Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014
|
|
- Harald Bjerre
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014
2 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG PORTEFØLJE PROGRAM ELLER PORTEFØLJE? FORDELE VED ET PROGRAM FORMÅL MED PROGRAMMER PROGRAMLEDELSE VALG AF PROGRAM FREM FOR PROJEKT FORSKELLIGE PROGRAMTYPER TRE PROGRAMTYPER SÆRLIGT OM EVOLUTIONSPROGRAMMER... 12
3 1. Læsevejledning Vejledningen er en hjælp til forståelse af programbegrebet og guider læseren ift. at vælge mellem projekt, program og portefølje. Endvidere beskrives fordelene ved og kravene til at etablere et program frem for at eksekvere selvstændige projekter. Hvem henvender vejledningen sig til? Vejledningen henvender sig bredt til ministerier eller myndigheder, der ønsker at forstå programbegrebet lidt bedre og som måske er i tvivl om, hvor vidt en række projekter bedst gennemføres enkeltvist eller som en del af et program. Hvis myndigheden efter at have læst denne vejledning er overbevist om, at programvejen er den rigtige, er det næste skridt at læse Vejledning til programmodellen, som beskriver den fællesstatslige programmodel og alle dens elementer. Hvad er formålet med vejledningen? Formålet med vejledningen er at: Bringe klarhed over begreberne projekt, program og portefølje Forklare fordelene ved programmer og programledelse men også de krav, et program stiller til ledelse og styring Gøre læseren i stand til at foretage et begrundet og velovervejet valg mellem at gennemføre en række projekter enkeltvist eller samlet i et program Hvad er baggrunden for vejledningen? Der er en stigende tendens til at organisere projekter i programmer i statslige institutioner. Det kan dog være svært at overskue de krav, et program efterfølgende stiller til governance og det sker derfor, at programmer sættes i gang uden den nødvendige governance og uden de rammer, som skal sikre, at programmet kan eksekveres på en hensigtsmæssig måde. Ministeriernes Projektkontor ønsker derfor at vejlede myndighederne - dels om, hvad programbegrebet dækker over, dels om hvornår det er en god ide at definere en forandring som et program. Hvad indeholder vejledningen? Vejledningen omfatter: Definition af begreberne Introduktion til programmer, programledelse og programstyring Guide til valg mellem program og projekt Hvilken sammenhæng indgår dokumentet i? Vejledningen kan læses separat forud for læsning af Vejledning til programmodellen. Introduktion til programmer Side 3
4 Det er også en række øvrige vejledninger, som supplerer nærværende vejledning: Vejledning om programgovernance som beskriver obligatoriske og valgfri fora samt disses roller og ansvar Startpakke til programledelsen som giver programledelsen et overblik over opgaverne i identifikationsfasen (den første fase i programmodellen) og et forslag til en operationel gennemførelse af disse. Introduktion til programmer Side 4
5 2. Programmer er blevet moderne Erfaringerne viser, at flere og flere forandringer i statslige myndigheder gennemføres i programlignende organisationer. Der er dog stor uklarhed om anvendelse af programbegrebet og manglende kendskab til, hvad det kræver at gennemføre et program. Der er en stigende tendens til at samle projekter i programmer, fordi der er betydelige afhængigheder mellem dem eller fordi, at ledelsen ønsker fokus på en større strategisk forandring i organisationen, som kræver koordineret og stærk styring for at opnå de ønskede gevinster. At styre store og ofte komlekse programmer er en ny faglig udfordring for størstedelen af de statslige institutioner. Dette mærkes bl.a. i it-projektrådet, som præsenteres for flere projekter, som er en del af større programmer. Hvor statslige myndigheder gennem mange år har bedrevet projektledelse og derfor i vid udstrækning har arbejdet med eller selv defineret en projektmodel (mange baseret på PRINCE2), er programledelse en ny disciplin, hvor kun de færreste har modelapparatet på plads. Samtidigt er programmer meget mere komplekse end projekter, hvilket stiller store krav til såvel ledelse som styring. Der er således behov for at professionalisere arbejdet med programmer på samme vis som arbejdet med projekter er blevet professionaliseret på baggrund af Finansministeriets rapport Professionalisering af arbejdet med it-projekter i staten fra Flere myndigheder har efterspurgt en statslig programmodel a la den fællesstatslige it-projektmodel, hvor processer og ledelsesprodukter stilles til rådighed for myndigheder, og hvor kravene til anvendelse af disse er veldefinerede. HM Government i England (som også har udviklet PRINCE2) har udarbejdet en model for programledelse baseret på praktiske erfaringer med succesrige programmer Managing Successful Programmes. Den er praktikerbaseret, hvilket har gjort, at den opfattes som bedste praksis for programledelse. Samtidigt har myndigheder som fx BaneDanmark, Forsvaret og Skat arbejdet i en længere periode med programmer og har anvendt MSP modellen eller en tilpasset version af denne og har opnået erfaringer med anvendelsen. Ovenstående har resulteret i beslutning om udvikling af en fællesstatslig programmodel i regi af Ministeriernes Projektkontor i Digitaliseringsstyrelsen. Introduktion til programmer Side 5
