Leder uden titel. af lektor og forsker Søren Voxted

Leder uden titel af lektor og forsker Søren Voxted We are all managers: who is the manager? Spørgsmålet om hvem der er leder, nu hvor vi alle sammen er ledere, stiller den engelske professor Karen Legge i en bog fra 1995. Spørgsmålet er ganske relevant også set fra den offentlige sektor, i det der ikke længere kan trækkes en klar grænse for, hvem der i praksis er leder på arbejdspladsen. Der er i dag en lang række ansatte der i større eller mindre grad udøver ledelse i praksis uden at have en formel titel af leder, og uden at de har personaleansvar. At arbejdsmarkedet har ændret sig over de senere år er et udsagn, som de fleste kan nikke genkendende til. Der er ligeledes bred enighed om, at kravene til de formelle ledere har ændret sig. Tidligere tiders kommandoform og minutiøse styring og kontrol er erstattet af evnen til at inspirere, delegere og motivere. I dette kapitel vil jeg argumenterer for, at denne udvikling endvidere har åbnet op for, at flere ansatte i praksis er blevet til ledere. Der kan som et eksempel på denne udvikling peges på den, også indenfor den offentlige sektor, store og stigende udbredelse af selvstyrende grupper eller teams, hvor ledelse i teamet varetages af ansatte med titel af koordinator eller tilsvarende. Koordinatorrollen deles ofte mellem af flere af teamets medlemmer eller går på skift mellem dets ansatte. Det er i forlængelse vigtigt at understrege, at disse koordinatorer typisk vælges/udpeges af medarbejderne selv. Et andet eksempel er, når ansatte uden ledelsesansvar for en periode udnævnes til projektleder. Der kan også peges på det forhold, at planlæggeren ikke længere går gennem nærmeste leder, med henvender sig direkte til de ansatte, og træder derved i den formelle leders sted hvad angår dette arbejdsfelt. 1

Dette kapitel har til formål at synliggøre og diskutere dette lag af ledere, dets udbredelse og position i offentlige organisationer. Dette gøres som det første med en viden-opsamling og illustration af hvem disse ledere er, deres antal og jobfunktioner. Den anden vinkel er at kapitlet peget på årsager til den eksplosive udvikling i antallet at ledere uden formel titel og personaleansvar. Der kan peges på flere mulige årsager til denne udvikling. Der nævnes i kapitlet kort nogle af disse muligheder, og sættes fokus på en enkelt jeg finder væsentlig; at udviklingen i de offentlige driftsorganisationer er en væsentlig årsag til den aktuelle udvikling. Endelig vil der i kapitlet afslutningsvist blive diskuteret hvilke kompetencemæssige udfordringer udviklingen stiller til de mange der udøver ledelse uden formel titel. Inden kapitlet går i gang med at indfri disse formål, er der behov for at præsentere hvad der i kapitlet lægges i begreberne ledelse og ledere. Hvad er ledelse? Afsæt for dette kapitel er, at der ikke i samme grad som tidligere kan sættes lighedstegn mellem ledelse og ledere. Der er i den aktuelle situation på (også det offentlige) arbejdsmarkedet et behov for at skelne imellem ledelse der udøves af formelle ledere og ledelse som aktivitet. Min pointering af denne forskel har til formål at afdække det forhold, at andre ansatte end formelt udpegede ledere udøver ledelse, og har et reelt ansvar for arbejdsopgaver, der traditionelt forbindes med den formelle lederrolle. Til at definere hvad der er ledelse, tages der afsæt i, at et arbejde overordnet kan deles op i dets udførelse og dets koordination (Voxted, 2008). Arbejdets udførelse er selve produktionsprocessen. Med produktionsprocesser sigtes der langt bredere end til fremstilling af varer eller serviceydelser. Opgaver som udvikling, kommunikation, vedligeholdelse af udstyr og bogføring er også udførelse af et arbejde. 2

