-commitment %- Om motivationen bag frivilligt arbejde-

-100.%- -commitment- Om motivationen bag frivilligt arbejde- -Bacheloropgave udarbejdet af- -Asger Dahl- -Informationsvidenskab- -Aarhus Universitet, maj 2009-

Peter Lauritsen 25/05-2009 47.592 (tegn inkl. mellemrum ekskl. abstract, de tre citatsider, litteraturliste og bilag) 20061844 Asger Dahl Mail: asger@dahl.es Side 2 af 54

-Indholdsfortegnelse- ABSTRACT...4 1. INDLEDNING...5 2. PROBLEMSTILLING...7 2.1 Problemformulering...7 2.2 Problemafgrænsning...7 3. METODE...9 4. TEORI...11 4.1 Det mekaniske og organiske system...11 4.2 Teori x og y...12 4.3 To-faktor teorien...13 4.4 Diskussion af teori...14 4.5 Den psykologiske kontrakt og Etzioni s model...16 5. ANALYSE...21 5.1 Beskrivelse af felt og forskningsmetode...21 5.2 Analyse...22 6. PERSPEKTIVERING...29 7. KONKLUSION...31 LITTERATURLISTE...32 BILAG...33 Interviewguide...34 Meningskondensering af interviews...36 Side 3 af 54

-Abstract- Living in a country of welfare and with a high rate of employment the need for volunteering does not look that relevant in a country like Denmark. However, volunteering still has a great influence on the Danish society in many different matters. Therefore, this study examines the incentives of working voluntarily in non-profit organizations without getting a pay. By comparing Burns & Stalker s view on organizational structure, McGregor s theory x and theory y and also Herzberg s two-factor theory it is concluded, that the organizational form and the managerial style highly influence the behaviour of the employee. To support this theoretical conclusion the psychological contract along with Etzioni s model are involved. Ahead of the analysis interviews have been made with five volunteers from the Danish Red Cross. By comparing the data from these interviews it becomes clear, that the statements are matching Herzberg s motivators together with the organic structure and the theory y-view of human nature, which respectively make up the form and managerial style of the Red Cross organization. To understand why the five volunteers still are committed to their work in the Red Cross, even though they are not getting a pay, Etzioni s model is involved to point out the influence the authority form have on the behaviour of the employee. By the presence of the organic structure and the theory y-view of human nature it is concluded, that the authority form existing in the Red Cross is normative and thereby incentive for the employees. In continuation of the normative authority form the employees place them selves in the category morally engaged in Etzioni s model, meaning that their own values and beliefs agree with the cause of the Red Cross organization. In other words, the volunteers are eager to make a difference and therefore they act with a 100 % commitment. Furthermore, it is concluded that one of the key factors in Herzberg s motivators is, that the volunteers have the possibility of saying no to work. Putting this into the perspective of profit organizations it is not hard to imagine how this option would hold up work and production so bad, that it would lead almost every organization to failure. However, this is how the Red Cross and similar organizations daily are managed. Side 4 af 54

-1. Indledning- Vi lever i et samfund, hvor byggestenen gennem flere årtier har været velfærd. Således har vi blandt andet fået opbygget en moderne infrastruktur, et sundt uddannelsesvæsen samt et sikkerhedsnet til at gribe dem, der er uheldige og falder uden for. Velfærdsystemet giver os på denne måde en tryghed i forhold til vores uddannelse, arbejde og pension, og sikrer dermed den nationale trivsel. Og det ser ud til at virke. I efteråret 2008 blev danskerne nemlig kåret til verdens lykkeligste folkefærd, samtidig med, at vores arbejdsløshedsprocent ved udgangen af året var langt under det europæiske gennemsnit. Med al den velfærd og beskæftigelse kan man derfor undre sig over, om der reelt er behov for frivillige organisationer og deres aktiviteter her landet? Men det er måske ikke så underligt endda. Tænk på da du var yngre og gik til håndbold nede i hallen, hvor en af forældrene var jeres træner. I de ældre klasser benyttede du eller nogle af dine skolekammerater sig måske af lektiecafeen, som blev styret af nogle unge. Eller da du efter gymnasiet var til festival med vennerne og kom galt af sted, så du måtte søge hjælp hos samaritterne. Husk også på, at du altid kan ringe til mødrehjælpen, hvis du får brug for råd og vejledning om familien, børnene eller andet. Ligesom du måske en gang vil komme til at stifte bekendtskab med besøgstjenesten, fordi det at blive gammel og alene godt kan føles ensomt så mon ikke du bliver glad for lidt selskab, engang på dine ældre dage? Uden at være bevidste om det har de fleste danskere dermed i en eller anden udstrækning allerede haft en relation til frivilligt arbejde. Men for dem, som ikke direkte har deltaget i frivilligt arbejde, kan det være svært at forstå, hvorfor man skulle have lyst til at udføre et stykke arbejde, når man ikke får løn for det? Således vil mange mennesker påstå, at arbejde og løn hænger uløseligt sammen. Og set ud fra det økonomiske paradigme vil frivilligt arbejde formentlig blive kategoriseret som en utopisk vrangforestilling hvorfor investere, hvis ikke der er et udbytte? Motivationen til denne opgave udspringer i kraft at mit virke som frivillig i Dansk Røde Kors, hvor jeg regelmæssigt af udenforstående, indirekte bliver mødt med en vis skepsis i forhold til det at arbejde frivilligt, eller gratis om man vil. Gider han virkelig! tænker folk. Denne opgave sætter derfor fokus på emnet motivation inden for non-profit virksomheder, herunder frivillige organisationer. Side 5 af 54

- Jeg ved godt, at der er- -mange som tænker, det der med frivilligt- -arbejde, det er da noget uforståeligt noget.- -De tænker nemlig, at hvis man laver et stykke- -arbejde, så skal man da have penge for det!- k -Hvorfor bruge så meget tid på noget, som- -man egentlig ikke får nogle penge ud af? - - IP5 om, hvad andre mennesker tænker om det at lave frivilligt arbejde 1-1 Kommentaren stammer fra et interview med IP5 (interviewperson 5). Se Bilag, s. 53. Side 6 af 54