6 3. Definition af centrale begreber I dette kapitel defineres programbegrebet ift. projekt og portefølje og forskellene mellem program og portefølje stilles op over for hinanden ved brug af et eksempel 3.1 Definitioner af projekt, program og portefølje Da programmer er et relativt nyt begreb, præsenterer vi nedenfor den grundlæggende definition af et program og beskriver, hvori et program adskiller sig fra en portefølje og et projekt. Nedenfor vises de officielle definitioner, som Ministeriets projektkontor har valgt: Program: Et program er en midlertidig fleksibel organisationsstruktur, der er oprettet for at koordinere, styre og overvåge gennemførelsen af en gruppe gensidigt afhængige projekter og aktiviteter, for at levere en samlet business case i form af resultater og gevinster, der understøtter samme vision. Projekt under et program: En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne. Portefølje: En portefølje er en samling af projekter/programmer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser. Aktivitet: Aktiviteter er handlinger brudt ned til ca. 40 timer. Projekter og delprojekter realiseres ved eksekvering af aktiviteter. Programmer kan også indeholde programaktiviteter. Opgave: En opgave er en foreteelse, der sker løbende og er tit rutinepræget. Den kan håndteres af driftsorganisationen som regel uden anvendelse af ny viden og tværfagligt samarbejde. Figur 1 viser sammenhængen mellem begreberne. Introduktion til programmer Side 6
7 Figur 1 Projekt, program og portefølje En organisation kan have en eller flere porteføljer, som hver rummer projekter, programmer og opgaver. Nogle organisationer har en samlet portefølje af udviklingsprojekter og opgaver, andre opdeler porteføljen i fx it-portefølje og procesudviklingsportefølje. Et program kan omfatte to eller flere projekter, og hvert projekt kan nedbrydes i delprojekter eller aktiviteter. 3.2 Program eller portefølje? Det kan ved første øjekast være svært at se forskel på et program og en portefølje. Den væsentligste forskel er, at porteføljen styres med henblik på at igangsætte og afslutte de rigtige projekter uden at blande sig i ledelsen og styringen af projekterne, mens programmer ledes og styres mhp. optimering på tværs af projekter og med en høj grad af ledelseskraft uddelegeret til programledelsen. Figur 2 er beskrevet et eksempel på hhv. et program og en portefølje. Figur 2 Eksempel på program og portefølje Introduktion til programmer Side 7
8 4. Fordele ved et program Der er flere fordele ved at gennemføre forandringer som programmer. Erfaringerne viser dog også, at ikke alt egner sig til at blive gennemført som et program. Programmer stiller store krav til såvel ledelse, organisering og styring, og er det ikke tilstede, bør myndigheder ikke gennemføre programmer. 4.1 Formål med programmer Formålet med et program er at koordinere, styre og overvåge gennemførelsen af en gruppe gensidigt afhængige projekter og aktiviteter for at levere en samlet business case i form af resultater og gevinster, der understøtter samme vision. Formål med program - Styre mod fælles vision - Koordination af mange projekter - Styre stærke afhængigheder - Høste gevinster i en samlet business case - Optimere ressourceanvendelse og ledelsesfokus Eksekvering af et program giver mulighed for at styre mod en fælles vision, hvor alle projekter bidrager til realiseringen uden nødvendigvis alle at generere positive gevinster. Programledelsen kan løbende optimere ressourceanvendelsen og sikre, at programmet har den rette strategiske retning. Programmer sikrer koordination af mange projekter på en struktureret facon ud fra en entydig governancestruktur. Koordinationen kan foregå på mange planer det kan fx være koordination af udviklingsplaner og ressourceanvendelse samt koordination af implementeringsaktiviteter i brugerorganisationen. Styring og koordinering på tværs af projekter medvirker til at undgå suboptimering af det enkelte projekt på bekostning af andre projekter. Et tredje væsentligt formål med programmer er at styre stærke afhængigheder mellem to eller flere projekter. Fx vil en fusion mellem to styrelser betyder stærke afhængigheder mellem et spor, der etablerer den nye infrastruktur, et spor der skal afklare lovhjemmelen og et spor, der skal etablere nye sagsgange. Disse tre projekter kan have behov for forskellige ressourcer og forskellig