Den Menneskelige Ressource - En kritisk analyse af Human Resource Management Valgfrit emne (C) Kritisk HRM Institut for Informations- og Medievidenskab Århus Universitet Afleveringsdato 7. juni 2006 Vejleder: Randi Markussen Skrevet af Johan Møller Nielsen (20011975)
Indledning... 3 Det empiriske materiale... 3 Kapitel 1 Kortlægning af HRM... 4 Human Relations... 5 Forholdet mellem HRM og PM... 6 To forskellige HRM modeller... 7 Distinktionen hård og blød HRM... 8 Delkonklusion... 9 Kapitel 2 Teoretisk gennemgang... 9 Subjektivering...10 Magtens centrale placering hos Foucault...11 Objektiveringens rolle i subjektiveringen...12 Objektiveringsteknologi i praksis...13 Rekrutteringsværktøjet The Assessment Centre... 13 Kompetencenskalaen... 14 Kandidaterne og deres objektidentitet... 15 Kompetencer...16 Delkonklusion...18 Kapitel 3 Analyse af Case... 18 Organisationen Græsted-Gilleleje kommune...18 Medarbejderprofilen for Græsted-Gilleleje kommune... 19 Kompetenceudvikling...20 Medarbejderudviklingssamtalen... 20 Personlig Udviklingsplan... 21 Personale-Ledelse-Udviklingssamtaler... 22 Selvteknologier i Græsted-Gilleleje...22 Diskussion... 23 Konklusion... 26 Litteraturliste... 27 2
Indledning Denne opgave har til formål at give et indblik i nogle af de problematikker og debatter, der er blevet knyttet til ledelse af medarbejdere foregår i samtidens virksomheder og organisationer. Dette gøres ved at tage fat i feltet Human Ressource Management (HRM) og se på de præmisser og antagelser, der danner grundlag for dette. HRM kan beskrives som et fagområde, der sammenkobler mange forskellige fagkundskaber fra områder som sociologi, filosofi og psykologi med det formål at, bedre kunne underbygge ledelsen af medarbejdere i en organisation. Dermed bliver det i en kritisk tilgang til HRM relevant at tage stilling til, hvordan forholdet mellem medarbejder og ledelse, mellem menneske og menneskelige ressourcer, tager sig ud. Dette gøres ved at se på de metoder man i dag bruger til at udnytte de menneskelige ressourcer bedst muligt, og hvad dette gør ved mennesket i denne relation. Jeg vil forsøge at afdække dele af denne problemstilling ved at benytte mig af en foucauldiansk analyseoptik og gennem denne se på, hvordan HRM spiller ind i måden medarbejdere skaber identitet i en virksomhed, og dernæst diskutere hvilke konsekvenser det kan have. Sideløbende med denne analyse vil jeg komme ind på hvorfor netop HRM er en interessant ledelsesstrategi på nutidens globaliserede marked. Opgaven er delt op i tre overordnede kapitler. I kapitel 1 foretager jeg en gennemgang af, hvordan forholdet mellem organisationen og medarbejderen har udviklet sig, og hvad der er sket indenfor udviklingen af ledelsesstrategier i forbindelse med dette forhold. Kapitel 2 udgøres af en teorigennemgang, hvor jeg præsenterer nogle af Foucaults begreber og redegør for, hvordan disse kan bruges i forhold til en analyse af Human Ressource Management. Herunder vil jeg komme med et eksempel på, hvordan et sådan redskab fungerer i praksis. I kapitel 3 giver jeg igen et praksiseksempel, som jeg efterfølgende analyserer. Jeg slutter af med at diskutere nogle af de problemer der følger af brugen af Human Ressource Management som ledelsesstrategi. Jeg lægger ud med kort at redegøre for den empiri jeg benytter mig af i denne opgave. Det empiriske materiale Empirien der ligger til grund for eksemplificeringerne i denne opgave blev indhentet i forbindelse med faget Kritisk Human Ressource Management. På faget fik vi studerende til opgave at foretage interviews med Human Relations ansvarlige i fire forskellige organisationer: Skandinavisk Tobakskompagni, Græsted-Gilleleje kommune, Allerød kommune og TDC. Disse interviews var arrangeret af vores undervisere og havde som hovedformål at få en uddybende beskrivelse af et af de HRM værktøjer de benyttede sig af i den pågældende organisation. Der 3
var blevet afsat cirka 1½ time til hvert af interviewene, og supplerende materiale om organisationerne blev enten udleveret under interviewet eller var tilgængeligt på internettet. At det var vores undervisere, der havde sat interviewaftalerne i stand gjorde, at vi som interviewere for det første fik en vis legitimitet i forhold til den interviewede, da vedkommende havde forpligtet sig på interviewet overfor handelshøjskolen, og for det andet at der som udgangspunkt var anlagt et akademisk perspektiv i forhold til oplæggene, da det ligeledes var klarlagt, at vi netop studerede det specifikke emne for interviewet og dermed kunne forventes at have en del baggrundsviden. Som opfølgning på empiriindsamlingen blev der af hver interviewgruppe holdt et oplæg på klassen. I denne opgave vil jeg referere til to af de fire interviews. Det ene interview foretog en medstuderende og jeg og var med HR-direktøren for Skandinavisk Tobakskompagni. Det andet blev foretaget af to medstuderende og var med den HRM ansvarlige i Græsted-Gilleleje kommune på nord Sjælland. Fordi jeg selv var med til at gennemføre det ene interview havde jeg som udgangspunkt størst viden om dette. For at uddybe og bekræfte datamaterialet hentet fra det andet interview har jeg benyttet mig af Græsted-Gilleleje kommunes hjemmeside, der indeholder en stor mængde information om netop de HRM-værktøjer behandlet i interviewet. Da jeg således har været nødt til at indhente en del af denne empiri fra kommunens egen hjemmeside, har det ikke været muligt at validere den i forhold til den reelle praksis og vil derfor antage, at fremstillingen på hjemmesiden udgør en normativ beskrivelse af brugen af værktøjerne. Således giver empiriindsamlingen, der ligger til grund for de to cases, et indblik i hvordan Human Relations(HR)-afdelingerne i de to organisationer forholder sig til de beskrevne HRM-værktøjer, både i forhold til brugen og de forventede resultater. Men den giver ingen indikationer på, hvordan værktøjerne bliver modtaget og forstået blandt medarbejderne, hvorfor det heller ikke er muligt at komme med andet end antagelser om dette forhold i en senere diskussion. Kapitel 1 Kortlægning af HRM For at klarlægge hvad det er for et felt jeg i denne opgave beskæftiger mig med, vil jeg i det følgende beskrive den historiske udvikling forholdet mellem virksomheden og medarbejdere har gennemgået. En sådan redegørelse giver mulighed for at forstå de vilkår moderne HR-afdelinger har i dag, og hvordan de har fået så fremtrædende en rolle i moderne organisationer samtidig med, at det giver et indblik i det spændingsforhold, der er mellem HR-afdelingernes rolle som varetager af henholdsvis medarbejdernes og organisationens interesser. 4