-2. Problemstilling- 2.1 Problemformulering Hovedproblemstillingen i denne opgave handler om, hvorfor nogen mennesker vil arbejde frivilligt uden løn, når de i stedet kunne finde et andet arbejde med løn? At denne logik kan være en rimelig undren at gøre sig, udtrykker netop det paradoks, som problemstillingen hviler på. Paradokset udbygges yderligere ved, at de disse mennesker ofte committer sig 100 % til deres frivillige arbejde. I denne opgave vil jeg derfor undersøge, hvilke motivationsfaktorer, der gør sig gældende i nonprofit virksomheder med fokus på frivillige organisationer. Når det paradoksalt nok ikke er lønnen, der motiverer, hvad er det så? Kunne man forestille sig, at det havde noget med organisations- eller ledelsesformen at gøre? Med udgangspunkt i ovenstående har jeg således formuleret fire spørgsmål: 1) Hvad er motivation? o Hvordan skabes det? o Er der forskellige former for motivation? 2) Har organisationsformen betydning for medarbejdernes motivation? 3) Har ledelsesformen betydning for medarbejdernes motivation? 4) Hvad er det egentlig, der motiverer de frivillige i deres arbejde? o Når man ikke får løn får sit arbejde, hvorfor så gå op i det? o Hvad har de frivillige organisationer at tilbyde, når nu medarbejderne reelt arbejder gratis? 2.2 Problemafgrænsning Den opmærksomme læser har formentligt bemærket, at denne bacheloropgave er skrevet i mit hovedfag, der er Informationsvidenskab, mens opgavens emne tydeligvis stikker i en mere økonomisk retning. Måske er jeg kommet lidt ud af kontekst, ville nogle læsere måske påstå? Men nej, det vil jeg bestemt ikke mene, hvorfor jeg i nedenstående afsnit vil give en forklaring på mit valg af emne. Under mine to basisår på Informationsvidenskab har jeg stiftet bekendtskab med områder som Side 7 af 54

eksempelvis programmering og systemudvikling, kommunikation samt organisationsanalyse (OA). Det er netop i sidstnævnte fag, at denne opgave tager sit afsæt i en af de mest centrale problemstillinger inden for OA, nemlig motivationsspørgsmålet. Det tredje år af min studietid på Informationsvidenskab har jeg studeret på Erhvervsøkonomi, hvilket jeg har valgt som tilvalgsfag. At det lige netop blev Erhvervsøkonomi var ikke en tilfældighed, da netop OA har været med til at forme min interesse for dette felt, som jeg nu endelig fik en mulighed for at udforske nærmere. Gennem mit forløb på Erhvervsøkonomi har jeg således fået et dybere kendskab til de forskellige økonomiske discipliner, specielt inden for faget Organisation, hvor vi blandt andet har behandlet motivationsspørgsmålet et skridt dybere end på Informationsvidenskab. Eksempelvis gennem indholds- og procesteorierne samt den mekaniske organisationsform over for den organiske. Med baggrund i ovennævnte ser jeg derfor opgavens emne, som yderst relevant i forhold til at kunne kombinere de to faglige discipliner, som jeg ind til nu har bevæget mig i; Informationsvidenskab og Erhvervsøkonomi. Mit fokus på OA og motivationsspørgsmålet forekommer mig derfor at være en naturlig forlængelse af den faglige bro, som jeg gennem de sidste tre år har bygget. Og hvorfor så ikke udnytte den viden og erfaring, som jeg fået på Erhvervsøkonomi, i en opgave som denne? Det vil da være særdeles oplagt, synes jeg! At jeg så ikke ligger en mere humanistisk vinkel ned over opgaven, eksempelvis ved at inddrage Foucault, STS eller ANT, er af den simple grund, at disse teorier i mine øjne ikke direkte relaterer sig til mit emne om motivationsspørgsmålet. Netop valg af teori vil jeg behandle i næste afsnit, hvor jeg, foruden at belyse hvilke teorier jeg har valgt samt hvorfor, ydermere vil begrunde opgavens struktur og den røde tråd, der ligger bag. Side 8 af 54

-3. Metode- Foruden de nærværende, obligatoriske afsnit omfatter opgaven en teoretisk del, som jeg har valgt at opdele efter to forskellige størrelser, nemlig individ over for organisation. Begrundelsen for denne opdeling er reelt meget simpel; I en motivationsmæssig sammenhæng mener jeg ikke, at man kan betragte en organisation isoleret uden de medlemmer eller individer, som den udgøres af og omvendt. Den teoretiske del er derfor struktureret efter disse to centrale faktorer, som hver danner baggrund for de forskellige afsnit i teorien. De overvejelser, som jeg har haft i forbindelse med den teoretiske del vil nu blive uddybet, hvorefter jeg kort vil fremstille strukturen for den analytiske del. Den teoretiske del Organisation Først vil jeg betragte organisationen, idet den udgør rammerne for individets arbejde. Til at redegøre for organisationen har jeg valgt at inddrage Burns og Stalkers mekaniske og organiske systembetragtning. Dette vil give mig en forståelse af, hvordan organisationsformen påvirker medlemmerne. Næste niveau er ledelsesformen, der ligesom organisationsformen kan have en direkte indflydelse på medlemmernes motivation. Ser ledelsen eksempelvis medarbejderne som selvstændige individer, der er engageret og kan tænke selv, eller er udgangspunktet i stedet at medlemmerne er mekaniske robotter, der skal styres, dirigeres og kontrolleres? Til at belyse denne problemstilling vil jeg involvere McGregors teori x og y, der vil hjælpe mig til at forstå, hvordan ledelsen ser på sine medarbejdere. Med i mine overvejelser var også Mintzbergs række af organisationsformer, men den blev fravalgt, da jeg gerne ville inddrage et mere ledelsesmæssigt perspektiv, hvilket McGregor netop tager udgangspunkt i. Individ Efter at have forholdt mig til en organisations forskellige rammer, vil jeg nu behandle individets rolle. Hvad bliver vi egentlig motiveret af og hvordan? Jeg har i denne forbindelse haft nogle overvejelser om, hvilke teoretikere der var oplagte at inddrage og behandle, og kunne på forhånd fravælge de deskriptive procesteorier (Vroom, Mullins og Locke), fordi de mere søger en forklaring på sammenhængen mellem de faktorer, der skaber motivation. Dette er dog ikke mit fokus, det er i stedet de normative indholdsteorier, fordi de fokuserer på de behov, som individet ligger vægt på og i sidste ende motiveres af. Udgangspunktet for indholdsteorierne er således de menneskelige behov, Side 9 af 54