ledelsesinvolvering, men de er dybt afhængige af hinanden og bør derfor ledes og styres samlet. Der har altid været fokus på realisering af gevinster, og projekter er derfor ofte blevet iværksat på baggrund af positive business cases. Ofte har det vist sig at være svært både at sikre og eftervise gevinstrealiseringen, fordi mange samtidige projekter slås om de samme gevinster. Endvidere kan der være projekter, som er en forudsætning for andre projekter, men som ikke har egen positiv business case. Dermed bliver muligheden for at høste gevinster i en samlet business case et væsentligt argument for at samle projekter i et program. Her defineres business casen på programniveau, hvorved det kan undgås at flere projekter indregner de samme gevinster. Endvidere muliggør et program, at 2+2=5, idet eksekvering af en række projekter tilsammen giver mulighed for, at organisationen høster en større gevinst, end hvis projekterne var blevet gennemført hver for sig. Et sidste argument for at gennemføre et program i stedet for separate projekter er muligheden for at optimere ressourceanvendelse og ledelsesfokus. I mange organisationer er bestemte roller, som fx forretningsarkitekter, flaskehalse for gennem- Introduktion til programmer Side 8
9 førelse af projekter. I et program kan programledelsen løbende have et helhedssyn på projekterne og ressourcerne og kan kanalisere de knappe ressourcer derhen, hvor behovet er størst. Det samme gælder ledelsesressourcerne, idet programledelsen med udgangspunkt i tæt programstyring opnår mulighed for at spotte mulige problemer tidligt og sætte ind med nødvendig ledelses- og beslutningskraft for at sikre fremdrift. Der er også mulighed for optimering og effektivisering på projektniveau i et program, idet programledelsen udstikker rammer og retning for alle projekter, således at projekterne kan koncentrere sig om leverancerne, da de ikke behøver selv at definere standarder og processer for styringen. Der er således flere fordele ved at gennemføre komplekse og store forandringer som et program. Til gengæld kræver det et stort ledelsesfokus og en vilje til at etablere en midlertidig programorganisation med ledelseskraft og ressourcer med de rette kompetencer. Næste afsnit skitserer kravene til programledelse. 4.2 Programledelse Programledelsen (programstyregruppe og programleder) skal sikre såvel ledelse som styring af programmet. Erfaringen viser, at uden en stærk og velfungerende programledelse, er sandsynligheden for succes med et program meget ringe. Programledelse handler om at mestre en lang række discipliner. Programledelsen skal kunne: Skabe en overbevisende vision for den forandring, programmet skal Programledelse realisere og evne at kommunikere - Skabe og kommunikere vision denne til alle relevante interessenter - Uddelegere ledelseskraft - Sikre koordination & fremdrift Uddelegere beslutninger og ledelseskraft gennem ledelse og motiva- - Udvise engagement & autoritet - Balancere prioritering tion af andre - Fokusere på gevinster Sikre sammenhængende planlægning, koordination, eksekvering og - Imødegå risici fremdrift af de projekter, der indgår i programmet - under hensyntagen til den daglige drift Engagere og agere med autoritet i ledelsesstilen for at kunne sikre allokering af de rigtige ressourcer til programmet og influere og engagere interessenter Balancere programmets prioriteringer ift. den løbende drift i organisationen Fokusere på realiseringen af forretningsgevinster Identificere og imødegå væsentlige risici for realiseringen af gevinster Da programmer er komplekse og ofte indebærer et stort element af usikkerhed, stiller det høje krav til den programledelse, der sættes i spidsen for programmet. Roller og ansvar for programledelsen er uddybet i Vejledning om programgovernance samt i rollebeskrivelser for de enkelte programroller. Introduktion til programmer Side 9
10 5. Valg af program frem for projekt Det er op til myndighederne at beslutte, om en forandring skal eksekveres som et program eller som selvstændige projekter. Det anbefales, at myndigheder følger bedste praksis ved valg af organisationsform. Som nævnt er der en række fordele ved at vælge program frem for projekter, men det stiller store krav til ledelsen og styringen. Derfor vil valget af hhv. program og projekt afføde forskellige styringsmæssige krav. Disse krav er samlet i hhv. den fællesstatslige programmodel og den fællesstatslige itprojektmodel. Det kan være en god ide at samle og eksekvere projekter i et program, hvis: Organisationen står foran en større strategisk forandring, og denne forandring kræver eksekvering af en række projekter Projekterne har indbyrdes stærke afhængigheder Den samlede gevinstrealisering ved eksekvering af projekterne er større end eksekveringen af projekterne hver for sig, fordi der opnås synergi, eller fordi det undgås, at man tæller de samme gevinster med i flere projekter (dobbeltcounting) Følg beslutningstræet i Figur 3, hvis der er tvivl om, hvor vidt det er hensigtsmæssigt at definere et program eller et projekt. Figur 3 Beslutningstræ for valg af program eller projekt Selv om det jævnfør ovenstående viser sig, at et program vil være en god idé, er det ikke altid, at den styringsmæssige modenhed i organisation er befordrende for at køre programmet. Det kan derfor være hensigtsmæssigt at vurdere egen modenhed, inden man kaster sig ud i at gennemføre et program. Introduktion til programmer Side 10
