Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne (Projekthåndbog) 2009

Indholdsfortegnelse 1 Forord 3 2 Indledning 4 3 Vigtige begreber i projektledelse i Varde Kommune 5 3.1 Hvad er et projekt? 5 3.2 Etablering af projektorganisation 6 3.2.1 Projektejer 6 3.2.2 Styregruppe 7 3.2.3 Projektleder 7 3.2.4 Projektgruppe 8 3.2.5 Referencegruppe 8 4 Projektledelsesmodel 9 5 Projektværktøjer 11 6 Prioritering af projekterne 13 7 Porteføljestyring 14 8 Yderligere information 15 1 Forord Du sidder her med 1. generation af Projektledelse i Varde Kommune (projekthåndbogen), som er et stort skridt i udmøntningen af projektledelse som et strategisk indsatsområde i Varde Kommune. Til projekthåndbogen hører en værktøjskasse Projektledelse i praksis, som indgående beskriver de enkelte værktøjsblade. Et væsentligt kendetegn for Varde Kommune er aftalestyringen, og projektledelse understøtter det tværgående element, som er ønsket i aftalestyringen samt de vedtagne fælles værdier. Varde Kommune har valgt at arbejde professionelt og struktureret med projekter, fordi det at arbejde i projekter giver mulighed for: At bringe de rette kompetencer sammen i forhold til projektets mål uanset deres organisatoriske placering At udvikle nye kreative løsninger, der skaber ny værdi for organisationen og borgerne At øge organisationens opgavekapacitet og fleksibilitet At styrke kompetencerne i organisationen både fagligt og personligt At styrke indsigten gennem tværfagligt samarbejde, så der skabes viden og gennemsigtighed At skabe synergier på tværs af direktørområder, stabe og virksomheder At projektledelse kan være en særlig karrierevej, som medvirker til at Varde Kommune er en attraktiv arbejdsplads. KONTAKT: projektkonsulent Judith Parus Tlf.:7994 6612 Mail: japa@varde.dk Rammerne er sat med denne håndbog for projektarbejde, - og det er op til jer at udfylde dem. God fornøjelse med projektarbejdet. Max Kruse Kommunaldirektør 3

2 Indledning 3 Vigtige begreber i projektledelse i Varde Kommune Projektledelse i Varde Kommune er Baseret på en fælles metode med fælles sprog, organisering og værktøjsblade Effektiv og værdiskabende. Projektarbejdsformen er en struktureret måde at løse større opgaver på i Varde Kommune. Projekthåndbogen danner grundlaget for denne arbejdsform. Den er tænkt som en hjælp og støtte i arbejdet. Projekthåndbogen henvender sig til alle, der arbejder med projekter både som projektejere, styregruppemedlemmer, projektledere og projektdeltagere samt til personer, der tilhører linjeorganisationen med linjeledere og kollegaer. Projekthåndbogen giver et komprimeret overblik over rammer og værktøjer for projektarbejde, som kan benyttes alt efter projekternes størrelse. Projektmodellen spænder over mange typer af projekter, såsom: Bygge- og anlægsprojekter Udviklingsprojekter inden for IT, HR, byudvikling m.m. Politikformulerende projekter Implementeringsprojekter, der indfører nye serviceformer på forskellige områder Projekter i de enkelte virksomheder. 3.1 Hvad er et projekt? Begrebet projekt anvendes primært om en tidsbegrænset, engangspræget opgave, der løses af en midlertidig organisation. At arbejde i projekt vil sige at anvende nogle bestemte ledelses-, styrings-, organisations- og samarbejdsformer. At dømme projekt betyder et bevidst valg af projektformen, og at man dermed vil bruge tid og opmærksomhed på projektledelse og projektarbejdet. Når en opgave har følgende kendetegn, er der typisk tale om et projekt: Engangspræstation: Opgaven er unik og har ikke karakter af en rutineopgave. Opgaven har udviklingskarakter Kompleksitet: Opgaven er kompleks og kræver særlig indsats, hvad angår styring og ledelsesmæssig fokus Tværfaglighed: Opgaven kræver ofte, at der trækkes på faglighed fra forskellige steder i organisationen Målorientering: Opgaven har klart definerede mål og succeskriterier. Der er altid et start- og sluttids punkt Ansvarsfordeling: Opgaven løses i en til formålet etableret projektorganisation med klare roller og ansvars fordeling. Der er aftalt klare rammer for ressourceforbrug og økonomi. Projekter er ikke: En arbejdsgruppe En løbende løsning af opgaver i afdelingen/virksomheden eller i samarbejde med andre afdelinger/ virksomheder En enmandsopgave En rutineopgave Netværk da metodearbejdet vil være for omfattende og kan virke bureaukratisk. En virksomhed kan vælge at dømme projekt, selvom projektet ikke lever op til alle kriterier for et projekt. 4 5

