Vejledning til den fællesstatslige programmodel

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til den fællesstatslige programmodel Den fællesstatslige programmodel December 2015

Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske faser, ledelsesprodukter, governancefora og roller, er derfor kun relevant, hvis programmet ønsker at blive risikovurderet hos It-projektrådet som samlet program.

Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 3. PROGRAMMODELLENS BEGREBER... 9 4. DEN FÆLLESSTATSLIGE PROGRAMMODEL... 10 5. PROGRAMMODELLENS FASER... 20 6. PROGRAMLEDELSESPRODUKTER... 33 7. SAMMENHÆNG TIL DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 40 8. YDERLIGERE VEJLEDNING OG STØTTE... 43 9. BILAG... 44

1. Læsevejledning Vejledningen beskriver den fællesstatslige programmodel. Den henvender sig til alle, der er i gang med eller står over for at igangsætte statslige programmer. Hvem henvender vejledningen sig til? Vejledningen henvender sig til ministerier eller myndigheder, der ønsker at gennemføre programmer enten inden for eget område, i et samspil med andre ministerområder og/eller i et samspil med kommuner og regioner. Hvad er rammerne og formålet med vejledningen? Den fællesstatslige programmodel er jf. Budgetvejledning 2016 frivillig at anvende for statslige myndigheder. Et program kan, såfremt det indeholder en væsentlig andel af it og har et programbudget over 60 mio. kr., vælge at blive risikovurderet hos Itprojektrådet som program. I dette tilfælde skal modellens obligatoriske faser og ledelsesprodukter følges. Nærværende vejledning sætter rammerne for den fællesstatslige programmodel, herunder: Beskrive obligatoriske faser og gates samt obligatoriske ledelsesprodukter (for programmer, der forelægges It-projektrådet til risikovurdering) Give anbefalinger til øvrige ledelsesprodukter Definere god praksis for programledelse og programstyring Vejledningen tager udgangspunkt i god praksis fra HM Government modellen Managing Successful Programmes 1 (herefter refereret til som MSP) samt Ministeriernes projektkontors erfaringer med vejledning af programmer og vejledning til den fællesstatslige it-projektmodel. Hvad er baggrunden og forudsætningerne for vejledningen? Der er en stigende tendens til at organisere projekter i programmer i statslige institutioner. Dette er en ny faglig udfordring for størstedelen af de statslige institutioner. Dette mærkes særligt i It-projektrådet, som nu præsenteres for projekter som en del af større programmer. Derfor er der udarbejdet en fællesstatslig programmodel, og denne vejledning introducerer modellen og dens elementer. Det er en forudsætning for læsning og forståelse af vejledningen til den fællesstatslige programmodel, at læseren har et godt kendskab til programbegrebet. Endvidere tager vejledningen udgangspunkt i, at læseren står over for at skulle igangsætte et program og ønsker eller skal anvende den fællesstatslige programmodel. 1 HM Government, The Cabinet Office: Managing Successful Programmes, 2011 edition Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 4

For uddybende introduktion til programmer og programledelse og guide for valg af program, ift. projekt og portefølje, henvises til vejledningen Introduktion til programmer. Hvad indeholder vejledningen? Vejledningen omfatter: Beskrivelse af forandringsforløbet (transformational flow) og dets faser Overblik over obligatoriske og valgfrie programledelsesprodukter hvor skelnen mellem obligatoriske og valgfrie produkter kun gør sig gældende, såfremt programmet skal risikovurderes hos It-projektrådet Introduktion til programgovernance og programprincipper Information om, hvor ministerierne kan finde yderligere vejledning og støtte Hvilken sammenhæng indgår dokumentet i? Vejledningen til programmodellen er central for at sikre en god overordnet forståelse for, hvad der kræves for at gennemføre et program. Vejledningen kan dog ikke stå alene, og derfor anbefales det også at orientere sig i følgende dokumenter: Introduktion til programmer definition af centrale begreber samt guidelines for valg af program frem for projekt Vejledning om god programledelse i staten principper og temaer Vejledning om programgovernance som beskriver obligatoriske (i det tilfælde, programmet skal risikovurderes hos It-projektrådet) og valgfri fora samt disses roller og ansvar Vejledning til rollebeskrivelser i programmodellen som beskriver alle centrale roller i programmer Startpakke til programledelsen som giver programledelsen et overblik over opgaverne i identifikationsfasen (den første fase i programmodellen) og et forslag til en operationel gennemførelse af disse Skabeloner og vejledninger til brug af skabeloner for obligatoriske produkter Derudover er der udarbejdet Ledelsesintroduktion til programmodellen, som giver en kort introduktion til programmodellens indhold. Forslag til læsning af vejledningen Vejledningen til programmodellen giver anledning til mange overvejelser, man bør gøre sig i forbindelse med etablering og eksekvering af et program. Afhængigt af læserens rolle i et program samt forudgående viden om programmer og programstyring, vil der være forskellige behov for fordybelse i vejledningens kapitler. Derfor er nedenfor angivet et forslag til, hvordan læsningen kan gribes an. God læselyst. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 5

Hvis du.. Kap. 2 Anvendelse af programmodellen Kap. 3 Programmodellens begreber Kap. 4 Den fællesstatslige programmodel Kap. 5 Programmodellens faser Kap. 6 Programledelsesprodukter Kap. 7 Sammenhæng t. itprojektmodellen Kap. 8 Yderligere vejledning og støtte Kommentarer Er en del af programbestyrelsen Læs produktet Ledelsesintroduktion til programmodellen i stedet for. Kan dog anvende nærværende vejledning til opslag. Er Programejer eller del af programstyregruppe X X Få kendskab til rammen og faserne, som styregruppen løbende skal lede og styre efter Er programleder og kender til MSP Er programleder med begrænset programerfaring X X X X X X X X X X X X Kun afsnittet om obligatoriske krav i kap 2 er nødvendigt at læse. Brug kapitel 5 og 6 til opslag, når relevant Læs 2,3,4,7 og 8. Brug kapitel 7 og 8 til opslag, når relevant. Læs derudover de særskilte vejledninger til ledelsesprodukterne. Er programmedarbejder X X Lær begreberne og få et overblik over modellen Er projektleder i et program Er nysgerrig på, hvad programmer og programmodellen er X X X X Få et overblik over programmodellen og læs om særlige krav til projekter i et program Læs først Introduktion til programmer (separat vejledning) og derefter kapitel 4 Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 6

