Net Promoter guruen Fred Reichheld kommer til Danmark

Net Promoter guruen Fred Reichheld kommer til Danmark - Kraftig vækst i anvendelsen af Net Promoter Score metoden Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk Adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere Bestyrelsesformand Morten Schrøder, Wilke Net Promoter Score (NPS) konceptet er i kraftig vækst overalt i verden. Det er verdens mest udbredte system til måling af kundeloyalitet og anvendes allerede af 2/3 af de 200 største virksomheder i verden. I Danmark anvendes det blandt mange andre af LEGO, Mærsk, Vestas, Danske Bank, TDC, Danfoss, DSV, Tivoli, ABB, SAS Cargo m.fl. NPS Guruen Fred Reichheld kommer til Danmark Denne artikel er udarbejdet i anledning af, at intet mindre end Mr. NPS himself, nemlig Fred Reichheld fra det internationale konsulenthus Bain & Co., kommer til Danmark den 15. juni i år inviteret af Wilke og Westergaard. I artiklen vil vi se følgende: 1. Aktuelle overordnede trends der driver øget anvendelse af NPS. 2. Trends om forskellige anvendelsessituationer af NPS målinger. 3. Én ting er at lave NPS-målinger; en anden er at lave målinger af kundeloyaliteten, der gør en forskel, når den næste kunde træder ind ad døren. 4. Organisatorisk implementering 4 gode råd. Fred Reichheld fra Bain & Co er Net Promoter Scorens skaber. Han har skrevet 4 bestseller bøger om emnet baseret på de oprindelige studier af sammenhængen mellem virksomheders udvikling af væksten i toplinjen med deres Net Promoter Score, dvs. hvor stor en % del af kunderne der vil anbefale virksomheden til andre. Resultatet var, at markedslederne med hensyn til høj Net Promoter Score havde en dobbelt så stor gennemsnitlig årlig vækst i toplinjen sammenlignet med den gennemsnitlige årlige vækst i deres branche/industri. 1

1. Aktuelle overordnede trends der driver øget anvendelse af NPS Efter finanskrisen er de fleste virksomheder nu i gang med strategier, som har fokus på vækst i toplinjen dog med stærkere fokus på at det skal være en mere lønsom og varig vækst end tidligere. Det øger behovet for kundefokus markant. Vækst i toplinjen giver helt naturligt en øget fokus på at være en kundeorienteret virksomhed, da kunderne er det eneste sted, toplinjevæksten kan komme fra. En del virksomheder har også været havnet i en situation med lavere kundetilfredshed i dag end før finanskrisen, fordi man simpelthen havde så stor omkostnings- og nedskæringsfokus, at man dels ikke nåede for alvor at undersøge, hvad nedskæringerne betød for kundetilfredsheden, og dels generelt havde mindre ledelsesmæssig fokus på kunderne. Den brede anvendelse har skabt en selvforstærkende effekt i udbredelsen af målemetoden. Både fordi det giver virksomheder en unik mulighed for at benchmarke sig med andre både inden for samme branche og i forhold til de såkaldte Loyalty Leaders. Loyalty Leaders er de virksomheder, som har den højeste NPS inden for deres respektive brancher og tæller verdenskendte brands som eksempelvis: Et er at måle kundernes villighed til at anbefale din virksomhed, noget andet er at arbejde systematisk og målrettet med at forbedre den oplevelse, dine kunder får i mødet med din virksomhed. Det, der kendetegner Loyalty Leaders, er, at de har sat forbedringer af kundeoplevelsen øverst på dagsordenen. De arbejder løbende med at forbedre oplevelsen i alle kontaktpunkter, så kunderne får den bedst mulige oplevelse hver gang. 65 % of top Global Companies use net promoter but less than 5 % are doing it right. Fred Reichheld 2