hvor Maslows behovspyramide og Herzbergs to-faktor teori for mig var mest oplagte, hvorfor jeg har fravalgt Alderfers ERG-teori og McClellands behovsteori. Begrundelsen for at fravælge sidstnævnte teorier er, at Alderfer basalt set bygger videre på Maslow, mens McClellands magtbehov (i hans behovsteori) ikke i så stor udstrækning forekommer relevant i forhold til frivilligt arbejde. Fælles for både Maslow og Herzberg er, at mennesket søger mod selvaktualisering, hvorfor Maslow placerer dette øverst i hans behovspyramide. Herzberg peger i stedet på en række af forskellige faktorer, der skaber tilfredshed hos individet og i sidste ende en selvaktualisering. Med andre ord taler Maslow og Herzberg altså om to sider af samme sag, men jeg synes dog, at Herzberg med sin skelnen i tilfredshed / utilfredshed giver et mere nuanceret billede af arbejdssituationen, hvorfor jeg har valgt at inddrage hans to-faktor teori. Herzberg påpeger netop, at nogle faktorer (hygiejne) ikke skaber motivation hos den enkelte, hvor det i stedet hos Maslow er alle behov i hans pyramide, der kan skabe motivation hvis de vel at mærke bliver opfyldt. Individ over for organisation Gennem en diskussion vil jeg efterfølgende sammenstille de forskellige teorier og på denne baggrund forsøge at udlede en mulig delkonklusion. For at binde de to perspektiver individ over for organisation bedre sammen, vil jeg endelig inddrage den psykologiske kontrakt og Etzioni s model. Gennem kontrakten belyses virksomhedens og medarbejderens forventninger til hinanden ud fra netop den arbejdssituation, som knytter dem sammen. Forventninger i forhold til de behov, som af individets ønskes opfyldt og af virksomheden ønskes indfriet i forbindelse med arbejdet. Med baggrund i kontrakten går Etzioni et skridt videre og klarlægger i sin model, hvordan en organisations autoritetsform spiller ind på den enkelte medarbejders engagement. Den analytiske del I opgavens analytiske del vil jeg behandle den empiri, som jeg gennem en række kvalitative interviews har indsamlet undervejs i projektforløbet. Med baggrund i de heraf udarbejdede meningskondenseringer, som jeg først vil sammenstille, vil jeg nu analysere disse ud fra de teoretiske tilgange. Den analytiske del vil efterfølgende blive fulgt op af en perspektivering rettet mod en aktuel samfundsmæssig problemstilling, hvorefter opgaven vil blive afrundet med en konklusion. Side 10 af 54

-4. Teori- 4.1 Det mekaniske og organiske system Den teoretiske del indledes med Tom Burns og G. M. Stalker s (Burns & Stalker) mekaniske og organiske systembetragtning. En systembetragtning, der dækker over to forskellige retninger, som hver har sine styrker og svagheder, hvorfor man ikke kan fremhæve den ene frem for den anden. 2 Ifølge Burns & Stalker er det vigtigt at opfatte de to systemer som retninger frem for modsætninger, da en organisation konstant er i forandring og således opfører sig elastisk. En organisation vil derfor aldrig være 100 % mekanisk eller for så vidt 100 % organisk den vil i stedet svinge relativt mellem de to systemer, alt afhængig af omgivelsernes stabilitet og foranderlighed, og dermed have træk fra begge systemer samtidigt. 3 Mekanisk Centralt for det mekaniske system er ifølge Burns & Stalker den vertikale struktur 4, der er kendetegnet ved en top-down styring, hvor beslutninger og information henholdsvis træffes og styres øverst i hierarkiet af netop organisationens ledelse. Mellemlederne planlægger og koordinerer herefter de forskellige arbejdsopgaver, som medarbejderne ingen indflydelse har på. Det eneste ansvar, som tildeles medarbejderne, er udførelsen af den konkrete arbejdsfunktion, som den enkelte er ansat til. Således er organisationens opgaver opdelt i en række specialiserede arbejdsfunktioner, der individuelt udføres af medarbejderne, som hver har en specifik viden og erfaring gældende for lige netop deres område. Regler og procedurer er foruddefineret for hver arbejdsfunktion, hvormed ledelsen på denne måde kan opnå kontrol med hver enkelt medarbejder samt styre dennes adfærd, og herudfra dirigere organisationen i den retning, som ledelsen måtte ønske. 5 Med en formel og centraliseret beslutningstager, lange kommandoveje, specialiserede arbejdsfunktioner og ingen medbestemmelse er det mekaniske system mindre fleksibelt over for forandringer, hvorfor det eksisterer bedst i stabile omgivelser. Det mekaniske system kan ifølge Burns & Stalker opfattes som et synonym til Max Webers bureaukrati 6, som det har flere slående ligheder med. 2 Sørensen (2005), s. 33 3 Sørensen (2005), s. 31 4 Daft (2007), s. 29 5 Bakka & Fivelsdal (1993), s. 69 6 Bakka & Fivelsdal (1993), s. 68 Side 11 af 54

Organisk Det organiske system baserer sig på den horisontale struktur 7, der i modsætning til den vertikale er en flad struktur, hvor autoritetens dominans elimineres. De mange regler og procedurer forsvinder, idet ansvaret ligges over på medarbejderen, der nu selv aktivt skal tage stilling og involvere sig i beslutningsprocessen. Kommunikationen går hurtigt og direkte til modtageren. Medarbejderne har ikke længere specialiserede arbejdsfunktioner hver især, men samarbejder i stedet om de forskellige opgaver på tværs af afdelingerne, så ressourcerne udnyttes bedst muligt. 8 Den enkelte medarbejder arbejder efter princippet frihed under ansvar, der betinger, at medarbejderen er engageret og lever op til det ansvar, som han bliver pålagt, men kan derudover arbejde selvstændigt med en stor grad af frihed inden for organisationens udmeldte mål. Ledelsen kigger derfor ikke længere medarbejderen over skulderen, men agerer i stedet som en coach. Dens rolle består nemlig ikke i at give ordrer og træffe beslutninger, men derimod i at vejlede den enkelte medarbejder til selv at strukturere sine arbejdsopgaver og træffe de rigtige beslutninger for at kunne opfylde målene! 9 Afgørende for en organisation, der bygger på det organiske system, er netop at kunne agere øjeblikkeligt på forandringer i markedssituationen, der konstant er ustabile. Nøgleordet for det organiske system er således fleksibilitet, hvilket kommer til udtryk gennem de fastlagte mål, ansvaret til medarbejderne og organisationens interne samarbejdsevne. 4.2 Teori x og y Douglas McGregors (McGregor) teori x og y skal ses i forlængelse af Burns & Stalkers teori om organisationsformer. Disse teorier skildrer henholdsvis ledelsesmæssigt og organisatorisk de ydre rammer, der kan påvirke adfærden og i sidste ende motivationen hos den enkelte medarbejder. McGregors teori dækker ligesom Burns & Stalker over to forskellige betragtninger; nemlig teori x og y, der begge er udtryk for et menneskesyn og de forventninger, som lederen har til medarbejderne. Et menneskesyn, hvorigennem lederen mentalt vurderer sine medarbejdere og på denne baggrund vælger sin lederstil. Og netop lederstilen har ifølge McGregor stor indvirkning på medarbejderens motivation. 10 7 Daft (2007), s. 29 8 Bakka & Fivelsdal (1993), s. 69 9 Sørensen (2005), s. 30+31 10 Bakka & Fivelsdal (1993), s. 137 Side 12 af 54