3.2 Etablering af projektorganisation Når der dømmes projekt, skal der etableres en projektorganisation. Det er linjeorganisationens ansvarlige ledelse som dømmer projekt. Den fungerer parallelt med linjeorganisationen. Grundmodellen for en projektorganisation kan grafisk illustreres således: Det 3.2.2 Styregruppe Det kan være hensigtsmæssigt at nedsætte en styregruppe, når projektet har et vist omfang. Det kan f.eks. være, hvis det berører mange mennesker, flere direktørområder eller er en del af et større projektprogram. Styregruppen sikrer forankring på ledelsesniveau og består primært af linjeledere, der berøres af projektet. Styregruppen Drøfter og træffer overordnede beslutninger ud fra projektplanen Justerer projektplanen, hvis der er behov herfor Følger op på projektet og baner vej for det i organisationen Kan bidrage med gode råd Sikrer ressourcer til arbejdet i projektet Er ansvarlig for at stoppe projektet, hvis forhold taler herfor er projektets kompleksitet, som afgør udformningen af projektorganisationen. Det kan være hensigtsmæssigt at nedsætte en styregruppe, når projektet har et vist omfang. Det kan f.eks. være, hvis det berører mange mennesker, flere direktørområder eller er en del af et større projektprogram. Der er ikke altid behov for en referencegruppe. Hvert projekt skaber en ny organisation, hvor tidligere vaner og rutiner for en tid sættes ud af kraft. Det er derfor vigtigt, at alle i projektorganisationen respekterer hinandens roller og medvirker til fremdrift i projektet. I det følgende beskrives de centrale roller i et projekt med særlig fokus på rollernes ansvar og kompetencer i projektorganisationen. 3.2.1 Projektejer Ved beslutningen om at oprette et projekt skal der udpeges en projektejer. Projektejeren er en person og ikke en gruppe. Projektejeren udpeges af den ledelsesgruppe som dømmer projekt. Det vil sige, at det kan være direktionen, ledergruppen i forvaltningen eller den enkelte virksomheds ledelse. Projektejeren: Har på vegne af ledelsen beslutningskompetence, og har det overordnede ansvar for gennemførelse af projektet Er formand for en evt. nedsat styregruppe og er ansvarlig for inddragelse af styregruppen Sammensætter projektgruppen i samarbejde med projektleder Har ansvar for at de fornødne og besluttede ressourcer er til stede for projektets gennemførelse Er ansvarlig for at følge op på projektets kvalitet og kommunikation Er projektlederens referenceperson og sparringspartner undervejs i hele projektet Agerer som ambassadør for projektet i resten af organisationen, herunder i forbindelse med afklaring af politiske og principielle spørgsmål i forhold til den øvrige organisation darbejder projektplan i samarbejde med projektleder. Styregruppens størrelse skal være overskuelig. En tommelfingerregel er, at have så få deltagere i styregruppen som muligt, dog med respekt for repræsentation. Det er vigtigt, at styregruppens medlemmer husker, at man ikke sidder i en styregruppe, men arbejder og beslutter i en styregruppe. 3.2.3 Projektleder Projektlederen udpeges af projektejeren. Projektlederen kender Varde Kommunes projektledelsesmodel og skal have kompetencer, der stemmer overens med projektets kompleksitet. Projektlederen: Udarbejder projektplan i samarbejde med projektejer Har ansvar for at formål og mål realiseres Drøfter forslag til bemanding af projektgruppen med projektejer Har det daglige ansvar for projektets fremdrift og kvalitet Leder projektet gennem alle faser og sikrer overdragelsen til drift Leder projektgruppen bl.a. ved at motivere, delegere, følge op og give feedback Rapporterer til projektejer Har den løbende kontakt til styregruppen og deltager i møderne Varetager den daglige kommunikation i projektet også udadtil Disponerer tid og penge under projektet Projektleder skal som udgangspunkt ikke samtidig være projektsekretær. Projektejeren skal findes på direktør, chef eller virksomhedslederniveau for at have den fornødne kontrol over de ressourcer, projektet kræver. 6 Projektejeren kan ikke samtidig være projektleder i det samme projekt. 7

