobling til forandringstiltaget. Slide 18 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Trin 7 Konsolidere og genopfriske forandringen Efter første bølge i forandringen, har tiltaget fået retning og momentum. Momentum skal her opretholdes. Lav en konsolidering af forandringen og pust nyt liv i forandringen med udgangspunkt i visionen og de nye omstændigheder. Kommunikér den kritiske nødvendighed og eliminér kilder til selvtilstrækkelighed. Hvis der gives op inden forandringen er fuldt forankret, vil momentum mistes og tingene falder tilbage til hvor de var før med en øget selvtilstrækkelighed. Slide 19 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Trin 8: Forankre forandringen i den nye kultur Forandring er først blivende når det bliver til den måde vi gør tingene på her. Vis gennem forfremmelser og rekrutteringer, at der lægges vægt på indholdet i forandringen. Fortæl historier igen og igen om, hvordan forandringen er med til, at vi klarer os godt. Kulturen kommer som det sidste ikke som det første! Slide 20 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Vigtigheden af sekvens Sekventiel vs. iterativ Hvis man springer over et trin eller kommer for langt frem uden et solidt fundament med de foregående trin, skaber det problemer. Ofte føler man sig presset til at hoppe fremad pga. tidspres og usikkerhed. Hop direkte til trin 5-7 er fristende. At glemme optøningsfaserne vil dog skabe problemer på længere sigt. Som regel er man i flere trin samtidig; men de skal initieres sekventielt. Ved gennemarbejdning af de 8 trin er man godt på vej og har en god sandsynlighed for at drive forandringen succesfuldt. Slide 21 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Slide 22 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011