Teori x Med teori x knytter sig et menneskesyn, hvor lederen ifølge McGregor betegner medarbejderen som af natur værende doven, selvcenteret og modstander af al forandring. Medarbejderen vil kun arbejde så lidt som muligt, har ingen ambitioner, vil ikke påtage sig ansvar og ønsker, at en anden fortæller ham, hvad han skal gøre. Ikke underligt nævner McGregor derfor, at ledelsen har en stor rolle over for styringen af teori x -medarbejderne. Udover at planlægge og strukturere produktionen består ledelsens opgave nemlig i at dirigere, kontrollere, belønne og straffe medarbejderne, som uden ledelsens tilstedeværelse ville forholde sig passivt og modsætte sig arbejdet. 11 Teori y På den anden side har vi teori y, hvor medarbejderen her anskues gennem et langt mere positivt menneskesyn. Her er medarbejderen nemlig engageret, vil udvikle sig, have ansvar og er i stand til indrette sig efter organisationens målsætning. Disse værdier ligger ifølge McGregor dybt i mennesket, dog er det ledelsens rolle at understøtte dem, netop ved at give medarbejderne de rigtige rammer. Således skal ledelsen ikke længere styre medarbejderens arbejde, men i stedet lade medarbejderen selv strukturere, tilrettelægge og udføre sit eget arbejde. Foruden selvledelse skal beslutningerne decentraliseres ud til den enkelte medarbejder, der på denne måde får tildelt en stor portion ansvar og herigennem bliver stillet over for forskellige typer af udfordringer. 12 4.3 To-faktor teorien Det teoretiske fokus flytter sig nu fra organisationen til individet. Jeg vil nu forholde mig til individets rolle i forhold til motivationsspørgsmålet og derfor inddrage Frederick Herzbergs (Herzberg) to-faktor teori. Som navnet antyder, dækker teorien over to typer af faktorer, nemlig hygiejnefaktorer over for motivationsfaktorer, hvor begrebet hygiejne 13 her skal forstås som noget forebyggende. Netop hygiejnefaktorerne omfatter ifølge Herzberg jobbets ydre forhold, det vil sige de sociale såvel som fysiske rammer for arbejdet, løn og frynsegoder samt tryghedsaspektet ved det at have et arbejde. Motivationsfaktorerne binder sig i stedet til selve indholdet af jobbet, hvilket blandt andet skabes gennem præstation, ansvar, indflydelse, anerkendelse samt udviklings- og forfremmelsesmuligheder. 14 Begge faktorer har på trods af deres divergens en indvirkning på medarbejderen, dog er 11 Sørensen (2005), s. 22 12 Sørensen (2005), s. 26+27 13 Mullins (2002), s. 431 14 Bakka & Fivelsdal (1993), s. 164+165 Side 13 af 54

graden heraf vidt forskellig. Til at forklare indvirkningsgraden introducerer Herzberg to centrale begreber; tilfredshed over for utilfredshed. Herzberg ser hygiejnefaktorerne, som en form for basale vedligeholdelsesmekanismer, der alene er til for at forebygge utilfredshed på jobbet. Selvom hygiejnefaktorerne de forbedres, eksempelvis gennem højere løn, betalt mobiltelefon eller ved indførelsen af hæve/sænkeborde på alle kontorer, så vil de ikke skabe mere motivation hos den enkelte medarbejder. En sådan forbedring vil blot føre motivationen til en form for nul-tilstand, hvor den ikke forstærkes. Hygiejnefaktorerne fremmer derfor ikke motivationen hos medarbejderen, men sørger for at vedkommende ikke er utilfreds. Herzberg udtrykker det således: The opposite of dissatisfaction is not satisfaction but, simply, no dissatisfaction 15. 16 Afgørende er í stedet motivationsfaktorerne, der alle påvirker den enkeltes tilfredshed. En tilfredshed, som blandt andet skabes ud fra den tildelte mængde af ansvar, indflydelse og anerkendelse, der altså er de parametre, som er med at udløse den egentlige motivation hos medarbejderen. 17 4.4 Diskussion af teori En medarbejders motivation påvirkes ifølge Burns & Stalker, McGregor samt Herzberg af forskellige parametre, såvel indre som ydre, hvilket jeg i det ovenstående afsnit netop har redegjort for. Men hvorledes relaterer de tre teorier sig egentlig til hinanden? Er der nogle fællestræk i forhold til en medarbejders engagement eller uengagement? Jeg vil nu sammenstille de forskellige teorier og på denne baggrund forsøge at udlede en mulig delkonklusion. Ledelsens styring og kontrol Lad os starte med Burns & Stalkers mekaniske systembetragtning. Her er det ledelsen, der bestemmer og træffer alle beslutninger, mens medarbejderne hverken får ansvar eller indflydelse. Samme træk gør sig gældende ved McGregors teori x, der tegner et billede af et noget negativt menneskesyn, hvor lederen ser det som en nødvendighed at styre og kontrollere sine medarbejdere. Fælles for begge teorier er netop den (manglende) tillid, som ledelsen ikke viser sine medarbejdere. Ledelsen stoler ikke på sine medarbejdere, fordi den er af den overbevisning, at medarbejderne ikke kan selv. Magten centraliseres derfor hos ledelsen, som på denne måde altid står ved roret og suverænt 15 Mullins (2002), s. 431 16 Mullins (2002), s. 431 17 Bakka & Fivelsdal (1993), s. 165 Side 14 af 54