Arbejdets koordination er de opgaver, der er en forudsætning for arbejdets udførelse. Overordnet kan arbejdets koordination sammenfattes i fordeling, styring og kontrol af arbejdsprocesser. Alle jobs indeholder som sådan både elementer af udførelse og koordination. Lederens job forudsætter i sig selv koordination, selvom de koordinerer andres arbejde. Med dette knytter ledelse sig til arbejdets koordination. Men der kan ikke sættes lighedstegn imellem arbejdets koordination og ledelse. Langt de fleste ansatte koordinerer i større eller mindre omfang eget arbejde, uden at de af den årsag er ledere. Det gør her ingen forskel, at koordination af eget arbejde i en række sammenhænge italesættes som selvledelse. Det der er forskellen, er, at ansatte varetager opgaver vedrørende arbejdets koordination af andres (kollegaers) arbejde. Samt at de personer uden titel af leder har en bemyndigelse fra organisationens side i denne funktion. Hvem er lederne uden titel, og hvor mange er de? Det arbejdsmarked der tegner sig aktuelt gør det med andre ord ikke muligt entydigt at definere, hvem der er ledere. Mange ansatte besidder som allerede anført lederopgaver. På en langt fra udtømmende liste kan nævnes: -Ansatte organiseret i selvstyrende grupper eller teams, der har koordinatorfunktioner, -HK ansatte i stabsfunktioner i den offentlige forvaltning med et særligt ansvarsområde (betegnes i en række sammenhænge superbrugere ), -faglærte der har et særligt ansvar for at introducere og oplære til forskellige former for teknologi, -HK ansatte der har ansvar for vedligehold og opdatering af IT systemer, -ansatte på sygehuset der får opgaver med kvalitetssikring og kontrol, -ansatte der varetager planlægning i fx hjemmeplejen, på genbrugspladsen eller i folkeskolen, -holdledere i regi af jobcentret. 3

Alle disse personalegrupper er formelt ansat uden ledelsesansvar, men udøver de facto ledelse overfor deres kollegaer i hverdagen. Den nuværende uklarhed om hvem der er leder på et arbejdsmarked, hvor mange udøver ledelse i praksis, har paradoksalt åbnet op for, at mange kan kalde sig ledere uden dette er forkert eller vækker underen. Lidt firkantet udlagt kan en stor andel af arbejdsstyrken selv bestemme, om de vil være leder (eventuelt med titel af koordinator eller lign.) eller kollega. Denne selviscenesættelse ses tydeligt i tal LO har fået udarbejdet hos Gallup. Her angiver 67 pct. af de adspurgte, at de er ledere, men uden personaleansvar. Blandt medlemmerne i Ledernes Hovedorganisation er det 40 pct., mens det er helt oppe på over 70 pct. for LO medlemmernes vedkommende (Lind og Voxted, 2012). Der er i forlængelse tal der viser, at antallet der betegner sig selv som leder uden formel titel og uden et personaleansvar har været markant stigende. Tal tilbage fra 1985 viser, at denne gruppe kun udgjorde 19 pct. mod de i 2011 67 pct. (Fællesudvalget for Arbejdslederuddannelser, 1985) 1. Dette forhold er også gældende blandt ansatte og ledere indenfor den offentlige sektor. I de tal Gallup har udarbejdet for LO er der 246 personer der betegner sig selv som ledere fra den offentlige sektor. Af disse angiver 107 personer svarende til 43 pct. at de har personaleansvar, mens 57 pct. eller i tal 139 personer angiver ikke at have et personaleansvar. Tallene fra den offentlige sektor er dermed noget mindre end for den private sektor, men fortsat er det et flertal også blandt offentlige ledere, der ikke har personaleansvar. Årsager til denne udvikling Der er næppe en enkeltstående årsag bag denne udvikling, men flere samtidige forklaringer, der i et større eller mindre omfang indgår i et svar. 1 Undersøgelsen her fra 1985 omfatter alene den private sektor 4