3.2.4 Projektgruppe Deltagerne i projektgruppen er kort sagt dem, der skal udføre arbejdet i projektet. Opgaven er i centrum. Bemandingen af en projektgruppe følger normalt 2 trin: Trin 1 er den brede overvejelse om hvem der har en interesse og viden i forhold til projektet Trin 2 er den konkrete udvælgelse af projektdeltagerne. 4 Projektledelsesmodel Varde Kommune arbejder ud fra nedenstående projektledelsesmodel, som er en klassisk vandfaldsmodel i projektledelse. Fordelen er, at den giver et godt flow i og overblik over arbejdet. Fasernes længde kan variere hvert projekt følger sin egen individuelle plan og rummer noget særligt. For eksempel kan der i udviklingsfasen være brug for mere dynamiske metoder. Projektmodellen er en samlet beskrivelse af, hvordan man planlægger og styrer projekter. Den beskriver, hvilke faser et projekt typisk gennemløber. Der er en klar forventning om, at deltagerne deltager aktivt og med interesse. Udpegning sker i samarbejde med vedkommendes linjeleder. Det er projektejer og projektleder, som sammensætter projektgruppen. Projektgruppen: Har en formand, projektlederen, som er ansvarlig for at organisere projektet internt, herunder at uddelegere opgaver til projektdeltagerne Projektdeltagerne refererer til projektlederen vedr. projektopgaven. Projektdeltagerne tilfører viden og kunnen til projektet og medvirker til fremdrift i projektet Bidrager til et godt og effektivt samarbejde, hvor viden deles på tværs, og hvor resultaterne bliver bedre end ved alenearbejde. Projektsekretæren er en del af projektgruppen og deltager på lige fod med øvrige projektgruppedeltagere Projektsekretæren kan også være projektsekretær i en evt. nedsat styregruppe. Sideløbende med projektopgaven har projektdeltagerne ofte opgaver i linjeorganisationen, hvor de refererer til deres daglige leder. En sådan arbejdsdeling kan nemt give konflikter, så der er derfor behov for klare aftaler mellem projektejer/projektleder og linjelederne vedrørende medarbejdernes ressourceforbrug i projektet og den evt. løbende justering heraf. Det er projektlederens ansvar at bringe behovet for justering frem for projektejeren. I længerevarende projekter kan det evt. være hensigtsmæssigt at udskifte enkelte projektdeltagere undervejs eller inddrage faglig viden ad hoc. 3.2.5 Referencegruppe Der kan evt. nedsættes en referencegruppe. Det kan være hensigtsmæssigt at nedsætte en referencegruppe, når et projekt berører mange medarbejdere, politikere, flere direktørområder eller har stor betydning for organisationen. Et vigtigt sigte med referencegruppen er at få involveret interessenter i projektet og få deres accept af resultater og fremgangsmåde. Derudover besidder referencegruppen ofte en faglig viden, som er vigtig for projektet. Referencegruppen har i modsætning til styregruppen ingen kompetence til at træffe beslutninger om projektet. Ide/krav Ide/krav er ikke en fase men er en erkendelse af, at projekter ikke opstår uden videre. På dette tidspunkt er det det typisk kun idéstilleren som i første omgang alene beskriver ide og behov. Det vil på et tidligt tidspunkt være nødvendigt at inddrage nærmeste chef. Selvom man er idéstiller er det ikke ensbetydende med at man deltager i projektet. Projektforberedelse I denne fase udvikles og modnes projektideen yderligere Implementering i linjeorganisationen, den gøres mere konkret. Det vurderes om der er tale om et projekt eller en arbejdsopgave. Det undersøges om det er værd at gøre er projektet f.eks. i overensstemmelse med virksomhedens strategi og vision. Man danner sig et overblik over interessenterne. Der udarbejdes en projektplan til beslutning med forslag til mål, tidsplan, bemanding og projektleder. Projektplanen udarbejdes på baggrund af en skabelon. Dømme projekt Implementering Projektstart Projektstart markerer den formelle Implementering begyndelse på