Udarbejdet af: 011178 Vejleder: Jens Astrup Madsen NORDEAS INTEGRATION AF FIONIA BANK. ET STUDIE AF MENINGSDANNELSE OG BRUGEN AF COACHING. Speciale ved diplomstudiet i Organisation og Ledelse, Institut for Organisation. Copenhagen Business School 2010.
Abstract This thesis will concern the integration of Fionia Bank into Nordea. Fionia Bank suffered from the economical crisis initiated in 2008, and following their economical problems they were overtaken by Nordea. The thesis main focus is on how sensemaking is achieved in the organizational change according to Karl E. Weicks seven properties. Sensemaking is defined by Karl E. Weick (1995) as the process that takes place whenever we try to create meaning based on our experiences. It defines the way in which we perceive the world and thereby also the way we act. In order to comprehend how the employees in Fionia Bank will react to the organizational change, sensemaking is a motivating angle to enlighten. But it is also interesting to see how sensemaking can be facilitated. The thesis focuses on how the immediate manager to facilitate sensemaking. This angle is used because Nordea is using coaching as a managing tool in everyday work. By trying to examine if this managing tool can facilitate sensemaking, I am apple to provide the integration process with new specific approaches to coaching and thus facilitating the sensemaking within Fionia Bank employees. By examining several working papers from Nordea concerning the integration process and conducting interviews with a member from the human resource department, a bank manager and a member of a Nordea integration squad, I am able to provide the thesis with analysis that can support my thesis. The case provides me with information on how the integration phase is constructed and how it is experienced by the employees and how it is viewed by the managers. The thesis concludes that coaching, as a thorough and dedicated process can support the sensemaking and thus the organizational change. 2
1. INTRODUKTION... 4 1.1 BAGGRUND... 4 1.1.1 OPGAVENS OPBYGNING... 5 1.1.2 DEN LINEÆRE OG CIRKULÆRE FORSTÅELSESFORM I FORBINDELSE MED FORANDRING... 6 1.1.3 DEN EKSPLORATIVE ÆNDRINGSSTRATEGI... 7 1.1.4 DEN MENINGSFULDE FORANDRINGSPROCES... 8 1.1.4 LEDELSESHANDLINGER... 9 1.2 PROBLEMSTILLING... 10 1.3 PROBLEMFORMULERING... 11 1.4 SPECIALETS OPBYGNING... 11 1.5 AFGRÆNSNING... 12 2. METODEAFSNIT... 13 2.1 VIDENSKABSTEORI... 13 2.2 EMPIRI... 14 2.2.1 DATAINDSAMLING... 14 2.2.2 DET KVALITATIVE INTERVIEW... 14 2.2.3 DOKUMENTANALYSE... 16 3. TEORI... 18 3.1 DEN EKSPLORATIVE ÆNDRINGSSTRATEGI... 18 3.2.1 OPSAMLING BORUMS EKSPLORATIVE ÆNDRINGSSTRATEGI... 22 3.2 WEICKS SENSEMAKING MODEL... 23 3.2.1 WEICKS SYV KARAKTERISTIKA.... 23 3.2.2 OPSAMLING... 27 3.2.3 WEICK KRITIK... 28 3.3 COACHING SOM FACILITATOR TIL SENSEMAKING... 29 3.3.1 COACHING I NORDEA... 29 3.3.2 MENING SOM CENTRAL BEGREBSKATEGORI I COACHINGPROCESSEN... 34 3.3.3 GROW MODELLEN OG WEICKS SYV MENINGSSKABENDE KARAKTERISTIKA... 35 3.4 OPSAMLING OG INTRODUKTION TIL SPECIALETS UNDERSØGELSESDESIGN... 36 4. ANALYSE... 37 4.1 INTRODUKTION OG ANALYSE AF INTEGRATIONSPROCESSEN... 37 4.1.1 ANALYSE AF INTEGRATIONSFORLØBET... 38 4.2 ANALYSE AF INTERVIEWS... 42 4.2.1 INTERVIEW MED HR-ANSVARLIG... 42 4.2.2 BESKRIVELSE AF INTERVIEW MED MEDLEM AF REJSEHOLDET (RH) OG FILIALDIREKTØR (FD)... 43 4.2.2 ANALYSE AF INTERVIEW MED MEDLEM AF REJSEHOLDET (RH) OG FILIALDIREKTØR (FD)... 44 4.2.3 OPSAMLING ANALYSEDEL... 51 5. DISKUSSION... 53 6. KONKLUSION... 56 7. PERSPEKTIVERING... 59 BILAG... 62 3
1. Introduktion 1.1 Baggrund Den stadige strøm af fusioner, virksomhedsoverdragelser og virksomhedsslankninger stiller store krav medarbejdere og ledelse i de involverede virksomheder. Organisationsforandringer er i højere grad blevet en del af virkeligheden hos ansatte i virksomheder, og i en foranderlig verden, vil de implicerede parter stå overfor en dynamisk hverdag, hvor det stilles store krav til forandringsparathed. Hvordan sikres en god overgang til de nye forhold? Hvordan forberedes medarbejdere og ledere på den nye hverdag i den forandrede virksomhed? Nordea har et motto der hedder Its All About People. Tilfredse mennesker er omdrejningspunktet i dette motto, da det skaber gode relationer både til kollegaer men også til kunderne i banken. Men hvordan defineres tilfredse medarbejdere? Hvad stilles der af krav fra medarbejdernes side til virksomheden og til deres ledere for at de er tilfredse? Denne opgave vil fokusere på meningsskabelse som kilde til tilfredse medarbejdere. Den 30. august 2009 underskrev Nordea aftalen om købet af den sunde del af Fionia Bank. Købet omfatter Fionia Markets, 29 filialer, 75.000 privatkunder, 9.500 erhvervskunder og omkring 400 medarbejdere (Nordea intranet, 2010). Købet af Fionia Bank vil medfører store forandringer for de ansatte i Fionia Bank. Denne opgave vil tage udgangspunkt i Nordeas overtagelse af Fionia Banks filialer. De mange filialmedarbejdere i Fionia Bank står pludselig overfor en ny hverdag, en ny virksomhedskultur og nogle nye kollegaer. Opgaven vil forsøge at belyse hvordan ledelsen i filialerne kan sikre at medarbejderne oplever denne organisationsforandring som noget positivt, og dermed sikre en tilfreds medarbejder. Det denne opgave vil forsøge at belyse, tager udgangspunkt i medarbejderens individuelle meningsskabelse. Hvordan skabes der mening i de nye omgivelser som følge af en forandring? Opgaven vil med baggrund i dette, prøve at anskueliggøre hvorledes den nærmeste leder kan hjælpe medarbejdere i forandringsprocessen og den individuelle meningsskabelse ved hjælp af en coachende ledelsesstil. Det er i forbindelse med integrationsprocessen denne opgave vil forsøge belyse, hvordan meningsskabelse forekommer i organisationsforandringer, og hvilken rolle lederne i de enkelte filialer har i forbindelse med integrationen. Kan lederne ved hjælp af coachende 4
teknikker understøtte medarbejdernes meningsskabelse, således Fionia Banks filialmedarbejdere kan integreres i Nordea. 1.1.1 Opgavens opbygning Opgaven bygges således op at der indledningsvis foretages en beskrivelse af hvorledes forandringer forstås. Dette afsnit vil beskrives ved hjælp af Haslebos lineære og cirkulære forståelsesform. Opgaven vil arbejde videre med den cirkulære forståelsesform. Dernæst tages der udgangspunkt i hvorledes forandringer i organisationer håndteres. Til at belyse dette benyttes Borums teorier om forandringer i organisationer. For at underbygge Haslebos cirkulære forståelsesform vil jeg bruge Borums eksplorative ændringsstrategi (Borum 1995), til at beskrive hvorledes organisationsforandringen i Fionia Bank kan faciliteres. Herefter vil opgaven se på hvorledes der reageres på forandringerne i Fionia Banks filialer. Til at understøtte denne vinkel, benyttes Weicks teori omkring sensemaking/meningsskabelse, igennem syv karakteristika (Weick, 1995). Teorien vil belyse hvorledes de berørte individers meningsskabelse påvirker deres reaktionsmønstre i organisationen og dermed skaber/fortolker forandringen. Begrebsafklaringen af mening er baseret på Karl E. Weicks forskning i meningsskabende processer i organisationer, og vil efterfølgende blive brugt til at analysere mening i forandringskommunikation. Karl E. Weick er valgt, fordi hans tilgang til mening i organisationer er socialkonstruktivistisk, hvilket stemmer overens med Borums teoretiske grundlag i det eksplorative ændringsdesign. Endelig vil opgaven beskrive hvorledes forandringerne kan ledes. Nordea har valgt at benytte sig af coaching som gennemgående ledelsestilgang. Opgaven vil belyse hvorledes coaching kan benyttes til at operationalisere den gennemgåede teori, og derved udstykke konkrete ledelsestiltag i Nordea på filialniveau. 5