2. Anvendelse af programmodellen I dette kapitel gøres rede for kravene til anvendelse af den fællestatslige programmodel samt overvejelser i forbindelse med beslutning om at gennemføre programmer. Det er op til myndighederne at beslutte, om en forandring skal eksekveres som et program eller som selvstændige projekter. Der er en række fordele ved at vælge program frem for projekter, men det stiller store krav til ledelsen og styringen. Valget af hhv. program og projekt afføder forskellige styringsmæssige krav. Disse krav er samlet i hhv. den fællesstatslige programmodel og den fællesstatslige itprojektmodel. Hvis myndigheden vælger at gennemføre forandringer som et program, er programmet omfattet af nedenstående krav om anvendelse af programmodellen og risikovurdering i It-projektrådet. 2.1 Krav til anvendelse af programmodellen I medfør af Finansministeriets Budgetvejledning 2016 kan programmer risikovurderes i It-projektrådet. Såfremt et program vælger at blive risikovurderet hos Itprojektrådet skal den fællesstatslige programmodel skal anvendes, såfremt et programs udgifter overstiger 60 mio. kr., og it udgør en væsentlig del af programmet. Opgørelse af programmets udgifter ift. grænsen på de 60 mio. kr. er den samme som for den fællesstatslige it-projektmodel (i øvrigt henvises til Budgetvejledning 2016). I overensstemmelse med den eksisterende praksis for projekter, foretager Itprojektrådet vurderingen af graden af it i programmet i det konkrete tilfælde sammen med den enkelte myndighed og beslutter på denne baggrund, om programmet er omfattet af reglerne for risikovurdering i rådet. Programmer skal overholde følgende obligatoriske krav, såfremt det skal risikovurderes hos It-projektrådet: Programmet skal følge opdelingen af forandringsforløbet i de 4 hovedfaser og supplering af fasen Ledelse af programbølger med to yderligere faser Programmet skal udarbejde obligatoriske programledelsesprodukter og anvende obligatoriske skabeloner det konkrete indhold fastlægges i dialog med Ministeriernes projektkontor Programmet skal etablere obligatoriske governancefora (Se vejledning om programgovernance) For programmer med udgifter over 60 mio. kr., hvor it udgør en væsentlig del af programmet er det obligatorisk, hvis man ønsker at blive risikovurderet hos It-projektrådet, at: Følge faseopdelingen Udarbejde obligatoriske ledelsesprodukter Etablere obligatoriske governancefora Gennemgå risikovurdering i Statens It-projektråd Indsende statusrapportering Gennemgå yderligere risikovurdering og/eller objektivt review, såfremt Statens It-projektråd finder det nødvendigt Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 7

Programmet skal gennemgå risikovurdering i It-projektrådet og indsende en række obligatoriske programdokumenter samt udvalgte projektdokumenter, der fastlægges i dialog med Ministeriernes projektkontor Programmet skal halvårligt indsende statusrapporter til It-projektrådet På baggrund af statusrapporteringen kan It-projektrådet beslutte at gennemføre en fornyet risikovurdering og/eller anbefale, at programmet gennemfører et eksternt programreview. 2.2 Programmer og programledelse Det kan være en god ide at samle og eksekvere projekter i et program, hvis: Organisationen (-erne) står foran en større strategisk forandring og denne forandring kræver eksekvering af en række projekter Projekterne har indbyrdes stærke afhængigheder Den samlede gevinstrealisering ved eksekvering af projekterne er større end eksekveringen af projekterne hver for sig, fordi der opnås synergi eller fordi det undgås, at man tæller de samme gevinster med i flere projekter (dobbeltcounting). Programledelse skal sikre såvel ledelse som styring af programmet. Erfaringen viser, at uden en stærk og velfungerende programledelse, er sandsynligheden for succes med et program meget ringe. Programledelse handler om at mestre en lang række discipliner. Programledelsen skal kunne: Skabe en overbevisende vision for den forandring, programmet skal Programledelse realisere og evne at kommunikere denne til alle relevante interessenter Skabe og kommunikere vision Uddelegere beslutninger og ledelseskraft Uddelegere ledelseskraft gennem ledelse og motiva- Sikre koordination & frem- tion af andre drift Sikre sammenhængende planlægning, Udvise engagement & au- koordination, eksekvering og toritet fremdrift af de projekter, der indgår Balancere prioritering i bølgerne - under hensyntagen til Fokusere på gevinster den daglige drift Imødegå risici Engagere og agere med autoritet i ledelsesstilen for at kunne sikre allokering af de rigtige ressourcer til programmet og influere og engagere interessenter Balancere programmets prioriteringer ift. den løbende drift i organisationen Fokusere på realiseringen af forretningsgevinster Identificere og imødegå væsentlige risici for realiseringen af gevinster Den fællesstatslige programmodel indeholder elementer, som understøtter programledelsen i alle ovenstående discipliner. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 8

3. Programmodellens begreber I dette kapitel defineres programbegrebet og en række centrale begreber i den fællesstatslige programmodel introduceres. Program: Et program er en midlertidig fleksibel organisationsstruktur, der er oprettet for at koordinere, styre og overvåge gennemførelsen af en gruppe gensidigt afhængige projekter og aktiviteter for at levere en samlet business case i form af resultater og gevinster, der understøtter samme vision. For at kunne forstå den fællesstatslige programmodel er det væsentligt at kende til en række centrale begreber. Centrale begreber i den fællesstatslige programmodel Begreb Vision Fremtidsmodel Forandringsevne Bølger Governance Gevinstrealisering (i.f.t. forandringsevne) Forklaring Visionen skal udtrykke den ønskede og realiserbare fremtid, som bliver resultatet af at gennemføre programmet. En fremtidsmodel operationaliserer visionen og viser målet med programmet i form af nye processer, ny organisering, nye teknologier, ny information og ny kultur. Ikke alle af disse elementer vil nødvendigvis være ændret. Fremtidsmodellen indeholder både beskrivelse af før- og efterbilledet, så det er enkelt at se forskellen og dermed den forandring som myndigheden skal gennemføre. Forandringsevnen er effekten af projekternes leverancer. Forandringsevnen kan beskrives som summen af projektleverancer herunder gennemførte organisatoriske forandringsinitiativer, der tilsammen kan skabe de forventede resultater. En bølge er defineret som en mængde af projekter, som tilsammen leverer forandring af en organisation. Dvs. at en organisation realiserer gevinster som en del af hver bølge (der kan dog være undtagelser fra dette, idet en indledende bølge kan anvendes til at afklare analytiske usikkerheder). Samling af funktioner, roller, ansvar, processer og procedurer, der tilsammen definerer, hvordan et program er organiseret, ledet og styret. En målbar forbedring af den måde, en organisation drives på, som resultat af programmet. Gevinstrealiseringen kan finde sted, når forandringsevnen er opnået. Planlægning og opfølgning på gevinstrealisering er en del af programmodellen og dermed en del af programmets ansvar. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 9