Human Relations I slutningen af det 19. århundrede havde større produktionsvirksomheder gerne en meget flad struktur, stort set uden mellemledere, samt et meget snævert fokus på for eksempel samling af komponenter, hvor slutproduktet blev solgt til distributionsfirmaer (Ogilvie 2003). Det var udbredt at benytte sig af lejet arbejdskraft, som var ansat gennem eksterne bureauer, og dermed sikrede fabrikkerne sig stor fleksibilitet i forhold til behovet for arbejdskraft. Efterhånden som disse bureauer begyndte at tjene flere og flere penge, blev det åbenlyst for fabriksejerne, at de ville kunne spare penge ved selv at stå for administrationen af arbejdsstyrken. De første tiltag, der blev gjort fra virksomhedernes side i forhold til relationen mellem medarbejder og arbejdsgiver, var således at ansætte værkførere, der stod for ansættelse, lønninger og arbejdsfordeling, og som ledede arbejdet ved en blanding af trusler og vold for at få medarbejderne til at arbejde hurtigere og hårdere (Ogilvie 2003). Som følge af den accelererende industrialisering og fabrikker, der voksede både i størrelse og kompleksitet, forøgedes de eksisterende systemers vanskeligheder ved at følge med efterspørgslen både på mængde og kvalitet. Løsningen var en større systematisering og rationalisering af produktionen, og metoden er kendt som Scientific Management. Det primære fokus for Scientific Management var rationalisering af de enkelte produktionsprocesser, men efterhånden som ændringer i produktionen blev gennemført, introduceredes også ændringer i håndteringen af medarbejderne ved at oprette en central administration af deres forhold. Således kom Scientific Management til at være udgangspunktet for Human Relations (HR), håndteringen af forholdet mellem virksomhed og medarbejder. Som udgangspunkt var formålet med disse centrale administrationer, eller HR-afdelinger, at holde styr på medarbejdernes fravær, arbejdstimer og løn (Ogilvie 2003). Gradvist øgedes ansvarsområdet til også at omfatte rekruttering og fyringer efter som det havde vist sig at udskiftning i arbejdsstyrken var en stor udgift. I det hele taget kom HR til at stå for en professionaliseret tilgang til medarbejderne, der blev underlagt videnskabelige studier og styring med det formål at maksimere effektiviteten og dermed profitten, men også skabe bedre forhold for den enkelte medarbejder. På den måde har Human Relations afdelinger altid befundet sig i et flertydigt felt, hvor de taler medarbejdernes sag, holder styr på deres aktiviteter og sørger for at forbedre deres effektivitet eller fyre dem (Ogilvie 2003). Efter at have fundet fodfæste i virksomhederne begyndte HR-afdelingerne at overtage flere og flere funktioner, og som følge heraf blev afdelingerne også mere magtfulde. Som afdelingerne 5
blev en integreret institution i organisationerne steg deres legitimitet også, men samtidig ændredes deres status fra at varetage medarbejdernes interesser og beskytte dem mod utilregnelige værkførere til at have fokus på organisationens interesser. En af de funktioner, som HR-afdelingerne overtog, var styringen af ansættelser og tilpasning af arbejdsstyrken til et marked, der forandrede sig hastigt. HR-afdelingerne blev således en del af organisationernes strategiske grundlag, hvilket igen styrkede deres betydning i organisationen og redefinerede deres aktivitetsområde. Fra at have været en funktion, der udarbejdede teknikker og politikker for mellemlederne, gjorde HR-afdelingernes nye strategiske position, at de i højere grad blev en partner i organisationen med mulighed for at komme med forslag til visionære forandringer (Ogilvie 2003). Det der reelt skete var, at HR-afdelingerne i langt højere grad blev underlagt topledelsen og kom til at fungere som institutionalisering af dennes strategier. I 1980 erne og 1990 erne forandredes forretningsverdenen i forhold til hastighed, globalisering, teknologi med mere. Rightsizing blev et almindeligt buzzword, som kendetegnede virksomhedernes behov for at være fleksible i forhold til størrelse og produktion. I den tumult, som de nye markedsforhold medførte, var det ofte de ansatte, der blev taberne, fordi man valgte at fokusere på asset management. Det vil sige at man i dårlige tider valgte at spare ved at skære i produktionsomkostninger, enten ved at flytte produktionen til lande, hvor arbejdskraften var billigere, eller ved at reducere den eksisterende arbejdsstyrke (Legge 2005). Men med inspiration fra Japan, der var kommet foran i kapløbet med vesten ved at oparbejde en stærk virksomhedskultur og en ledelsesretorik der matchede, begyndte vesten efterhånden at få øjnene op for at medarbejdere kunne ses som ressourcer. Således begyndte ledelseslitteraturen i 1980 erne at beskæftige med begrebet Human Ressource Management (HRM) som udgangspunkt for udviklingen af ledelsesstrategier frem for Personnel Management (PM), der hidtil havde været den førende trend (Legge 2005). Forholdet mellem HRM og PM At beskæftige sig med medarbejderne som ressourcer eller aktiver for organisationen, frem for at se dem som en del af driftsomkostningerne, var i og for sig ikke noget nyt, men de konsekvenser, man drog af dette skift i fokus, var forskelligt fra dem man havde draget i PM, der ellers havde været den førende strategi. Der har dog været megen diskussion om, hvorvidt man overhovedet kunne tale om forskellige strategier, og når det overhovedet har været aktuelt at diskutere forskellen mellem PM og HRM skyldes det, at de på mange punkter har de samme mål og metoder. Således kan begge beskrives som ledelsesstrategier, der er rettet mod forretningsfordele på overordnet plan, og som begge fungerer som en integreret del af 6