1.1.2 Den lineære og cirkulære forståelsesform i forbindelse med forandring Forståelsen for forandringen kan anskues ud fra to forståelsesformer i moderne ledelsesteori. Haslebo (2008) taler den om lineære og cirkulære forståelsesform og sigtet med denne anskuelse er, at vende den traditionelle årsag virkningsforståelse til en ny forståelsesform båret af nysgerrighed, refleksion og forståelse af sammenhænge. Den lineære og cirkulære forståelsesform er to grundlæggende måder hvorpå vi forklarer vores forståelse. Ved at forklare verden omkring os indikerer vi hvilken forståelsesform der er i anvendelse. Denne forståelsesform påvirker beslutninger, hvordan vi organiserer tilværelsen, men i høj grad også hvordan vi håndterer vigtige begivenheder som organisationsforandringer. Den lineære forståelsesform er den kulturelt mest udbredte og beskæftiger sig med et rendyrket årsag - virkningsforhold. Den lineære forståelsesform præger hverdagslogikken ved at medarbejderne søger efter årsagerne til de begivenheder der finder sted. Disse begivenheder kan stamme fra lederens dispositioner, kollegaernes handlen, men også i høj grad fra omverdenens indgriben. Det kan være vanskeligt at identificere den præcise årsag til en begivenhed. I disse situationer vil det forekomme naturligt at medarbejderne placerer skyld. Dette sker som en naturlig del af tankeprocessen, da det skaber orden i den kaotiske strøm af mangfoldige begivenheder. Placeringen af skyld, giver ydermere en følelse af tryghed da medarbejderne nu i et vidst omfang har lokaliseret en del af årsagen. Ifølge Haslebo (2008) er det at befinde sig i den lineære forståelsesform er ikke gavnligt i forbindelse med forandringer i organisationer. Dette skyldes dels at der placeres skyld som er ødelæggende for den konstruktive og fremadrettede arbejdsproces med forandringen. Lederen og medarbejderne kan derudover tillægge hinanden onde hensigter. Dette kan eksempelvis ske når arbejdet med dokumentationen er iværksat. Lederen kan eksempelvis iagttage at medarbejderne ikke fører kravet om øget dokumentation ud i livet. Lederen vil se at medarbejderne saboterer kravet, hvor årsagen muligvis skal findes et helt andet sted måske i medarbejderens mangelfulde skriftlige kompetencer. Omvendt vil medarbejderne dokumentere i det omfang de føler er muligt, og vil derfor bebrejde lederen hvis han ikke anerkender deres indsats. Den lineære forståelsesform går derfor ofte ind i en ond cirkel i forbindelse med forandringer, da der placeres skyld og tillægges gensidige onde hensigter, som er ødelæggende for implementering af en forandring. 6
Den cirkulære forståelsesform beskæftiger sig derimod med sammenhænge frem for årsags virkningsforhold. Forståelsen om at finde en årsag forlades og derfor placeres der ikke skyld, når den moralske fordømmelse erstattes af nysgerrighed i forhold til sammenhængendes kompleksitet. Haslebo påpeger at enhver beskrivelse af et individ må omfatte både individet og omgivelserne, og citerer den cirkulære forståelse såledess. Den cirkulære forståelsesform inviterer til nysgerrighed og interesse for, hvordan andre organisationsmedlemmer oplever forskellige situationer, og for, hvad de er optaget af at skabe i fremtiden. Måden at kommunikere på tydeliggør den gensidige afhængighed mellem organisationsmedlemmer, og inspirerer til fælles læring og dialog. De indbyrdes relationer styrkes og videreudvikles Med baggrund i fokus på forandringer, vil det derfor ikke være relevant at lede efter årsag og skyld, men derimod udforske hvilken rolle alle organisationens aktører spiller i skabelsen og vedligeholdelsen af sammenhænge i begivenheder og handlinger. Medarbejderne vil i den cirkulære forståelse, tage ansvar for den samlede gruppe og ikke kun sig selv. Da den cirkulære forståelse fordrer til sammenhæng mellem individ og omverdenen og anskuer forandringer som en del af et større mønster, forekommer det oplagt at fokusere på den cirkulære forståelse i forbindelse med forandringer. Den lineære låser sig ofte fast i skyld spørgsmål og er derfor ikke konstruktiv i arbejdet med forandringer. Det er dog en stor ledelsesmæssig udfordring at få udbredt den cirkulære forståelse. Det kræver en anderledes ledelsesstil end den klassiske hvor lederen udelukkende udstikker opgaver til medarbejderne. Haslebo peger på at lederen må tilskynde cirkulær forståelse i måden hvorpå der kommunikeres og i kraft af medarbejderinvolvering. Lederen har altså en omfangsrig opgave i at få den cirkulære forståelse implementeret i kulturen, hvor det blandt andet er altafgørende at skabe tid og rum til refleksionen. Det er min tese at denne ledelsesopgave kan faciliteres ved hjælp af en coachende ledelsestilgang. 1.1.3 Den eksplorative ændringsstrategi Eftersom Nordea har valgt ikke at lave en fuldkommen planlagt organisationsforandring, vil det være et oplagt valgt at benytte Borum eksplorative ændringsstrategi som 7
forklaringsmodel, frem for at benytte den teknisk rationelle eller humanistiske ændringsstrategi, der i langt højere grad beror på en planlagt forandring. Ikke at Nordea ikke har planlagt forandringen med nogle faste deadlines, fastlagte kurser og hovedansvarlige personer, dette er skam tilfældet. Det er blot ikke planlagt i detaljer hvorledes de enkelte medarbejdere skal indstilles på forandringen. Borum (1995) opstiller følgende model, hvor han opsummerer nogle centrale kendetegn ved henholdsvis den traditionelle opfattelse af ændringsstrategier (den teknisk-rationelle, den humanistiske og den politiske ændringsstrategi) og den alternative opfattelse af ændringsstrategier (den eksplorative ændringsstrategi). Traditionel Alternativ Organisationer Strukturer Processer Ændringsprocesser Lineære Kaotiske Ændringsteknikker Sikre Usikre Ændringsstrategier Universelle Lokale Ændringsledelse Planlægning Improvisering Tabel 1s. To opfattelser af ændringsprocesser (Borum 1995s.123) Forandringer kan ses fra mange vinkler. I denne opgave er jeg blevet inspireret til at betragte forandringer i et overordnet menings- og meningsskabelsesperspektiv, dette som følge af jeg har valgt at benytte Borums eksplorative ændringsmodel. 1.1.4 Den meningsfulde forandringsproces I forhold til at skabe en succesfuld forandring, er det udover den cirkulære forståelsesform, afgørende at beskæftige sig med mening og navnlig meningsdannelse. Behovet for skabelse af ny mening opstår, når den eksisterende mening bliver forstyrret, afbrudt eller hvis der opstår usikkerhed eller flertydighed. Eksempelvis når der sker en virksomhedsovertagelse, som er tilfældet med Fionia Bank. Dette er anledning til meningsskabelse, hvor tidligere forståelser ikke længere giver mening. Det vil sige, at det er i situationer, hvor der stilles spørgsmålstegn ved det, der tages for givet, at behovet for meningsskabelse opstår. Ved en forandringsproces er det vigtigt, det skal det give mening for den enkelte, ellers vil der ikke forekomme de tiltænkte ændringer 8
Medarbejdernes mulighed for at håndtere de forandringer, der finder sted i organisationen, kan være afhængig af, hvordan forandringerne opfattes. Opfattelsen kan ikke mindst ses som påvirket af, hvordan medarbejderne oplever, at deres hverdag bliver forandret, og hvordan de organisatoriske forandringer påvirker deres syn på arbejdspladsen. Hvordan medarbejderne skaber en forståelse og mening i disse forandringer, er det Karl Weick beskæftiger sig med (Weick 1995). Weick opererer med et begreb om sensemaking som betyder the making of sense. Mening er noget, der skabes eller fremstilles. Skabelse af mening handler om at give oplevelser og hændelser mening, dvs. at skabe en forståelse og fortolkning, som kan placere disse i en sammenhæng. Når vi handler og løbende reflekterer og ser på mønstrene i vores handlinger, sker der to afgørende hændelser. Vi danner mening i handlingsforløbet og skaber samtidigt fundamentet for de fremtidige handlinger. Denne meningsdannende proces fremhæver ifølge Karl Weick en af lederens vigtigste funktioner, hvilket han understreger med det centrale begreb sensemaking. Helt basalt, er pointen i dette, at man ikke reflekterer forud for en handling, men derimod reflekterer løbende og efterfølgende i forbindelse med en handling. Refleksionen sker efter en handling og giver os lejlighed til at vurdere effekten af en konkret handling. Det vil ifølge Weick altså være i processen at de pågældende danner mening i den forandrede praksis. Med andre ord, kan man sige at organisations medlemmer ikke kan analysere sig frem til styrker og svagheder, men reelt kun opdage dem løbende og processuelt. Denne anskuelse af meningsdannelse adskiller sig fra den traditionelle hvor opfattelsen er, at man må trække sig selv ud af en given situation for at være i stand til at skabe et overblik og reflektere. Dette skaber meningsdannelse men foregår ikke individbaseret. Weick pointerer at det er individerne der sammen skaber mening, det vil sige Weick benytter den cirkulære forståelsesform. Det kunne også have været interessant at benytte Ralphs Staceys teorier, hvor det er relationerne, der er i fokus, men dette er fravalgt på grund af opgavens afgrænsning til individbaseret sensemaking, frem for fokus på det relationelle. 1.1.5 Ledelseshandlinger Weick s sensemaking-begreb gør det klart, at når alt kommer til alt, så er det, der afgør individets håndtering af en forandring, om forandringen kan koges ned til en forståelig, 9
