SportHouse Vejle Judo Klub Udviklingsplan 2015 2018.
Temaer 1. Faciliteter 2. Kommunikation (internt og eksternt) 3. Klubkultur (sociale, værdier, involvering) 4. Sportslig udvikling (uddannelse af instruktører, rekruttering og fastholdelse af medlemmer, instruktører) 5. Organisation (uddannelse af bestyrelse, udvalg, hjælpere. HR, organisationsplan dynamisk, rekruttering og fastholdelse (ikke instruktører og medlemmer) 6. Økonomi (egenkapital) SportHouse
TEAM/ RESSOURCER Bestyrelsens spidskompetencer 1.1 Status på arbejdsgruppe + projektplan og milepæle for det videre arbejde (aug.) 1.2 Beslutning om nye måtter (sept.) 2.1 Afklare hvem der udtaler sig i forbindelse med krisesituationer (doping, dødsfald, ulykker m.v. meldes ud til instruktører (juni 15) 2.2 Nedsættelse af arbejdsgruppe omkring www (aug.) 2.3 Hver afdeling beslutter hvornår vi bruger hvilke medier (sept.) 2.4 Oplæg om hvornår vi bruger hvilke medier (generelt) (dec.) 2.5 Kravspecifikation til www udarbejdet (dec.) 2.6 Udvikling af www påbegyndes (jan.) 2.7 Min. 1 tværgående instruktørmøde om året (marts) 2.8 Betaversion www (maj) 5.1 Udarbejdelse af fælles værdisæt (okt.) 5.2 Plan for synliggørelse af værdisæt (okt.) 6.1 Fælles klubmesterskaber (dec.) 6.2 3 fællestræninger hvert år (juni 16) 6.3 1 større event på tværs af afdelingerne (juni 16) 6.1 Jiu-Jitsu udarbejder breddepolitik og strategi (jan.) 6.2 Karate udarbejder breddepolitik og strategi (jan.) 7.1 Karate udarbejder talentpolitik og strategi (jan.) 6.3 Judo: Udarbejdelse/revision af breddepolitik og strategi (juni 16) 7.2 Judo: Udarbejdelse/revision af talentpolitik og strategi (juni 16) UDVIKLINGSPLAN FOR TRIN 1 2015/16 (juni 15-juli 16) VEJLE JUDO KLUB Faciliteter 9.1 Udviklingsplan godkendes i bestyrelsen ansvarlig person på hver opgave frem til GF, tovholder på udviklingsplan udpeges (juni 15) 8.1 Ny organisationsplan udarbejdet i forhold til implementering af udviklingsplanen (sept.) 8.2 Nyt navn besluttes (okt.) 9.2 Status og opdatering af bredde- og talentstrategierne i bestyrelsen de forskellige sportslige områder præsenterer status (dec.) 9.3 Status og opdatering af udviklingsplan i bestyrelsen (dec.) 8.3 Kommissorier for bestyrelse og udvalg i organisationsplanen beskrevet (jan.) 10.1 Udarbejdelse af rekrutterings- og fastholdelsesstrategi målgrupper: bestyrelse, udvalg (jan.) 9.4 Status og opdatering af udviklingsplan i bestyrelsen kritiske succesfaktorer for 16/17 indarbejdes, ansvarlig person på hver opgave (juni 16) 9.5 Status og opdatering af bredde- og talentstrategierne i bestyrelsen de forskellige sportslige områder præsenterer status (juni 16) 8.4 Organisationsplanen er fuldtallig og selvkørende (juni 16) 11.1 Økonomiske delmål (aug.) Kontingentindtægter: 170.000 kr. Egenkapital 1.030.000 kr. Sponsorindtægter 10.000 kr. MÅL 1. Budocenter sportslig og personlig udvikling med socialt samvær (august 2020) Kommunikation 2. Vores interne kommunikation bygger på åbenhed, respekt og synlighed (fysisk) (august 2017) 3. Vi er kendt i lokalområdet (august 2018) Klubkultur 4. Et velfungerende socialt miljø på tværs af afdelingerne (august 2017) 5. Vi er én klub med et fælles værdisæt (august 2018) VISION Ét fælles og dynamisk Budocenter med et lokalt og internationalt anerkendt breddeog talentmiljø Sportslige 6. Et breddemiljø med plads til udfordringer (august 2017) 7. Talentmiljø på nationalt niveau (august 2018) KRITISK SUCCES FAKTOR Maj 2015 UDFORDRINGER/ FORHINDRINGER Faciliteter Nyt navn Én klub Udarbejdelse af sportslige politikker og strategier 2015/16 Beskrevet organisationsplan rekrutterings og fastholdelsesstrategi Rekruttering og fastholdelse af instruktører Fastholdelse af medlemmer Projektplan - faciliteter Økonomi Organisatoriske 8. Bestyrelsen involverer flere og delegerer opgaver ud i organisationen (juni 2016) 9. Vi opfattes som en dynamisk organisation med en klar ansvars- og kompetencefordeling (oktober 2017) 10. Vi arbejder struktureret med rekruttering og fastholdelse af kompetenceudvikling (oktober 2018) 11. Vi har en økonomi, der skaber rammerne om udviklingsplanen (september 2016) Tovholder på udviklingsplanen: Understreg og fed = delmål SportHouse 24 20 20 49