organisationen. Fordelen skal opnås ved at de ansatte udvikler deres evner og er tilfredse, blandt andet ved at de bliver tildelt jobfunktioner efter kvalifikationer og potentiale (Legge 2005). Rationalet er således, at ved at forøge medarbejdernes tilfredshed på jobbet, forbedrer man også produktiviteten og dermed opnår man større profit. De forskelle som Legge (2005) fremhæver mellem Personnel Management og Human Ressource Management er den måde de implementeres i forholdet mellem de ansatte og ledelsen. Hvor PM har et top-down fokus og fungerer som et redskab for lederne i den daglige drift, forholder HRM sig både til de ansatte og ledelsen. Og hvor PM er en ledelsesstrategi forbeholdt specialister, er HRM en strategi, der skal integreres som en del af ledelsesstilen. På den måde fungerer HRM mere som en del af organisationskulturen eller en overordnet central strategisk politik end PM, der snarere er en funktion, som kan hives frem og benyttes, når der er behov for det (Legge 2005). Fordelen ved at vælge en ledelsesstil, hvor man i høj grad lægger det ud til medarbejderne at lede sig selv, er, at man på den måde opnår en høj grad af fleksibilitet, som er nødvendig i en globaliseret markedsøkonomi. Netop det forhold, at markedet i en globaliseret økonomi konstant ændrer sig, gør, at PM og andre ledelsesstrategier, der dikterer adfærd oppefra og ned, kommer til at fungere uhensigtsmæssigt. Det uhensigtsmæssige ligger i forestillingen om at kunne fastsætte mål i nutiden, som så også er tidssvarende i den fremtid de bliver gennemført i. Altså, når man fastsætter et mål til tidspunktet A og gennemfører det til tidspunktet B, vil man i B i princippet ikke være kommet længere end A. Lidt karikeret kan man sige, at ved at nå sine mål, når man ingen vegne, når man vel og mærke befinder sig i et marked, der netop er karakteriseret ved hele tiden at være i forandring. Det vil derfor være fordelagtigt at benytte sig af en strategi, der har til formål at indbygge et moment, en drivkraft, der sørger for at holde organisationen i fortsat udvikling. Det er dette moment, man får stillet i udsigt ved at benytte sig af det tankegods og de metoder og værktøjer HRM stiller til rådighed. Når man som ovenfor beskriver PM og HRM som to forskellige strategier, er det netop for at konceptualisere dem for på den måde at kunne vælge en ud, men ude i virksomhederne fungerer distinktionen ikke så skarp optrukket. I stedet for helt at skære alt det jeg før beskrev som PM væk, har man mere eller mindre integreret det i brugen af HRM og har således indført en gradbøjning af forholdet mellem top-down- og værdibaseret ledelse (Legge 2005). Dette forhold beskrives ved hård og blød HRM, som jeg vil komme ind på i følgende afsnit. To forskellige HRM modeller Hård og blød HRM kan ifølge Legge beskrives som henholdsvis utilitaristisk instrumentalisme og udviklings humanisme, dog med risiko for at oversimplificere begge 7
(Legge 2005). Den hårde HRM-model lægger vægt på indførelsen af systemer, politikker, og aktiviteter i organisationen for på den måde at skabe en nær sammenhæng mellem organisationens strategi og resultaterne af HRM. Da HRM i den hårde model anses som en udgiftsfaktor på linie med andre, bliver den et kalkulativt og virksomhedsstrategisk aspekt af ledelse. Således bliver HRM den energi, der driver organisationen mod de strategiske mål ud fra så rationelt et grundlag som muligt. De ansatte fungerer som en passiv ressource, der kan udnyttes efter behov, hvilket giver et kvantitativt fokus på Ressource Management (Legge 2005). Den bløde HRM model har i modsætning til den hårde et eksplicit fokus på det kreative potentiale mennesker indeholder og som kan udnyttes ved at få medarbejdere til at tage ansvar for og være engagerede i den organisation de er i. Dette engagement skal opnås blandt andet gennem tillid og kommunikation. En underliggende antagelse er, at den ansatte gennem den rette behandling er i stand til at udvikle sig og derved øge dennes egen værdi for virksomheden. Der er altså i den bløde HRM model et kvalitativt fokus på den proaktive medarbejder som en Human Ressource. Distinktionen hård og blød HRM Således kan distinktionen hård/blød HRM beskrives på et kontinuum for, hvordan man i en virksomhed har valgt at lede sine medarbejdere. Den hårde HRM placerer i høj grad styringen i systemet, forstået som de fysiske mekanismer og dokumenterings artefakter, der er på den pågældende arbejdsplads. Ledelsesstilen baseret på hård HRM bliver altså en synlig magtudøvelse, der pålægger den enkelte medarbejder organisationens målsætninger. I forhold til denne synlige magtudøvelse virker blød HRM umiddelbart som en mere positiv ledelsesvinkel hvor den enkelte medarbejders behov og mål inddrages. Ser man nærmere på den bløde HRM viser det sig imidlertid at blød HRM fungerer ved at organisationens og medarbejderens mål sættes lig hinanden. Og gør dette ved at indarbejde procedurer, der skaber og underbygger denne overensstemmelse af mål. Blød HRM bliver således en måde, hvorpå en organisation kan påvirke medarbejderen til at have det samme mål som organisationen og dermed øge effektiviteten. Påvirkningen i blød HRM fungerer ved at få de ansatte til selv at udøve kontrollen på sig selv, at opstille normer og metoder, der gør det nødvendigt for den enkelte at handle formålstjenstligt i forhold til organisationen. En form for disciplinering, der blandt andet tydeliggøres i begrebet selvledelse, der netop dækker over medarbejdernes egen håndhævning af organisationens normer og værdier. Selvom HRM kan ses som et skridt i retning af en ledelsesform, der har fokus på det menneskelige aspekt af produktion, fungerer HRM i langt 8