En første forklaring der også konkret har vist sig i de aktiviteter i projektet med at udmønte trepartsmidler indenfor AMU og AU området, er, at offentlige arbejdsgivere har gennemført forandringer der mere eller mindre har nødvendiggjort et lag af ledere uden formel titel. Især i kommuner er projektet og budskabet om ledere på uddannelse i AMU og AU regi blevet mødt med det argument, at det lag af ledere findes ikke i deres kommune. De ledere der er ansat har og tilbydes diplom, karakteriseres som professionelle ledere, ligesom de formelle ledere har et stigende kontrolspan. Dette efterlader et hul at udfylde ved faglig ledelse og den daglige driftsledelse, der efterfølgende varetages af ansatte i mere eller mindre formelle titler af stedfortræder, koordinatorer osv. Kommunerne er imidlertid ikke villige til at anerkende denne gruppes eksistens og behov for særlig støtte og opkvalificering, idet der derved forrykkes ved det selvbillede, at den respektive kommune er en moderne organisation hvor de ansatte har selvledelse og med en lavt hierarki. Der er også den kontakte fordel for arbejdsgiverne, at de ikke har disse på mange måder reelle ledere på lederoverenskomst. Ligesom de faglige organisationer kan se en interesse i at medlemmer ikke overgår til lederorganisationer. Et andet argument er konsekvenserne af den kulturelle frisættelse og individualisering der har fundet sted på arbejdsmarkedet (fx Andersen, 2003; Voxted, 2006). I de sociologiske teorier om det senmoderne samfund peges der på en stigende individualisering og frisættelse blandt individer. Denne udvikling har også gjort det tilladt og legitimt at italesætte sig selv som leder, også selvom den ansatte ikke lever kriterier som formel udnævnelse eller er tildelt personaleansvar. Dette ses også af, at et stort antal personer uden formel titel af leder vælger at melde sig ind i Ledernes Hovedorganisation (Lind og Voxted, 2012). De ønsker og skaber sig en identitet som leder, og det nuværende arbejdsmarked tillader at individet på den måde kan indfri nogle ambitioner uden der helt er dækning for det. Udviklingen kan imidlertid også trække i den modsatte retning; at formelle ledere ikke ønsker denne position, men foretrækker at kalde sig selv koordinator eller kollega. Resultatet af et survey fra Væksthusprojektet Ledere i første række viste, at blandt 708 formelle ledere var der 18 pct. der betegnede sig selv som kollega og 19 pct. som koordinator. Dette var især udtalt blandt ledere som var medlemmer af fagforbundet 3F. Kun 20 pct. fra dette fagforbund betegnede sig selv som ledere, selvom de har titel af leder og har personaleansvar (Friis, 2010). 5

En sidste forklaring, der er den jeg udfolder i det efterfølgende afsnit, er at fremkomsten af det store antal ansatte der udøver ledelse skyldes omorganisering og håndtering af ændrede udfordringer i de offentlige driftsorganisationer. En ny type af offentlig driftsorganisation Blandt de flere mulige årsager til det stigende antal ledere uden titel på arbejdsmarkedet, er den begrundelse jeg udfolder i dette kapitel den ændrede offentlige driftsorganisation. De skærpede krav det stiller til offentlige organisationer afledt af stigende konkurrence fra både private aktører og tilsvarende offentlige institutioner, presset på de offentlige budgetter og de mange reformer på både det statslige og kommunale område har ført til ændringer, der igen har medført, at der er opstået nye organisationsformer. En strømpil i de offentlige forandringsbestræbelser er på den ene side en større selvstændiggørelse af de enkelte offentlige organisationer, hvor den enkelte institution og dens ansatte har et større og selvstændigt ansvar for resultatskabelse. På den anden side