bestemmer organisationens kurs. Men når ledelsen ikke vil involvere sine medarbejdere i beslutningsprocessen eller på anden måde give dem en mulighed for selv at præge deres eget arbejde, bliver de ansatte en rasmus-modsat -type, der udvikler en distance til både ledelsen, organisationen samt dens målsætning. Tvang og overvågning skaber kun uengagement og en fjendtlig indstilling hos medarbejderen, som McGregor pointerer det. Med hensyn til at drage en parallel mellem Herzbergs hygiejnefaktorer og Burns & Stalkers systembetragtning samt McGregors teori x, forekommer dette ikke umiddelbart enkelt. Man kan måske sige, at hvis der kun findes hygiejnefaktorer, men ingen motivationsfaktorer, så vil konsekvensen heraf være en ren mekanisk organisation. Centralt for disse to teoretiske tilgange, hvor Herzbergs hygiejnefaktorer dermed ikke indgår, er altså ledelsens altoverskyggende styring og kontrol med medarbejderne, som fra deres ansættelse bliver opfattet som værende både dovne og uengagerede. På denne måde legitimerer ledelsen en autoritetsform med tvang og overvågning af medarbejderne. Mon de tre øvrige teoretiske tilgange ligeledes kan kobles sammen på denne måde? I så fald kan jeg drage en vis sammenhæng mellem de rammer, som medarbejderen arbejder inden for, og den motivation eller demotivation, som rammerne skaber hos medarbejderen. I figur 1 herunder har jeg illustreret den kobling, som for mig er blevet tydelig mellem de forskellige teoretiske tilgange. Mekanisk systembetragtning Teori x ( Hygiejnefaktorer) Organisk systembetragtning Teori y Motivationsfaktorer Figur 1 Kobling af opgavens teoretiske tilgange Medarbejderens frihed under ansvar På samme måde som det mekaniske system relaterer sig til teori x, ligeledes kan den organiske systembetragtning kobles til teori y. Som figuren herover viser, er de førnævnte teoretiske tilgange netop hinandens modsætninger. Hvor det før ledelsen, der havde ansvaret og magten til at træffe beslutninger, er disse to parametre lagt over på medarbejderen, som nu agerer uden regler og Side 15 af 54

procedurer, men yderst fleksibelt og efter princippet om frihed under svar. Ledelsen ser nemlig de ansatte ud fra et positivt menneskesyn, hvor det er naturligt at tænke selv, engagere sig og tage ansvar. For ledelsen handler det derfor om at understøtte disse motivationsfaktorer, som Herzberg kalder dem. Men hvis medarbejderne skal arbejde motiveret, skal de først have lov. Lov til at præstere, få indflydelse og blive anerkendt, hvorefter motivationen hos den enkelte vil blive forøget. Delkonklusion Med baggrund i denne sammenstilling bliver min delkonklusion for den teoretiske del derfor, at medarbejderens ydre rammer, herunder organisations- og ledelsesformen, har en indvirkning på vedkommendes adfærd og engagement. Således vil medarbejderens adfærd gå i en negativ retning, hvis ledelsen alene styrer og kontrollerer arbejdet, mens adfærden vil være langt mere positiv rettet, hvis ledelsen giver medarbejderen lov til at selv at involvere sig. Til at binde ovenstående teorier sammen og ligeledes underbygge min delkonklusion vil jeg nu inddrage begrebet psykologisk kontrakt og i forlængelse heraf Etzioni s model. 4.5 Den psykologiske kontrakt og Etzioni s model Den psykologiske kontrakt Som den behandles hos Edgar H. Schein (Schein) dækker den psykologiske kontrakt over en række forventninger, som både organisationen, i form af ledelsen, og det enkelte medlem indbyrdes har til hinanden. De fleste medarbejdere har eksempelvis en række forventninger til deres løn, arbejdstider, frynsegoder, efteruddannelse samt en løbende feedback eller anerkendelse af deres arbejdsindsats. Ligeledes har ledelsen en klar forventning om, at medarbejderen vil leve op til det ansvarsområde, som han måtte blive pålagt, være loyal over for virksomheden, tale godt om den ude i byen og ikke mindst være engageret i sit arbejde. Hvis disse forventninger vel at mærke fra begge sider ikke på et tidspunkt bliver tilfredsstillet vil det ifølge Schein skabe et brud på den psykologiske kontrakt. Et brud, der kan resultere i forskellige former for konflikter, eksempelvis arbejdsnedlæggelser blandt medarbejderne eller afskedigelser udråbt fra ledelsen. 18 I forhold til ansættelseskontrakten, der er en juridisk kontrakt, som er bindende for medarbejderen og opstillet i papirform sort på hvidt, er den psykologiske kontrakt uskreven og dermed løst 18 Schein (1980), s. 22+23 Side 16 af 54

bindende. Den udspiller sig altså i hovedet mellem henholdsvis den enkelte medarbejder og ledelsen, hvilket gør den kompleks. Ydermere er det ifølge Schein vigtigt at opfatte den psykologiske kontrakt som en dynamisk proces, idet vores behov og eksterne omgivelser konstant er i forandring, hvormed vores forventninger altså på samme måde forandrer sig. Kontrakten må derfor regelmæssigt reguleres, således at den tilpasses den aktuelle arbejdssituation. 19 At nye medlemmer underlægger sig det eksisterende autoritetsform påpeger Schein, som den vigtigste af organisationens forventninger. Det nye medlem skal dermed acceptere de regler og procedurer, der er gældende i virksomheden, samt tage imod opgaver fra andre ansatte. 20 I forlængelse heraf inddrager Schein Amitai Etzioni (Etzioni), som ser en sammenhæng mellem den autoritetsform, der hersker i en organisation, og det engagement, som den enkelte medarbejder udviser. Kender man den psykologiske kontrakt mellem medarbejderen og organisationens ledelse, vil man ifølge Etzioni s kunne forstå medarbejderens engagement eller mangel på samme. 21 Lad os nu se nærmere på Etzioni s model, der er opstillet på næste side. Etzioni s model I sin model skildrer Etzioni sammenhængen mellem organisationens autoritetsform og medarbejderens engagement. Graden af engagement hos medarbejderen afhænger altså af organisationens autoritetsform mener Etzioni, der sondrer mellem tre typer af autoritet i organisation; tvang, nyttebetonet (belønnende) og normativ (motiverende) autoritet. Når det gælder graden af medarbejderens engagement nævner Etzioni igen tre forskellige; fremmedgjort, beregnende og moralsk. En medarbejder er fremmedgjort, når han ikke psykisk er engageret i sit arbejde, men kun fysisk, fordi han skal med andre ord en ikke-deltagende og negativ adfærd. Et engagement karakteriseres som beregnende, når en medarbejder udfører sit arbejde med et betinget engagement, fordi han efterfølgende ser frem til en belønning, oftest økonomisk i form af løn. Det skal kunne betale sig, tænker medarbejderen, og udøver altså en noget-for-noget -principmæssig adfærd. Når en medarbejder er moralsk engageret, brænder han så meget for sit arbejde, at han kan tilsidesætte sine egne behov til fordel for en opgave, en kunde eller selve organisationen. Med andre ord taler vi om et indre drive, som ikke er til at stoppe, fordi medarbejderen føler sig så dybt engageret også på det 19 Schein (1980), s. 24 20 Schein (1980), s. 24 21 Ledelse og uddannelse (1983), s. 252 Side 17 af 54