højere grad ved en instrumentalisering af subjektet end ved at drage reel omsorg for den enkeltes forhold. Når man sammenligner den hårde og den bløde tilgang til HRM på denne måde, viser det sig at forskellen ligger i, hvorvidt styringen af medarbejderne fungerer som en ydre kontrolfunktion, eller om den er indlejret i den enkelte medarbejder. På den måde kan man sige at blød HRM tilgår subjektet ud fra en foucauldiansk disciplinering og er således blevet endnu et led i kæden af disciplinerende instanser, der præger nutidens mennesker (Townley 1994). Delkonklusion Jeg har indtil videre forsøgt at redegøre for den historiske udvikling af HRM for derved at belyse, hvordan forholdet mellem ledelsen og medarbejderne i en virksomhed har udviklet sig fra at være medieret gennem værkførere til at være en vigtig strategisk del af driften. Derigennem har jeg vist, hvordan håndteringen af denne relation placerer sig i et spændingsfelt mellem varetagelsen af medarbejdernes forhold og ledelsens interesser. Jeg er kommet frem til, at man indtil videre er endt et sted hvor medarbejdernes interesser bliver tilgodeset i den udstrækning, at disse er forenelige med virksomhedens mål. Således bliver denne forenelighed i sidste ende gjort til mål for udviklingen af relationen og dermed gøres styringen af medarbejdernes interesser til fokuspunkt for HR-afdelingerne. For senere at kunne bringe en foucauldiansk optik i spil vil jeg i det følgende gøre rede for den subjektforståelse Foucault lægger for dagen samt gøre rede for, hvordan individet bliver gjort til objekt og er en del af en kontinuerligt produktiv og reproduktiv proces. Herigennem vil jeg komme ind på, hvordan de faktorer, der spiller ind i konstruktionen af individet, kan overføres til en HRM diskurs. Kapitel 2 Teoretisk gennemgang Franskmanden Michel Foucault (1926-84) var oprindelig uddannet psykolog, men studerede filosofi hos den strukturalistiske marxist Louis Althusser. Mens det er vanskeligt at passe Foucault ind i et bestemt fag eller i en bestemt teoretisk skole, er der ingen tvivl om, at hans arbejde om magt, viden og subjektivering har haft stor indflydelse på en lang række humanvidenskabelige områder (Ritzer 2004). Foucault betegner processen eller strategien, der er med til at påvirke den måde individet skaber sig selv, som disciplinering, og han viser hvordan disciplineringen opstår i forbindelse med fængslets fødsel ved hjælp af Benthams Panoptikon (Foucault 1975/2002). Tanken i 9
panoptikon er, at den enkelte i sin permanente bevidsthed om at vedkommende er overvåget, internaliserer denne bevidsthed og overvåger sig selv uden, at andre behøver at gøre det: overvågningen bliver ( ) indarbejdet som psykisk instans i den enkeltes indre, hvorved ydre kontrolinstanser næsten overflødiggøres (Heede 1992: 108). Panoptikon udtrykker således strategien om at skabe et bestemt subjekt, nemlig det selvovervågende eller selvdisciplinerede. Foucault bruger princippet bag panoptikon som billede på den subjektiveringsstrategi, der opererer i alle dele af samfundet. Det selvovervågende subjekt eksisterer derfor ikke blot i fængslet, men eksempelvis ligeledes på arbejdspladser og i skolesystemet (Foucault 1975/2002). Denne selvdisciplinering rettes ikke mod individerne direkte, men snarere mod deres mulige handlinger. Det er en dispositionel magt, det vil sige at den handler om at opstille individernes handlingsrum på en bestemt måde. Magten skal virke allerede før individet handler, altså hindre at den uønskede adfærd opstår (Foucault 1975/2002). Disciplineringen er virksom fordi den ikke baseres på regler, men i stedet på normer, hvorved det overordnede formål bliver at normalisere subjektet. Subjektivering I en Foucauldiansk optik giver det ikke mening at spørge til hvad subjektet er, men snarere hvad der konstruerer et subjekt. Derfor fokuseres der ikke eksplicit på handling, men derimod på hvordan subjektivitet gøres eller italesættes. Et eksempel på Foucaults metode er hans undersøgelser af, hvordan det moderne menneske er blevet gjort til subjekt. Som nævnt betragtes individet som noget der konstrueres, og således er det Foucaults formål at fratage subjektet ( ) dets rolle som ophavsmand og analysere subjektet som en omskiftelig og kompleks diskursfunktion (Heede 1992: 91). Med dette fokus på sprogets konstituerende karakter ses subjektet som en sproglig effekt, og individet eller subjektet opstår således i eller gennem diskursen. Dette beskrives af subjektpositionerings -begrebet, der gør rede for, hvordan individet bliver til ved hjælp af de subjektpositioner diskursen stiller til rådighed, og som muliggør eller begrænser individets positioneringsmuligheder. På den måde kan det variere over tid hvem individet er og ligeledes variere mellem de forskellige arenaer individet indfinder sig i afhængigt af, hvilke diskursive praksisser individet tilbydes og tager sig adgang til. At individet kan tage sig adgang til subjektpositioner, betyder dog ikke, at der for individet er frit valg på alle hylder. Eftersom det er diskursen, der via subjektpositionerne skaber subjektet, er det diskursen, der skaber individets mulige eller legitime subjektpositioner og dermed 10