11 HM Government, som ejer PRINCE2 og MSP, har udviklet en model til modenhedsvurdering. Den hedder P3M3 1, hvilket er en forkortelse for Portefolio, Programme and Project Management Maturity Model. Den består af en række spørgsmål, hvis svar indikerer graden af modenhed ift. at arbejde med porteføljer, programmer og projekter. P3M3 opererer med 5 trin af modenhed, og selv om det ikke er en forudsætning, at man er på et bestemt niveau for at kunne arbejde med projekter eller programmer, anbefales det at arbejde med modenheden og her kan P3M3 give et godt input. Generelt anbefaler Ministeriernes projektkontor kun, at man igangsætter et program, hvis: Der er den nødvendige ledelseskraft, og organisationen ønsker at afgive ledelsesmandat til programstyregruppe og programledelse Der er de nødvendige ressourcer til at gennemføre programmet på såvel ledelsesniveau som programmedarbejderniveau De rette kompetencer er til stede med erfaring fra programledelse og -styring Der kan allokeres en programleder med den rette tyngde og de rette kompetencer Organisationen har høj metodemæssig modenhed. Hvis organisationen har lav metode- og projektmæssig modenhed, kan det være en fordel at realisere forandringen gennem selvstændigt definerede projekter (som har lavere ledelses- og styringsmæssig kompleksitet end programmer) i stedet for gennem programorganisering. Dette kræver, at projekterne defineres med færrest mulige afhængigheder for at mindske kompleksiteten. Det er muligt at få rådgivning i Ministeriernes projektkontor om, hvor vidt man skal vælge at organisere sine tiltag i program(mer) eller projekter. 1 [The Cabinet Office: Managing Successful Programmes, 2011, side 164] Introduktion til programmer Side 11
12 6. Forskellige programtyper 6.1 Tre programtyper Når man læser definitionen af et program først i dette kapitel, kan man få den tanke, at alle programmer udspringer af en top-down tilgang til forandringen, hvor topledelsen har lagt en strategi og først derefter skitserer projekterne på et blankt stykke papir. Dette er dog langt fra tilfældet. Der findes som udgangspunkt tre forskellige programtyper: Visionsdrevne programmer (Vision-lead programmes), kendetegnet ved en klar og stærk vision som udgangspunkt for en top-down tilgang til den efterfølgende identifikation af projekter. Evolutionsprogrammer (Emergent programmes), der er opstået eller har udviklet sig fra allerede etablerede og/eller definerede projekter med behov for koordination og fælles mål- og rammesætning. Lov- og kravprogrammer (Compliance programmes), hvor programmet opstår som et skal initiativ, fx på baggrund af lovgivning. Programmodellen kan anvendes til alle tre typer programmer. Dog er der grund til at sætte særligt fokus på evolutionsprogrammer, da samlingen af eksisterende projekter i et program kræver en særlig forberedelse. 6.2 Særligt om evolutionsprogrammer For at kunne skabe et sammenhængende program fordrer evolutionsprogrammer, at der foretages en programmificering i præciseringsfasen, hvor ledelsesprodukter og rammer tilrettes til programformål. Denne programmificering vil bl.a. involvere følgende aktiviteter: Etablering af fælles vision for programmet. Vurdering af, om projekterne skal bestå uændret, i revideret form eller nedlægges (sidstnævnte hvis ikke de bidrager til programmets vision). Der kan være behov for at justere projektindhold og måske endda lukke projekter, hvis de ikke i tilstrækkelig grad understøtter programvisionen. Governance skal ensrettes på tværs af projekter, som måske har været i gang en rum tid. Konkret skal der ske en revurdering af det samlede governance set up programfora skal etableres, og alle projektfora skal genovervejes (visse projektfora kan måske nedlægges). Business case skal udarbejdes for programmet som helhed og dermed skal gevinsterne fjernes fra projektniveauet. Det betyder en samling af gevinstsiden for projekternes business cases til et fælles gevinstdiagram og business case eliminer eventuelle dobbelttalte gevinster. Udgifter bibeholdes på projektniveau. Dokumenter og standarder skal ensrettes for at sikre konsistens og koordination. Evolutionsprogrammer bør ikke drives som programmer, hvis ikke ledelsen er parat til at skære igennem governancemæssigt og etablere en programledelse med hånd- og halsret over projekterne. Ifald projekternes selvstændige governance bevares, vil der i realiteten ikke være tale om et program i stedet kan man tale om, at en række projekter er samlet i en portefølje med et koordinerende porteføljekontor som ramme. Introduktion til programmer Side 12