Øget fokus på lønsomheden i kundeloyalitet. Kendt viden tages nu endnu mere alvorligt af topcheferne rundt i verden Det har været dokumenteret i masser af år, at højere kundeloyalitet giver større vækst i toplinjen (og alt andet lige også større lønsomhed). Det virker, som om denne kendte viden nu tages endnu mere alvorligt, hvilket er et udtryk for, at vækststrategierne nu jagtes med en tilgang, som handler om, hvilken der langsigtet er den mest lønsomme, dvs. bl.a. efter devisen at det er billigere at fastholde eksisterende kunder frem for at skulle tiltrække nye. Fred Reichheld og Bain & Co har lavet store studier, hvor de har dokumenteret, at virksomheder, som er de bedste i deres branche til kundeloyalitet, har en gennemsnitligt årlig vækst i toplinjen (CAGR Comppund Annual Growth Rate), som er mere end det dobbelte af denne gennemsnitlige vækst i toplinjen i branchen. Kilde: Bain & Co Ny teknologi med automatisering og mere realtime målinger øger mulighederne for at agere hurtigere og bedre på kundetilfredshedsmålinger og dermed en langt bedre mulighed for f.eks. at lave service recovery, inden kunderne når at forlade virksomhederne Den teknologiske udvikling er også en stærkt medvirkende driver for den øgede anvendelse af Net Promoter Score metoden og andre tilsvarende målemetoder, fordi man nu i langt større omfang end tidligere kan: Lave realtime målinger/hændelsesbaserede målinger. Det vil sige, at vi, lige efter at kunden har været i kontakt med virksomheden, kan samle data ind om, hvordan kundeoplevelsen var. Lave næsten realtime distribution af kundemåleresultaterne til de relevante dele af organisation med mulighed for prompte reaktion og kontakt til kunden, hvis der er behov for service recovery. 3

2. Trends om forskellige anvendelsessituationer af NPS målinger Den vel nok mest udbredte trend inden for NPS målinger er, at de nu i langt højere grad anvendes i de vigtigste Moments of Truth som en hændelsesbaseret måling med ganske få spørgsmål sendt ud i realtid efter hændelsen (f.eks. et køb, et servicebesøg, et rådgivningsmøde, en reklamation el.lign.) frem for de klassiske, årlige tilfredshedsmålinger med et kæmpe batteri af mere eller mindre relevante spørgsmål for den enkelte respondent. Trenden skyldes en kombination af nye muligheder og nye udfordringer i forbindelse med indsamling af kundefeedback, som især relateres til survey fatique og udbredelsen af smartphones. Survey fatique Dagligt bombarderes de fleste kunder med invitationer til at give forskellige virksomheder feedback selv virksomheder, de endnu ikke har handlet med og knap nok kender. Mange respondenter er derfor næsten survey resistente selv over for de virksomheder, som de rent faktisk har en relation til. Én af de bedste måder at skille sig ud på i denne sammenhæng er at udnytte ny teknologi til at gennemføre hændelsesbaseret dataindsamling i over for de kunder, som netop har oplevet et Moment of Truth i deres kunderejse. Fordelene er blandt andet, at man kun henvender sig til de kunder, som netop har haft en relevant oplevelse for nylig, som de derfor kan huske, og som de interesserer sig for. Dette gør, at antallet af spørgsmål kan reduceres til et overordnet NPS spørgsmål; et spørgsmål der relaterer sig specifikt til den just gennemførte hændelse (f.eks. i form af et Customer Effort Score spørgsmål) og 2-3 spørgsmål på de drivere, som har stærkeste korrelation til NPS for den specifikke virksomhed. Derved kan kunderne give deres feedback på under et minut, hvis de ønsker det. Kundernes brug af smartphones Over 40 % af alle respondenter besvarer kundeanalyserne ved hjælp af deres smartphones, og denne andel er kraftigt stigende. Det giver både nogle unikke muligheder og nogle helt nye udfordringer. På den ene side giver det mulighed for bogstavelig talt at få feedback fra kunderne i realtid, lige efter de har oplevet en hændelse, da de kan få tilsendt en automatisk mail og/eller SMS, så snart hændelsen er registreret hos virksomheden. Det gør det muligt for virksomheden at løse problemet, inden det vokser sig alt for stort, dyrt og komplekst samtidig med, at virksomheden udviser en ekstrem grad af responsevne over for kunden. I hvert fald hvis kunden kontaktes i realtid ved, at virksomheden reagerer prompte på de alerts, som de har fået realtid på en mail, f.eks. fordi kunden er en Detractor eller har svaret lavt på et eller flere af driverspørgsmålene. Smartphones giver dog også den udfordring, at de fleste kunder alene udfylder den kvantitative del af spørgerammen, da felterne med plads til de uddybende forklaringer på kundens score er en del mere besværlige at udfylde med en smartphone end en computer med et rigtigt tastatur. Hos de mest avancerede virksomheder afbødes dette dog ved, at et specialtrænet swat-team af medarbejdere følger op på de mest kritiske kunder i tæt på realtid. De er nemlig i stand til med en lidt avanceret, men meget effektiv 5-Why spørgeteknik hurtigt at få afdækket ikke bare kundernes problem, men også de bagvedliggende root-causes, som bør fixes, uanset om de skyldes en enkelt uheldig oplevelse for den enkelte kunde eller et mere syste- 4