handlemuligheder. Diskursens regelsæt, betegnet épistème, der skal ses som flydende og i konstant forandring, sætter således præmisserne for, hvad der i en given situation betragtes som et legitimt udsagn eller handling. Da diskursen og subjektpositionerne sætter præmisserne for, hvordan individet kan handle eller agere, kan handlingen således ses som en form for bi-produkt ved subjektets tilblivelse, hvilket giver diskursen betydning i praksis. Dette illustreres med begrebet talehandling eller speech act, der beskriver, hvordan fænomener skabes idet de italesættes, eller hvordan det italesatte sætter præmisserne for mulige handlinger (Heede 1992). Således vil diskursive kategorier som for eksempel den gode medarbejder betinge, hvordan den gode medarbejder gøres eller udføres. At det er noget, der udføres, illustrerer, at den gode medarbejder ikke eksisterer som noget kroppen besidder, men som bliver naturliggjort ved at individet tager diskursen om den gode medarbejder på sig og således gør den til sin egen. Talehandling viser således, hvordan det diskursive gøres eller handles, hvilket samtidig indfanger, at diskursen betinger, hvad der ses som mulige eller legitime subjektpositioner og dermed hvilke handlinger, der muliggøres. I denne forbindelse får magt som fænomen sin helt centrale plads i den Foucauldianske forståelse af subjektet, hvilket jeg vil komme ind på i det følgende. Magtens centrale placering hos Foucault Hvad der betragtes som legitime måder at gøre for eksempel subjektivitet på, vil være afgjort diskursivt og vil være et udtryk for den magtform, som udspiller sig. Her fremhæves magtens produktive karakter; magten der producerer virkeligheden, genstandsfelter og kategorier som sandheder. Subjektet skabes således af eller gennem magten (Heede 1992). For at forstå magtens produktivitet skal man se på, at Foucault påpeger, at magten ikke skal forstås centralistisk, men decentreret og relationel. Magten kan ikke ejes eller besiddes, kun udøves: Power exists only when it is put into action (Dreyfus 1982: 219). Magt er en struktur af handlinger, der handler på andre handlinger: a way in which certain actions modify others (Dreyfus 1982: 219). Foucault benytter government -begrebet (styring) i denne forbindelse, til at beskrive den styring, der foregår af menneskers handlinger og mulighedsfelter generelt. Magten eller styringen har dog ingen intention eller besiddelse, men skal ses som en virkelig og effektiv praksis, hvor magten installerer sig og producerer virkelige effekter. Subjektet skabes således som en virkelig effekt; det skabes i og med diskurser og deres inkluderede magt, men individet er i samme bevægelse magtens talerør : 11
the individual is an effect of power, and at the same time, or precisely to the extent to which it is that effect, it is the element of its articulation. The individual which power has constituted is at the same time its vehicle (Foucault 1980: 98). Dét, at diskurser og dermed magten betinger subjektets mulige og legitime subjektpositioner eller handlemuligheder, samles hos Foucault i begrebet subjektivering, der beskriver hvordan individer skabes som subjekter. Objektiveringens rolle i subjektiveringen Som en del af subjektiveringen underkastes individet andres viden om, hvad det er for et væsen. Det vil sige, individet bliver anråbt som et bestemt subjekt og bliver dermed objektiveret. Denne type viden, der gør individet til objekt for andres viden, kan opnås gennem konventionelle kvantitative, socialvidenskabelige metoder, hvorimod viden om individet som subjekt kun kan tilgås ved mere dybdegående undersøgelser (Townley 1994). Når man i virksomheder benytter sig af sådanne metoder eller teknologier, foregår det ud fra en betragtning om, at viden om medarbejderne er vigtig for at kunne øge en organisations produktion og profitabilitet, og at sociale og psykologiske forhold er en vigtig faktor i produktionsprocessen (Townley 1994). Den er også baseret på den antagelse, at en fuldstændig viden om subjektet er nødvendig for at kunne maksimere dette individs produktionskapacitet. Således er det nødvendigt at foretage en objektivering af individet for at kunne måle og kvantificere disse ressourcer. Hele ideen bag objektiveringen kan man finde i Foucaults beskrivelser af fremkomsten af eksaminationer. Dét, at konstruere individet som objekt for viden, involverer en proces, hvor den enkeltes kompetencer bliver identificeret, navngivet og målt. Disse kompetencer repræsenterer individet i eksaminationen og kan så efterfølgende vurderes ud fra en skala, der er opstillet ud fra nogle kategorier, der er fastlagt som relevante for den givne situation. Ved at eksaminere den enkelte i forhold til den opstillede skala, opnår man en kvantitativ forståelse af individets kompetencer indenfor skalaens præmisser (Townley 1994). Dermed gør eksamen det muligt at sammenligne individer ud fra objektive vurderinger af disses kompetencer og at konstituere individet som et kvantificerbart objekt ved at opstille en måleenhed for sammenligningen af individer. Ved at foretage denne opsplitning af subjektet i forskellige kompetencekategorier eller karaktertræk, der kan iagttages uafhængigt af helheden, konfronteres individet med objektiv viden om sine egne kompetencer. Således fungerer eksaminationen også som en måde, hvorpå individet gøres til objekt for sig selv. 12
I HRM benytter man sig af flere forskellige objektiveringsværktøjer til at kategorisere og vurdere forskellige sider af selvet. Disse teknologier bruges blandt andet til at eksplicitere de punkter, hvor den enkelte har behov eller potentiale for alt udvikle sig eller de kan bruges, som jeg vil vise nedenfor, til at udvælge kandidater i et rekrutteringsforløb. Objektiveringsteknologi i praksis Jeg tager udgangspunkt i den ene af de to cases jeg tidligere har omtalt for her igennem at eksemplificere, hvordan objektiviseringer af mennesker gennemføres ude i erhvervslivet. Et af de klassiske eksempler på et eksaminationsværktøj, er, ifølge Townley (1994), The Assessment Centre, og netop dette værktøj fik vi beskrevet i interviewet fra Skandinavisk Tobakskompagni. Her bruges redskabet i en form, der stort set er taget lige ud af lærebøgerne. I det følgende vil jeg redegøre for, hvad The Assessment Centre går ud på, og hvordan det benyttes i Skandinavisk Tobakskompagni. Rekrutteringsværktøjet The Assessment Centre Hovedformålet med dette rekrutteringsværktøj