håndterbar hændelse, som bidrager positivt til individets identitetsskabelse. Og typisk er problemet ikke mangel på information, men flertydigheden. Folk har ikke brug for mere information for at skabe mening, men for værdier, prioritering og klarhed (Weick, 1995 s. 27). Indenfor opgavens videnskabsteoretiske paradigme erstattes ideen om at virkeligheden eksisterer som et uafhængigt fænomen, med en forståelse af at det vi observerer, skabes gennem mellemmenneskelig meningsudveksling og fortolkning (Jordansen og Madsen, 2009, s.57). Det er min vurdering at coaching som ledelsesmetode kan være med til at klarlægge disse informationer og dermed opfattelsen af virkeligheden hos de enkelte indvider. I Nordea er coaching en anerkendt ledelsesstil der benyttes af ledere på alle niveauer. Alle ledere kommer på kursus i coaching og har til opgave at sørge for løbende samtaler med medarbejderne, der er baseret på coaching teknikker. 1.2 Problemstilling Forandringer foregår ustandseligt, intet er statisk og det eneste det er stabilt i vores omverden er, at den er ustabil. At studere hvorledes forandringer håndteres af organisationer og af medlemmerne i organisationerne, er for mig at se et studie i den menneskelige psykologi. Derfor giver det stor mening for mig at lave en opgave, der netop belyser betydningen af dette fænomen. Hvorfor er det, at de ting der var planlagt ikke udvikler sig efter hensigten, hvorfor kan medarbejderne ikke se meningen i det ledelsen foretager sig, og hvad skal der til for at de kan tilskrive mening til situationen? For at facilitere medarbejderne i denne meningsdannelseproces har mellemlederen et stort ansvar. Det er essentielt at medarbejderne for italesat deres forståelse af organisationsforandringen, deri har lederen et stort ansvar. Hvis individerne i en organisation ikke får mulighed for at agere på forandringerne pga. dårlig kommunikation/interaktion, vil topledelsen muligvis opfatte det som modstand mod forandring. Der er derfor vigtigt at individerne får mulighed for at for lavet en sensemaking, ifølge Weick (1995) Opgavens hovedinteresse er, således at opnå en forståelse af, hvordan forandringer kan forstås, hvordan de påvirker medarbejderne og hvordan man som leder kan håndtere dem. 10
Ambitionen er, igennem denne opgave at opnå større indsigt og forståelse for sammenhænge som var ukendte på forhånd. Ved at søge indsigt i hvorledes der skabes mening i en forandringsproces vil det ligeledes være muligt at afdække de behov der opstår i en forandringsproces. Nordeas ledelsesteori inddrager coaching som et centralt værktøj i processen, og jeg vil derfor forsøge at afdække hvorledes coachingen kan facilitere meningsskabelsen i organisationsforandringen. 1.3 Problemformulering Med udgangspunkt i den organisationsforandring der sker i Fionia Banks filialer som følge af Nordeas overtagelse af banken opstiller jeg derfor følgende problemformulering. Hvordan kan mellemlederens coachende ledelsesstil understøtte meningsdannelse hos Fionia Banks filialansatte, i forbindelse med integration i Nordea? Til at besvare ovenstående har jeg opsat 3 underspørgsmåls. - Hvordan håndteres organisationsforandringer? - Hvorledes sker der meningsdannelsen i medarbejdergruppen? - Hvordan kan lederen benytte coaching i meningsdannelsen? Formålet med denne problemformulering er dels at undersøge problemstillingen i virksomheden, dvs. udforske de fænomener der foregår. Med baggrund i de undersøgte fænomener, ønsker jeg at tage ved lære af virksomhedscasen, for derved at kunne opstille konkrete ledelsestiltag, og derved lave en mere normativ tilgang til problemformuleringen. Dette vil være modsætningsfyldt, da opgavens socialkonstruktivistiske paradigme ikke tror på kausaliteter, altså at man kan forudsige resultater af en bestemt påvirkning. Ikke desto mindre vil jeg belyse hvorledes coachingen kan initiere meningsdannelsen hos det enkelte individ, og dermed påvirke en decideret årsags-virknings sammenhæng. 1.4 Specialets opbygning Specialet vil, efter de videnskabsteoretiske og metodiske overvejelser, være opdelt i en teoridel hvor de anvendte teorier bliver gennemgået og sat i spil i forhold til opgavens problemstilling. Dernæst vil jeg gennemgå de primære analysedele. 11
1. Først vil jeg, med udgangspunkt i eksisterende litteratur omkring organisationsforandring beskrive de tiltag der er med til at sikre en succesfuld organisationsforandring i et socialkontruktivistisk framework. 2. Dernæst vil jeg gennemgå og sammenholde væsentlige teoretiske bidrag i et forsøg på at operationalisere meningsbegrebet og på baggrund heraf opstille et teoretisk analyseframework for sensemaking i forandringsledelse. Jeg vil i den forbindelse komme med en beskrivelse af Nordeas coaching programmer, og hvad der ligger til grund for denne ledelsestilgang. 3. Min caseanalyse vil med udgangspunkt i organisationsforandring og sensemaking, forsøge at opstille konkrete ledelsestiltag med baggrund i de indhentede dataoplysninger. Oplysningerne skal herefter bruges til at opstilles konkrete ledelsestiltag til brug i den coachende ledelsesstil 1.5 Afgrænsning Opgaven vil udelukkende fokusere på de enkelte afdelinger i Fionia Bank. Opgaven vil derfor afgrænse sig til at se på mellemlederens rolle i sikringen af forandringsprocesserne. 12
2. Metodeafsnit Dette afsnit vil gennemgå opgavens metodiske grundlag. Der vil være en beskrivelse af det socialkonstruktivistiske paradigme, som grundlag for indsamling af data. Derudover gennemgås metodikken i det kvalitative interview, samt redegørelse for brug af dokumentanalyse. 2.1 Videnskabsteori Der tages i undersøgelsen udgangspunkt i det konstruktivistiske paradigme og nærmere bestemt en socialkonstruktionistisk tilgang. Inspirationskilderne til konstruktivismen er ganske mange, ikke mindst al den stund, at de konstruktivistiske retninger er inspireret af forskellige videnskabelige strømninger og konkrete formuleringer indenfor bl.a sociologien, psykologien, sprogvidenskaben mm. To videnskabsteoretiske tilgange syntes dog at have en særlig rolle i forhold til udviklingen af det konstruktivistiske paradigme, nemlig fænomenologien 1 og hermeneutikken 2 (Jordansen og Madsen 2009 s. 55). Kontekst og sociale sammenhænge konstruerer og forandrer samfundsmæssige fænomener via sociale processer, og fænomener er dermed aldrig en direkte afspejling af virkeligheden, men er derimod resultatet af vores subjektive meningskonstruktion. Værdien af den individuelle erfaringsdannelse er et centralt punkt inden for konstruktivismen (Jordansen og Madsen 2009 s. 56). I denne opgave er jeg inspireret af en hermeneutisk videnskabsteoretisk tilgang. Ud fra denne forståelse er genstandsfeltet ikke værdineutralt og objektivt, men et fænomen, der skal fortolkes. Denne erkendelse er afgørende for specialets fokus. Først og fremmest betyder det, at mit blik på den konkrete problemstilling vil være styret af et fokus på subjektive meningsdannelser igennem social interaktion og faciliteringen af denne. Formålet med denne type forskning er ikke at forklare, men at forstå nogle sammenhænge ud fra det, man undersøger. Forskeren bliver en del af det undersøgte, hvorved der opstår, det der kaldes den dobbelte hermeneutik det vil sige, at såvel forskerens egen subjektivitet, som de undersøgtes subjektivitet påvirker undersøgelsen. Forskerens resultater påvirkes altså af dennes egen subjektivitet samt af det undersøgte subjekt, fordi denne indgår i en proces med det undersøgte. 1 Læren om fænomener, og er en læren om hvordan virkeligheden fremtræder for den menneskelige bevidsthed. (Jordansen og Madsen 2009, s.56) 2 Hermenutik betyder fortolkning. Dvs. forståelse er lig med den fortolkning vi gør af subjektet. (Ibid) 13
