Benchmarking-tjekliste Formål: Hjælpe med planlægningen før et benchmark-besøg. Anvisning: Hvis man gør brug af benchmarking-værktøjet, bør man følge nedenstående retningslinjer. Retningslinjer for benchmarking Vær specifik. Vær specifik med at definere, hvad I ønsker at forbedre. I ønsker måske at forbedre hele det administrative område, men I ønsker måske særligt at se, hvordan en virksomhed anvender supermarkedsprincippet og Kanban. Vær villig til at dele. Identificér et område i egen organisation, som I tror kan være World Class-niveau, og præsentér det for det mulige benchmarking-område som info, I er villige til at dele. Gør det til en win-win situation. Forsøg at gøre det til en win-win-oplevelse. Fortæl dem, hvad de får ud af det! Tilbyd noget. Lad dem vide, at I mener det oprigtigt. Kend området. Vær sikker på, at benchmarkingteamet er bekendt med de væsentlige karakteristika for den virksomhed, som I ønsker at benchmarke imod (hvad produceres, sælges, størrelse m.m.). Send spørgsmål. Fax eller e-mail specifikke spørgsmål til kontaktpersonen i benchmarkvirksomheden. Vær ikke alene. Udfør ikke benchmarkingen alene. Det er altid en god idé at være minimum 2 medarbejdere i benchmarkingteamet. Dokumentation. Dokumentation og notater er nødvendige. Respektér fortrolige oplysninger. Respektér, at nogle informationer er fortrolige, og ikke kan frigives, og arbejd videre. Passende påklædning. Vær sikker på at diskutere påklædning forud for besøget. De fleste virksomheder har en dresscode, så opfyld denne som et minimum. Kontakt dem. Overvej et telefonmøde, hvis det ikke er muligt at besøge selve virksomheden. Udtryk taknemlighed. Vis påskønnelse over for værten i den valgte virksomhed. Overvej at give gaver ved virksomhedsbesøget i form af T-shirts, kasketter eller golfbolde. Opfølgning. Følg op med et brev til den ansvarlige for virksomhedsbesøget, hvor I uddyber, hvad I kunne bruge. Tilbyd omvendt, at de kan komme og besøge jeres egen virksomhed på et hvilket som helst tidspunkt i fremtiden.
Spørgsmål og ikoner til fasen Kontinuerligt flow Spørgsmål til fasen Kontinuerligt flow Hvor kan man anvende kontinuerligt flow? Hvilket niveau af flow er der behov for: Et-styksproduktion? Produktion i mindre serier? Hvilken type og form for celledesign ønsker man at benytte? Hvordan vil man styre forudgående arbejde? Vil man benytte Kanban? Vil man have supermarkeder i processen (igangværende arbejde)? Vil man anvende FIFO? Hvilke andre forbedringsmetoder vil hjælpe til at opnå kontinuerligt flow? Flow fase ikoner I tillæg til ikonerne fra trin 3: Kortlæg den nuværende tilstand og trin 6, fase 1: Kundebehov, vil man få brug for nedenstående ikoner i forbindelse med fokuseringen på at skabe kontinuerligt flow. Flow-fase ikoner Formål Ikon Kanban Supermarked U-formet arbejdsområde (Celle) Database-anvendelse Fysisk træk af ydelser eller produkter FIFO Maks = XX
Ikoner til kortlægning af den nuværende tilstand Nedenfor er vist de ikoner, som man skal bruge til kortlægning af den nuværende tilstand Ikonens betydning: Kunde eller leverandør Delt proces-boks Postforsendelse Dedikeret procesboks Køtid Database (Excel, Access, etc,) Elektronisk informationsflow Manuelt informationsflow Medarbejder Tidsplan Program Undtagelse eller afbrydelser Skub