har offentlige arbejdspladser været udsat for og skal leve op til stadig flere centrale beslutninger om økonomisk og aktivitetsmæssig tilpasning, kunne efterkomme nationale standarder og dokumentere egen funktionsevne. De krav ændringerne stiller til de ansatte og ledelsen, har forrykket tidligere tiders offentlige driftsorganisationers skarpe opdeling i tre stillingskategorier. De formelle ledere havde ansvaret for organisationens funktionsevne og arbejdets organisering. For ledere i første række bestod dette ansvar typisk i faglig ledelse og i planlægning, tilrettelæggelse og kontrol af den daglige drift. Trods formelle titler var det typiske for ledere på lavere niveau, at en del af deres arbejdsdag foregik med ordinære arbejdsopgaver. Ikke sjældent var det direkte anført i ansættelsesaftalen, hvor stor en andel af arbejdstiden der var berammet til hhv. drift og med ledelse. De ansatte i driften i den offentlige sektor var enten akademisk uddannede (lærer, læger, pædagoger mv.), faglærte og ufaglærte medarbejdere. Deres opgave bestod i at producere offentlige ydelser, og 6

havde som udgangspunkt relativ stor indflydelse på tilrettelæggelse og kontrol af egne opgaver, men kun i beskedent omfang tog del i tværgående opgaver; disse funktioner var forbeholdt de formelle ledere. Endelig var der stabsansatte, der varetog planlægning, administrative opgaver og udgjorde et internt lag af eksperter. Staben var direkte underagt topledelsen, og havde ingen eller kun beskeden kontakt til ansatte i driftsorganisationen. Deres opgave bestod i at være ledelsen behjælpelig. Denne tidligere klart markerede arbejdsdeling er i dag i den offentlige sektor erstattet af mere dynamiske enheder, hvor det element der trækkes frem i dette kapitel, er, at ansatte uden titel af leder har tværgående ledelsesopgaver og ansvar. Overordnet eksisterer de samme tre kategorier af ansatte, men med ændrede jobfunktioner. Der er i et stigende omfang ansat professionelle ledere også blandt førstelinje lederne. Når termen professionelle ledere anvendes her, er det med henvisning til, at de er ledere på fuld tid, og med ansvarsopgaver delvis forskellige fra tidligere tiders driftsledere. Deres vigtigste opgaver er personaleledelse, strategisk ledelse og at udvikle organisationen herunder motivere/facilitere de ansatte i overensstemmelse med topledelsens planer, mål og visioner (Klausen, 2001 & 2006; Greve 2009; Greve (red.), 2007). Der lægges i de aktuelle bestræbelser på udvikling af den offentlige sektor op til at ansætte ledere på lavere niveau med en egentlig ledelsesfaglighed, men ikke nødvendigvis ledere forskellig fra de ansattes faglighed. Dele af den litteratur der beskæftiger sig med offentlige ledere på lavere niveau introducerer begrebet hybridleder, der signalere at fremtidens professionelle ledere skal evne at kombinere strategisk ledelse og forandringsledelse med driftsledelse og faglig ledelse (fx Jespersen, 1995; Voxted, 2009; Hansen og Voxted, 2012). Dette lag af professionelle ledere i driftsorganisationen indgår ikke i den klassiske model. De arbejdsopgaver der forbindes med professionel ledelse lå tidligere på et højere niveau i 7