2.2 Empiri 2.2.1 Dataindsamling Besvarelsen af den opstillede problemstilling kræver et indgående kendskab til de organisatoriske forudsætninger, der er til stede i afdelingerne i Fionia Bank. Et kendskab, som søges opnået gennem interviewundersøgelse med følgende respondenters. en filialdirektør i Fionia Banks afdeling et medlem af rejseholdet der giver et indblik i medarbejdernes daglige problemstillinger Nordeas HR ansvarlige for projektet. Jeg har stillet spørgsmål til filialdirektøren samt medlemmet af rejseholdet med baggrund i den udarbejdede interviewguide. Den HR ansvarlige har jeg benyttet til at få indsigt i den bagvedliggende strategi i forbindelse med integrationen. Der er i den forbindelse ikke udarbejdet nogen decideret interviewguide. Jeg har af tidsmæssige og logistiske hensyn ikke haft mulighed for at gennemfører interviews med medarbejderne i de konkrete filialer. Dette ville naturligvis have bidraget til en større kompleksitet i data, men jeg har vurderet at indsigten fra medlemmet fra rejseholdet ville bibringe opgaven tilstrækkelig indsigt i medarbejdernes problemstillinger. Naturligvis er dette subjektivt ud fra den person som selv fortolker det vedkommende oplever, men fordelen er, at personen har en bred berøringsflade hvad angår antallet af filialer samt møder med medarbejdere. Empirien er baseret på dels kvalitative undersøgelser som er åbne, semistrukturerede interviews, Formålet med de kvalitative interviews er at få lavet et teoritestende design, der tillader mig at undersøge om teorien passer på det konkrete tilfælde, i relation til sensemakingbegrebet, men også i forbindelse med de ledelsestiltag der skal foretages/er foretaget. 2.2.2 Det kvalitative interview Det ideelle mål med de kvalitative interview er, at opnå en indsigt i de meningsskabelsesprocesser som kendetegner Nordeas kommende integration af Fionia Bank. Konkret er der spurgt ind til respondenternes forståelse af organisationsforandringen i den 14
integration bankerne gennemgår, og respondenten er bedt om konkrete eksempler i forhold til organisatoriske forudsætninger for at facilitere forandringsprocessen/integrationen. Når der bruges kvantitative undersøgelser, er det vigtigt at være opmærksom på problematikkerne ved at spørge ind til praksis, fordi respondenten bevidst eller ubevidst kan omskrive sandheden. Styrken ved brugen af kvalitative interviews, og i dette tilfælde et dybdeinterview er, at metoden forsøger at forstå verden fra interviewpersonernes synspunkt, og at udfolde meningen i folks oplevelser, afdække deres livsverden førend der gives videnskabelige forklaringer (Jepsen og Madsen i Voxsted, 2008 s. 185). Metoden er anvendelig til at udforske komplekse problemstillinger i organisationer. Endvidere er muligheden for at opfange bias som følge af, at spørgsmål misforstås af respondenten stor, da tvivl hos respondenten kan afklares i interviewsituationen, ligesom der delvist sikres mod misforståelser af respondentens svar qua muligheden for at stille uddybende spørgsmål. Endelig er der mulighed for, at relevante emner kan inddrages, eftersom respondenten ikke er begrænset i sine svarmuligheder og derfor kan svare frit (Kvale 1997). Da sensemaking i udgangspunktet er en ubevidst proces, er det svært at foretage en præcis kortlægning gennem interviews. I dataindsamlingen har jeg forsøgt at spørge ind til respondenternes holdning til, viden om, og indtryk af projektet, og jeg har søgt at komme rundt om så mange aspekter som muligt via kombinationen af åbne og lukkede spørgsmål. Det billede jeg med analysen af dataindsamlingen kan tegne vil dermed kun repræsentere et øjebliksbillede, som er påvirket af situationen i sig selv. Respondenterne skaber således også mening ud af det interview, de deltager i, og deres svar vil være præget heraf. Ulempen er, at antallet af respondenter er mindre end ved f.eks. kvantitative undersøgelsesmetoder såsom spørgeskemaer. Derved belyses kun holdningerne fra et udpluk af organisationens medlemmer, i dette tilfælde kun én person, frem for et større udsnit af medarbejderne, der givetvis vil kunne sikre en anden validitet/repræsentativhed. Validiteten i specialet er søgt styrket igennem grundig udarbejdelse af interviewguide og igennem refleksion efter gennemførelsen af interviews, hvor der blev diskuteret om den kvalitative undersøgelse rent faktisk måler det den skal. Desuden er konstruktionsvaliditeten søgt styrket 15
igennem grundig udarbejdelse af en operationalisering af teoriapparatet, der bygger på teorierne organisationsforandring, meningsskabelse og ledelse. Dette har været en god anledning til at diskutere guidens opbygning og struktur. Forskningsspørgsmålet til interviewet tager udgangspunkt i underspørgsmålet i problemformuleringen. Interviewguidens opbygning ses i bilag 1. Temaer i interviewet er, forståelse af organisationen, hvorledes reagerer medarbejderne og hvad er ledelsens rolle i organisationen. Disse hovedemner vil belyse problemstillingen. En diskussion i forbindelse med interview som metode er, hvorvidt respondenternes subjektive vurderinger kan danne grundlag for videnskabeligt arbejde. Som påpeget ovenfor er netop subjektive vurderinger en nødvendighed, når forskeren ønsker indgående viden om respondentens holdninger og praksis. At undgå, at disse subjektive vurdering får overtaget, bliver derved et spørgsmål om, at vurdere og sammenligne respondenternes udsagn, hvilket der tages højde for i analysen. Jeg indledte alle interview med en præcisering af formålet, herunder at cementere over for respondenten, at interviewet var til brug for studiesammenhæng, og således ikke relaterede sig til min rolle i en anden del af Nordea. Jeg forklarede, at det var vigtigt for mig at høre deres forståelse af emnerne. Dernæst forklarede jeg det var i anonymiseret form, såfremt det var i deres interesse. Det var det for samtlige informanter. Interviewene udviklede sig derfor forskelligt, men spørgeguiden sikrede, at de centrale emner blev dækket i alle interview. Da sensemaking i udgangspunktet er en ubevidst proces, er det svært at foretage en præcis kortlægning gennem interviews. I dataindsamlingen har jeg forsøgt at spørge ind til respondenternes holdning til, viden om, og indtryk af integrationsprojektet, og jeg har søgt at komme rundt om så mange aspekter som muligt via kombinationen af åbne og lukkede spørgsmål. Det billede jeg med analysen af dataindsamlingen kan tegne vil dermed kun repræsentere et øjebliksbillede, som er påvirket af situationen i sig selv. Respondenterne skaber således også mening ud af det interview, de deltager i, og deres svar vil være præget heraf. 2.2.3 Dokumentanalyse Endelig har jeg benyttet mig af en række sekundære kilder. Forfatteren til indeværende opgave har sin daglige gang i Nordea Bank, derfor er det lykkedes at frembringe en mængde 16
baggrundsviden og forskellige former for dokumentarisk materiale fra Nordea, der supplerer analysen. Jeg har af virksomheden fået en introduktionsmappe ledernes coaching materiale, en række præsentationsmaterialer (power pointpræsentationer), fra introduktionen fra Nordeas chefer i efteråret 2009. Derudover har jeg haft adgang til virksomhedens intranet og internet, hvor der løbende er opdateringer med materiale fra integrationsprocessen. Noget materiale har primært tjent som inspiration, mens andet er brugt som direkte datagrundlag, i hvilke tilfælde det er vedlagt som bilag (i nogle tilfælde i form af uddrag). Alle virksomhedsspecifikke oplysninger, der ikke er påført en kilde, er hentet gennem arbejdet med projektgruppen, som løbende har hjulpet mig med oplysninger. Det gælder for eksempel antal medarbejdere, ansvarsfordelinger og lignende oplysninger, der kun fungerer som baggrundsinformation, og dermed ikke har afgørende konsekvenser for specialets konklusioner. Brugen af dokumenter som baggrund for undersøgelse af problemstillingen har i det konstruktivistiske paradigme en stadig større bevågenhed. Det problematiske ved at betragte et dokument som en kilde, hænger sammen med, at denne tilgang sammenkædes med at tilgangen antages at give en mere nøjagtig og neutral forståelse af et fænomen. Kritikken påpeger at et dokument ikke kan løsrives fra den sociale kontekst dokumentet indgår i, både hvad angår tilblivelsesprocessen og læsningsprocessen. Dokumentet er i en konstruktivistisk forståelse således ikke noget i sig selv. Det får først betydning når det indgår i en social situation (Meyer og Justensen, 2009 s. 285). Jeg har bl.a. benyttet Nordeas oplæg til brug af coaching i ledelse. Dermed er disse dokumenter udarbejdet af Nordea og deres samarbejdspartnere, og har selvfølgelig forskellige dagsordener, til at opfylde Nordeas strategiske mål. Derfor er det ikke i sig selv dokumenter der repræsentere en entydig sandhed, men er et kommunikationsredskab som er en del af Nordeas virksomhedsprofil og politik. Dette skal jeg selvfølgelig være opmærksom på i min analyse af opgaven. 17