Spørgsmål og ikoner til fasen Kundebehov Spørgsmål til fasen Kundebehov Hvad er behovet? Med andre ord, hvad er takttiden? Er man over- eller underproducerende, eller opfylder man behovet? Kan man opfylde takttiden (eller pitchen) med den nuværende administration? Er der behov for administrative bufferressourcer? Hvor? Er der behov for administrative sikkerhedsressourcer? Hvor? Hvilke problemer er der behov for at løse lige nu? Hvor har arbejdsområdet behov for organisering, oprydning og rengøring? I hvilken grad? Ikoner til fasen Kundebehov I tillæg til ikonerne fra trin 3 Kortlæg den nuværende tilstand, vil man få brug for nedenstående ikoner til at kortlægge kundebehovet. Formål Bufferressourcer Sikkerhedsressourcer Kaizen-fokus (Forbedringsaktivitet) Vogn
Månedsopdelt-skema over Kaizen-milepæle Værdistrøm: Teammedlemmer: Dato: Side af Måned Punkt Opgave Ansv. = Startdato Forventet = Færdig Overskredet! = Fire-ugers måned Tid til færdiggørelse
Månedsopdelt skema til Kaizen-projektplan Værdistrøm: Dato: Fase B E H O V Begivenhed 6-måneders plan J F M A M J F L O W U D J Æ V N = Startdato = Forventet varighed = Forventet slutdato
Kontinuerligt flow Radarbillede af Lean-vurdering Teammedlemmernes involvering Ordreudjævning 3 2 1 4 Transport af arbejdsopgave 0 Træning 5S Synlig styring Kvalitet 4 3.6 4.0 World class-status 3 2.6 3.5 Resultater på alle niveauer 2 1.6 2.5 Forbedringer er synlige 1 0.6 1.5 Begyndende Lean 0 0.0 0.5 Intet reelt commitment Kommentarer: I alt: Gennemsnit:
Dato Dagligt behov. Takttid Varenr. Operation Standardiseret aktivitetsskema Operation Arbejdsinstruktion nr. Side Tid MT AT GT Standardaktivitet Rev. af Arbejdstid (minutter) (MT = Manuel tid, AT = Automatisk tid, GT = Gåtid) Manuelt Gå Afventer Automatisk 5 10 15 20 25 30 35 40 I alt: + + = Godkendt af leder: Trin #
Ikoner til kortlægning af værdistrømme Kunde eller leverandør Dedikeret procesboks Fælles procesboks Post/forsendelse Køtid Database Elektronisk informations flow Medarb. Interval Manuelt informationsflow Intervalboks Undtagelse Skub af materiale B B S S Sikkerhedsressourcer Bufferressourcer Bud-rute Pitchtavle Kanban Supermarked U-formet celle Vogn XOXO Max = XX Fysisk træk af materiale FIFO bane Heijunkaudjævning Kaizenfokus
Opfølgningsrapport Team: Problem Dato: Udfordringer Forventet output Planer Anbefaling til ledelsen Anbefaling Høstede erfaringer Hvad virkede Fordele Hvad virkede ikke Anbefaling til andre Anbefaling Konklusion Fordele Teammedlemmer Telefonnr., email-adresse Strategi og tilgang Gennemførte projekter
Projektaftale Mission Resultater Strategiske faktorer Mål- Tidsramme/varighed Forventet omfang/varighed Startdato Slutdato Varighed Teamressourcer Rolle Navn(e) Deltagelsesniveau Nødvendige kompetencer Teamproces: Procesemner Hyppighed Interessenter/distribution Elektronisk placering af teamet s dokumenter Side 1
Projektaftale, fortsat Forventede resultater Fordele Målemetoder (Hvad skal man opnå?) (Hvordan skal resultaterne måles?) 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. Nøglekunder og -leverandører: Virksomhedsnavn (eksternt) Tilhørsforhold Niveau eller Kunder Leverandør Økonomisk Operationel Bruger/tekn. Funktionsområde (internt) Gennemgået af: Navne Ekstern Internt Antagelser : Interne forhold : Risici : Eksterne forhold : Side 2
Mødereferat Møde: Indhold: Dato: Distribution: Kl. til Dagsorden: Sted: Referat: Formål: Aktionspunkter: DISTRIBUTION Deltager Rolle Kopier til Dagsorden KL. Punkt Hvem Varighed Yderligere information Referat Konklusion Punkter Aftaler 1. 2.
Mødereferat, side 2 Indlæg Vedhæftede dokumenter Næste møde Dato: Kl. Sted: Aktionspunkter Nr. Aktionspunkt Ansvarlig Start Deadline Status 1 2 3 4
Statusrapport Team Dato Gennemførte projekter: Udfordringer: Planer (for at løse udfordringerne): Videresend til Lean-sponsor/Projektejer/Adm. dir.