4. Den fællesstatslige programmodel Nedenfor præsenteres den fællesstatslige programmodel, herunder krav til faser, ledelsesprodukter, programtemaer og principper 4.1 Den samlede programmodel Den fællesstatslige programmodel (Figur 1) består af 4 niveauer: 1. En fasemodel, som har fire overordnede programfaser herunder ledelse af programbølger som er den fase, hvor de enkelte projekter gennemføres i en eller flere programbølger. Hver programbølge har til formål at levere en forandring, dvs. at bringe organisationen op på et mere attraktivt niveau end før gennemførelsen af bølgen og derigennem realisere gevinster. Til eksempel kan et program være opdelt i tre programbølger: Bølge 1 består af tre projekter, som flytter to fusionerede styrelser sammen til en ny lokation og giver alle it-adgang; Bølge 2 består af to projekter, som opgraderer ESDH-systemet og sikrer organisatorisk implementering. Bølge 3 (afsluttende bølge) består af to projekter, som etablerer en selvbetjeningsløsning til borgerne samtidigt med, at styrelsens processer redesignes. 2. En række obligatoriske og valgfrie ledelsesprodukter, som understøtter fasemodellen. 3. Ni programtemaer, som er gennemgående for alle faser i programmet, og som derfor ligger som en overbygning til fasemodellen. 4. Syv grundlæggende principper for god programledelse, som sætter rammerne for programledelse. I de underliggende afsnit gennemgås fasemodellen, ledelsesprodukterne og programtemaerne. Figur 1 Den fællesstatslige programmodel Hertil kommer It-projektrådets risikovurdering, som baserer sig på risikotjeklisten samt flere af de obligatoriske ledelsesprodukter for såvel programmet som projektet. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 10

4.2 Fasemodellen for programmer De obligatoriske programfaser er følgende: Identificering af program: Programejer, styregruppe og leder udpeges. Herefter defineres programmet og forventede fordele, omkostninger, tidsramme og risiko identificeres. Dokumentationen samles i programgrundlaget. Programmets præciseringsfase forberedes i en detaljeret plan for fasen. Præcisering af program: Detaljeret definition af programmets vision og fremtidsmodel samt planlægning af programmets ledelse, styring og eksekvering, herunder realisering af programmet i et antal bølger. Business casen og gevinstrealiseringsplanen udarbejdes, og programmet risikovurderes eventuelt i It-projektrådet. Dokumentationen samles i programpræciseringsdokumentet (PDD), og den første bølge forberedes. Ledelse af programbølger: Programmet eksekveres, og det sikres, at leverancerne er i overensstemmelse med den strategiske retning og møder succeskriterierne. I denne fase (som løber frem til alle programbølger er gennemført) startes, eksekveres og lukkes programbølgerne med de underliggende projekter. I forbindelse med opstarten af hver programbølge skal der ske en detaljeret planlægning af den enkelte programbølge. Efter hver bølge evalueres processen og resultatet, og læringen opsamles og anvendes i forberedelsen af næste bølge. Levering af forandringsevne: Koordinering og styring af hvert projekts leverancer ift. bølgeplanen. Realisering af gevinster: Planlægning og gennemførelse af transition til drift. Styring af gevinsterne fra identificeringen til succesfuld realisering. Gentages ved hver bølge i programmet. Programmet kan principielt set ikke afsluttes, før alle gevinster er realiseret. Lukning af program: Vil sikre at programmets resultater formelt anerkendes, og at programmet afsluttes. Her lukkes og reviewes det samlede program efter endt gevinstrealisering. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 11

4.3 Formål og resultat af hver fase Nedenfor kan ses en oversigt over formål og resultat af hver fase i den fællesstatslige programmodel. Se kapitel 4 for en detaljeret gennemgang af hver af faserne i programmodellen. 4.4 Bemanding af roller ift. programmets faser Nedenfor vises en oversigt over, hvilke roller der hhv. skal og bør/kan bemandes i hver fase. Rollerne er nærmere beskrevet i vejledning til programgovernance og i rollebeskrivelsesdokumentet. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 12

4.5 Programledelsesprodukter Programmodellen omfatter en række obligatoriske og valgfrie ledelsesprodukter. Udvalgte obligatoriske ledelsesprodukter skal medsendes til It-projektrådet ved risikovurdering og det er obligatorisk at anvende de etablerede skabeloner. De valgfrie ledelsesprodukter anbefales anvendt men såvel anvendelse som skabeloner er frivillige. Alle obligatoriske ledelsesprodukter skal godkendes af programstyregruppen. Alle obligatoriske ledelsesprodukter beskrives nedenfor mht. formål og kort om indholdet. En mere detaljeret beskrivelse af produkterne (kan anvendes til opslag) findes i kapitel 6. Desuden Obligatoriske ledelsesprodukter findes der en skabelon og en vejledning til en lang række af ledelsesprodukterne. Programgrundlag Programpræciseringsdokument 1. Programgrundlag Formål: Beskriver programmets mål og formål og benyttes til at vurdere, om programmet er realistisk, og om målsætningen er realistisk. Programgrundlaget udbygges i præciseringsfasen til programpræciseringsdokument (PPD). Indhold: Programgrundlaget er det første ledelsesprodukt, som beskriver de samlede rammer for programmet inkl. første overslag på gevinster og omkostninger, en foreløbig visionsbeskrivelse Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 13 Vision Fremtidsmodel Gevinstdiagram med profiler Business case Risikoregister Projektkatalog Programplan Bølgeplan Programstrategier Implementeringsstrategi Udbudsstrategi Gevinstrealiseringsplan Gevinstrealiseringsrapport Programevalueringsrapport