3. Teori Opgavens teoretiske udgangspunkt er som nævnt socialkonstruktivistisk. Haslebo (2008, s. 99) beskriver organisationer som sociale konstruktioner, der skabes i interaktion og kommunikation mellem organisationsmedlemmerne indbyrdes og mellem organisationsmedlemmerne og aktørerne i samfundet. Teoriafsnittet beskriver opgavens anvendte teorier og forsøger at afdække de styrker og svagheder der er forbundet med brugen af disse. Ud fra den teoretiske gennemgang vil det være muligt derefter at analysere på baggrund af en teoretisk ramme, på baggrund af de data der er fremskaffet via de kvalitative interviews. 3.1 Den eksplorative ændringsstrategi Ifølge Borum er organisationer ikke fysisk håndgribelige ting men i stedet sociale fænomener, som mennesker fortolker og skaber mening i. Organisationer er således socialt konstruerede. Forandring er dermed også en social konstruktion og forekommer, når fortolkningsrammer forskydes, og den socialt konstruerede organisation modificeres eller transformeres. Organisationer er flertydige, svært afgrænselige bundter af processer- aktørafhængige konstruktioner, der falder sammen hvis aktørerne ikke bestandigt bidrager til deres produktion (Borum 1995, s.103). Forandring er dermed bygget ind i organisationer i kraft af denne opfattelse. Organisationer har en stor inerti, og det kan derfor være svært at skabe store forandringer. Den eksplorative ændringsstrategi opfatter derimod organisationer som løst koblede systemer, hvor det er svært at afgrænse organisationen fra omverden. Organisationer er ikke præget af stabilitet, men i stedet er de en strøm af aktiviteter, som hele tiden skaber forandring (Borum 1995 s. 93-94). Aktørernes rolle er dermed dynamisk og konsekvent tilstede, og bidrager til at skabe en forståelse af forandringen i virksomheden. Aktørerne i organisationen håndterer forandringen ved selvorganisering drevet af motivation, samt ønske om innovation og kreativitet. Herved opstår forbindelsen til de løst koblede systemer. Integrationen af Fionia Bank er ikke planlagt i detaljer, dvs. der er ikke en fuldstændig køreplan for hvorledes de enkelte medarbejdere skal indstilles på forandringen. Integrationen er planlagt nogle faste deadlines, fastlagte kurser og hovedansvarlige personer. 18
En fuldkommen planlægning kan ifølge det socialkonstruktivistiske synspunkt ikke kan finde sted, og derfor vil det være et oplagt valgt at benytte Borum eksplorative ændringsstrategi som forklaringsmodel, frem for at benytte den teknisk rationelle eller humanistiske ændringsstrategi, der i langt højere grad beror på en planlagt forandring. Hvor der i den teknisk-rationelle ændringsstrategi satses på reparation og udskiftning af dele, og i den humanistiske ændringsstrategi på uddannelse og træning, handler det i den eksplorative ændringsstrategi om at samskabe en ny virkelighed gennem fælles udforskning og dialog (Haslebo 2008, s. 99). Borum (1995) opstiller følgende model, hvor han opsummerer nogle centrale kendetegn ved henholdsvis den traditionelle opfattelse af ændringsstrategier (den teknisk-rationelle, den humanistiske og den politiske ændringsstrategi) og den alternative opfattelse af ændringsstrategier (den eksplorative ændringsstrategi). Traditionel Alternativ Organisationer Strukturer Processer Ændringsprocesser Lineære Kaotiske Ændringsteknikker Sikre Usikre Ændringsstrategier Universelle Lokale Ændringsledelse Planlægning Improvisering Tabel 1s. To opfattelser af ændringsprocesser (Borum 1995 s.123) I den traditionelle anskuelse kan man styre en organisationsforandring, som regel igennem nogle faste step da det antages at organisationers normaltilstand er ligevægt og stabilitet. Denne form for forandring er bl.a. beskrevet af. Lewin med sin unfreeze- change-freeze, og John Kotter (1996) belyser med sin 8-step change model. Fælles for disse anskuelser er, at de inddeler forandringer i organisationer i faser samt der er en tæt indre sammenhæng, og at det er uproblematisk at afgrænse en organisation i forhold til omverden. Når virksomheden har været igennem disse faser er forandringen forekommet, og virksomheden er flyttet sig til en ny virkelighed. 19
Dette står i modsætning til den eksplorative ændringsstrategi som ( )tildeler os en mere ydmyg og reduceret rolle i forhold til de kæder af begivenheder, vi indgår i. Uklarhed, tilfældigheder og kræfter udenfor aktørernes bevidsthed og rækkevidde kommer til at spille en større rolle. (Borum 1995 s. 118) Ved denne opfattelse af organisationer og forandring bliver en alt andet lige -betragtning meningsløs. Organisationen lever videre og forandrer sig uafhængigt af en intervention, og en ændringsagent vil ikke kunne beherske alle disse processer (Borum 1995 s. 120). En forandring i en organisation foregår i så komplekse sammenhænge, at ændringsagenter i høj grad må improvisere og veksle mellem diagnose og handling i stedet for at følge et på forhånd fastlagt ændringsforløb (Borum 1995 s. 122-123). Ændringer kan skyldes forandring i omverden eller i organisationens aktiviteter men kan også opstå autonomt over tid (Borum 1995 s. 118). I dette tilfælde når Nordea overtager Fionia Bank. Da opgaven har sit fokus på ledelsen og medarbejderne vil jeg afgrænse mig til at belyse ændringsagenternes og ændringsteknologiens rolle i forandringsprocessen. Ændringsagenterne i Fionia er de aktører som er tilknyttet det organisatoriske felt, dvs. bl.a. medarbejdere, ledere og medlemmer af rejseholdet. Ændringsteknologien vil i høj grad bero på den individuelle opfattelse aktørerne i virksomheden har af forandringen, og hvordan denne påvirker deres dagligdag og den mening de søger i det de laver. Derfor er det relevant at belyse sensemakingbegrebet, og lederens rolle i forandringen. På trods af, at Finn Borum indledningsvis opstiller de fire ændringsstrategier som sidestillede idealtyper for forandring, slutter han dog af med at diskutere dem i forhold til hinanden. En væsentlig skelnen ses mellem de tre første ændringsstrategier den teknisk-rationelle, den humanistiske og den politiske og den sidste ændringsstrategi den eksplorative. Ifølge Borum tildeler de tre første strategier menneskets. En rolle som behersker af verden (Borum 1995 s. 117) hvor vi Ved at handle ud fra intellekt og følelser får ting til at ske og skaber organisationsverdenen (Borum 1995 s. 117-118). 20