Lean-vurdering Side 1 Serieproduktion Ordreudjævning Lean Serieproduktion anvendes gennem hele værdistrømmen Leder/chef planlægger produktion af en stor mængde af ydelser eller produkter uden kendskab til den reelle gennemløbstid Pitch bruges ikke Ordreudjævning, gennemsnit Ordreudjævning bruges til at reducere variationen i arbejdsbelastningen Heijunka-boks fyldes, og anvendes baseret på volumen og variationen i arbejdsbelastningen Pitch er forklaret og forstået af alle involverede og bestemmer arbejdsflowet og tidsinddelingen Kommentar:
Lean-vurdering Side 2 Serieproduktion Flow af ydelser el. produkter Lean Levering af ydelser eller produkter følger ikke en tidsplan Ydelser eller produkter afventer i en ikke nærmere defineret tidsperiode Kontorforsyninger lagres centralt Ingen struktureret tilgang til at få ydelser (eller produkter) til at bevæge sig gennem arbejdsområdet Medarbejderne anvender ikke et Træk-system Flow af ydelser eller produkter, gennemsnit Levering af ydelser eller produkter er planlagt, og levering til tiden måles og er over 98 procent Ydelser eller produkter leveres hvor, og når de skal Kontorforsyninger lagres decentralt og tæt på efterspørgslen Levering af ydelser eller produkter i arbejdsområdet er baseret på Træk-signaler Træk-systemet er fuldt implementeret og analyseres jævnligt for tilpasning Kommentar:
Lean-vurdering Side 3 Serieproduktion Kontinuerligt flow Lean Basale værdistrøms-principper er ikke forstået eller implementeret Kortlægning af cyklustider på ydelser eller produkter anvendes ikke Arbejdsområdet er opdelt i funktionelle områder Standardiserede arbejdsark anvendes ikke. Arbejdsstyrken er konstant og uafhængig af kundeefterspørslen Ydelser eller produkter skubbes gennem arbejdsområdet Diagrammer over værdistrømme er opdaterede og viser eksisterende procesændringer. Højt aktivitetsniveau på de løbende forbedringer Veletablerede procedurer for kortlægning af cyklustider. Cyklustider er blevet reduceret med mindst 50 procent i forhold til udgangspunktet Layout af arbejdsområdet optimerer et integreret arbejdsflow Standardiseret arbejdsark er fuldt udviklet og implementeret. Arbejdsstyrken er fleksibel og modsvarer kundeefterspørgslen Et Træk-system driver output. Et-styks arbejdsflow og fleksible arbejdsområder tilnærmes Kontinuerligt flow, gennemsnit Kommentar:
Lean-vurdering Side 4 Serieproduktion Visuel styring Lean Visuelle styringssignaler er ikke standardiseret i hele arbejdsområdet Der er ikke et fælles kommunikationssystem for hele arbejdsområdet Visuelle styringssignaler er svære at forstå og viderebringer ikke informationerne korrekt Visuelle styringssignaler er standardiseret i hele arbejdsområdet Der er et fælles kommunikationssystem for hele arbejdsområdet og informationerne er nemme for medarbejderne at få adgang til Visuelle styringssignaler er meget nemme at forstå og viderebringer informationerne korrekt Visuel styring, gennemsnit Kommentar:
Lean-vurdering Side 5 Serieproduktion Kvalitet Lean Virksomheden har ikke en intern auditeringsproces Der er ikke et system til at håndtere kundeklager (interne og eksterne kunder) Fejlfindingsprocesser er ikke synlige, og der er ikke nogen implementeringsplaner til at udnytte fejlfinding Der er ikke nogen proces for løbende forbedringer på plads Kvalitet, gennemsnit Intern auditering er planlagt og dokumenteret. Evt. fejl er en del af processen med løbende forbedringer, og med auditeringen følges der op for at sikre effektivitet. Ledelsen gennemgår løbende resultaterne fra auditering Der er en proces for at opsamle, kommunikere, og løse kundeklager (interne og eksterne kunder). Klagerne er en del af processen med løbende forbedringer, der følges op, og ledelsen gennemgår kundeklagerne Fejlfindingsprocesser er iværksat på arbejdspladsen. Nøgleprocesserne er omfattet, eller det er synligt, at fejlfinding har været udført Grupper arbejder specifikt med løbende forbedringer og implementerer disse projekter Kommentar:
Lean-vurdering Side 6 Serieproduktion Indretning af arbejdsplads - 5S Lean Arbejdspladsen er rodet, og stumper, som ligger spredt omkring, skal ikke anvendes til at færdiggøre de nødvendige opgaver Der er ikke en struktureret tilgang til placering af nødvendige materialer og værktøjer på arbejdspladsen Der er ingen standarder for indretning af arbejdspladsen Virksomheden har ikke processer for reduktion, identificering eller løsning af problemer med spild Indretning af arbejdsplads, gennemsnit Arbejdspladsen er indrettet således at kun planlagt arbejde er synligt og tilstede Auditering afslører hvis arbejdspladsen ikke er velorganiseret og produkter og ydelser ikke findes på rette sted Den enkelte medarbejder har ansvar for arbejdspladsen og det er synligt, at det efterleves og følger den aftalte standard Der er dokumenterede processer for spildreduktion og der er synlig dokumentation for at disse processer er indført. Der er opfølgende auditering for at sikre løbende forbedring Kommentar:
Lean-vurdering Side 7 Serieproduktion Træning Lean De ansatte uddannes ikke på tværs af afdelinger. De ansatte har ikke kendskab til de syv klassiske spildtyper Medarbejderne har ikke adgang til værktøjer til løbende forbedringer De ansatte uddannes på tværs, og et rotationssystem er indført Spild er synligt og medarbejderne er uddannet til løse det og man måler løbende deres indsats på dette område Der afholdes løbende kurser i emnet løbende forbedringer Uddannelse, gennemsnit. Kommentar:
Lean-vurdering Side 8 Serieproduktion Samlet Lean-vurdering Lean Ordreudjævning Flow af ydelser el. produkter Kontinuerligt flow Visuel styring Kvalitet 5S Træning Teammedlemmernes involvering Kommentar:
Tjekliste til præsentation af Kaizen-workshop Side 1 Deltagere Hvem skal deltage i præsentationen? Hvem er målgruppen? Formål Hvad er mødets formål? Hvad vil man opnå? Få accept? Få godkendt et budget eller en uddannelsesplan? Kommunikere resultater? Dato og tidspunkt Dato for præsentationen? Tidspunkt for præsentationen? Varighed af præsentationen? Sted Hvor afholdes mødet? Materialer og hjælpemidler Hvilke materialer, hjælpemidler og andet udstyr skal bruges til præsentationen?
Tjekliste til præsentation af Kaizen-workshop Side 2 Forbindelse til strategien Hvilke af virksomhedens strategiske mål relaterer Kaizen-workshoppen sig til? Det er ikke tilstrækkeligt at anføre, at man implementerer Lean. Kom i stedet ind på kvalitetsmål, omkostninger, leverancer m.m. Dagsorden Hvad er rammen eller dagsorden for præsentationen? Nedenfor er anført et forslag. Man bør dog lave en tilpasset dagsorden baseret på målgruppe og formål med mødet. 9.05 Introduktion 9.10 Mål med workshop og Lean-tavle 9.15 Link til strategien 9.20 Nuværende tilstand Kort over nuværende tilstand Resultater af Lean-vurdering Lean-mål og -målemetoder Diskussion 9.45 Introduktion til den 3-delte tilgang Efterspørgsel, flow og udjævning Hvordan de bruges i kortlægningen 9.55 Den fremtidige tilstand Kort over fremtidig tilstand Diskussion 10.30 Opsummering af Kaizen-projektplan 10.40 Opsamling, feedback og aftaler 11.00 Slut
Tjekliste til analyse af arbejdsopgaver Formål: Udvælg en værdistrøm som indeholder komplekse processer og ydelser eller produkter Anvisning: 1. Skriv typen af ydelser eller produkter og/eller kunder i venstre side 2. Indsaml data om mængden af udført arbejde i anden kolonne til venstre 3. Skriv processerne og aktiviteterne i den rækkefølge, som de opstår 4. Markér for hver række de processer som hvert produkt eller ydelse anvender og sæt et kryds i den rette kolonne 5. Gruppér de ydelser eller produkter som deles om fælles processer eller aktiviteter Rangordnet efter mængde Ydelse / Mængde Proces produkt Procesflow:
Tjekliste til Lean-uddannelse Formål: Hjælpe gruppen med at lave en Lean-uddannelseplan Anvisning: Identificér indlæringsmetoder og udfyld de resterende søjler udfra hver enkelt metode. Bemærk: På dette tidspunkt er det kun nødvendigt med overordnet viden om Lean-koncepter og -værktøjer for at kunne implementere dem kun definition, formål og anvendeligheden af hver enkelt koncept eller værktøj Indlæringsmetode Deltagere Dato Formål/mål
Commitment fra ledelsen - Tjekliste Bemærk: Denne tjekliste tilhører trin 1: Commitment til Lean, men kan bruges generelt. Tilføj punkter til tjeklisten såfremt de vil hjælpe med at øge ledelsen commitment til projektet Point system: Point 1 = Eksisterer ikke eller kun i lille grad 2 = Tilstede delvist 3 = I høj grad tilstede Punkt Uddannelse. Tid og ressourcer er tildelt til uddannelse og træning Ansvarlige personer og tidshorisont er på plads Motivation. Et motivationsprogram er på plads Vision. En klar vision er blevet formuleret Mål. Klare mål er formuleret Proces. Ledelse af værdistrømme er programsat Budget. Et budget er udarbejdet for projektet Synlighed. Den øverste ledelse støtter synligt projektet
Ledelse af værdistrømme, tjekliste til Lean-tavlen Opbygning af Lean-tavlen følger 8-trins processen for ledelse af værdistrømme Trin 1: Commitment til Lean Udfyld data for følgende i øverste venstre hjørne 1. Startdato for projektet 2. Navn på Lean-sponsor 3. Navnene på medlemmerne af implementeringsteamet Trin 2: Valg af værdistrøm Udfyld data for navnet på den valgte værdistrøm Trin 3: Lær om Lean Gennemgå de nuværende forhindringer før Lean-tilstanden opnås. Udfyld data (ovenfor den kortlagte nuværende tilstand) Trin 4: Kortlæg den nuværende tilstand Tegn den nuværende tilstand i venstre side af Lean-tavlen Trin 5: Valg af Lean-mål og -målemetoder For den nuværende tilstand udfyldes data for mål, nuværende målinger samt de foreslåede mål på 6 måneders sigt. Brug evt. grafer eller diagrammer Trin 6: Kortlæg den fremtidige tilstand Tegn den fremtidige tilstand i højre side af Lean-tavlen. Ovenfor skrives de Lean-værktøjer/tilgange, som man planlægger at anvende Trin 7: Udarbejde en Kaizen-projektplan Udfyld data for Kaizen-projektplanen fordelt på måneder i den nederste højre side af Lean-tavlen Trin 8: Implementere en Kaizen-projektplan
Lean-spørgsmål Spørgsmål til fase 1 Kundebehov Hvad er behovet? Med andre ord, hvad er takttid? Producerer man for meget, for lidt eller præcis det efterspurgte? Kan man opfylde takttid (eller pitch) med den nuværende kapacitet? Er der behov for bufferressourcer? Hvor? Er der behov for sikkerhedsressourcer? Hvor? Hvilke problemer skal løses her og nu? Hvor er der i arbejdsområdet behov for organisering, oprydning og rengøring? I hvilken grad? Spørgsmål til fase 2 Kontinuerligt flow Hvor kan man indføre kontinuertligt flow? Hvilket niveau af flow er der behov for? Et-styks flow? Mindre portioner af ydelser eller produkter? Hvilken type eller form for design af arbejdsområdet vil man anvende? Hvorledes vil man styre arbejdet i de foregående processer? Vil man anvende Kanban? Vil man anvende supermarkeder i processen? Vil man anvende FIFO? Hvilke andre forbedringsmetoder vil hjælpe med at opnå kontinuerligt flow? Spørgmål til fase 3 Udjævning Hvordan kan ydelser eller produkter grupperes således at de strømmer gennem værdistrømmen og: Bedst modsvarer kundens behov Giver den største fleksibilitet i processen Hvordan kan Kanban-kort fordeles for at sikre integriteten i hele værdistrømmen? Hvor i processen vil man planlægge det nødvendige arbejde? Hvilke andre forbedringsmetoder vil hjælpe med at udjævne arbejdsbelastningen?