organisationen. Eller også var opgaverne helt fraværende; eksempelvis var der ikke tidligere et tilsvarende behov for forandringsledelse. Når dette system er opstået i den aktuelle driftsorganisation, er det et udslag af de forandringer, den offentlige sektor er underlagt. Udviklingen har ført til, at arbejdet i de enkelte enheder bliver fortsat mere specialiseret, og kræver derfor særlig viden. En konsekvens af dette er, at lederne i driftsorganisationen ikke har tidligere tiders indsigt i og overblik over egen enhed. Hvorfor ledelse mere handler om at motivere ansatte til brug af deres viden, frem for selv at planlægge, koordinere og kontrollere det daglige arbejde. Ledelse inkluderer også krav om at kunne afveje aktivitet og ressourceforbrug mellem driftsopgaver og de løbende omstillinger. Den professionelle leder bliver dermed den i driftsorganisationen, der skal stå i spidsen for forandringer, og håndtere den modstand der ofte opstår blandt organisationens medlemmer og øvrige interessenter. Hvilket stiller krav til ny viden om forandringsprocesser og brug af ledelsestenkologier 2 forskellig fra den klassiske lederrolles driftsorienterede arbejdsopgaver. Staben (som tæller flere enheder med forskellig placering) har en dobbeltfunktion i den nye offentlige driftsorganisation. De er fortsat og i lighed med den klassiske model (top)ledelsens eksperter og assistenter. I den rolle er det stabsfunktionerne, der udarbejder de nye systemer til brug ved indirekte styring og som udformning af kvalitetsstandarder, udarbejdelse af måleværktøjer og implementering af nye teknologier i samarbejdet mellem driftsorganisation og topledelse. Den nye rolle består i, at de udøver driftsledelse i praksis ved at være i direkte kontakt med ansatte i den arbejdsmæssige dagligdag. Dermed udgør stabsfunktioner i den offentlige sektor en integreret del af linjeorganisationen (Voxted, 2010; Kristensen & Voxted, 2009; Voxted, 2013). I de anførte kilder, der bl.a. bygger på observationsstudier, er der eksempler på, at staben er til stede og er aktive i den offentlige driftsorganisation. Der kan til denne diskussion også peges på det udbredte argument i den offentlige debat, at stab/embedsmænd udøver stor indflydelse på beslutninger; der kan som anekdotisk viden henvises til den negative klang i ordet DJØFisering. Men hvordan stabsmedarbejderne indgår i praksis og i hverdagen i offentlige driftsorganisationer, er et hidtil underbelyst felt. Det at staben mere direkte indgår i driftsorganisationen er et tema, som kun er belyst i beskeden grad i forskning. 2 Med ledelsesteknologier henvises der til systemer eller værktøjer som selvstyrende grupper, værdibaseret ledelse, LEAN osv. 8

De ansattes primære opgave er arbejdets udførelse. I modellen er de produktionsmedarbejdere, hvilket henviser til pædagogmedhjælpere, sygeplejesker, undervisere, politibetjente, SOSU assistenter, kontorfunktionærer, skrallemænd osv. En markant forskel fra tidligere er, at nogle af de ansatte udøver og har opgaver forbundet med driftsledelse; både af eget og kollegaers arbejde. Det gælder i lighed med tidligere fortsat for disse grupper, at det er en naturlig del af hverdagen at tage del i planlægning, tilrettelæggelse og kontrol af eget arbejde. Det nye ligger i, at ansatte tildeles tværgående koordineringsopgaver. Ligesom de ansatte i de offentlige institutioner inviteres til at bidrage til implementering af forandringer (se fx Madsen & Tetzschner (red.), 2003; Kristensen & Voxted, 2009). Det skal understreges, at det forhold at ansatte som en del af deres ansvarsopgaver bidrager til tværgående koordinering og varetager administrative funktioner der tidligere var placeret hos formelle ledere eller hos stabsmedarbejdere, ikke nødvendigvis ses som noget positivt blandt alle de ansatte. Blandt en del offentlig ansatte anses denne type af opgaver for uønskede og bør placeres hos eksempelvis HK personale eller varetages af mellemledere. Men det er en udvikling som syntes at fortsætte, ligesom det bliver fortsat mere naturligt at sådanne opgaver nu og fremover vil placeres blandt ansatte på operatørniveau. Endelig kan der som det sidste peges på, at professionaliseringen af ledelserne ikke nødvendigvis overflødiggør den traditionelle driftsleder. Introduktion