misk problem. Selvom der er tale om systemiske problemer, som måske først skal eskaleres i organisationen og/eller undersøges nærmere, før det kan blive løst, oplever de fleste kunder denne hurtige respons som værende meget sympatisk og professionel. De bliver derfor ofte allerede mere tilfredse og loyale efter en hurtig, professionel og empatisk opfølgning af virksomheden på den kritiske hændelse, også selvom problemet endda endnu ikke er blevet løst. Som en mere banal konsekvens af denne trend er, at de surveys, man gennemfører, skal være lavet i et såkaldt responsive design, som automatisk tilpasser sig det type af device, som det vises på, uanset om der er tale om traditionelle mobiltelefoner, smartphones, tablets, phablets eller pc er. 3. Én ting er at lave NPS-målinger; en anden er at lave målinger af kundeloyaliteten, der gør en forskel, når den næste kunde træder ind ad døren NPS er det mål for kundeloyalitet, som hænger bedst sammen med virksomhedens fremtidige indtjening. Men det er ikke nok at bruge en NPS-skala. Målingerne skal også leve op til tre hovedkrav, hvis de skal omsættes til handling hos frontlinjemedarbejderne og dermed give forretningsmæssig mening (i det lille loop): Målingerne skal foregå systematisk, det vil sige løbende og blandt alle de kunder, der er i målgruppen. Målingerne skal foregå hurtigt efter transaktionen. Målingerne skal være transparente, overskuelige og konkrete, så de er relevante for frontlinjemedarbejderne. De to første punkter hænger sammen. Det giver ikke mening at lave målinger, hvor man på forhånd udvælger de mest positive, de mest negative eller de mest højtråbende. Og det siger sig selv, at en måling af en transaktion i et kontaktpunkt skal foregå lige efter transaktionen. Det vil sige 12-48 timer senere, helst hurtigere og med sikkerhed ikke en uge, en måned eller et kvartal efter. Hvis man skal have gode målinger af sin relation til kunderne, kan man derfor ikke løbe an på den halvårlige rituelle tilfredshedsmåling, der håndteres manuelt. Man skal have et system, der som Satmetrix automatisk håndterer udsendelsen til de kunder, der har været i kontakt med virksomheden. Det skal ske automatisk, systematisk og uden væsentlig ressourceanvendelse i virksomheden. Det er dog sjældent det tekniske setup, der er den største hovedpine for de virksomheder, der har besluttet sig for at arbejde med kundeloyalitet. Det er i stedet at lave målinger, der er relevante for frontlinjemedarbejderne og giver dem input til, hvordan de kan give den næste kunde endnu bedre service end den forrige. For at lykkes er det nødvendigt at skabe transparens og at præsentere den aktuelle status på en måde, der er let at gennemskue. Glem Excel-ark og lange PowerPoints: Frontlinjemedarbejdernes arbejde er ikke at bladre gennem PowerPoints, men at betjene virksomhedens kun- 5