I Tabel 2 ses en oversigt over den eksplorative ændringsstrategis hoveddimensioner. Hoveddimension Den eksplorative ændringsstrategi Problemer/mal der behandles Kreativitet, innovation, mobilisering af interesse Organisatorisk perspektiv Løst koblet system, organiseringsprocesser Principiel løsningsmetode Lette selvorganisering, udnytte bevægelser og momentum, skabe læringsmuligheder Ændringsagenter Aktører tilknyttet det organisatoriske felt Ændringsteknologi Organisatorisk komponent Netværk, professionelle samfund (Communities) Kognitiv mekanisme Forandringsprocesser Fortolkning (Enactment), nysgerrighed Rutiner og dagligdags aktiviteter, udforskning, eksperimentering, imitation Forandringsindikatorer Strategiens hovedproblem Interaktionsmønstre, fortolkningsskemaer Ufuldstændige læringsprocesser, rationaliserede myter Ifølge Borum (1995) er ændringsprocessers retning er uforudsigelig, da de er præget af løse koblinger i organisationen. Forandring kan komme fra mange forskellige kanter den kan have sin oprindelse i topledelsen, medarbejdere eller noget helt tredje afhængigt af, hvor et pres opstår. Ændringsagenterne er aktører i virksomheden, og der i blandt også ledelsen. Ændringsagenter kan bidrage til at skabe en fortolkningsramme for medarbejderne, da denne kognitive mekanisme er en del af ændringsteknologien i den eksplorative ændringsstrategi. Opgavens tese er, at ledelsen med baggrund i en coachingsproces vil være i stand til at tilvejebringe forståelsesrammer hos medarbejderne, der kan tilvejebringe muligheder for flere fortolkninger, end den der måske allerede er forekommet via den allerede foretagne sensemaking, som kan have sit ophav i hverdagsopfattelser, og dermed en mere lineær 21
forståelsesform (Haslebo, 2008). Lederen skal derfor sørge for at skabe rum for dialog, vha. af møder og dermed initiere en forandringsproces igennem nye dagligdagsrutiner og møder. Forandringsindikatorerne i den eksplorative ændringsstrategi er forandringer i fortolkningsskemaer hos medlemmerne af organisationen. Forandringsprocessen er en samtale proces mellem de gamle fortolkningsrammer og de nye fortolkningsrammer. Strategiens hovedproblem består i, at selvom strategien indeholder en stærkere kobling mellem læreprocesser og en organisatoriske dagligdag end den humanistiske ændringsstrategi, er det ikke sikkert, at aktører er i stand til at overføre den nyerhvervede læring til deres dagligdag. Det er desuden uklart, hvordan en 2. ordens forandring opnås. Der kan således forekomme ufuldstændige læringsprocesser (Borum 1995 s. 113). De ufuldstændige læringsprocesser kan tilskrives den individuelle fortolkning der medfører individuelle handlinger i forandringsforløbet. Ved at belyse den individuelle fortolkning igennem Weicks sensemakingbegreb 3.2.1 Opsamling Borums eksplorative ændringsstrategi Finn Borum tager udgangspunkt i seks punkter til analyse af ændringsstrategier (Borum, 1995 s. 16). Af disse anses særlig ændrings- agenterne og teknologien som relevante, fordi de relativt let lader sig operationalisere, forstået på den måde, at de er identificerbare ud fra det anvendte empiriske grundlag og samtidig er velegnet til sammenligning. Ved at bruge Borums eksplorative ændringsstrategi sætter jeg fokus på de områder der gør sig gældende i en socialkonstruktivistisk optik, når det gælder organisationsforandring. Dette leder mig hen til at belyse hvorledes Weicks teori om sensemaking er vigtig for forståelsen af individets rolle i organisationsforandringen. 22
3.2 Weicks sensemaking model Valget af Borums eksplorative ændringsstrategi fører mig til at beskæftige mig med organisationspsykologen Karl E. Weicks teorier. Hans grundlæggende forskning er, hvordan medarbejderne skaber mening i organisatoriske forandringer, og hvordan det påvirker dem samt hvilke anledninger, der overhovedet er til meningsskabelse. Weick opererer med begrebet sensemaking, som i hans optik blot betyder the making of sense - mening er noget, der skabes eller fremstilles (Weick 1995 s. 4). Weick beskæftiger sig ligeledes med en forståelse af organisationer som åbne systemer, hvor der er åbenhed i forhold til omgivelserne og løse koblinger mellem elementerne, der er indeholdt i systemet organisationen (Weick 1995 s.70). Organisationer og mennesker er bærere af flere institutionelle regelsæt. Der er fokus på, at social interaktion er definerende for den måde, valg fortolkes og håndteres på. Handlinger ses som indvævet i sociale processer (Weick 1995 s 39). Weick påpeger, at forandringer skaber anledning til usikkerhed og forstyrrelse, idet roller og rutiner ikke længere er dækkende i forhold til at skabe mening om forandringen. I sådanne situationer er intersubjektive relationer mellem individer relevante, da de forskellige meninger, som forandringen fremkalder, skal sammensættes på ny, og derved bliver handling mulig. (Weick, 1995 s. 71). Dette er netop tilfældet for de filialansatte i Fionia Bank i integrationsprocessen. Hvor medarbejdere skal søge ny mening i organisationen, og finde deres rolle igen samt lære nye rutiner. 3.2.1 Weicks syv karakteristika. Meningsskabelse handler om at give oplevelser og hændelser mening, dvs. at skabe en forståelse og fortolkning, som kan placere dem i en forståelig og acceptabel sammenhæng. Det sker ud fra syv grundlæggende egenskaber eller karakteristika ved sensemakingprocessen. Ifølge Weick er handlinger en forudsætning for sensemaking. Sensemaking er en ofte løbende proces, som et individ prøver at fortolke gennem dets handlinger. Disse handlinger påvirker samtidig processen og hermed den situation individet prøver at skabe sig overblik over (Weick, 1995s. 30-32). Weick bruger udtrykket thrownness, som skal illustrere, at man i forbindelse med meningsskabelse altid føler sig smidt ind i en given situation, hvor man bliver nødt til at handle for at skabe mening i situationen (Weick, 1995 s.43-44). Throwness er i dette tilfælde Nordeas overtagelse af Fionia Bank. 23
Identitetsskabelse Sensemaking tager udgangspunkt i det enkelte individs selvreferentielle forhandling og formning af egen identitet. Der findes ikke én på forhånd fastlagt identitet. Identitet bestemmes derimod af de interaktionsprocesser, individet befinder sig i. I organisationer foregår identitetskonstruktionen ikke kun indenfor de sociale systemmer, men også i en konstant spejling i forhold til omverdenens konstruktion af organisationens identitet. Den mening, der skabes i disse sociale processer, reflekterer således en positiv organisationsidentitet og dermed understøttes individets selvagtelse og opfattelse af konsistens. Det er udfra denne identitetskonstruktion at organisationens individer skaber en mening med, hvad der foregår. Hvis identiteten svækkes eller trues f.eks. ved Nordeas overtagelse af Fionia Bank trues ikke kun organisationen men også de enkelte individers selvforståelse (Weick 1995, s 18-24) Retrospective. Mening skabes baglæns. Begivenheder forstås ikke samtidigt med at begivenheden finder sted men altid efterfølgende, når begivenheden bemærkes. Dette betyder for det første, at mening skabes bagud fra et bestemt tidspunkt forskelligt fra det tidspunkt, begivenhed fandt sted. For det andet skabes meningen på baggrund af en erindring. Retrospektiv meningsskabelse er derfor ikke et spørgsmål om mening eller ikke-mening, men et spørgsmål om kobling af mange forskellige sæt af meninger. Hvis den retrospektive sensemaking forstyres af bevidst eller ubevidst hukommelsestab eller af en øget tvetydighed f.eks. ved organisationsforandringer, der introducerer nye værdier løsnes individets greb om tingene (Weick 1995, s 24-30). Enactment I forhold til individers meningsskabelse gennem handling introducerer Weick begrebet enactment. Det centrale ved enactment begrebet i forhold til sensemaking er, at individer selv er med til at enacte, skabe, deres miljø gennem deres handlinger og som et resultat af deres aktiviteter skaber mennesker mening (Weick, 1995s. 31-32). Det får bl.a. den konsekvens for strategiimplementering, at Nordea som organisation skal forsøge at undgå at udstikke en stor mængde direktiver ovenfra, som er meget specificerede. Dette kan virke restriktivt på medarbejdernes fortolkninger og handlinger, idet medarbejderne kan have svært ved at forstå 24