og en vurdering af, hvilke bølger og hvilke projekter, der skal til for at realisere visionen. 2. Programpræciseringsdokument (PPD) Formål: At give ledelsen et mere præcist billede af programmet i forhold til det programgrundlag, som ledelsen brugte i fasen identificering af program til at vurdere, om programmet er ønskeligt og opnåeligt. Programpræciseringsdokumentet fungerer som kontrakten mellem programstyregruppen og programlederen. Indhold: PPD en er en udbygning af programgrundlaget men er mere præcist. PPD en er paraplydokument for en lang række af de øvrige ledelsesprodukter, ligesom PID en er det for et projekt. PPD en omfatter således elementer fra visionen, fremtidsmodellen, programplan, gevinstdiagram, business case, projektkatalog og risikoregister. 3. Vision Formål: At kommunikere programmets overordnede formål. Indhold: Visionen udtrykker i en kort sætning programmets målbillede/målsætning. Visionen skal være så attraktiv og fleksibel, at den kan benyttes til at kommunikere med alle interessenter gennem hele programmets levetid. 4. Fremtidsmodel Formål: En fremtidsmodel operationaliserer visionen og viser målet med programmet i form af nye processer, ny organisering, nye teknologier, ny information og ny kultur. Ikke alle elementer vil nødvendigvis være ændret. Indhold: Fremtidsmodellen indeholder både beskrivelse af før- og efterbilledet, både hvad angår processer, organisering, teknologi, information og kultur, så det er enkelt at se, hvad det er for en forandring, der skal gennemføres. 5. Gevinstdiagram med gevinstprofiler Formål: At illustrere (på en overskuelig facon) sammenhængen fra programmets leverancer til de realiserede gevinster og disses effekt (gevinstdiagram) samt sikre detaljeret forståelse af hver af gevinsterne i business casen (gevinstprofiler). Indhold: Gevinstdiagrammet er en tegning af årsag-virkningssammenhænge og viser leverancerne, den forandringsevne de skaber, de gevinster der dermed kan opnås og de effekter, gevinstrealiseringen samlet set vil have på organisationen og dens omgivelser. Gevinstprofiler indeholder en detaljeret beskrivelse af gevinsten, dens ejer(e), bl.a. link til programmål, gevinstkategori, leverancer og forretningsmæssige ændringer, som er nødvendige for at realisere gevinsten, risici og afhængigheder. 6. Business Case Formål: Business casen benyttes til fortløbende validering af programmets berettigelse. Indhold: Business casen udarbejdes for det samlede program og indeholder alle udviklingsudgifter på projekt og programniveau samt alle driftsmæssige gevinster, som det samlede program realiserer. Udgifter summeres på baggrund af opgørelse af udgifter for hvert projekt og udgifter for programniveauet. Gevinster opgøres kun på programniveau som forskellen mellem driftsudgifter i Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 14

den nuværende situation og driftsudgifter efter gennemførelse af programmet. Endvidere kobles risici og risikoniveau til de enkelte udgifter. 7. Risikoregister program Formål: Risikoregisteret har til formål at identificere, dokumentere og aktivt styre de risici, der påvirker eller potentielt kan påvirke programmet. Indhold: Indeholder beskrivelse af hver risiko, sandsynlighed og konsekvens samt oplæg til afbødende handlinger. 8. Projektkatalog Formål: At skabe oversigt over de projekter, der er nødvendige for at kunne opfylde og levere fremtidsmodellen. Indhold: Projektkataloget indeholder overordnede beskrivelser af projekterne og afhængighederne mellem disse samt viser opdelingen i de forskellige programbølger. 9. Programplan Formål: Formålet med programplanen er (ligesom med projektplanen i et projekt) at skabe en sammenhængende plan, der kan anvendes til at skabe overblik over, hvornår hvilke aktiviteter skal igangsættes, hvilke afhængigheder der findes i programmet/projekterne samt ressourcetrækket. Programplanen er det styringsmæssige grundlag for, at programmet løbende kan styre og følge op på programmets fremdrift i forhold til de planlagte program- og projektleverancer. Samtidig skal programplanen sikre, at programmet kan følge op på risici, hændelser og kvalitet samt interne projektafhængigheder i programmet. Indhold: Programplanen viser et overblik over programmets samlede leverancer fordelt på de enkelte programbølger samt sammenhængen (afhængigheder) mellem projektleverancer og den kritiske vej (hvornår hvilke leverancer, resultater og gevinster skal være leveret, for at der ikke opstår kritiske forsinkelser). Programplanen samler alle væsentlige oplysninger om programmets samlede plangrundlag. Det gælder projektplaner for programmets projekter, programmets kvalitetsplan, risikoplan, kommunikationsplan, mobiliseringsplan og implementeringsplan. 10. Bølgeplan Formål: Ved indgangen til hver ny bølge skal der foreligge en detaljeret plan for bølgen. Planen kan ses som en slags PID for bølgen, hvis væsentligste formål er at dokumentere en sammenhængende plan for gennemførelse af bølgen. Indhold: Det væsentligste indhold er en samlet tids-, aktivitets- og ressourceplan for bølgen. Derudover beskrives også, hvilke gevinster, der skal være realiseret, for at bølgen kan afsluttes succesfuldt. Planen vil i praksis typisk bestå af flere forskellige produkter som fx en aktivitets og tidsplan i Microsoft Project, en leveranceliste i Excel og en gevinstbeskrivelse. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 15