Spørgsmål og ikoner til fase 3 Udjævning Spørgmål til fase 3 Udjævning Hvordan kan ydelser eller produkter grupperes således at de strømmer gennem værdistrømmen og: Bedst modsvarer kundens behov? Giver den største fleksibilitet i processen? Hvordan bliver Kanban-kort fordelt for at sikre integriteten i værdistrømmen? Hvor i processen vil man planlægge det nødvendige arbejde? Hvilke andre forbedringsmetoder vil hjælpe med at udjævne arbejdsbelastningen? Ikoner til udjævning I tillæg til ikonerne som man anvendte i trin 4 og 6 til at kortlægge den nuværende tilstand samt kundebehovet og kontinuerligt flow i den fremtidige tilstand, vil man endvidere få behov for følgende ikoner til at færdiggøre den fremtidige tilstand med udjævningsfasen Formål Heijunka-boks Volume / Variation Ikon Budrute Pitchtavle
Vejledning til kortlægning af den nuværende tilstand Formål: En trin-for-trin vejledning til kortlægningsprocessen Anbefaling: Gennemgå denne vejledning før man kortlægger den nuværende tilstand Før man forlader mødelokalet Indsaml så mange data som muligt før man starter Gennemgå og skitsér de basale procestrin før man går til fokusområdet Kommunikér formål og aktiviter til alle involverede områder Forslag til dataindsamling Cyklustid Brutto arbejdstid per dag Planlagt nedetid Afbrydelser og undtagelser Antal skift Mængden af udført arbejde Antal medarbejdere Planlagte leverancer Køtider I fokusområdet Indsaml data ved kilden - i fokusområdet (ikke fra hukommelsen) Introducér gruppen til medarbejderne, forklar dem hvad man foretager sig, stil spørgsmål og involvér medarbejderne Hvis man har behov for at tage tid på en proces, så forklar hvorfor Brug mest muligt live data. Som alternativ brug data over en 3-måneders periode Alle i gruppen bør tage notater og tegne processen Altid tegn kunde-ikonet først, dernæst leverandør-ikonet og til sidst selve processen imellem Identificér den enkelte proces egenskaber og notér dem på kortet Tegn både flowet af materialer og informationer Tænk i terminologien med processer foran og efter den enkelte proces Tilbage i mødelokalet Brug et whiteboard eller en flip-over til at tegne på. Når den er færdig, så overfør den til papir Brug blyanter eller andet ikke-permanent skriveredskab Vælg én til at tegne og kombinér de enkelte tegninger Skriv op og diskutér de problemer og det spild, som man har observeret Prøv at holde diskussionen udfra terminologien kundebehov, flow og udjævning Vær forberedt på at kunne lave en 10-minutters præsentation til ledelsen.
Dato 1 Lean-sponsor 2 Værdistrøm Køtid Kanban Pitchtavle Vogn FIFO-bane Undtagelse Sikkerheds- Database Medarb. U-formet Budrute Kunde eller leverandør Dedikeret procesboks Fælles procesboks Elektronisk informationsflow Post/ forsendelse Heijunkaudjævning Intervalboks Interval Max = XX Skub af materiale Fysisk træk af materiale Bufferressourcer B B ressourcer S S Manuelt informationsflow Supermarked Supermarkedsdele XOXO celle Kaizenfokus 1 Team 3 6 4 Nuværende tilstand Fremtidige tilstand 6 5 Mål 8 7 Kaizen-forslag Gennemløbstid Cyklustid 1 2 3 4 Aktuelt Foreslået Aktuelt Foreslået Aktuelt Foreslået Aktuelt Foreslået Aktuelt Foreslået Aktuelt Foreslået 1. Commitment til Lean 2. Valg af værdistrøm 3. Lær om Lean 4. Kortlæg den nuværende tilstand 5. Valg af Lean-mål og -målemetoder 6. Kortlæg den fremtidige tilstand 7. Udarbejde Kaizen-projektplaner 8. Implementering af Kaizen-projektplaner Startet Færdig Overskredet