betydningen af direktiverne. Ydermere vil informationer, der ikke giver mening for modtagerne af den ikke få deres opmærksomhed og informationerne vil derfor ikke blive aktiveret. De er derfor vigtigt at få kommunikeret værdier og holdninger ud. Dette gør medarbejderen i stand til at fastholde fokus, i den store mængde af information medarbejderen udsættes for. Når mennesker enacter deres omgivende miljø og skaber mening, gør de det ud fra et behov om at opdage en ekstern orden eller virkelighed, som bunder i en realistisk ontologi om at skabe rationalitet. Dette bliver en selvopfyldende profeti, eftersom deres handlinger vil føre til skabelsen af mening og heraf vil de opleve følelsen af en ekstern mening/orden. Denne eksterne orden er således socialt konstrueret (Weick, 1995s. 34-38). Social Den sociale kontekst har en væsentlig betydning i og med at menneskelig fortolkning og social færden er sammenvævet. Dette kommer til udtryk ved følgende citat. Those who forget that sensemaking is a social process miss a constant substrate that shapes interpretations and interpreting (Weick, 1995s. 39). Menneskers adfærd er betinget af andre menneskers adfærd uanset, om disse andre mennesker er konstruerede eller fysisk tilstede. Dette skal forstås på den måde, at menneskers handlinger og meningsskabelse enten sker i andre menneskers nærvær eller i bevidstheden om, at andre mennesker vil blive påvirket af meningsskabelsen og handlingerne eller selv stiller forventninger, som påvirker meningsskabelsen og handlingerne. På organisatorisk niveau kan man således tale om, at organisationen er et netværk af fælles holdninger og værdier, som bliver opretholdt og udviklet gennem brugen af et fælles sprogbrug og daglig social interaktion (Weick, 1995s.38-40). Fortløbende Det fortløbende element refererer til at vi kontinuerligt er i en strøm af handlinger og fortolkninger, som vi mest bemærker, når de af en eller anden grund afbrydes eller ændres. Men upåagtet at vi pga. en ændring i en strøm stopper op for at danne et billede af den sammenhæng, vil vi forsat være en del af en række andre strømme. Meningsdannelse har ikke en begyndelse eller en slutning det er en igangværende proces. Weick fremhæver den 25
hermeneutiske cirkel, der beskriver en proces hvor mennesket befinder sig i en konstant cirkulær bevægelse mod en forståelse af en kompleks situation (Weick 1995, s. 46). Historier/stikord Et væsentligt element i menneskets formodning om plausibilitet, og i sensemaking som helhed, er fælles historier. Historier gør, at mennesket kan skabe mening og handle ud fra en plausibel formodning om, hvad der vil være i overensstemmelse med den sociale kontekst det befinder sig i. Heri kan beskrives, hvorledes udvalgte stikord er med til at give folk en forståelse af, hvad der sker. Det vil sige at stikord kan hjælpe mennesker med at skabe mening eller være med til at skabe retning i organisationer (Weick 1995,s. 50). Indholdet i historier kan eksempelvis være myter, metaforer og paradigmer. Historier kan virke forklarende, engagerende og øge menneskers hukommelse (Weick, 1995,s. 60-61). Når indholdet af meningsskabelse skal undersøges, må det forsøges at forstå, hvilke referencerammer mennesker trækker på for at konstruere roller og fortolke objekter. Dette implicerer en form for ramme, indenfor hvilken stikord bliver opdaget, udvalgte og gjort brugbare (Weick 1995, s,109). Hvis en person kan skabe en relation mellem stikord og rammen, bliver der skabt mening (Ibid). I analysen vil det indgå hvilke bestemte stikord der benyttes til at beskrive forandringen i organisationen, ud fra en meningsskabende kontekst. Dvs. stikord er således udvalgte ord, der fortæller noget om medarbejdernes tolkning af tidligere erfaringer. Samtidig med er det et redskab for medarbejderen til at begrænse flertydigheden i meningsskabelsen. Plausibilitet Som det fremgår af ovenstående, er et væsentligt aspekt ved sensemaking det forhold, at mennesker forsøger at skabe mening, således at de kan handle. To forhold gør sig gældende, hvad angår plausibilitets betydning for menneskers meningsskabelse. For det første sker deres meningsskabelse og handlinger ikke nødvendigvis ud fra, hvad der objektivt set ville være det mest præcise og korrekte (deres refleksioner kan være forkerte i.f.t. opnåelsen af et givent mål). For det andet foretages handlinger og informationsbearbejdelse på baggrund af ukomplette informationer. Dette skal ses i lyset af at sensemaking teorien opfatter verden som flertydig bl.a. på grund af magtforhold, interessemodsætninger og individuelle forskelle i fortolkninger af dens beskaffenhed. Således skaber mennesker mening og handler i forhold til at skabe sammenhæng med deres andre fortolkninger om verden og denne proces sker på 26
baggrund af, hvad de finder plausibelt. Man kan derfor tale om, at plausibilitet er med til at enacte menneskernes meningsskabelse og handlinger (Weick, 1995s. 55-61). Sensemaking bevæger sig mellem flere ontologier Weick argumenterer for, at enactment begrebet, og sensemaking teorien som helhed, ikke udelukkende er social konstruktivistisk. Han afviser nemlig ikke, at der findes en objektiv virkelighed. Eksempelvis mener han, at materielle objekter rent ontologisk eksisterer, men det er gennem menneskers brug og enactment af disse i en kontekst, at fysiske objekter tillægges mening. Weick taler om, at samtidig med at mennesker enacter deres miljø, enacter miljøet også menneskers meninger, i den forstand, at der sker subjektive fortolkninger af materielle objekter. Ideen om enactment og sensemaking, kan således sammenkædes med institutionel teori, set ud fra det perspektiv, at individer skaber de strukturer, de bevæger sig i og samtidig påvirker strukturerne individernes handlinger. Videnskabsteoretisk kommer sensemaking således til at bevæge sig mellem flere forskellige ontologier og ikke kun social konstruktivisme set ud fra det strukturaktør perspektiv, som enactment begrebet indeholder (Weick, 1995s. 34-38). 3.2.2 Opsamling Med udgangspunkt i Weicks teori om meningsskabelse bliver det muligt at begribe, hvorledes mening skabes i den organisationsforandring medarbejderne i Fionia Bank udsættes for. Dette kan belyses gennem de syv karakteristikker, samt i hvilke situationer behovet for meningsskabelse opstår. Behovet for meningsskabelse opstår i forbindelse med situationer præget af forstyrrelser, flertydighed eller usikkerhed. Meningsskabelse omhandler hvordan eksempelvis medarbejderne i Fionia Bank skaber af mening om og af deres omgivelser. Skabelsen af mening foregår i relationerne til andre og andet, dvs. via relationerne kan meningen også påvirkes af for eksempelvis en leder. Mulighederne og begrænsningerne for meningsskabelsen bliver både påvirket af individets identitet og handlinger. Det er ikke muligt at fastlåse en mening, idet denne er en del af en fortløbende proces, der er influeret af tidligere hændelser, fortolkninger og erfaringer. Dette er ligeledes et væsentligt element for lederen at være opmærksom på i forandringsprocessen. 27
3.2.3 Weick kritik Weick understreger, at sensemaking er ikke det samme som fortolkning. Fortolkning forudsætter en allerede eksisterende tekst, men Weick peger på at sensemaking er en kreativ proces. Sensemaking inkluderer således en slags forfatterskab. Sensemaking er ikke en proces hvor i søger at indkredse en stadig mere eksakt forståelse af problemer eller situationer, for at få en objektiv sandhed. Vi behøver filtre for at håndtere den overvældende kompleksitet, filtre som kan tilvejebringes af lederen, i form af klare værdier og holdninger i virksomheden. Weick peger ligeledes på, at mennesker ikke nødvendigvis tørster efter mere information, problemet er snarere, at der savnes værdier, prioritet og klarhed om præferencer. Sensemaking er en proces der rettes mod det plausible det som giver sammenhæng og virker forklarligt. Meningstilskrivning er samtidig en del af en identitetskonstruktion. Når vi definerer og fortolker den verden vi er en del af for eksempel den profession eller den arbejdsplads vi tilhører medvirker det også til at definerer os selv. Det betyder blandt andet, at det at bevare en positiv selvopfattelse ofte er et væsentligt element i sensemaking. Det grundlag vi bringer med ind i sensemaking processen, er med til at forme den måde vi ser tolker vores omgivelser på. Kompleksiteten for at facilitere sensemaking hos medarbejderne kan derfor blive meget uoverskuelig for den enkelte leder. Med dette i baghovedet er det min opfattelse, at coachingen af medarbejderne er en facilitator til at håndtere den overvældende kompleksitet der eksempelvis er i en organisationsforandring. Jeg vil i det kommende afsnit beskrive Nordeas coaching politik, samt inddrage hvorledes coaching kan bruges i en sensemaking situation, hvor medarbejderne i Fionia Bank søger plausible forklaringer på den organisationsforandring de befinder sig i. 28