22, 23 personlige plan, hvor han kan identificere sine indre værdier med den pågældende opgave. Etzioni opstiller på denne baggrund en matrix, hvori han sammenstiller de forskellige autoritetsformer med graderne af engagement, og kommer frem til følgende resultat se figur 2 herunder. Autoritetsform Engagement Fremmedgjort (ikke-deltagende) Beregnende (noget-for-noget) Moralsk (engageret) Tvang (truende) X Nyttebetonet (belønnende) X Normativ (motiverende) X Figur 2 Etzioni s model Som det fremgår af figuren mener Etzioni således, at tvang som autoritetsform skaber et fremmedgjort engagement hos medarbejderen, idet ledelsens truende facon fratager medarbejderen muligheden for selv at påvirke sit eget arbejde. Han må ikke tænke selv, men skal udelukkende adlyde ledelsen. Siden medarbejderen kom ind i organisationen, har han været pålagt disse forventninger, disse krav, men han har ikke lyst til at engagere sig, idet han netop ikke får muligheden. Derfor deltager medarbejderen alene på grund af tvang, hvor han ikke psykisk er engageret, hvilket resulterer i en negativ adfærd. Som eksempler kan nævnes indsatte i fængsler, værnepligtige i militæret eller patienter på psykiatriske hospitaler, hvor tvang oftest er den dominerende autoritetsform. 24 Den nyttebetonede autoritetsform skaber medarbejdere, der er beregnende i deres adfærd. Ledelsen lokker så at sige medarbejderen til at udføre et stykke arbejde, som vedkommende ikke umiddelbart var engageret til i starten, men som han netop bliver på grund af belønningen. I denne forbindelse er det vigtigt, at belønningen svarer til opgavens størrelse for at medarbejderen vil engagere sig. Den nyttebetonede autoritetsform er den mest udbredte inden for næsten alle erhverv og industrier, dog med få ganske undtagelser påpeger Etzioni. 25 Endelig er der den normative autoritetsform og det moralske engagement. Ifølge Etzioni skelner 22 Schein (1980), s. 46 23 Ledelse og uddannelse (1983), s. 252+253 24 Ledelse og uddannelse (1983), s. 252 25 Schein (1980), s. 45 Side 18 af 54

man her ikke åbenlyst de ansatte i rang og hierarkier, men i stedet opfattes medarbejderne alle som en del af en ensartet gruppe, der har fælles værdier, holdninger og målsætninger i forhold til organisationen, og som frem for alt vil påtage sig et ansvar. Disse medarbejdere ser det som moralsk rigtigt at udføre deres arbejde der ligger med andre ord en personlig forpligtigelse gemt dybt i den enkelte medarbejder. Som eksempler nævner Etzioni religiøse og politiske organisationer, og fremhæver specielt kirker, højere læreranstalter og universiteter, frivillige organisationer samt profitvirksomheder i deres opstartsfase, hvor der hersker en levende iværksætterånd. 26 Etzioni betegner de tre ovenstående autoritetsformer som såkaldte rene typer. Virkelighedens verden er dog en noget anden, som Etzioni også erkender, idet han nævner, at organisationer i dag er sammensat af en blanding mellem flere autoritetsformer. 27 Ikke desto mindre er Etzioni s model også brugbar for ledelsen, som ved at anlægge en mere normativ autoritetsform i deres egen organisation på denne måde kan skabe nogle bedre og mere motiverende rammer for den enkelte medarbejder, som måske endda kan blive mere engageret. Anskuer man det lidt firkantet kan man udtrykke det på den måde, at en organisation får de medarbejdere, som den ligger op til eller rettere fortjener. 26 Ledelse og uddannelse (1983), s. 253 27 Schein (1980), s. 46 47 Side 19 af 54

-Og så kan jeg ellers stå der og pisse fryse til- -en AGF-kamp men det er stadigvæk sjovt! - - Det er lysten, der driver.- -Jeg gør det fordi jeg synes det er sjovt og- -spændende, og har nogle oplevelser.- - IP1 om, hvorfor hun laver frivilligt arbejde 28-28 Kommentaren stammer fra et interview med IP1 (interviewperson 1). Se Bilag, s. 38. Side 20 af 54

-5. Analyse- Forud for den analytiske del har jeg været ude i felten for at indsamle noget empiri, som jeg i min analyse vil sammenholde med opgavens teoretiske fundament. Inden vi når til selve analysen vil jeg dog først beskrive det felt, der ligger til grund for min empiriske undersøgelse samt den forskningsmetode, som jeg heri har anvendt. 5.1 Beskrivelse af felt og forskningsmetode Dansk Røde Kors Jeg beskæftiger mig i denne opgave med motivationsspørgsmålet set i forhold til non-profit virksomheder, herunder med fokus på frivillige organisationer. Netop i kraft af mit virke i Røde Kors (RK) har jeg valgt at fokusere på nogle aktører fra dette felt. RK er en organisation, som opererer verden over inden for et utal af humanitære områder med alt lige fra lokale besøgstjenester til international nødhjælp. 29 Jeg er dog ikke direkte interesseret i RK som en organisation, men kun i de udsagn og forklaringer, som aktørerne herfra måtte have om det at være frivillig. Min gruppe af aktører dækker over fem interviewpersoner, som alle er tilknyttet RK i Aarhus, hvor nogle har været aktive i flere år, mens andre først lige er begyndt. Interviewpersonerne spænder aldersmæssigt fra mellem starten af 20 erne til slutningen af 40 erne. Jeg har desuden været opmærksom på at inddrage såvel mænd som kvinder inden for forskellige områder af RK Aarhus, ligesom deres bevæggrunde for at være frivillige endvidere er divergente. Således har jeg forsøgt at sikre mig, at aktørerne bidrager med så forskelligt et syn som muligt i forhold til, hvad der individuelt motiverer dem i deres frivillige arbejde. Den kvalitative forskningsmetode Jeg har bevidst valgt at arbejde med den kvalitative forskningsmetode, fordi jeg i min analyse har behov for subjektive udsagn og forklaringer på, hvad der motiverer den enkelte. Disse svar vil være næsten umulige at komme frem til gennem den kvantitative forskningsmetode med eksempelvis et spørgeskema, der ikke ligger op til lange, personlige svar. Jeg har derfor lavet fem kvalitative interviews og har i den forbindelse taget udgangspunkt i interviewmodellen det semi-strukturerede 29 http://www.drk.dk (senest besøgt 10/05-2009) Side 21 af 54