11. Programstrategier Formål: At sætte rammerne for styring og ledelse i programmet. Indhold: Beskrivelse af strategier for håndtering af udbud, implementering, interessenthåndtering, kvalitet, gevinster, risici og afhængigheder. Strategierne sætter rammerne ved bl.a. at beskrive processer samt roller og ansvar for hvert element i strategien. 12.Implementeringsstrategi Formål: Formålet med implementeringsstrategien er at sikre, at programmet har taget stilling til, hvordan forandringsledelse og transitionen fra program til drift håndteres i programmet og dets projekter samt i organisationen som helhed. Indhold: Implementeringsstrategien er et ledelses- og styringsdokument, der indeholder overvejelser og begrundelser for valg af den overordnede måde implementering gribes an på. Det handler om forandringsledelse og transition fra program til drift. 13. Udbudsstrategi Formål: Formålet med udbudsstrategien er at sikre, at programmet har taget stilling til, hvordan programmet mest optimalt tilrettelægger de udbud, der skal gennemføres i programmet med henblik på at optimere programmets business case og tidsplan. Indhold: Udbudsstrategien er et ledelses- og styringsdokument, der omfatter en lang række beslutninger om valg af tilgang til at gennemføre udbud, herunder begrundelser og eventuelle understøttende analyser. 14. Gevinstrealiseringsplan Formål: Formålet med gevinstrealiseringsplanen er at udarbejde en plan for, hvornår og hvordan gevinsterne i business casen realiseres. Indhold: Beskriver og konkretiserer hver af gevinsterne i business casen for programmet og angiver, hvornår og hvor gevinsterne realiseres, hvem der realiserer dem, og hvordan realiseringen skal måles. Planen udarbejdes i fasen præcisering af program og detaljeres ved igangsætning til hver bølge, således at det er tydeligt, hvilke gevinster der realiseres som følge af bølgen. 15. Gevinstrealiseringsrapport Formål: At følge op på og dokumentere de høstede gevinster for en bølge i programmet. Indhold: Rapporten indeholder basismåling, løbende målinger og afsluttende måling af gevinstrealiseringen. Rapporten kan også anvendes til samlet afrapportering af gevinstrealisering for det samlede program. 16. Programevalueringsrapport Formål: Programevalueringsrapporten anvendes til at opsamle erfaringer og læring fra det samlede program. Denne læring videregives til nye programmer og kan give input til vurdering af organisationens generelle governance setup. Indhold: Rapporten indeholder erfaring og læring fra det gennemførte program, både i form af opfølgning på business casen og realiserede gevinster samt opfølgning på anvendte processer, værktøjer og governancestrukturer i programmet. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 16

I forhold til informationssikkerhed, er der krav om, at alle it-projekter skal lave vurderinger af informationssikkerheden, af informationsaktivet og it-løsningen i analysefasen. Informationsaktivet er den information (data), som skal behandles af itløsningen, og som skal sikres. Vurderingerne laves via to produkter, en konsekvensvurdering af privatlivet (PIA) og en sikkerhedsmæssig risikovurdering, hvoraf den ene, PIA, kan udelades såfremt it-løsningen ikke skal behandle personoplysninger. Resultaterne dokumenteres i PID og risikoregister. Spænder eventuelle informationssikkerhedsmæssige udfordringer over flere projekter og dermed potentielt påvirker programniveauet, skal programmet lave en samlet vurdering, der dokumenteres i PPB og risikoregister. I tillæg til informationssikkerhed kommer, at for at udvikle en it-løsning, som understøtter de forvaltningsretlige krav og kravene i anden relevant lovgivning, er det afgørende, at man fra starten skaber sig et meget præcist overblik over de regler og processer, som et digitalt sagsbehandlingssystem skal understøtte. Det skal være klart, hvilke formelle og materielle regler, der gælder for forvaltningen ift. den pågældende løsning. Det er således et krav, at it-projekter / programmer sikrer, at systemet udformes, så forvaltningsretslige krav og krav i anden relevant lovgivning overholdes. I forhold til formelle krav til sagsbehandlingen vil det eksempelvis skulle indtænkes, at reglerne om partshøring og begrundelse kan efterleves. I forhold til de materielle krav til afgørelsen vil der eksempelvis kunne være tale om, at regelgrundlaget kræ-ver, at der udøves et skøn i den enkelte sag. Hvis det er tilfældes, skal processerne indrettes sådan, at det kan efterleves. Man skal endvidere være opmærksom på, om digitalisering af et område kræver ny lovgivning. Der kan i den forbindelse eksempelvis peges på, at det kræver ny lovgivning at gøre det obligatorisk for ansøgere at kommunikere digitalt med myndigheden på et område og derved udelukke andre former for kommunikation. Der henvises endvidere til Notat om forvaltningsretlige krav udarbejdet af Justitsministeriet (http://www.digst.dk/~/media/files/digitaliseringsstrategien/notat-omforvaltningsretlige-krav-til-det-offentliges-itlsninger.pdf) for en uddybning af de forvaltningsretslige krav og kravene i anden relevant lovgivning. Skabeloner og vejledninger til en lang række af ovennævnte ledelsesprodukter kan findes på Ministeriernes projektkontors hjemmeside. 4.6 De ni programtemaer Studier af en række gennemførte programmer i England (såvel succesfulde som ikkesuccesfulde prorammer) har vist, at ni temaer er afgørende for at opnå succes med et program. Det er derfor essentielt, at programledelsen i hele programmets levetid har fokus på disse 9 temaer og arbejder med disse i den daglige ledelse og styring af programmet. Nedenfor gennemgås temaerne kort. Programorganisering Etablering af en klar organisation med effektiv governance er hjørnestenen i et succesfuldt program. Den skal derfor løbende monitoreres og tilpasses programmets aktuelle situation. Fx kan der være behov for skift i organisering og i kompetencer mellem udvikling og implementering i en programbølge. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 17