3.3 Coaching som facilitator til sensemaking De foregående afsnit har belyst betydningen af sensemaking som kilde til forandring. Jeg har endvidere argumenteret hvorfor jeg mener ledelsen kan hjælpe med til at facilitere dette begreb. Grunden til dette er, at opstille et mere normativt opgaveforløb der kan munde ud i nogle konkrete ledelsestiltag for Nordea og de berørte mellemledere i filialerne. Dette afsnit vil beskrive hvorledes Nordea i dag anvender coaching som deres primære ledelsesværktøj. Endvidere vil jeg koble det til de foregående teoretiske kapitler omkring Weicks sensemaking model. Kilden til afsnittet er den uddannelsesmappe Nordea ledere modtager i forbindelse med kurser. Den er ikke med i kilde materialet og jeg kan ikke henvise til Nordeas intranet. 3.3.1 Coaching i Nordea Hvad er coaching? Coaching er en udviklingsproces og dialog, der fokusere på det enkelte menneskes ønske og evne til at udvikle kompetencer og præstere bedre. Fokuspersonen, der bliver coachet, inviteres til at indgå i dialog om et definerbart mål, problem dilemma eller udfordring Som coach anvender vi en kombination af aktiv lytning, spørgsmål, tålmodighed, indsigt og omsorg for at hjælpe andre mennesker med at identificere indre og ydre ressourcer, der kan bidrage til at udvikle deres eget potentiale. Vi understøtter fokuspersonerne i deres læringsproces i stedet for at fortælle dem hvad de skal gøre (Nordea, 2008). I anerkendelse af, at coaching er en relevant lederevne i forhold til tidens travle, ambitiøse og selvledende medarbejdere, indførte Nordea at coache og inspirere som en af ledelseskompetencerne i 2001. Siden da har mere end 1500 ledere arbejdet med coaching på forskellige kurser. At skabe rammerne for, at man som person kan udvikle sig indenfor organisationen, er ifølge Nordea nøglen til at tiltrække, fastholde og udvikle højtuddannede og motiverede medarbejdere. Ledelsesbaseret coaching i Nordea. Ledelsesbaseret coaching er bådet et værktøj og en fremgangsmåde, der giver ledere mulighed for at understøtte og harmonisere medarbejderens og organisationens ambitioner. Det adskiller sig fra udviklingscoaching, idet denne type coaching foregår mellem en leder og dennes medarbejder (asymmestrisk magtforhold mellem coachen og fokuspersonen der 29
coaches). Ledelsesbaseret coaching fokuserer på medarbejderens præstation, tilfredshed og udvikling inden for organisationen og på fundamentale ledelsesaspekter af fælles interesse for lederen og medarbejderen. Tabel 3. Ledelsesbaseret coaching i Nordea (Nordea, 2008) Ledelsesbaseret coaching (subjektiv) Fastlagte rammer for samtalen Forhold mellem coach og fokusperson er asymmetrisk Grundlaget er en fælles interesse i mål, præstationer og relationer Det primære fokus er kompetenceudvikling og forbedring af Medarbejderens tilfredshed, udvikling og præstation Coachen har arbejdsspecifik viden og indsigt Coachingteknikkerne er en integreret del en holistisk tilgang til ledelse Et vedvarende forhold, hvor lederen dagligt følger medarbejderens adfærd og præstation Ledelsesbaseret coaching bliver derfor en måde at føre samtaler på som integrerer, samtænker og gør eksplicit medarbejderens ideer, ambitioner og refleksioner, lederens viden og holdninger, den indbyrdes magtrelation mellem de to samt den organisatoriske kontekst. Og dette skal vel at mærke ske samtidigt med at det værdifulde i coaching bevares: at medarbejderen via spørgsmål inspireres til at reflektere over egne forståelser, ambitioner, mål og erfaringer i en lærende og udviklende proces. Ledercoachens rolle er derfor, at være aktivt samskabende ved at bringe sin ledelsesposition tydeligt og konstruktivt ind i samtalerne for derved at definere retning, rammer og råderum. Grundlæggende coaching-kompetencer i Nordea - At lytte, at stille spørgsmål, at reflektere. At lytte betyder: - At lytte uden at blive afbrudt af egne tanker eller ønsker - At lytte til hinandens forudsætninger for og mentale billeder af virkeligheden - At lytte til hinandens reelle følelser og interesser 30
Lyt til fokuspersonen ikke til dig selv. Det er et godt udgangspunkt når der skal coaches. Der lyttes til fokuspersonen for at se, høre og føle hvad han eller hun siger og udtrykker. Det kræver empati fra lederens side. Lytningen gør lederen i stand til at stille relevante spørgsmål for at hjælpe fokuspersonen med at se virkeligheden fra flere vinkler. Effektfulde spørgsmål Det er evnen til at stille spørgsmål, som afdækker al den information, der er behov for, for at fokuspersonen får størst muligt udbytte af samtalen, og som er relevante for det konkrete problem eller den konkrete udfordring. Effektfulde spørgsmål øger fokuspersonens erkendelse af eget potentiale og egne muligheder. Det gælder om at stille spørgsmål, der fastholder fokuspersonens ansvar. Sørg for ved spørgsmålene at bruge fokuspersonens egne ord. Integrer og byg videre på, hvad fokuspersonen siger. Eksempelvis siger fokuspersonen: jeg har ikke tid til det. Så spørg: Hvor meget tid har du brug for?. Netop denne indgangsvinkel tager udgangspunkt i fokuspersonens egne ord, og er dermed et udtryk for den virkelighed fokuspersonen opfatter. Hvad at nuancere denne vha. spørgsmål, skabes der en bredere forståelse for problemet og kan også afhjælpe problemet. Sørg også for at holde fokus. Med hvert spørgsmål vender opmærksomheden sig i en bestemt retning. Lederen vil gerne bringe sine medarbejdere frem imod en forbedring af præstationer, udvikling og tilfredshed. Så ved bevidst at fastholde medarbejderens fokus på sine små eller store dagsordener er en måde at fastholde retningen i en coachingsamtale. Reflektere Lederen reflekterer sammen med medarbejderen over hvad vi ser, hører og føler for at øge medarbejderens erkendelse og for at sikre klarhed og forståelse. At reflektere omfatter evnen til at fremdrage de væsentligste elementer i, at gentage, anerkende og give feedback på, hvad medarbejderen udtrykker og er. Fremdrage vigtige elementer Det er evnen til at forstå og udtrykke essensen af det, som medarbejderen kommunikerer. Ved at fremdrage vigtige elementer hjælpes medarbejderen videre i stedet for at hænge fast i lange, beskrivende fortællinger. 31
Gentage Det er evnen til at gentage medarbejderens ord, tone, kropssprog og energi som en måde at skabe forbindelse eller fremprovokere en ændring. Anerkende Det indebærer at reflektere over hvordan du oplever den anden person i øjeblikket. Ved at anerkende folk, for hvem de er, opmuntrer lederen dem, lederen viser accept og respekt og forstærker værdier. Lederen giver medarbejderen en oplevelse af at blive set og accepteret for dem de er og for den værdi de skaber i organisationen Feedback Det er at fortælle, hvad du som leder har observeret i forhold til medarbejderens præstation, og dermed give medarbejderen mulighed for at lære af det lederen har observeret. Grow modellen Grow modellen er et af de mest almindelige coachingværktøjer og er almindeligt anvendt i Nordea. GROW betyder på engelsk at gro, hvilket jo er passende for en coachingsamtale. Hvert bogstav repræsenterer herudover et trin i coachingprocessen: - Goal- mål. Hvad er det medarbejderen ønsker, hvad er målet med samtalen og hvad er forventningerne til hinanden i coaching samtalen? Hvordan ved du målet er nået? - Reality- virkelighed eller den nuværende situation. Hvad er det der sker lige nu? Hvad er medarbejderens erkendelse af, hvordan hans eller hendes egen indstilling eller adfærd påvirker situationen. Hvem bliver påvirket og hvordan ser du dine omgivelser påvirkes? - Option- muligheder. Her handler det om at afdække muligheder for at nå målet. - Will/wrap up- vilje/afslutning. Her gælder det om at opmuntre til handling og fremdrage læringspunkter i samtalen. Understøt medarbejderen i at iværksætte handling og opsætte mål for den ændrede tænkemåde og adfærd. 32
GROW-modellen er en struktur der kan transformere en samtale til en samtale med mening, fokus og fremadrettet handling (Frost, 2008 s. 81-83). Med baggrund i ovenstående fire punkter skal der spørges ind til problemstillingen sådan som medarbejderen ser den. Det skal udelukkende ses som en strukturering af samtalen, som sikrer at vigtige aspekter relateret til præstationsoptimeringen bliver adresseret og ikke glemt. 33