der, og de har brug for til hver en tid at kunne få et klart, overskueligt og letforståeligt overblik, der besvarer disse spørgsmål: Hvilke udestående issues har vi? Hvem har ansvaret for, at det konkrete issue bliver løst? Lever vi op til vores målsætninger? Hvordan har udviklingen været i NPS hen over det seneste år, kvartal eller måned? Hvilke af mine kunder er hhv. Detractors, Promoters og Passive? Hvilke åbne alerts har jeg på Detractor kunder, jeg endnu ikke har kontaktet? Hvilke Promoter kunder med stort mersalgspotentiale har jeg endnu ikke kontaktet? I de mest moderne cloud-baserede NPS løsninger som f.eks. Satmetrix kan man skræddersy et dashboard til frontlinjemedarbejderne, der giver dem præcis, overskuelig og klar information. Er virksomhedens NPS 3, 13 eller 23? Skal NPS hæves med 3, 5 eller 7 point? Det er spørgsmål, der giver mening på direktionsgangen, men for frontlinjemedarbejderne giver NPS ikke mening som et tal: Frontlinjemedarbejderen skal bruge NPS som et redskab til at give den næste kunde en god oplevelse og til at sikre, at den forrige kunde, der havde en dårlig oplevelse, får et genopkald. For at de kan gøre det, er det nødvendigt at kommunikere kundernes gode og dårlige oplevelser præcis til dem, så de ikke kun får et overordnet resultat, men får direkte indblik i, hvordan kunderne oplevede mødet med virksomheden. 6

Dashboardet giver frontlinjemedarbejderne nuanceret viden om, hvordan kunden oplevede mødet med virksomheden. Kunsten for virksomhedens loyalitetsmålinger er præcis dét: At skabe det store overblik (det store loop), men også at kunne identificere det enkelte møde mellem kunde og virksomhed så frontlinjemedarbejderne kan erfare, hvad der går godt og skidt og korrigere deres handlinger ultrahurtigt ud fra denne faktuelle viden. 4. Organisatorisk implementering 4 gode råd Råd nr. 1: Designet af Net Promoter Score processen Når man skal etablere et system med målinger af kundetilfredshed på basis at Net Promoter Score konceptet, er det vigtigt at have 2 fokusområder: Hvordan dækker vi behovet for ledelsesinformation om udviklingen i kundetilfredsheden? Hvordan sikrer vi et konkret operationel og lavpraktisk anvendelse af målingsresultaterne i dagligdagen? Trenden er, at man nu allerede i tilrettelæggelsesfasen af Net Promoter Score målingerne lægger meget mere vægt på, hvordan de efterfølgende skal anvendes i det daglige arbejde, herunder hvordan man kan forkorte tiden fra kundefeedbacken til action. 7

Råd nr. 2: Etabler et pædagogisk fællessprog, der kobler Net Promoter Scoren med ønsket kundevendt adfærd Selve Net Promoter Scoren er et særdeles fremragende KPI og nøgletal i sig selv, fordi det på en enkelt måde fortæller: Hvordan udviklingen er i det overordnede resultat. Hvordan vores enhed er sammenlignet med andre enheder i organisationen. Hvor gode vores resultater er i sammenligning med andre relevante virksomheder. Dvs. et enkelt tal som det også har været Fred Reichhelds idé med konceptet. Erfaringerne har dog vist, at det kan være hensigtsmæssigt med et supplerende fællessprog, der oversætter Net Promoter Score konceptets begreber Detractors, Passive og Promoters til nogle for medarbejderne endnu mere pædagogiske begreber. Ovenstående fællessprog har vist sig meget operationel og medfører typisk: At det er nemmere at italesætte, hvilken adfærd der skaber hvilke resultater. At det er lettere at arbejde med den gradbøjning af serviceadfærden over for kunderne, som gør forskellen på, om kunderne bliver tilfredse eller meget tilfredse (sidstnævnte kategori = om de bliver ambassadører). 8

Råd nr. 3: Uddannelse af ledere og medarbejdere At arbejde med at forbedre kundeoplevelserne er en kompetence, som også kræver uddannelse i såvel den holdningsmæssige del som i et antal værktøjer. Holdningsorienteret uddannelse Eksempler: Udefra og ind mindset Forstå kundens behov og forskellen på adgangskriterier og vinderkriterier i at skabe tilfredse kunder Kundeloyalitets økonomi værdien af en loyal kunde Customer Experience Management forståelse for de emotionelle elementer og sansernes betydning i kundeoplevelsen Den kundefokuserede lederrolle. Værktøjer Eksempler: Net Promoter Scoren som arbejdsgrundlag og fællessprog, herunder f.eks. anvendelse af individuelle kunderapporter/feedback til service recovery Customer Journey Mapping som arbejdsgrundlag for forbedringer Service design forbedring af eksisterende kundeoplevelser og design af nye. Råd nr. 4: Det starter i topledelsen Det er så selvfølgeligt, at topledelsen skal gå i spidsen, at vi næsten ikke har villet nævne det. Men hvis vi ikke omtaler det, kunne nogle måske tro, at vi ikke har fokus på den del også. Vi møder grundlæggende aldrig topledelser, som er imod kundetilfredshedsfokus, men det, som gør forskellen, er, hvor meget de for alvor kaster sig dybt ind i kundeorienteringsprocessen. Der er i særlig grad 2 ting, en topledelse kan gøre for også at hjælpe sig selv: Det første handler, om hvordan man laver business cases på lønsomheden i øget kundeloyalitet. Jo bedre dokumentation man som topledelse har for business casen, jo nemmere er det at holde fast i processen. Det andet handler om at arbejde med få Net Promoter Scoren og den øgede kundeorientering integreret mest muligt i årets gang i virksomheden i alt lige fra, hvordan kundefokus er fast punkt på ledelsesmøder, til bonusordninger, til et element i de årlige medarbejderudviklingssamtaler og til moduler i virksomhedens lederudviklingsforløb. 9