af områdeledelse, og et stigende kontrolspan blandt de nye professionelle ledere har en række steder ført til ansættelse af traditionelle driftsledere, hvis opgave er at udøve daglig ledelse tæt på de ansatte. Ligeledes er der en tendens til, at anvendelsen af hårde ledelsesteknologier som LEAN åbner et rum for formelle ledere hvis opgaver alene knytter sig til faglig ledelse og daglig drift. Dermed ses det en række steder, at der som alternativ til at delegere ledelsesopgaver til de ansatte eller etablere koordinatorfunktioner ansættes driftsledere. 9

Nye roller ved ledelse i den offentlige driftsorganisation Det nye er, at den relativt skarpe adskillelse mellem ansatte, ledere og stabsmedarbejdere er opløst. Udviklingen præget at hastige og vidtgående forandringer og en stigende kompleksitet, har skabt et behov for en mere fleksibel organisation, hvor de ansattes placering i højere grad bliver situationsbestemt. På det nuværende arbejdsmarked pågår der i forlængelse af denne udvikling en sammensmeltning af de tidligere anskilte tre niveauer i organisationen. En af konsekvenserne af denne sammensmeltning er, at ansatte i den borgerrettede produktion og stabsansatte overtager ledelsesopgaver. Altså opgaver der tidligere var placeret hos de formelle ledere. Dette giver sig udslag på flere måder, hvoraf jeg her vil trække bare tre, men udbredte, eksempler frem: Stabsmedarbejdere udøver i praksis ledelse overfor ansatte, og i mange tilfælde også overfor formelle ledere. Stabsmedarbejdere er eksempelvis kvalitetsmedarbejdere, planlæggere eller ansatte med en særlig viden på et bestemt felt. Det typiske i dag er, at stabsmedarbejderne er i direkte dialog med de ansatte udenom nærmeste leder. Staben i både offentlige og private virksomheder består ofte af akademikere/mellemuddannede, men også faglærte grupper, eksempelvis kontoruddannet personale, indgår i stabsfunktioner. -koordinatorer er ansatte/kollegaer, som konkret og i hverdagen varetager de arbejdsopgaver af ledelsesmæssig art, der er overdraget til de ansatte i forlængelse af etablering af teams eller andre typer af decentralisering. En lang række opgaver tilknyttet faglig ledelse, planlægning, tilrettelæggelse, intern koordinering og kontrol, varetages af grupperne. Ved de omlægninger der finder sted placeres dele af arbejdets koordination også formelt hos ansatte, der efterfølgende placerer opgaverne hos medlemmer af gruppen/teamet. Der er forskelle på, hvordan koordinatorfunktionen varetages grupper imellem. En meget udbredt form er, at en fast person i gruppen er ansvarlig for et afgrænset område. Det gør at der er flere koordinatorer i hver gruppe. I andre grupper er der en person der er fast koordinator. Denne person bliver i konsekvens af denne løsning til de facto arbejdsleder. En tredje løsning er når funktionen går på skift mellem de ansatte med forudbestemte tidsintervaller. 10

-projektledere er når en ansat i driften eller en stabsmedarbejder får en ledende rolle i et projekt. Et projekt er enten en udviklingsopgave eller en afgrænset produktion (fx et byggeri). At være projektleder er en midlertidig funktion. Ikke mindst ved ændringer og udviklingsopgaver er det almindeligt, at en ansat uden ledelsesansvar tildeles en rolle som projektleder. Projektlederen er leder derhen, at pågældende har ansvar for projektets koordination og progression, mens personaleansvaret for projektets deltagere er fortsat hos de respektive linjeledere. Fælles for de tre stillingskategorier er, at de uden at have en formel titel af leder indeholder bemyndigelse til at udøve ledelse i praksis. Hvilket gør at ledelsesbegrebet er bredt ud, og at langt flere ansatte i konsekvens betegnes og betegner sig som