Vision Visionen er et billede på en bedre fremtid. En god og kommunikerbar vision er en forudsætning for interessentopbakningen til programmet. Programmet skal løbende sikre kommunikation af visionen til interessenterne, for at sikre opbakning til og forankring af programmet i organisationen. Lederskab og engagement af interessenter En forudsætning for et succesfuldt program er engagement og aktiv deltagelse fra interessenterne. Interessenterne skal opfatte gevinster som attraktive for at programmet opnår succes. Dette kommer ikke af sig selv, men kræver en løbende ledelsesmæssig indsats med information og dialog om programmets formål og resultater. Ledelse af gevinstrealisering Ledelse af gevinstrealisering er hjertet af programledelse. Det er vigtigt at identificere såvel gevinster som ulemper oplevet af interessenterne og aktivt forfølge gevinstrealiseringen. Design og leverance af fremtidsmodel Det er fremtidsmodellen, som operationaliserer visionen og gør det muligt at modellere gevinsterne og designe projektkataloget, som skal virkeliggøre visionen. Selv om fremtidsmodellen etableres tidligt i programmet i præciseringsfasen, er det nødvendigt løbende at vurdere, om den fortsat er holdbar og eventuelt justere den i takt med opnåede resultater som følge af gennemførelse af bølger. Planlægning og kontrol Planlægning og kontrol af det samlede program er en særlig ledelses- og styringsdisciplin, som kræver fokus og ressourcer i hele programmets levetid. Det indebærer bl.a. processer og procedurer ift. løbende planlægning og styring af fremdriften i programmet for at sikre proaktiv håndtering af mulige afvigelser. Business case Business casen er det fundament, hvorpå ledelsen ultimativt baserer sin beslutning om at fortsætte eller stoppe programmet. Eftersom programmet er en levende størrelse, er business casen ikke statisk, men kræver løbende genbesøg og justering ift. gevinster, udgifter og risici. Risiko- og emnehåndtering Succesfulde programmer er i stand til løbende at håndtere og tolerere usikkerhed kompleksitet og uklarhed. Dette gøres gennem risikohåndtering og emnehåndtering og indebærer bl.a. etablering af strategi og proces for det løbende arbejde med risikohåndtering i programmet for at sikre proaktiv identifikation og håndtering af væsentlige risici. Kvalitetsplanlægning og sikring Kvalitetsplan og sikring skal igennem hele programmet tilsikre, at programmet er på rette spor ift. opnåelse af målene i visionen. Kvalitet skal styres såvel i forhold til leverancer som processer og procedurer. Derfor skal der lægges planer for kvalitetsstyring og kvalitetssikring, og der skal følges op på kvaliteten af leverancerne fra hvert af projekterne og følges op på kvaliteten af de processer, der udføres i programmet. 4.7 Grundlæggende ledelsesprincipper Syv ledelsesprincipper er retningsgivende for programledelsens arbejde, hvilket betyder, at hver ledelsesrepræsentant (hvad enten der er tale om programejer, programleder, forandringsejer eller medlem af programstyregruppen) bør arbejde ud fra disse og løbende evaluere egen indsats og ledelse ift. at efterleve dem. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 18

Sikre overensstemmelse med strategier Lede forandringer Kommunikere fremtidens fordele Lede proaktiv gevinstrealisering Tjekke programorganiseringens værdi Sikre organisatoriske forandringer Skabe læring i organisationen Programprincipperne kan anvendes individuelt af ledelsesrepræsentanterne til at vurdere egen indsats, men kan fx også tages op i styregruppen som en drøftelse af, om arbejdet har det rette fokus. I vejledning til god programledelse i staten principper og temaer findes en detaljeret gennemgang af, hvad der kendetegner principper for succesrige og fejlslagne programmer samt en beskrivelse af opgaver og ansvar for alle programtemaer opdelt på roller og faser. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 19

5. Programmodellens faser Nærværende kapitel er tænkt som et opslagsværk til brug for programmets ledelse og deltagere. Hver programfase beskrives på en til to sider med et overbliksbillede og en kort liste over væsentligste aktiviteter. Aktiviteterne er kun forslag og er således ikke obligatoriske. Herudover findes i Startpakke til programledelsen en uddybning af aktiviteterne for identifikationsfasen 5.1 Fire sekventielle hovedfaser Programmodellens fire hovedfaser (identificering af program, præcisering af program, ledelse af programbølger og Lukning af program) er sekventielle og en fase afsluttes, før den næste kan begynde. Der kan være to eller flere programbølger, hvorfor ledelse af programbølger typisk er den længste fase i et program og kan spænde over flere år. Mellem hver programbølge gennemføres et review af resultater og proces for at opnå læring, som indarbejdes i planerne for den næste bølge. 5.2 Tre tæt forbundne ledelsesprocesser Anderledes forholder det sig med levering af forandringsevne og realisering af gevinster. Aktiviteterne her gennemføres iterativt og parallelt med ledelse af programbølger. Den tætte sammenhæng mellem de tre ledelsesprocesser er i illustrationen vist med pile, der går begge veje: I hver programbølge sikrer en række projekter levering af forandringsevnen og transitionen til drift, og den efterfølgende opfølgning planlægges og eksekveres for at sikre realisering af gevinster. Alle disse aktiviteter detailplanlægges, koordineres og styres i ledelse af programbølger. Dermed kan de tre ledelsesprocesser ikke udføres uafhængigt af hinanden, og beskrivelserne af disse bør derfor læses i sammenhæng. Den fællesstatslige programmodel Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 20

5.3 Identificering af program Hoved- aktiviteter Afklaring af og evt. anskaffelse af programmets finansiering i programbestyrelsen Godkendelse af programkommissorium Udpege programstyregruppe afhold første møde Uddybning af aktiviteter Beskrivelse For at Identifikationsfasen kan starte, skal programbestyrelsen være udpeget. Programbestyrelsen består af topledere, som har strategisk ansvar og som skal beslutte investeringen i programmet. Programbestyrelsen skal sikre, at den nødvendige finansiering af programmet er til stede. Som minimum skal bestyrelsen sikre finansiering af den næste fase (præcisering af program). Programbestyrelsen skal godkende programkommissoriet og overlevere dette til programejeren. Kommissoriet skitserer retning, begrænsninger, prioriteringer og ønskede resultater for programmet. Programbestyrelsen skal formelt udpege programejeren, som er den person, der har den største aktie i programmets succes ofte er vedkommende dog den første person, som identificeres. Programejeren er formand for programstyregruppen og udpeger styregruppens medlemmer. Første styregruppemøde forberedes og afholdes. Ansvar for udførelse Programbestyrelse Programbestyrelse Programbestyrelse/ Programejer Udarbejdelse af Vision Visionen for programmet skal udarbejdes. Visionen skal formuleres kort og skal samtidigt have appel til alle nøgleinteressenter. Visionen skal kommunikere den fremtidige tilstand, som organisationen opnår ved at gennemføre programmet. Se endvidere skabelon og vejledning til vision Forbered og udarbejd Et programgrundlag er kerneleverancen i denne fase og Forandrings- Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 21