Konklusion Det er ikke helt uden grund, at Net Promoter Score metodens anvendelse er i kraftig vækst, fordi det ganske enkelt: Er en særdeles enkel metode Er meget gennemprøvet Giver god mulighed for en overordnet benchmarking i egen virksomhed, i branchen og på tværs af brancher pga. det overordnede anbefalingsspørgsmål Empirisk bevist sammenhæng imellem Net Promoter Scoren og udviklingen i virksomhedens vækst i toplinjen (og det modsatte ved faldende Net Promoter Score). De nyeste trends er en stærkere fokus på automatisering af hele målingsprocessen inkl. nem adgang for alle relevante medarbejdere til resultaterne og samtidig en mere styret implementeringsproces, som sikrer målrettede og målbare forbedringer af kundetilfredsheden. PS: YouTube video om NPS som forretningssystem På YouTube ligger nedenstående video, som på under 3 minutter effektivt og pædagogisk beskriver de ovenstående principper. Videoen demonstrerer også, at NPS ikke bare skal betragtes som en score, men som et helt forretningssystem. Et Net Promoter System udnytter ny cloud-baseret teknologi til at involvere alle ledere og medarbejdere i en organisation til løbende at agere på kundefeedback i realtid på enten strategisk, taktisk eller operationelt niveau. youtube.com/watch?v=bh242nc5gha 10

Om Klaus Lund og Klaus Lund & Partnere Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere og har mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen bl.a. tidligere som stifter af og adm. direktør for ProMentor Management A/S. Klaus Lund er endvidere medforfatter til otte managementbøger om bl.a. kundeorientering, Customer Relationship Management, Kvalitet samt mange praktiske artikler om Customer Experience Management og Net Promoter Score. Kundeorientering og Net Promoter Score Klaus Lund & Partnere kan tilbyde konsulentassistance med bl.a. følgende: Tilrettelæggelse og gennemførelse af organisationsudviklingsforløb med henblik på øget kundeorientering. Kundekulturprocesser med særlig fokus på lederes og medarbejderes holdninger og adfærd. Uddannelse af ledere og medarbejdere i praktisk anvendelse af Net Promoter Score målingerne i den løbende forbedring af kundeoplevelserne. Customer Experience Management forløb med fokus på udvikling af kundeoplevelserne i alle Touch Points. Masterclass forløb for ledere i CEM/ Kundefokuseret ledelse. Se mere på www.klauslund.dk eller kontakt Klaus Lund direkte på kl@klauslund.dk Om Morten Schrøder og Wilke Morten Schrøder er medstifter og direktør i konsulent- og analysevirksomheden Wilke. Morten er ekspert i forretningsudvikling og kreativ kundestrategi baseret på grundig research af kunder, markeder og virksomheder. Han skaber kundeoplevelser med bundlinjeeffekt. Morten er kommunikationsuddannet og har årelang erfaring som taler om kundefokus og -oplevelser i et forretningsmæssigt perspektiv. Wilke tilbyder rådgivning om kunderelationer med fokus på: Brand og positionering Segmentering Kundeloyalitet og NPS Customer Experience Management Innovation og produktudvikling. Wilke er skandinavisk Satmetrix Partner og certificeret forhandler af NPS systemet. Læs mere på www.wilke.dk eller kontakt Morten Schrøder direkte på ms@wilke.dk 11