er at evaluere og udvælge en række kandidater til en given stilling gennem en række tests. The Assessment Centre strækker sig gerne over flere dage og indeholder flere forskellige typer prøver og opgaver. Udover bedømmelsen af løsningen af opgaver, gives kandidaterne også en samlet vurdering, der er baseret på en kompetenceskala udarbejdet af de afdelinger, der i sidste ende skal ansætte de udvalgte kandidater. I Skandinavisk Tobakskompagni er The Assessement Centre en to-dages begivenhed, hvor 14-20 kandidater, der på forhånd er blevet udvalgt lokalt i et af de 5 lande, hvor programmet kører, konkurrerer om 4-6 pladser i virksomhedens Programme for Graduates. Et 2-årigt uddannelsesforløb, der har til formål at uddanne dem til kommende ledere i organisationen. I løbet af de to dage udvælgelsen foregår, gennemgår kandidaterne tre forskellige, krævende opgaver, som ligger til grund for en vurdering foretaget af lige så mange dommere som deltagere. Dommerkomiteen består i Skandinavisk Tobakskompagni af ledere fra forskellige afdelinger og har i reglen lige så mange medlemmer, som der er deltagende kandidater. De tre opgaver kandidaterne skal igennem er: 1. En marketingopgave, der består af en præsentation kandidaten har forberedt hjemmefra omkring lanceringen af et nyt produkt, og som bliver evalueret ud fra faglig forståelse og udførelse. 13
2. En Indbakke øvelse, hvor kandidaten skal forestille sig at være leder i Skandinavisk Tobakskompagni, der vender tilbage til arbejdet efter sygdom og har 45 minutter til at rydde op i og prioritere opgaverne, der venter ham. Evalueringen består af en vurdering af kandidatens evne til at overskue og afvikle opgaverne uden at blive for stresset. 3. En gruppeopgave, der består af et rollespil om lanceringen af en restaurantkæde. Evalueringen foregår løbende, mens spillet står på, og bygger på kandidaternes evne til at samarbejde og tage initiativ. Kompetencenskalaen Den samlede vurdering af kandidaterne foregår på baggrund af løsningen af opgaverne samt på baggrund af dommernes løbende indtryk af den enkelte kandidat. Denne løbende bedømmelse foretages ud fra 9 kompetencer, der er udviklet på baggrund af de enkelte afdelingers erfaringer om, hvilke kompetencer der er relevante for dem, samt en bedømmelse af generelle lederkvaliteter. Kompetencerne er: 1. Forståelse af strategier og koncepter. 2. Evnen til at kommunikere og samarbejde. 3. Evnen til at holde fokus på resultater, mens der prioriteres og planlægges. 4. Analytiske færdigheder og beslutsomhed. 5. Påvirknings- og forhandlingsfærdigheder. 6. Kreativitet og fleksibilitet. 7. Evnen til at bruge faglig viden. 8. Sprogfærdigheder. Figur 1; Udleveret under interwievet på Skandinavisk Tobakskompagni 9. Personlighed. Hver enkelt af disse kompetencer bliver vurderet ud fra et 5-talssystem, og i sidste ende udregnes der et karaktergennemsnit for den enkelte kandidats kompetenceniveau. Ud fra dette karaktergennemsnit og resultaterne af de tre prøver, er det nu muligt at udvælge de kandidater, der lever op til de forventninger koncernen har til sine trainees. Samtidig har man ved hjælp af 14
denne udvælgelsesteknologi opnået at reducere den enkelte kandidat og dennes kompetencer til noget måleligt for på den måde at kunne lave en objektiv sammenligning af kandidaterne. Inden for en uge efter The Assessment Centre gives deltagerne feedback og får at vide, om de er blevet optaget eller ej. Deres karakterblad bliver også gennemgået for på den måde at sørge for, at selv de deltagere, der ikke blev udvalgt, får noget ud af rekrutteringsforløbet. Når kandidaten starter på Programme for Graduates, bliver der taget udgangspunkt i de karakterer, der blev givet i løbet af The Assessment Centre, og disse benyttes delvist til at tilrettelægge uddannelsesforløbet. En af grundene til at kompetencekarakterene Figur 2; Udleveret under interwievet på Skandinavisk Tobakskompagni kun bruges delvist er, at deltagerne efter få uger gennemgår en Myers-Briggs Type Indicator test, der har som formål at beskrive den testedes personlighed ud fra kategorierne graden af udadvendthed, om personen fokuserer på det specifikke eller det generelle, om personen baserer sine valg på logik eller fornemmelse, og hvor hurtig personen er til at foretage valg. Resultatet af denne test kommer til at ligge til grund for en mere omfattende handlingsplan for hver enkelt deltager. Kandidaterne og deres objektidentitet The Assessment Centre er et klassisk eksempel på en objektiveringsteknologi, fordi metoden indeholder en meget tydelig kategorisering og kvantificering af kandidaterne. Det objektiverede individ kan evalueres og sammenlignes direkte med andre ud fra de kategoriserede og kvantificerede individualitetskomponenter, og på baggrund af denne evaluering kan dommerne vælge de bedst egnede kandidater. Således konfronteres den enkelte kandidat i udvælgelsesprocessen med en objektiveret version af sig selv, og hvordan denne objektidentitet forholder sig til de andre kandidater. Dét, at ledelsen får sat en talværdi på de enkelte kompetencer, som de forskellige trainees indeholder, gør det muligt at tage de nødvendige forholdsregler og nedskrive handlingsplaner. Samtidigt giver objektidentiteten den enkelte trainee mulighed for at tilpasse sig de kompetenceværdier, der er blevet opstillet i virksomheden. Således fungerer de objektdata, der er opnået gennem The Assessment Centre og Myers-Briggs Type Indicator, både som en målestok for ledelsen, og som rettesnor for trainees. Ved at kvalificere de forskellige kompetencer i forhold til et normsæt, har virksomheden installeret en panoptisk 15