Hovedaktiviteter Programgrundlag Afklar anmeldelse til Itprojektrådet Evt. Afklar videre aktiviteter i hvert projekt (hvis evolutionsprogram) Udarbejdelse af plan for præciseringsfasen Uafhængig gennemgang og beslutning om at fortsætte Uddybning af aktiviteter Beskrivelse udarbejdes typisk af et lille forretningsteam i samarbejde med forandringsejeren. Grundlaget skal sandsynliggøre, om programmet er ønskeligt og realistisk og indeholder skitser til vision, fremtidsmodel, business case, risici etc. Det er ønskeligt, at programlederen allerede er udpeget på dette tidspunkt, så han/hun kan lede udarbejdelsen af programgrundlaget. Se endvidere skabelon og vejledning for Programgrundlag Tidsplanen for indmelding til Statens It-projektråd skal afklares og fastlægges. Dette afhænger bl.a. af tidsplanen for udarbejdelse af materiale i fasen præcisering af program. Hvis programmet er opstået af en række eksisterende projekter, som samles til et program (evolutionsprogram), skal der tages stilling til, om alle projekter skal fortsætte uændret, eller om et eller flere projekter bør stoppes eller omdefineres. Denne aktivitet omhandler planlægning af næste fase præcisering af program og udstikker rammerne og aktiviteterne i den kommende fase inkl. ressourceestimater og tidsplan. Senest her skal programlederen være udpeget, således at han/hun kan varetage denne aktivitet. Programgrundlaget og plan for præciseringsfasen kan underkastes en uafhængig gennemgang forud for indstilling til godkendelse i programbestyrelsen. Ansvar for udførelse ejer og/eller programleder (eller programejer, hvis leder ikke er udpeget) Programejer og programbestyrelse Aktiviteter i identifikationsfasen er mere detaljeret beskrevet i dokumentet Startpakke til programledelsen, som kan findes på Ministeriernes projektkontors hjemmeside. Startpakken indeholder endvidere et forslag til tidsplan for alle aktiviteterne i fasen. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 22

5.4 Præcisering af program Hovedaktiviteter Mobilisering af programteam inkl. afklaring af infrastruktur Analyse af interessenter Udarbejdelse af fremtidsmodel Udarbejdelse af programplan Uddybning af aktiviteter Beskrivelse Rammerne for programarbejdet skal etableres. Det gælder såvel kontorplads som it og øvrige supportværktøjer. Da et program betyder udarbejdelse af en meget stor mængde dokumentation, bør konfigurationsstyringsregler og værktøj også etableres her. Endelig skal programteamet mobiliseres, der skal afholdes kick off og fasens opgaver skal fordeles iht. tidsplanen. En grundig interessentanalyse er essentiel for et program både for at sikre, at alle interessenter inddrages og kommer til at føle ejerskab og for at skabe overblik over, hvilke interessenter der er nøglepersoner i hvilke dele af programmet, således af kommunikationsindsatsen kan rettes mod dem og koordineres på tværs af projekter. Der skal udarbejdes en fremtidsmodel, som beskriver, hvordan visionen realiseres i form af nye processer, ny organisering, nye teknologier, ny information og ny kultur. Da der ofte er mange mulige veje til realisering af visionen, modelleres fremtidsmodellen parallelt med etablering af gevinstdiagram og business case. Se endvidere skabelon og vejledning til fremtidsmodel Programplanen angiver programmets samlede leverance-, aktivitets-, ressource- og tidsplan. Planen aggregerer alle væsentlig oplysninger om programmets samlede plangrundlag (projektplaner for programmets projekter, Ansvar for udførelse og -team Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 23

Hovedaktiviteter Udarbejdelse af gevinstdiagram med gevinstprofiler Udarbejdelse af projektkatalog Udarbejdelse af Business case Udarbejdelse af gevinstrealiseringsplan Udarbejdelse af programpræciseringsdokument Beskrivelse af programstrategier Beskrivelse af implementeringsstrategi Uddybning af aktiviteter Beskrivelse programmets kvalitetsplan, risikoplan, kommunikationsplan, mobiliseringsplan og implementeringsplan). Et gevinstdiagram skal etableres. Det viser årsag/virkningssammenhængene mellem leverancer, forandringsevne, gevinster og effekter. På baggrund af denne udarbejdes en gevinstprofil for hver gevinst, som mere detaljeret definerer gevinsten og målingen af denne. Det er forandringsejeren (eller ejerne), som har ansvaret for udarbejdelsen af diagram og profiler. Se endvidere skabelon og vejledning til gevinstdiagram På baggrund af vision og fremtidsmodel kan projektkataloget udarbejdes. Projektkataloget består af de projekter, der skal til for at skabe fremtidsmodellen og beskriver kort indhold, leverancer, afhængigheder til andre projekter, forventede udgifter og hvilke gevinster, projektet medvirker til at realisere. Hvis der er mange projekter, vil kataloget med fordel kunne suppleres med en Exceloversigt frem for kun at have informationen i et Worddokument. Se endvidere skabelon og vejledning til projektkataloget Der skal udarbejdes en business case for programmet. Vær opmærksom på, at det er programniveauet som ejer alle gevinster og ikke de enkelte underliggende projekter. Udgifterne derimod opgøres per projekt og konsolideres til programniveauet + tillægges udgifter til programniveauet (programkontor, programledelse mv.). Se endvidere særskilt vejledning til udarbejdelse af Business case inkl. skabelon i Excel Efter udarbejdelse af business case, skal forandringsejeren udarbejde en overordnet gevinstrealiseringsplan, der beskriver, hvornår gevinster i business casen realiseres, hvem der har ansvar for realisering, og hvordan realisering måles. Planen detaljeres ved indgangen til hver bølge (hver bølge realiserer en delmængde af gevinsterne) og bruges til løbende opfølgning på gevinstrealisering igennem resten af programmet. Programpræciseringsdokumentet (PPD) udarbejdes på baggrund af programgrundlaget. PPDen er et paraplydokument for programmet og er derfor helt grundlæggende for programmet, ligesom PIDen er det for et projekt. Programmet opsummeres i PPDen, som henviser til de respektive ledelsesprodukter for flere detaljer. Se skabelon og vejledning til programpræciseringsdokument Et program skal sætte rammerne for alle de projekter, der skal udføres som en del af programmet. En del af disse rammer defineres i denne fase i form af programstrategier. Programstrategier skal beskrive programmets strategiske overvejelser om ledelse og styring af gevinstrealisering, interessenter, ressourcer, risici og emner, kvalitet, opfølgning- og kontrol, afhængigheder og dokumentkonfiguration. Strategierne beskriver processer og principper, som programmet arbejder efter samt roller og ansvar ift. disse således slipper projekterne for hver især at skulle definere disse processer og principper og håndteringen af fx risici og gevinster ensartes dermed på tværs af projekter. Se skabelon og vejledning til programstrategier Strategien skal fx sætte rammer for ledelsens rolle og indsats ift. at skabe forandringer, ligesom strategien Ansvar for udførelse Forandringsejer Forandringsejer i samarbejde Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 24