interview 30, hvor jeg har opstillet en række spørgsmål, som hver passer ind under et bestemt tema. Med baggrund i disse spørgsmål og temaer har jeg udarbejdet en interviewguide, der har dannet basis for samtalen med de forskellige interviewpersoner. Fordelen ved det semi-strukturerede interview er, at man med temaerne skaber en fleksibilitet i kommunikationen, idet interviewpersonen netop får en mulighed for at sige det, som vedkommende har på hjertet og ikke kun det han direkte bliver spurgt om. Der henvises til Bilag side 34, hvor jeg har vedlagt min interviewguide. For efterfølgende at kunne inddrage empirien direkte i min analyse har jeg valgt at meningskondensere 31 alle fem interviews. Således har jeg sammenfattet den indsamlede mængde af data til en mindre og langt mere overskuelig datamængde, hvor aktørernes mening er blevet bibeholdt og på denne måde fremstår uændret. For at kunne reducere datamængden, har jeg dog været nødsaget til både at opsummere, afkorte og omskrive afsnit. Jeg har endvidere valgt at kategorisere 32 mine afsnit efter de temaer, som jeg har opstillet i interviewguiden, for dermed bedre at kunne overskue meningerne i de forskellige interviews. Der henvises til Bilag side 36 (og frem), hvor jeg har opstillet en meningskondensering for hver af de fem interviews. 5.2 Analyse I stedet for slavisk at køre alle interviewene igennem og efterfølgende forsøge at applicere teorien på hvert enkelt, har jeg ligesom i den teoretiske del valgt at finde de fællesnævnere, der går igen ved de fem interviews. Med fællesnævnere mener jeg de motivationsfaktorer, som aktørerne under deres interview har tilkendegivet. På denne måde kan jeg altså forenkle og simplificere empirien, hvormed det bliver lettere for mig at bevare overblikket over den store mængde af data. Fællesnævnere blandt de frivilliges motivationsfaktorer Efter at have sammenstillet meningskondenseringerne (se igen Bilag side 36) bliver det tydeligt, at der er en række motivationsfaktorer, som er fælles for de fem interviewpersoner. At kunne gøre en forskel samt glæden ved at hjælpe andre er således de to overordnede motivationsfaktorer, der går igen hos alle fem. Det at hjælpe andre giver dog ikke kun en indre glæde, men også en følelse af anerkendelse ved, at andre netop værdsætter ens arbejdsindsats, som IP1, IP2 og IP5 pointerer. IP3 30 Kvale (1997), s. 5-6 31 Flick (2006), s. 296 32 Flick (2006), s. 312-313 Side 22 af 54

betegner det i stedet som en form for win/win-situation, hvor begge altså både giveren og modtageren af det frivillige arbejde vinder noget. Det er dog ikke kun hos modtageren, at man som frivillig bliver belønnet, også internt i RK får man ifølge IP2 anerkendelse for sit engagement. Gældende for alle interviewpersonerne er, at det er lysten, driver værket. Kendsgerningen med at de ikke får løn for deres arbejde, hvilket mange andre mennesker vil mene hænger uløseligt sammen, er dog en værdi, som interviewpersonerne ikke deler. For IP1 handler det om at have noget at give sig til, mens mange af interviewpersonerne reelt betragter deres frivillige arbejde, som en slags hobby på linje med håndboldtræning eller en tur i bridgeklubben, hvor man jo heller ikke får betaling for det arbejde man udfører, som IP2 udtrykker det. Som ved mange andre fritidsinteresser har det sociale liv også her en meget stor betydning for alle interviewpersonerne. IP2 fremhæver fællesskabsfølelsen og sammenholdet i RK-organisationen, der har gjort, at hun herigennem har knyttet mange gode venskaber, mens både IP1 og IP5 taler om det at opbygge et godt netværk. IP4 nævner i forlængelse heraf, at det samtidig er sjovt og spændende at være med til de forskellige sociale aktiviteter i RK regi og nævner selv, at det er interessant at opleve andre kulturer. Eller gennem andre mennesker at få en anden synsvinkel på livet, som IP3 omtaler det, mens IP1 bare synes det er fedt at få nogle nye oplevelser. De fleste af interviewpersonerne er endvidere enige om, at det at blive stillet over for en række udfordringer ligeledes er meget motiverende. Ifølge IP4 får man netop en mulighed for at prøve nogle nye ting af, men også lov til at udvikle sig på det personlige plan, fordi man bliver presset ud i nogle situationer, hvor man ikke før har været, som IP5 udtrykker det. Ydermere er det at have ansvar motiverende for hovedparten af interviewpersonerne. Mens ansvar for IP1 giver en personlig tilfredsstillende, er det for IP5 lig med at man af organisationen får vist en tillid til at kunne udføre en given opgave, som for IP4 s vedkommende blandt andet er at administrere og overholde et budget. I forlængelse heraf nævner IP4 også det at have medbestemmelse. Således har hun med sin frivilliggruppe gennem RK selv fået lov til at redefinere det integrationsprojekt, som hun er tilknyttet. Også for IP3 er indflydelse en vigtig faktor, han påpeger netop muligheden for selv at kunne tilrettelægge sit arbejde. Dette giver også en stor grad af fleksibilitet, som er vigtigt for mange af interviewpersonerne, idet det frivillige arbejde typisk skal passe ind i en anden sammenhæng med job, studium, Side 23 af 54

venner samt mange andre aktiviteter ved siden af. Hovedparten af interviewpersonerne nævner endvidere de faglige kompetencer, som de gennem deres frivillige arbejde får tilegnet sig det vil sige, det at lære noget nyt. IP5 fremhæver eksempelvis de kompetencer, som han har fået inden for førstehjælp, mens IP2 nævner at hun med sin uddannelse som samarit i RK er blevet bedre til at håndtere stressede situationer. For IP1 giver samarituddannelsen hende også en personlig tryghed, idet hun nu altid vil kunne træde, hvis behovet tilfældigvis opstår. Udover det mentale udbytte får interviewpersonerne på denne måde også et fagligt udbytte, hvor de gennem ny viden blandt andet opnår indsigt i, hvordan en organisation fungerer, som IP2 taler om. Én ting, som interviewpersonerne dog ikke har til fælles, er deres bevæggrunde for at udføre frivilligt arbejde. Som enke havde IP1 et tomrum, der skulle fyldes ud efter hendes mand og det blev så RK, hvor IP5 derimod har altid lavet frivilligt arbejde, så for ham var det naturligt at fortsætte. For IP2 var det mere eller mindre en tilfældighed at hun kom i gang, mens IP3 blot havde lidt tid til overs, som han ville give nogle andre. Alt i alt meget forskellige baggrunde uden fællesnævner. Stemmer interviewpersonernes udsagn overens teorien? Med baggrund i ovenstående sammenstilling af de motivationsfaktorer, som motiverer interviewpersonerne i deres frivillige arbejde, vil jeg nu forsøge at sammenholde disse udsagn med den positive del af teorien. Passer udsagnene på nogen måde med motivationsfaktorerne, den organiske systembetragtning samt teori y? Lad os starte med Herzbergs motivationsfaktorer, der binder sig til selve indholdet af jobbet. Hvad siger interviewpersonerne om indholdet i deres frivillige arbejde? Hovedparten af interviewpersonerne føler de får anerkendelse ikke bare af modtagerne, men også af kollegerne og RK-organisationen, som IP2 nævner det. De brænder alle for at præstere for at gøre en forskel. Interviewpersonerne oplever i høj grad at kunne præge deres eget arbejde og dermed få en direkte indflydelse herpå. IP4 fremhæver det integrationsprojekt, hvor hun er tilknyttet sammen med sin frivillig-gruppe, hvor de selv tog initiativ til at redefinere og ændre formålet med projektet. Centralt for interviewpersonerne er også det ansvar, de inden for flere områder oplever at få tildelt. Således har IP4 dels et ansvar over for de unge, som er med i integrationsprojektet, dels et ansvar Side 24 af 54