projektet, og der skal være en klar start. Der skal nu skabes et fælles billede af projektopgaven, og projektorganisationen etableres. I denne fase starter den konkrete planlægning gennem milepæls-planlægning, tidsplan etc. Der etableres et samspil i arbejdsgruppen og drøftes roller og forventninger til arbejdet. Giver accept af projektets resultater og processen Bidrager med faglig viden Synliggør vigtige interessenters interesse i projektet Er ambassadører for projektet i egen del af organisationen. Udvikling Det er i denne fase Implementering det primære udviklings- og projektarbejde foregår. Udviklingsfasen fører til løsning af projektets opgave inden for de afsatte rammer, og er en afgørende fase, hvor de gode løsninger udvikles, og ideer konkretiseres til brugbare løsninger. Afhængig af projektets kompleksitet aftales det mellem projektejer og projektleder, hvem der er ansvarlig for referencegruppen. Projekttrekanten er en model som illustrerer, at et projekts rammer kan gøres op i tre elementer: Ressourcer de medarbejdere og den økonomi projektet tildeles Tid Tid de deadlines projektet arbejder efter Kvalitet den kvalitet som projektet skal levere Projekt 8 Kvalitet 9 Ressourcer

5 Projektværktøjer Projektværktøjerne har til formål at understøtte udførelsen af projektarbejdet. Det er vigtigt at skelne mellem projektværktøjsblade og projektmetoder. Værktøjsbladene skal være med til at sikre fremdrift og styring, mens metoden er valgfri. Metoden kan f.eks. være gameplan-metoden, SWOT-analyse eller målhierarkier. Ved enhver ændring i de tre elementer undervejs i projektet skal projektlederen afklare, hvilke konsekvenser ændringen har, og hvilke justeringer der evt. er behov for. Denne afklaring kan ske enten internt i projektet eller i forhold til styregruppen, projektejeren eller andre interessenter. I udviklingsfasen foretages også det egentlige produktionsarbejde vedr. nødvendig dokumentation i form af rapporter, IT løsninger, implementeringsplaner mv. Implementering g t Projektslut Implementering Projektslut Fasen omfatter aktiviteter i forbindelse med aflevering af projektet til linjeorganisationen, som skal tage det i drift. Der skal markeres en klar afslutning på projektet, og der sker en opsamling på evt. uafsluttede aktiviteter, som skal videregives til linjeorganisationen. Der foretages evaluering både som grundlag for læring og forbedring men også som opfølgning på projektets mål. Implementering Denne fase ligger efter projektet, men skal ses i tæt sammenhæng med projektet, og skal indtænkes i udviklingsfasen. Projektet er nu overgået til drift. Der kan evt. planlægges et opfølgningsmøde mellem driften og projektlederen for at afklare evt. tvivlsspørgsmål. Implementering Projektplan Projektplan Projektplan Interessentanalyse Interessentanalyse Milepælsplan Milepælsplan Milepælsplan Kommunikationsplan Kommunikationsplan Kommunikationsplan Ledelsesrapport Ledelsesrapport Ledelsesrapport Risikoanalyse Risikoanalyse Projektevaluering Projektevaluering Projektevaluering Ovenfor kan ses en oversigt over projektmodellen, hvor de relevante værktøjsblade er angivet. Visse af projektværktøjerne er SKAL-værktøjer, som skal anvendes, mens andre er udvalgt som et godt hjælperedskab (KANværktøjer). Der er i den supplerende litteratur et stort udvalg af værktøjsblade, som man kan lade sig inspirere af. Det er det enkelte projekts karakteristika, som afgør hvor mange og hvilke værktøjer, der skal anvendes. 10 11

Følgende er SKAL-værktøjsblade: Projektplan Interessentanalyse Milepælsplan Følgende er KAN- værktøjsblade: Kommunikationsplan Ledelsesrapport, herunder økonomi Risikoanalyse og usikkerhedshåndtering Projektevaluering Det er det enkelte projekts størrelse og omfang, der er bestemmende for, hvor omfangsrigt værktøjsbladene udfyldes. Projektlederen er ansvarlig for udarbejdelsen og vurdering af omfang. F.eks. kan der i et mindre projekt være to milepæle, mens et mere omfattende projekt kan have væsentligt flere. De enkelte værktøjsblade er udførligt beskrevet i ved lagte Projektledelse i praksis. KAN-værktøjsbladene er under udarbejdelse. 