TEAM/ RESSOURCER Bestyrelsens spidskompetencer TRIN 2-2016/17 (aug. 16-juli 17) 2.9 Én www (aug.) 2.10 Nyhedsbrev 4-6 gange årligt første gang (aug.) 2.11 Forældremøder (sept.) 6.4 Fælles kick-off for hele klubben (sept.) 9.6 Status og opdatering af udviklingsplanen i bestyrelsen (dec.) 9.7 Status og opdatering af udviklingsplan i bestyrelsen kritiske succesfaktorer for 17/18 indarbejdes, ansvarlig person på hver opgave (juni) 9.8 Status og opdatering af bredde- og talentstrategierne i bestyrelsen de forskellige sportslige områder præsenterer status (juni) 10.2 Status på rekrutterings- og fastholdelsesstrategi (juni) 11.1 Økonomiske delmål (aug.) Kontingentindtægter: 170.000 kr. Egenkapital 1.060.000 kr. Sponsorindtægter 10.000 kr. UDVIKLINGSPLAN FOR TRIN 3 2017/18 (aug.17-aug. 18) VEJLE JUDO KLUB Faciliteter 1.3 Budo-center på kommunens budget (okt.) 1.4 Plan B for faciliteter (okt.) 1.5 1. spadestik for Budo-center (aug. 18) 3.1 Udarbejdelse af ekstern kommunikationsstrategi (dec.) 9.9 Status og opdatering af udviklingsplan i bestyrelsen (dec.) 9.10 Status og opdatering af udviklingsplan i bestyrelsen (juni) 9.11 Status og opdatering af bredde- og talentstrategierne i bestyrelsen de forskellige sportslige områder præsenterer status (juni) 10.3 Status på rekrutterings- og fastholdelsesstrategi (juni) 11.1 Økonomiske delmål (aug.) Kontingentindtægter: 170.000 kr. Egenkapital 1.090.000 kr. Sponsorindtægter 10.000 kr. MÅL 1. Budocenter sportslig og personlig udvikling med socialt samvær (august 2020) Kommunikation 2. Vores interne kommunikation bygger på åbenhed, respekt og synlighed (fysisk) (august 2017) 3. Vi er kendt i lokalområdet (august 2018) Klubkultur 4. Et velfungerende socialt miljø på tværs af afdelingerne (august 2017) 5. Vi er én klub med et fælles værdisæt (august 2018) VISION Ét fælles og dynamisk Budocenter med et lokalt og internationalt anerkendt breddeog talentmiljø Sportslige 6. Et breddemiljø med plads til udfordringer (august 2017) 7. Talentmiljø på nationalt niveau (august 2018) KRITISK SUCCES FAKTOR Maj 2015 UDFORDRINGER/ FORHINDRINGER Faciliteter Én klub Rekruttering og fastholdelse af instruktører Fastholdelse af medlemmer Økonomi Organisatoriske 8. Bestyrelsen involverer flere og delegerer opgaver ud i organisationen (juni 2016) 9. Vi opfattes som en dynamisk organisation med en klar ansvars- og kompetencefordeling (oktober 2017) 10. Vi arbejder struktureret med rekruttering og fastholdelse af kompetenceudvikling (oktober 2018) 11. Vi har en økonomi, der skaber rammerne om udviklingsplanen (september 2016) Tovholder på udviklingsplanen: Understreg og fed = delmål SportHouse 24 20 20 49
Udviklingsplanens funktion og markedsføring Bestyrelsens styringsværktøj Udviklingsplanen på bestyrelsesmøder 3-4 gange årligt kun det nære og det som skal i gang Den er dynamisk sørg for at den altid er opdateret Brug visionen og brug de samme ord Løbende orientere om arbejdet/milepæle fejr succeserne SportHouse
Udviklingsplanens funktion og markedsføring Synliggør den i organisationen så der bliver ejerskab markedsfør slutmålene og visionen (understøt evt. med delmål og udvalgte handlinger) Årets indsatsområder på hjemmesiden Brug den i forbindelse med rekruttering motivationsredskab Brug den eksternt markedsføring markedsfør slutmålene og visionen (understøt evt. med delmål og udvalgte handlinger) Brug den over for nye medlemmer Gør hovedrent i udviklingsplanen én gang om året indfør et årligt bestyrelsesseminar, hvor udviklingsplan, politikker og strategier opdateres invitér evt. udvalgsmedlemmer med SportHouse