over for RK, som har tillid til at hun og frivillig-gruppen selv forvalter og overholder deres budget. For IP5 kan der være tale om et meget tungt ansvar, specielt når han er ude som samarit og pludselig står over for en person, der i yderste konsekvens kan have fået hjertestop. Alle fem interviewpersoner har udviklet sig fagligt såvel som personligt. For IP3 og IP4 har oplevelserne med andre kulturer og mennesker netop været med til at udvikle dem personligt, mens både IP1, IP2 og IP5 har gennemgået en samarituddannelse i RK, hvor de udover ny viden også har tilegnet sig en række faglige kompetencer. Udover fortsat at være samarit, har IP2 og IP5 begge efterfølgende fået mere ansvar i RK Aarhus-afdelingen, hvor IP2 nu fungerer som leder af et akutteam og medlem af aktivitetsudvalget, mens IP5 er aktivitetsleder. Selvom mange måske har svært ved at forestille sig det, er der således udviklings- og forfremmelsesmuligheder i en frivillig organisation. Som jeg netop har belyst, stemmer motivationsfaktorerne, som Herzberg fremhæver i sin teori, meget godt overens med det, som de fem interviewpersoner reelt siger, der motiverer dem. Én ting, der undrer mig er dog, at det sociale liv ikke også er en del af Herzbergs motivationsfaktorer. For de fem interviewpersoner spiller det sociale aspekt nemlig en meget stor rolle flere af interviewpersonerne understreger netop det sociale flere gange under deres interview. Af denne grund burde det sociale derfor netop være en del af motivationsfaktorerne, frem for hygiejnefaktorerne, vil jeg mene. Og sætter man problemstillingen lidt i perspektiv kan det jo være svært at forklare, hvorfor så mange pensionsmodne mennesker har svært ved at kvitte jobbet. Mange tager i stedet et par år ekstra inden de går på pension, mens andre, der allerede har forsøgt at ligge jobbet på hylden, efter ganske få måneder kommer tilbage igen. I kraft deres pensionsformuer burde lønnen derfor ikke være drivkraften, så mon ikke det sociale her har en stor betydning for disse menneskers beslutning om enten at blive eller komme tilbage? I forhold til det sociale aspekt passer Herzbergs teori dermed ikke i hvert fald ikke på min empiri! Lad os nu gå videre med den organiske struktur, som jeg vil mene skinner tydeligst igennem ud fra princippet om frihed under ansvar. Således føler næste alle interviewpersonerne, at de har fået tildelt et ansvar fra RK. Eksempelvis IP2 når hun tager imod helt nye frivillige, IP4 i forhold til det budget hun skal overholde samt IP5, der pludselig kan stå med en anden persons liv i hænderne. Det vigtige her er dog, at RK på ingen måde blander sig i, hvordan de frivillige lever op til dette ansvar. Side 25 af 54

RK-ledelsen giver i stedet interviewpersonerne en frihed til selv at bestemme hvordan IP2 vil tage imod nye frivillige, hvilke aktiviteter IP4 og hendes frivillig-gruppe skal trække penge ud til fra budgettet og hvordan IP5 vil redde personen med et hjertestop. Naturligvis er der regler for specielt samaritterne og budgettet kræver endvidere en godkendelse, men ledelsen står på ingen måde bag de frivillige for at overvåge og fortælle dem, hvad de skal nu skal give sig til. I stedet har RKledelsen en forventning om, at deres medarbejdere er engagerede, når de møder op. Og det er de! Alle interviewpersonerne fremhæver netop, at det er lysten til både at hjælpe andre og gøre en forskel, der er drivkraften bag deres frivillige arbejde. ( ) Og så kan jeg ellers stå der og pisse fryse til en AGF-kamp, men det er stadigvæk sjovt!, som IP1 udtrykker det. Endelig er der fleksibiliteten, som igen er med til at understøtte det organiske system. Fleksibiliteten kommer til udtryk ved, at interviewpersonerne selv kan tilrettelægge deres arbejde, som IP3 nævner det. De kan altså selv bestemme hvornår de vil arbejde og hvor meget de vil engagere sig i forhold til det antal timer, som de vil arbejde i. IP2 tilføjer i forlængelse heraf: Nu er der vagt på søndag, men hvis jeg ikke kan, så melder jeg fra til den vagt, hvilket understøtter den store grad af fleksibilitet, som strukturen i RK-organisationen er bygget omkring. Interviewpersonerne har med andre ord en mulighed for at sige nej til at arbejde en utrolig vigtig parameter, som jeg vil vende tilbage til i afsnittet Perspektivering. Som Burns & Stalker understreger i deres teori vil en organisation dog aldrig være 100 % organisk. Alle organisationer vil have træk fra både det organiske og mekaniske samtidigt, hvilket også gør sig gældende for RK. Både IP2 og IP5, der i kraft af deres status, som henholdsvis medlem af aktivitetsudvalget og aktivitetsleder, har en ledelsesmæssig indsigt i organisationen, påpeger netop og endda op til flere gange gennem deres interview at RK har nogle mekaniske træk. Således nævner IP2, at RK til tider kan være meget bureaukratisk og hængt op på regler, som er svære at ændre på, fordi der en lang beslutningsproces op gennem systemet. Samme holdning deler IP5, der ligeledes taler om, at der er mange regler og procedurer, som skal følges. Går vi nu videre med teori y menneskesynet føler jeg, at der kan være svært at komme med eksempler herpå, idet alle mine interviewpersoner er menige frivillige i RK, hvor ingen er direkte tilknyttet RK s øverste ledelse. I kraft af, at min empiri hovedsageligt fokuserer på de frivilliges motivationsfaktorer, er det derfor svært for mig at skildre det ledersyn, som måtte gøre sig gældende i Side 26 af 54