ledere. Dette i kraft af at de koordinerer opgaver der er tværgående og har en formel og tildelt bemyndigelse indenfor et bestemt område overfor deres kollegaer. Bør lederuddannelse være forbeholdt ledere? Det at antallet af ansatte som følge af udviklingen udøver ledelse i praksis overfor deres kollegaer, og i øvrigt ofte anser sig selv for, og anses af andre for, at være ledere, stiller en række særlige udfordringer. At denne funktion er tildelt og en del af organisationens formelle struktur stiller nogle særlige krav. Dette gælder i deres krav og forventninger til deres faglige organisation, og det gælder i særdeleshed de krav, der stilles til disse medarbejderes kvalifikationer. Det at håndtere rollen med at udøve ledelse overfor kollegaer uden titel og formelt ansvar af leder, rejser krav til eksakte færdigheder som kommunikation, organisationsforståelse, konflikthåndtering, personlig planlægning og psykologisk indsigt. Ligesom det kræver legitimitet og støtte til at håndtere den særlige rolle, disse mange ansatte er bragt i som følge af denne nye position i organisationen. Et problem er tilmed, at disse behov og udfordringer overses og ikke anerkendes af omgivelserne. Det skal understreges, at de efterspurgte færdigheder ikke kun sigter imod relationen mellem den ansatte der udøver ledelse i praksis overfor kollegaerne. I en undersøgelse jeg gennemførte i 2008 i 11

Post Danmark på deres post- og pakkecentre fortalte ansatte med koordinatorfunktioner, at der også er behov for at få afklaret rollen overfor de nærmeste formelle ledere (Voxted, 2011). Både koordinatorer og medarbejdere fra HR funktionen fortalte, at et tilbagevendende problem er, at formelle ledere overdrager opgaver til koordinatorer der ellers er deres opgaver og ansvar. Der er i Post Danmark det klart formulerede skel mellem de formelle ledere og koordinatorerne, at koordinatorerne ikke har personaleledelse. Det betyder at personrelaterede problemer og spørgsmål skal varetages af en leder. Her er der en tendens til, at mellemledere sender konflikter videre til koordinatorerne og beder dem løse problemerne. Dette blev kritiseret af de ansatte. Ligesom ledere på højere niveau i organisationen anerkendte problemet, og udtrykte stor forståelse for de ansattes kritik, herunder angav at det var et klart brud på de regler der var i organisationen. Eksemplet her understreger, at de ansatte der udøver ledelse i praksis har det særlige behov for kvalifikationer, der gør, at de kan adskille deres rolle fra de formelle lederes. I øvrig er det også gældende den anden vej; de formelle ledere mangler kompetencer til at samarbejde og lede de ansatte, som har fået overdraget ledelsesopgaver (!) Opsamlende befinder dette lag af ansatte med ledelsesopgaver sig i en særlig position mellem de ansatte og de formelle ledere. Hvilket stiller nogle særlige krav til håndtering af denne rolle, herunder mulighed for fora, hvor de kan diskutere relevante erfaringer og problemstillinger. Men samtidig er der ikke et samlet sted, hvor de kan gå hen og få denne opkvalificering. En oplagt mulighed kunne være AMU systemet. Her har der ind til nu været en tendens til at skelne skarpt mellem lederkvalifikationer/lederkurser og kurser for ansatte. Lederkvalifikationer knytter sig til AMU mål for ledere. Mens de øvrige efteruddannelsesudvalg af princip ikke beskæftiger sig med opkvalificering til lederfunktioner. Dette er dog blødt op over de senere år, og en række AMU udbydere er begyndt at målrette lederkurser til laget af koordinatorer, projektledere mm. Der syntes efter min opfattelse at være et felt og en påbegyndt praksis, der kan og bør videreudvikles med tilbud netop i regi af AMU til lederne uden titel. Igen skal det understreges, at dette er en opgave udbydere af AMU er begyndt at tage på sig. 12