6 Prioritering af projekterne Prioritering af projekter tager afsæt i to forhold: 1. Hvor væsentligt projektet er i forhold til Varde Kommunes mål og strategier. 2. Tidsperspektivet for projektet (hvornår skal det være færdigt). Tværgående strategiske projekter prioriteres og besluttes af Varde Kommunes direktion. Den enkelte forvaltning/virksomhed prioriterer selv under hensyntagen til allerede igangsatte/besluttede projekter. Prioriteringen foretages på baggrund af en indledende projektplan. Prioriteringen er både objektiv og subjektiv. Det objektive henføres til en fastlagt kategorisering af projekter (a, b og c projekter), hvorfra der kan prioriteres. Det subjektive henføres til dialog og sund fornuft. Prioriteringsområderne omfatter sædvanligvis: Vurdering af om projektet indgår i vurdering (ja eller nej) Projektets værdi i forhold til strategi (stor eller lille) Projektets tidshorisont (kort, mellemlang eller lang) Det er legalt og nødvendigt at prioritere projektmængden og acceptere, at ens projektidé kan blive forkastet eller udskudt. A-projekter (skal gennemføres) giver stor nytteværdi og har kort tidshorisont, eller projekterne er et must og har kort tidshorisont De grønne projekter B-projekter (bør gennemføres) giver stor nytteværdi og har mellemlang tidshorisont, eller projekterne er et must og har mellemlang tidshorisont De gule projekter C-projekter (har vi tid og lyst?) giver mindre nytteværdi og har typisk lang tidshorisont. De røde projekter Projektet er et must Ofte lovbestemt Værdifuldt i forhold til strategi Mindre værdifuldt i forhold til strategi Gennemført indenfor 12 måneder Gennemført indenfor 24 måneder Gennemført ude i fremtiden A projekt A Projekt C projekt B projekt B Projekt C projekt C projekt C Projekt C projekt A-Projekter prioriteres højest, B-projekter prioriteres herefter mens C-projekterne kun besluttes og prioriteres, såfremt der er særlige grunde hertil (har vi tid?). 12 13

7 Porteføljestyring For at sikre at gevinsten ved at arbejde i projekter høstes, må der også investeres tid i styring af og overblik over den samlede mængde af projekter. Dette kaldes porteføljestyring. Sammenhængen mellem projekt- og porteføljestyringen kan grafisk vises således 1 : Ved projektportefølje forstås den samlede palette af projekter og projektprogrammer, som den organisatoriske enhed har ansvaret for. Det kan f.eks. være direktionen eller de enkelte forvaltninger. Der er tale om styring og koordinering af projekter, som konkurrerer om de begrænsede ressourcer. Det er f.eks. på dette niveau, man beslutter, om projekt A skal fremskyndes på bekostning af projekt B. I projektporteføljen stræber man ikke nødvendigvis efter samme mission / formål (de enkelte projekter har ikke samme formål). Se også Varde Kommunes Intraforum hvor det er muligt at hente de enkelte værktøjsblade, se den samlede projekthåndbog m.m. Forslag til litteratur som kan hjælpe på vej i projektjunglen: Riis & Mikkelsen: Grundbog i projektledelse, forlaget Prodevo Mette Lindegaard og John Ryding Olsson: Power i projekter, Jurist- og Økonomforbundets forlag Erling Andersen: Rethinking Project Management, Prentice Hall 2008 Projektportefølje Projekter 1 Inspireret af Erling Andersen Rethinking Project Management kap. 7 Projekter er den midlertidige organisation, som er sat til at løse en opgave på vegne af linjeorganisationen. Som led i styringen af projektporteføljen skal der udarbejdes en projektoversigt over igangsatte projekter. Formålet med projektoversigter er at sikre synlighed og gennemsigtighed i de enkelte områders projekter. Projektnavn Projektejer Projektleder Startdato Slutdato Projektoversigten skal ajourføres løbende. Den skal som minimum indeholde besluttede projekter, men kan også indeholde projekter, der forventes at blive iværksat, eller som starter på et senere tidspunkt. De enkelte direktørområder/virksomheder er selv ansvarlige for at oprette og vedligeholde projektoversigten. 14 15

VK 0209 CADA Ledelsessekretariatet Kontakt projektkonsulent Judith Parus 7994 6612 eller mail japa@varde.dk, hvis du gerne vil vide mere eller har brug for hjælp i projektarbejdet.