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at
Læs mereWorkshop om den fællesstatslige programmodel
Workshop om den fællesstatslige programmodel 1 Agenda 10.45 10.50 Velkommen 10.50 11.15 Præsentation af den fællesstatslige programodel 11.15 11.30 Afklarende spørgsmål (Ultra kort) 11.30 12.00 Debat:
Læs mereEn midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne
Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser
Læs mereRollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...
Læs mereRollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...
Læs mereRollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel
Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...
Læs mereGevinstrealisering for projekter og programmer
Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2
Læs mereVejledning til programmodellen
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...
Læs mereVejledning til programmodellen
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Oktober 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereVejledning til den fællesstatslige programmodel
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Marts 2015 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 6 3. PROGRAMMODELLENS BEGREBER... 8 4. DEN FÆLLESSTATSLIGE PROGRAMMODEL...
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereVejledning til programmodellen
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...
Læs mereStartpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program
Startpakke til programledelsen - Vejledning til fasen identificering af program Januar 2014 Indhold LÆSEVEJLEDNING... 3 1. OVERBLIK OVER STARTPAKKEN... 5 2. INTRODUKTION TIL STARTPAKKEN... 8 2.1 HVORNÅR
Læs mereVejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler
Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4
Læs mereVejledning om programgovernance. - Organisering af statslige programmer
Vejledning om programgovernance - Organisering af statslige programmer August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. INTRODUKTION TIL PROGRAMMER OG PROGRAMLEDELSE... 5 2.1 HVAD ER ET PROGRAM?... 5 2.2
Læs mereOrganisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne
Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt
Læs mereVejledning til proces for design af gevinstdiagram
Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER
Læs mereMinisteriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet
Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING
Læs mereVejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler
Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske
Læs merePRojects IN Controlled Environments En introduktion
PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...
Læs mereProgramgrundlag (Programme Brief) - Vejledning
Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning December 2015 er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske faser, ledelsesprodukter,
Læs mereVejledning til den fællesstatslige programmodel
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til den fællesstatslige programmodel Den fællesstatslige programmodel Maj 2016 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. INTRODUKTION TIL PROGRAMMER...
Læs mereInspiration fra Danmark: Erfaringer
Den fællesstatslige Business casemodel Inspiration fra Danmark: Erfaringer Maj 2011 med obligatorisk statslig itprojektmodel Storsamling Oslo, d. 29. januar 2013 Specialkonsulent Peter Jynberg Haas 1 Statens
Læs mereEffektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012
April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til
Læs merePræsentation af styregruppeaftale. Marts 2015
Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens
Læs mereVi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering
Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt
Læs mereVejledning til interessenthåndtering
Vejledning til interessenthåndtering September 2018 Statens it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen version 1.0 Indhold 1. Introduktion til interessenthåndtering... 3 2. Identifikation og prioritering
Læs mereProgrampræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning
Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 1 2. HVAD ER PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENT (PROGRAMME DEFINITION)... 1 3. FORMÅLET MED PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENTET...