Hovedaktiviteter Beskrivelse af udbudsstrategi Risikovurdering i Itprojektrådet Detailplanlægning af første programbølge Design programorganisationen og udarbejd mobiliseringsplan for første bølge Godkende obl. ledelsesprodukter og opnå accept til at fortsætte Uddybning af aktiviteter Beskrivelse skal rammesætte omfanget af inddragelse af organisationen undervejs i programforløbet for at forberede organisationen på implementering af fx nye arbejdsprocesser, nye roller, nye kompetencer mv. Samtidig skal der tages stilling til krav til de fælles rammer i programmet (på tværs af projekterne) i forhold til forberedelse af transitionen fra program til drift herunder den egentlige udrulning og ibrugtagning af både organisatoriske og tekniske leverancer fra projekterne. Se skabelon til implementeringsstrategi Udbudsstrategien skal sætte de overordnede rammer for programmets udbud, så udbud gennemføres både tids-, omkostnings- og ressourceeffektivt og med størst muligt udbytte, fx bedre indkøbspriser, bedre leverandører og mere indhold. Strategien sikrer, at programmets udbud tilrettelægges med afsæt i Total Cost of Ownership (TCO) dvs. at man også sikrer, at business casen for udbuddet er hensigtsmæssig, når man ser på de samlede omkostninger i det anskaffedes levetid. Endelig skal strategien forholde sig til snittet mellem udbudsrelaterede opgaver i hhv. program og projekter herunder, hvordan aktiviteter koordineres på tværs af projekter. Udbudsstrategien svarer på 5 overordnede spørgsmål: 1. Hvad skal programmet anskaffe igennem udbudsforretninger? 2. Hvordan kan/bør programmet samle anskaffelserne (for at opnå bedst mulig TCO business case) og hvad skal udbudsformen være? 3. Hvilke målsætninger og principper skal programmet leve op til i forbindelse med gennemførelse af udbud? 4. Hvordan skal programmet gennemføre udbudsforretningen (-erne) 5. Hvad estimeres de samlede anskaffelsesomkostninger til? Se skabelon til udbudsstrategi De krævede ledelsesprodukter kan nu indsendes til Statens It-projektråd til risikovurdering. Se vejledning til risikovurdering af programmer i Itprojektrådet Første programbølge skal detailplanlægges. Denne plan er en tids-, aktivitets- og ressourceplan, fx i Microsoft Project eller lign. Værktøj. Se skabelon og vejledning til bølgeplan Den endelige programorganisation skal designes for programmet og for de enkelte bølger og en mobiliseringsplan udarbejdes for den første bølge. Dette kan være en omfattende opgave, hvis programmet er komplekst, idet allokering af de rette ressourcer skal koordineres med allokering af fysiske rammer og programteamets ressourcer, ift. at kunne tage imod ressourcerne og initiere projekter og opgaver. PPDen skal godkendes i programstyregruppen sammen med de underliggende ledelsesprodukter (vision, fremtidsmodel, business case etc.). Ansvar for udførelse med forandringsejer Programejer og programkontor Programstyregruppe Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 25

5.5 Ledelse af programbølger Hovedaktiviteter Detaljering af bølgeplan Mobilisering af projekter og projektteams Programstyring og programledelse Løbende sikre sammenhæng mellem Fremtidsmodel og Uddybning af aktiviteter Beskrivelse Bølgeplanen skal detaljeres mht. aktiviteter, tid og ressourcer. Fasen ledelse af programbølger er den paraply, der løbende sikrer koordination og sammenhæng på tværs af alle projekter. Planen er derfor nødt til at være detaljeret nok, til at den afspejler kritisk vej og afhængigheder mellem projekter samtidigt med at overblikket bevares. Planen vil ofte være udarbejdet i et værktøj a la Microsoft Project. [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] I starten af hver bølge, skal bølgens projekter og projektteams mobiliseres. Ressourcer med de rette kompetencer skal identificeres og allokeres til projekter (eller sources eksternt), og alle projekter skal gennemgå kick off, hvor betydning for den samlede programrealisering tydeliggøres og rammerne (og tolerancerne) for projekterne kommunikeres. Dette dækker over dag til dag ledelsen som programleder. Dette indebærer opgaver på flere niveauer: 1. Politisk programledelse ift. håndtering af minister, departement og omgivelser, 2. Strategisk programledelse ift. løbende at skabe overblik og analysere, om programmet samlet set er på rette spor, 3. Operationel programledelse ift. at guide om og sikre efterlevelse af programgovernance samt coaching og opfølgning på projekter og håndtering af undtagelser og eskalationer. Det er programlederens ansvar i samarbejde med programejer løbende at bevare overblikket over programmet og sikre, at der er sammenhæng mellem den fremtidsmodel, som programmet arbejder hen imod og den forretningsstrategi, som er gældende. Strategier Ansvar for udførelse Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 26