styringsmekanisme i den enkelte trainee, der sættes i stand til hele tiden at overvåge egne kompetencer i forhold til det, som er blevet defineret som normalen. Begrebet kompetence dukker op i en fremtrædende rolle både i den beskrevne case og i HRM litteratur generelt. Men hvordan tager begrebet sig ud når det underlægges en foucauldiansk optik? Kompetencer Som en følge af Foucaults metode vil indgangsvinklen til kompetence være at betragte dette som en konstruktion og således ikke tage udgangspunkt i, hvordan kompetence kan defineres. Fokus vil ligge på, hvordan kompetence som fænomen er kommet i stand. Derfor betragtes kompetence som en diskurs, der kan beskrives som en del af en samfundsforståelse, der fordrer og fremskønner et individ, der er autonomt, aktivt vælgende og handlende, stræbsomt og ikke mindst udviklingsrettet (Rose 1996). Kompetence som ideal bliver således den selvdisciplinerende mekanisme, der får individet til at forsøge at skabe sig selv bedst muligt, det vil sige som kompetent. Individet kan beskrives med Rose s begreb om the enterprising self, der beskriver et individ, der, på baggrund af den individualistiske diskurs, oplever sig som værende et aktivt handlende, ansvarligt og frit subjekt (Rose 1996). Rose beskriver denne individualiseringsdiskurs som værende en del af selvteknologiens magtstrategier, da frie og autonome individer subjektiveres til at styre sig selv som netop frie og ansvarlige. Individer ser sig således som frie til at vælge at tage ansvaret for at arbejde med og på sig selv, for at forbedre sig selv for her igennem at leve op til deres bedste. Ud fra et kompetenceperspektiv kan man sige, at individer ser sig som frie til, og tager ansvar for, at udvikle deres kompetencer. Således pointerer Rose, at dét at individerne gør sig til aktivt vælgende og stræbsomme og derved føler sig frie, ikke er at frigøre sig fra de samfundsmæssige socialiseringsprocesser, men i stedet lade sig underkaste disse, idet de tager dem på sig og derved disciplinerer sig selv (Rose 1996). Eller med andre ord: friheden til at optimere sig selv kan således beskrives som en form for subjektiveringsstrategi. Omskrevet i forhold til kompetence ville en Foucault optik således fokusere på, hvordan individets eget ønske om at kompetenceudvikle sig ikke skal betragtes som et udtryk for individets frie valg, men at dette valg netop er diskursivt installeret i individet. En installation, der må siges at være særdeles gavnlig i en virksomhed, der forudsættes af og fordrer en stigende effektivitet og produktivitet. Kompetencebegrebet fungerer således som en subjektivering eller disciplinering af den enkelte og bliver aktivt benyttet i HRM praksisser ved at individet bliver underlagt et dobbeltblik: andres og sit eget. Det kræves af den enkelte og den enkelte kræver af 16
sig selv at være kompetent eller at fremstå kompetent. En yderligere subjektiveringspointe, som et Foucault inspireret perspektiv vil fremsætte, er, at eftersom der samfundsmæssigt opereres med en individualiseringsdiskurs, hvilket vil sige at individet opfattes og opfatter sig selv som autonomt og med alle muligheder for at handle, så vil individets eventuelle fiasko, hvilket kan sidestilles med at være inkompetent, opleves af samfundet og den enkelte, som selvforskyldt (Åkerstrøm 2002). Eftersom man har muligheden for at være eller at blive kompetent, må det jo skyldes individet selv, hvis det mislykkes. Kompetence kan således ses som generator for individualiseringsdiskursen, hvilket en disciplin som HRM benytter sig af, da målet inden for denne netop er at kompetenceudvikle individer. Derudover kan man sige, at HRM indfører en normaliseringsmagt i organisationen, der implicit medfører, at nogle individer vil blive betragtet som mindre kompetente end andre. Normen om det kompetente opretholdes ved, at det inkompetente sættes på form, det vil sige udpeges og dermed diskvalificeres. HRM som institution kan således betragtes som en normaliseringsmagt, der individualiserer ved at formalisere og dokumentere forskelle, foretage en fastsættelse af niveauer og bestemme specialer og nytteværdi, der kan reguleres i forhold til hinanden (Townley 1994). Måden individet forholder sig til og skaber sig selv i forhold til kompetence-diskursen er ved det Foucault betegner selv-teknologi, hvilket refererer til, at individet søger at skabe sig selv som et bestemt subjekt ud fra nogle bestemte forskrifter om, hvordan for eksempel et succesfuldt eller kompetent individ lever og agerer. Selv-teknologier: (..) is a process whereby individuals 'by their own means or with the help of others, acted on their own bodies, souls, thoughts, conduct and way of being in order to transform themselves' (Martin et al. 1988 i Townley 1994: 119). Selv-teknologier er således redskaber som individet kan skabe sig selv igennem, men heri ligger der også, at individet skal vedkende sig ansvaret for sin forbedrede udvikling og handle i overensstemmelse hermed. Dette indfanges af Rose s begreb om The enterprising self - det skabende eller handlende selv: The self is to be a subjective being, it is to aspire to autonomy, it is to strive for fulfillment in its earthy life, it is to interpret its reality and destiny as a matter of individual responsibility, it is to find meaning in existence by shaping its life through acts of choice (Rose 1996: 151). Begrebet enterprising self indfanger således magtens produktivitet. Den producerer et individ, der vedkender sig ansvaret for at skabe sig selv gennem en løbende selvoptimering. Pointen ved at bruge selvteknologier som ledelsesredskab er således, at subjektet skaber sig selv på en bestemt måde på baggrund af organisationens aktuelle diskurs. 17