Læs mereProjektkatalog (Project Dossier) - Vejledning
Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. HVAD ER PROJEKTKATALOGET (PROJECT DOSSIER)?... 1 2. FORMÅLET MED PROJEKTKATALOGET... 1 3. HVEM MODTAGER PROJEKTKATALOGET?... 1 4. UDARBEJDELSE
Læs mereGod programledelse. Netværk 20.1 2014
God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc
Læs mereVejledningen til proces for design af fremtidsmodellen
Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE
Læs mereKORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group
KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET
Læs merePlaybook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2
Playbook om programledelse i den offentlige sektor Version 2 2016 Introduktion til playbooken AFGRÆNSNING: Playbooken beskæftiger sig med den professionelle disciplin det er at gennemføre et program. Et
Læs mereSikre gevinstrealisering
White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015
Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort Februar 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 24/2013
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereRoller og ansvar i digitaliseringsprojekter
Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på www.kl.dk/gevinstrealisering og find flere. Metodeudvikling er udviklet i
Læs mereLedelse og styregruppe
Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------
Læs mereLANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00
LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Vejledning om risikovurdering af programmer 1 Indhold 2 BAGGRUND FOR IT-PROJEKTRÅDETS RISIKOVURDERING AF PROGRAMMER 3 HVILKE PROGRAMMER SKAL
Læs mereBEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME. Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1.
BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1. december 2011 1 PROGRAM 1. Præsentation af digitaliseringsstyrelsen/ministeriernes
Læs mereHvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015
Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 HVEM ER VI? PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER Fokus på risikofyldte
Læs mereDGI - GEVINSTREALISERING
DGI - GEVINSTREALISERING v. Martin Eberhard Vingsted d. 18. november 2014 01. Forståelse og mindset. Gevinster og leverancer 02. Før projektet starter 03. Undervejs i projektet 04. Efter projektet 2 Hvad
Læs mereSkab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere
Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere - et whitepaper om P3M3 P3M3 er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i England og andre lande af Helle Falholt Henrik
Læs mereAktivt projektejerskab
Aktivt projektejerskab Juni 2017 Aktivt Projektejerskab understøttes af stærk rolle- og ansvarsfordeling i projektets øverste ledelse 1. Bestem, hvordan projektorganisationen skal se ud Topledelse/direktion
Læs mere12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne
Side 1 af 5 12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Målsætning Organiseringen af det tværoffentlige arbejde med digitalisering
Læs mereDen årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015
Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015 Undersøgelsen er gennemført i samarbejde med Dansk IT Publiceret 2. november 2015 Indholdsfortegnelse 3 Om denne undersøgelse 4 Konklusion
Læs mereProfessionalisering af itprojektarbejdet
Professionalisering af itprojektarbejdet i staten Ministeriernes projektkontor 1 HVEM ER VI? 2 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 1. Modelområdet - Modeller (projekt, program, business case) - Netværk - Kompetencer
Læs mereManagement of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici
Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3
Læs mereRoller og ansvar i digitaliseringsprojekter Gevinstrealisering metodevejledning. 01 Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter
2 01 Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter 3 Indhold 1 / Indledning hvorfor er arbejdet med roller og ansvar vigtigt? Fem gode råd og fem risici 2 / Etableringen af det grundlæggende organisatoriske
Læs mereEvaluering af Itprojektrådet. Ministeriernes projektkontor
Evaluering af Itprojektrådet og Ministeriernes projektkontor 2016 Indhold 1. Indledning 4 2. Øget ledelsesfokus 7 3. Øget fokus på risikovurdering 9 4. Udbredelse af den fællesstatslige it-projektmodel
Læs mereSådan HÅNDTERER du forandringer
Sådan HÅNDTERER du forandringer Værktøjskasse til forandringsledelse FOKUS: Simple værktøjer der understøttes af konkrete handlinger! Kort forklaring: GEVINSTDIAGRAM - metode Gevinstdiagrammet er et værktøj
Læs mereVejledning til god programledelse i staten - principper og temaer
Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 1 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. LEDELSESRESUMÉ...
