Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer for sine stabe som helhed: Økonomien sætter rammerne Optimale vækstrammer er en del af løsningen Demografien er en udfordring Digitalisering og velfærdsteknologi er en løsning Viden og analytisk kraft er også en løsning Branding/omtale er et middel Generelt skal stabene udfordre de øvrige forvaltninger i forhold til deres opgaveløsning. De strategiske områder, der antages at have størst relevans for lige netop Personaleafdelingen må være demografien og digitalisering/velfærdsteknologi. Der vil på den baggrund være behov for at understøtte rekruttering og introduktion af nye medarbejdere. Kompetenceudvikling kommer i fokus, både i forhold til demografi og digitalisering. Det vil desuden spille en rolle, om afdelingen kan medvirke til at alle medarbejdere bliver gode ambassadører for Varde Kommune, så de medvirker til branding/god omtale. Alle de strategiske udfordringer vil indgå i Personaleafdelingens måde at arbejde på. 5 fokusgruppemøder Personaleafdelingen ønsker at arbejde forretningsorienteret. Det vil sige, at HR- og personalemedarbejdere udover at udføre de strategiske opgaver skal være partnere for afdelinger og institutioner for at afdelingerne og institutionerne kan udføre deres opgaver for borgerne optimalt. I fokusgruppemøder med ledere fra de forskellige områder er det drøftet, hvilke problemstillinger lederne ser for deres afdelinger/institutioner. 1
Det, lederne taler om er: Resultatorientering Relationel koordinering er det begreb, som lederne ofte anvender, når vi snakker om stærkt fokus på brugeren og på det samlede resultat for brugeren af vores indsatser. Nogle ledere taler om at se på borgerforløb, og ikke alene på vore enkelte indsatser. Et sådant fokus på resultater for borgerne stiller krav både til de enkelte lederes råderum og samtidig til organisationens evne til at koordinere indsatser. Der er altså krav både til leder/medarbejder med borgerkontakten og til organisationen bag. Samskabelse Samskabelse er et arbejde på dels at inddrage borgerens ønsker mere direkte, så vi leverer det borgeren har behov for (f.eks. individuelle ydelser kontra ydelseskatalog) og dels at vi faciliterer processer og arbejde som borgere ønsker at igangsætte. En vigtig parameter i samskabelse er, at kompetence er delegeret til de medarbejdere, som står lige overfor brugeren, eller brugergruppen. For at sikre såvel ledelse som medarbejdere i disse situationer, er det vigtigt at have arbejdet grundigt med kerneopgaven. Grundlæggende kendskab til kerneopgaven er forudsætning for god delegation og selvledende adfærd. Fokus på sygefravær Sygefravær kan være svært at håndtere. Alle arbejdspladsers udfordring er at have fokus på deres kerneopgave og på, at en god opgaveløsning fordrer et godt arbejdsmiljø og gode muligheder for kompetenceudvikling. Nogle af de små arbejdspladsers udfordring kan derudover være, at jo mere, vi er familie, jo sværere kan det være at håndtere sygefraværet som arbejdsplads. Hensynet til opgaveløsningen kan glide i baggrunden. At LEDE forandringer Det er evident, at forandringer for at få accept skal tilbyde medarbejderne et rimeligt arbejdsmiljø. Hvad gør vi for den del af motivationen? Forandringer skal ledes, og ledes vedvarende. Det betyder konsekvens over tid i personalejuridiske spørgsmål, faste rammer og retfærdighed i sygefraværsopfølgning og adgang til sparring med HR-folk, for at bevæge og fastholde forandringen. Forandringer kan som sagt ikke bare besluttes. Gennemførelse kræver, at medarbejderne sættes i stand til det. Den sociale kapital til gang på gang at lave 2
forandringer skal opbygges og vedligeholdes. Nogle kalder det også at opbygge medarbejdernes robusthed. Sygefraværsprojektet skal være med til at opbygge robusthed. Vi skal være dygtige til at lede forandringer, så medarbejderne ikke får større sygefravær af forandring. Vi forandrer for at opnå bedre resultater, men ikke på bekostning af medarbejdernes trivsel, og slet ikke deres helbred. Personaleafdelingens strategi og opgaver Personaleafdelingen for en effektiv organisation med ordentlige personalevilkår via læring rådgivning og fælles løsninger Ovenstående er Personaleafdelingens egen formulering af sin kerneopgave, udarbejdet på 2 konferencer i 2013. Alle medarbejdere har deltaget i arbejdet med at formulere kerneopgaven. Målet er at være værdiskabende partner for hele organisationen Varde Kommune. Hvad vil det så sige at være værdiskabende partner i 2014/15? I det følgende skal på fire centrale områder gives bud på Personaleafdelingens opgavevaretagelse under hensyntagen til de forventninger vi har hørt, direktion og ledere udtrykke: HR (se tillige bilag om HR-opgaverne) Strategisk analyse af arbejdskraften. En analyse kan oplyse os om rekrutteringsbehov/arbejdskraftmangel. Den