Opsamlende bemærkninger Selvom der er begyndende uddannelsestiltag der retter sig mod koordinatorer mm., og at den problemstilling dette bidrag rejser fremkommer i stigende omfang, er der fortsat kun et begrænset fokus på gruppen af ansatte der udøver ledelse i hverdagen og overfor kollegaer uden at besidde titel og personaleansvar. Det manglende fokus besværliggøres tilmed af at især de offentlige arbejdsgivere, men også arbejdstagerorganisationer, kan se en interesse i ikke at synliggøre disse ansatte og deres særlige position og udfordringer. Det positive er dog, at der både blandt (nogle) offentlige arbejdsgivere og i flere af de faglige organisationer inklusiv de store LO forbund indenfor det offentlige område anerkendes det, at der er en stor gruppe af ansatte, som besidder en rolle der kræver opmærksomhed og kompetenceudvikling. Denne anerkendelse er en første forudsætning for at skabe tilbud målrettet de mange ledere uden formel titel. Referencer Andersen, Pernille (2003); Retten til at vælge fællesskab Yngre ufaglærte kvinders opfattelser af og praksis om fællesskab og solidaritet, GEP, Institut for Historie, Internationale Studier og samfundsforhold, Aalborg Universitet, Aalborg Friis, Lars (2010); Om ledere i første række, notat, Ledelse i første række, Væksthus for Ledelse, Kommunernes Landsforening, Århus & København Fællesudvalget vedrørende Arbejdsmarkedslederuddannelse (1985); Rekruttering og introduktion af nyudnævnte arbejdsledere, Fællesudvalget vedrørende Arbejdslederuddannelse, København Greve, Carsten (2009); Offentlig ledelse Teorier og temaer i et politologisk perspektiv, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København Greve, Carsten (red.), (2007); Offentlig ledelse og styring, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København Hansen, Kristian H. og Søren Voxted (2012); Ledelse i første række, Tidsskrift for Arbejdsliv, No. 4-2012 Jespersen, Peter Kragh (2005); Mellem profession og management, Handelshøjskolen Forlag, Frederiksberg 13

Klausen, Kurt K. (2006); Institutionsledelse: Ledere, mellemledere og sjakbajser i det offentlige, Børsens Forlag, København Klausen, Kurt K. (2001); Skulle det være noget særligt? organisation og ledelse i det offentlige, Børsens Forlag, København Kristensen, Catharina J. og Søren Voxted (2009); Innovation Medarbejder og bruger, Hans Reitzels Forlag, København Legge, Karen (1995); HRM: Rhetoric, reality and hidden agendas, i Storey, John (ed.); Human Resource Management -A critical Text, Routledge, London Lind, Jens og Søren Voxted (2012); Too few Indians and too many chiefs: Is this one reason for declining trade union membership in Denmark?, Nordic Journal of working life Studies, Vol. 2, No. 2, 2012, pp. 35-49 Madsen, Sven O. og Helge Tetzschner (red.), (2003); Fra organisation til organisering offentlig ledelse i smeltediglen, Børsens Forlag, København Voxted, Søren (2006); Arbejdslederrollen under forandring, Ph.D. afhandling, Aalborg Universitet, KLEO og LEO, København og Aalborg Voxted, Søren (2008); Den nye mellemleder, Hans Reitzels Forlag, København Voxted, Søren (2008); Mellemlederrollen mellem profession og driftsledelse, i Sløk, Camilla & Kasper Villadsen (red.); Velfærdsledelse I den selvstyrende velfærdsstat, Hans Reitzels Forlag, København Voxted, Søren (2010); Den offentlige driftsorganisation, Ledelse & Erhvervsøkonomi, Vol. 75, No. 4, s. 53-63 Voxted, Søren (2011); Traditional and non-traditional employees in production teams, Team Performance Management, Vol. 17, Iss. 5/6, s. 299-310 Voxted, Søren (2013); Forandring af organisationer, Hans Reitzels Forlag, København 14