Læs mereStartpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program
Startpakke til programledelsen - Vejledning til fasen identificering af program December 2015 er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske
Læs mereFremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning
Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...
Læs mereProjekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar
Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering
Læs mereIt-rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter
It-rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter Danske IT-Advokaters konference Hvordan undgår man kuldsejlede it-projekter? v. Erik Andreasen, Statens It-råd, d. 30. maj 2018 2 It-projektrådets arbejde
Læs mereleverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter
leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje
Læs mereProjektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.
Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets
Læs mereHvor bliver gevinsterne af?
Hvor bliver gevinsterne af? Præsentationen bygger på en række undersøgelser, foretaget af KPMG og på Peaks erfaringer fra samarbejdet med vores kunder Hvordan ser det ud med gevinstrealiseringen? 86% af
Læs merePartneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens
Læs mereStatens IT-projektråd. Eventdag for it-projektledere d. 3. oktober 2013
Statens IT-projektråd Eventdag for it-projektledere d. 3. oktober 2013 1 Krav til statslige it-projekter Alle it-projekter skal følge den fælles it-projektmodel, itprojekter over 10 mio. skal endvidere
Læs mereOplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013
Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende
Læs mereKOMMISSORIUM FOR STYREGRUPPE FOR PROJEKTET
AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø KOMMISSORIUM FOR STYREGRUPPE FOR PROJEKTET Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Baggrund og formål... 2 2 Konstitution
Læs mereMålbillede for kontraktstyring. Juni 2018
Målbillede for kontraktstyring Juni 2018 1 Introduktion Opstilling af målbillede Målbilledet for kontraktstyringen i Signalprogrammet (SP) definerer de overordnede strategiske mål for kontraktstyring,
Læs mereDesign af Blueprint. Forslag til proces
Design af Blueprint Forslag til proces Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Formålet med Blueprint... 3 3. Hvad er et Blueprint... 4 4. Hvornår skal man lave et Blueprint... 5 5. Proces for design af
Læs mereMSP Programme management
MSP Programme management Managing Successful Programmes Deltag på et inspirerende og effektivt læringsforløb inden for programledelse. På forløbet får du et højt fagligt udbytte, og der er fokus på at
Læs mereOm Rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter (hvad kendetegner disse) Konferencen Gode offentlige it-projekter
Om Rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter (hvad kendetegner disse) Konferencen Gode offentlige it-projekter August 2017 Erik Andreasen It-projektrådets arbejde - Vurdere risikoprofilen for statslige
Læs mereVEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER
VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.
Læs mereDen fællesstatslige it-projektmodel
Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter
Læs mereKøbenhavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd
Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd / Stig Lundbech Direktør i Koncern IT og Rådsmedlem 24.08.2017 Hvad laver IT-projektrådet? Københavns Kommunes IT-projektråd blev etableret i 2014. Formålet
Læs mereINTRODUKTION TIL STYREGRUPPER
IT SERVICES PROJEKTMODEL H T T P : / / P R O J E K T M O D E L. I T S. A A U. D K F Å H J Æ L P P R O J E K T K O N T O R @ I T S. A A U. D K INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER BESLUTNINGS- OG STYRINGSSTRUKTUR
Læs merePartneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.
Læs mereStyregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)
Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere
Læs mereØkonomistyring i staten
Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i
Læs mereKvantificeret effektivitet i projektporteføljen - for samme eller færre økonomiske midler
Et whitepaper om porteføljekvantificering Af: & Jens Christensen Indholdsfortegnelse 1 HVORFOR KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN?... 3 2 TILGANGE TIL AT KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN... 3 2.1 DEN KLASSISKE
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereAt Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer.
Kommissorium for It-porteføljestyregruppe. Baggrund Digitalisering og Sundheds-it går i højere grad på tværs af sektorer og stiller i højere grad krav til samarbejdet på tværs. I sundhedsaftalen er det
Læs mereKOMBIT har på vegne af kommunerne gennemført en række komplekse it-indkøb til kommunerne.
Finansudvalget 2016-17 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 218 Offentligt Besvarelse af samrådsspørgsmål P, Q og R 25. januar 2017 Samrådsspørgsmål P Spørgsmål: Hvad er konsekvensen af, at kommunerne
Læs mereProgram for velfærdsteknologi
Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.