Delkonklusion Ved at inddrage Foucaults beskrivelse af, hvordan subjektet skabes i et diskursivt felt og dermed i et magtforhold har jeg belyst nogle af de faktorer, der er indvirkende på, hvordan individet placerer og skaber sig selv i en konkret kontekst. Ved at beskrive individet igennem eksaminationsteknologier bliver vedkommende konfronteret med en objektivering af sig selv og bliver tvunget til at forholde denne objektidentitet til de kompetenceværdier og forventninger, der er til stede i en given kontekst. Eksemplet på, hvordan en sådan teknologi udfoldes i praksis, viser hvordan en HR-afdeling kan repræsentere en medarbejder, eller i dette tilfælde en ansøger, i en kompetenceskala og på det grundlag både foretage en evaluering og samtidig få vedkommende til at placere sig selv i dette kompetencesystem. Derved fungerer kompetencebegrebet som en del af den selvdisciplinering individet gennemgår og ligeledes som en konkretisering af de magtforhold, den enkelte medarbejder er underlagt i den aktuelle organisation. Magtforhold, der er medbestemmende for, hvordan vedkommende har mulighed for at skabe en legitim og kompetent identitet. Kompetencerne afspejler på den måde magtens produktivitet, men samtidig også det forhold, at individet er underlagt og styret af magten. I det følgende vil jeg undersøge, hvordan Foucaults analyseredskaber kan benyttes i praksis og for senere at drage linier fra analysen af kompetence til de HRM redskaber, der benyttes i case materialet. Kapitel 3 Analyse af Case Til at starte med vil jeg give en kort introduktion af Græsted-Gilleleje kommunes organisationsstruktur. Den følgende beskrivelse af Græsted-Gilleleje kommunes brug af redskaber til kompetenceudvikling er lavet på baggrund af den case-beskrivelse, der blev lavet som opfølgning på interviewet foretaget i kommunen samt kommunens egen beskrivelse på hjemmesiden (www.ggk.dk). Organisationen Græsted-Gilleleje kommune 18
I Græsted-Gilleleje kommune har man valgt at omtale kommunens administrative del som Virksomheden, for på den måde at signalere, man har forsøgt at gøre op med det noget blakkede ry kommunale institutioner kan have som bureaukratiske og ineffektive kolosser. I kommunen varetages ledelsen af personalet, udover af chefgruppen af tre grupper: Personalekonsulenterne, der består af et netværk af konsulenter, Organisatoriskevidensteams, der fungerer som coaches for afdelinger og Den udvidede Chefgruppe (også kendt som LUUgruppen, LederUdviklingsUddannelse), der er den gruppe, der foretager personale-ledelse- Figur 3; Fundet på www.ggk.dk udviklingssamtaler. I virksomheden har man valgt at arbejde projektorienteret og gøre personalekonsulenter og Organisatoriskevidensteams til meget mobile enheder. De har således ikke en fast placering i organisationen, men kan nærmere beskrives som knuder i et netværk. Til trods for at denne form for organisering får organisationsplanen til at fremtræde en smule kaotisk, giver den organisationen en høj grad af mobilitet. Overordnet arbejder Græsted-Gilleleje kommune med rammestyring, hvor den enkelte medarbejder i bredt omfang selv kan bestemme indholdet. Indholdet skal dog leve op til nogle af kommunens fastsatte relevanskriterier for medarbejderens udvikling. Det betyder, at kommunen støtter nye tiltag indenfor et noget-fornoget princip. Hvis medarbejdere for eksempel skal efteruddannes, skal de efter endt uddannelse fungere som konsulenter for andre medarbejdere i organisationen, således at de er til rådighed for en art vidensdeling. Kompetenceudvikling omsættes således til vidensdata, som skal kunne formidles til andre i organisationen. Medarbejderprofilen for Græsted-Gilleleje kommune I Græsted-Gilleleje har man udviklet en overordnet medarbejderprofil bestående af ti punkter, der skal opfattes som ledestjerner for en ønsket udvikling (www.ggk.dk). De lægger således 19
grunden for den kompetenceudvikling man ønsker medarbejderne i kommunen skal gennemgå. Ifølge disse ti punkter, skal udviklingen ende ud i medarbejdere, der: er imødekommende, ansvarlige og kompetente overfor borgere, politikere og samarbejdspartnere er selvledende og selvlærende er fleksible er kreative og nytænkende søger indsigt, indflydelse og udfordringer er vedholdende og resultatsøgende kan arbejde både i teams og individuelt håndtere uenigheder, problemer og konflikter konstruktivt Derudover skal man som medarbejder i kommunen være rede til at se sig selv som objekt for en løbende forandringsproces, der har til formål at tilpasse sine faglige og personlige kompetence til organisationens mål for på den måde at kunne effektivisere arbejdet. Arbejdslivet i det vidensbaserede samfund stiller ganske nye krav til både medarbejdere og Græsted- Gilleleje kommune som arbejdsplads. Arbejde handler ikke blot om at "være på arbejde", det vil sige at møde frem til tiden, at gøre hvad der er fastlagt i rutiner, at bruge hvad man engang har lært. Den enkelte må i hele sit arbejdsliv fortsætte en faglig og personlig udvikling, der kan være nyttig for arbejdspladsen og en selv. Personlige udviklingsplaner er et af redskaberne til at understøtte denne proces (www.ggk.dk). Kompetenceudvikling Man har i Græsted-Gilleleje kommune valgt at fokusere på kompetenceudvikling blandt medarbejderne ved at gennemfører tiltag, der indbefatter, at hver enkelt medarbejder får opstillet en Personlig udviklingsplan (PUP) som suppleres af to metoder: Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) og personale-ledelse-udviklingssamtaler (PLUS). I det følgende vil jeg lægge vægten på beskrivelsen af, hvordan MUS benyttes i Græsted- Gilleleje kommune og kun kort komme ind på de andre metoder. Medarbejderudviklingssamtalen I Græsted-Gilleleje kommune lægges der stor vægt på den enkelte medarbejder og de ressourcer, som den enkelte indeholder. Man har i Græsted-Gilleleje kommune valgt at benytte sig af medarbejderudviklingssamtalen som alle medarbejdere skal deltage i en gang årligt, og som foretages af lederne i Græsted-Gilleleje kommune. MUS er en meget udbredt metode i moderne organisationer. Den har som formål at italesætte den aktuelle ledelsesstrategi for på den måde at dirigere medarbejderen i den rigtige retning i forhold til kommunens overordnede mål. Derudover giver den medarbejderne overblik over organisationen og forsøger at få afdækket medarbejdernes kompetencer og kvalifikationer i forhold til de indeværende arbejdsopgaver. 20