vil bidrage til at understøtte vore krav til blandt andet uddannelsesinstitutioner om hvilken arbejdskraft, der vil være behov for. Analyser kan også være nyttige for håndteringen af et evt. kommende sparekatalog. Kompetenceregistreringssystemet Der er etableret et nyt kompetenceregistreringssystem. Det skal gradvis bringes i anvendelse for at styrke overblikket over behovet for ny kompetenceudvikling, men også for at sikre god anvendelse af de kompetencer, vi allerede har til rådighed. Anvendelsen i praksis tager vi for alvor hul på i 2015. Rekruttering Der er stigende efterspørgsel efter bistand til hele rekrutteringsprocessen. Mange ønsker bistand til ansættelse af ledere og mellemledere, ikke mindst for at få udført test. 3
Vi er i gang med at udvikle introduktionsprogrammer for nye ledere. Der efterspørges tillige sparring for at opnå en ny, hensigtsmæssig opgavefordeling, når der sker skift i lederteamet/ledelsen. Vi udvikler på driften af stillingsopslag. OFIRs nye platform giver flere muligheder, bl.a. kan der gives adgang til at decentrale projektledere kan håndtere ansøgninger, indkaldelser og afslag. Der kan oprettes ansættelsesudvalg, som kan tilgå systemet og læse ansøgninger mv. Der skal tænkes branding ved stillingsopslag. Teksten i stillingsannoncer kan kvalificeres. Vi skal anvende de sociale medier og muligheden for at stillinger videreformidles på f.eks. Linked in. Organisatorisk læring udbytte af uddannelseskronerne Vi vil sætte fokus på udbyttet af kompetenceudviklingsforløb f.eks ved: Læringscafeer/studiekredse med egne oplægsholdere, hvor vi kan sikre anvendelse og vidensdeling af den læring vore egne medarbejdere opnår på uddannelser Stille krav til uddannelsesinstitutioner og andre udbydere om at tænke nyttiggørelse (transfer) ind i uddannelsesudbud Gøre lederne medansvarlige for at den uddannelse de bevilger, bliver anvendt inspirere til det Evt. sikre opfølgning på deltagere der får bevilget centrale midler? Digitalisering/digital kultur Når kommunen overordnet sætter mere fokus på digitalisering og velfærdsteknologi har det afsmitning på kompetenceudviklingsbehovet. HR vil samle erfaringer fra andre kommuner og tage initiativer for at imødekomme et forventet øget behov for uddannelse. Vi vil også arbejde med, hvad en digital kultur stiller af ændrede krav til organisationen. I det hele taget er ledelse af forandringer et opmærksomhedsfelt, vi har observeret, at der er behov for bistand til. Lederudviklingsforløb I 2014/15 gennemføres en lederevalueringsrunde i hele kommunen. Der forventes at være opfølgningsaktiviteter afledt heraf Arbejdsmiljø Strategisk vil indsatsen på arbejdsmiljøområdet blive præget af opfølgning efter: Gennemførelse af en trivselsundersøgelse/apv, som gennemføres i de kommende måneder Sygefraværsprojektet, som har kørt i 2014 og afsluttes efter 1. kvartal i 2015. 4
Sundhedsstyrelsen og kommunens arbejde med sundhedsplaner, herunder sundhedsplaner for kommunale arbejdspladser. Vi har arbejdet med rygning, og vi vil fremover blandt andet arbejde med motion og kost. Også andre sundhedspolitiske emner tages op. Personaleområdet Rådgivning i forbindelse med vanskelige personalesager og afskedigelser er et kerneområde for en personaleafdeling. Det er drift, men forbundet med strategi. Personalesagerne er om noget det, der giver en organisation karakter såvel indadtil som udadtil. Vi betragter området som et sted, hvor kommunen skal udvise ordentlighed i praksis. Vi bliver vurderet efter det. Derfor er området yderst centralt. Vi arbejder på løbende at uddanne og træne talenter i sagerne, så vi vedvarende kan varetage opgaverne med høj kvalitet. Kvaliteten i sagerne skal desuden være ens og konsekvent, uanset hvilken medarbejder fra Personaleafdelingen, der er involveret. Det søges sikret ved afholdelse af månedlige møder med henblik på afstemning af viden og holdninger, samt ved daglig sparring mellem erfarne og nye sagsbehandlere. Lønområdet Med nyt lønsystem for et par år siden var kursen sat for øget digitalisering. For indberetninger ved kilden og bedre overblik ved bedre rapportmuligheder. Ved en første undersøgelse i 2014 viste det sig, at der var en samlet ressourcebesparelse i Personaleafdelingen. Den blev realiseret i budgettet fra 2013. Decentralt gik mer- og mindreforbrug af ressourcer næsten lige op. Ved en fortsat undersøgelse i 2015 forventer vi, at der er oplevet forbedringer både decentralt og centralt. Digitaliseringen er ikke slut med implementering af systemet. Øget brug af e-post og øgede muligheder for selvbetjening i lønsystemet giver forbedringer. Afdelingens oprettelse af en teknisk servicegruppe sigter mod at sikre, at vi hele tiden afprøver og får den nyeste teknik bragt i anvendelse. 16. oktober 2014 Svend Aage Jensen Personalechef 5