Læs mereBUPL Sydjyllands politik for god pædagogfaglig ledelse. Side 1 af 7
God institutionsledelse er professionsfaglig ledelse " fra pædagogisk ledelse til pædagogfaglig ledelse" BUPL Sydjylland vil med denne politik sætte pædagogfaglig ledelse på dagsordenen som det politiske
Læs mereSTAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)
STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)
Læs mereBUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING
BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING Business casen er rygraden i ethvert forretningsprojekt. Om det handler om at købe et nyt IT system, en virksomhed eller om at outsource dele af sin IT-drift, ja, så
Læs mereHandlingsplan for program 1: Monopolbrud
Handlingsplan for program 1: Monopolbrud Version af 11. december 2015 Version Dato Status Kommentar 0.3 22. oktober Udkast Struktur og eksisterende data lagt ind 0.4 27/10-15 Udkast Kommentarer fra styregruppe
Læs mereTjekliste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab
liste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab En vindervirksomhed er en virksomhed, der igennem sit strategiarbejde og handlekraftig eksekvering af sin Vinderstrategi sikrer sig som morgendagens vinder,
Læs mereVejledning til god programledelse i staten - principper og temaer
ejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 1 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning
Læs merePRINCE2 2009. Projekt & Program Forum - 21-05-2010 1
PRINCE2 2009 Hvad er nyt? Projekt & Program Forum - 21-05-2010 1 Baggrund for ny version Projekt & Program Forum - 21-05-2010 2 Baggrund Refresh Project startede i 2006 Mere end 170 organisationer og individer
Læs mereDrejebog for kick-off workshop for styregruppen. September 2018
Drejebog for kick-off workshop for styregruppen September 2018 Indhold Emne Side Formål med workshoppen 3* Forslag til program 4 Projektlederens rolle og ansvar før-under-efter 5 Forslag til drejebog 6
Læs mereSommerskole 2013. Tid til nye kompetencer
Sommerskole 2013 Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Sommeren er traditionelt en stille tid i mange virksomheder. Netop derfor er det et oplagt tidspunkt at styrke din kompetenceprofil og ruste dig
Læs mereGevinstrealiseringsplan - Vejledning
Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereKotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige
John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater
Læs mereDirektørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd
Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige
Læs mereScope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt
Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen Dagsorden Oplægsholder Projektstyring Scope Management i en fælles kontekst Definitioner Scope Management - styring af omfang ved projektets start under projektets
Læs mereLANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter
LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Risikovurdering af it-projekter 1 Indhold 2 RISIKOVURDERING AF IT-PROJEKTER I REGI AF IT-PROJEKTRÅDET 3 TRIN 1 INDMELDING AF IT-PROJEKT TIL
Læs mereOdense Byråd,
Odense Byråd, 2011 1 Ny virkelighed Ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige udfordringer, der præger dagsordenen.
Læs mereMINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN
MINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN 2014-17 Visionen Visionen for politikken er: DETTE ER EN KORT GENNEMGANG AF DIGITALISERINGSPOLITIKKENS FORMÅL, OPBYGNING OG INDHOLD, SOM SKAL ANSES SOM ET SUPPLEMENT
Læs mereAAU Proces- og IT governance
AAU it services Selma Lagerlöfs Vej 300 9 2 2 0 A A L B O R G Ø S T S A G S B E H A N D L E R : P R O C E S - & P O R T E F Ø L J E L E D E R K A S P E R S Ø N D E R G A A R D A N D E R S E N T + 4 5 9
Læs mereHD alumni: Transformation
Klik på ikon for at indsætte billede HD alumni: Transformation Indsæt klient-logo i midten af denne ramme. Klientlogo må ikke gå ud over rammen. 8. maj 2019 kl. 08:00-08:30 TOPLEDELSENS RÅDGIVER REAL VALUE.
Læs mereMonopolbruddet i AK. Oplæg om program- & projektorganisering af monopolbruddet i Albertslund Kommune. v/birgitte Lund Roskilde d. 26.
Monopolbruddet i AK Oplæg om program- & projektorganisering af monopolbruddet i Albertslund Kommune. v/birgitte Lund Roskilde d. 26. november 2014 MONOPOLBRUD Albertslund Kommune Program- og projektorganisering
Læs mere