Casesamling Undersøgelse af medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser

Casesamling Undersøgelse af medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser Udarbejdet af Rambøll Management for LO

Forord LO giver i sit erhvervs- og forskningspolitiske oplæg Innovation på alle niveauer, november 2005, et bud på en samlet innovationsstrategi for Danmark. Formålet er at pege på de rammer, der skal til for, at danske arbejdspladser kan tackle de høje krav til omstilling og nytænkning i den globale tidsalder. Det fordrer en helhedsorienteret innovationspolitik, der sikrer optimale rammer for kreativitet og ideskabelse i hele innovationskæden fra ideen undfanges til den bringes til konkret anvendelse. Ingredienserne er ikke mindst ambitiøse og langsigtede investeringer i forskning og innovation men også en grundlæggende forståelse af medarbejdernes afgørende rolle for innovation. Der ligger store potentialer i at udvikle den medarbejderdrevne innovation, og Danmark har særlige forudsætninger for at være førende på dette område. Arbejdskulturen i Danmark er karakteriseret ved en stor villighed til at involvere sig i arbejdet, en tradition for samarbejde, gensidighed og demokrati. Casene peger på, at medarbejderdreven innovation har en positiv effekt for virksomhedens samlede resultat, og at inddragelse af faglærte og ufaglærte medarbejdere kan stimulere og understøtte virksomhedens udvikling af nye produkter og processer. Der skal lyde en stor tak til de virksomheder og arbejdspladser, der har deltaget i undersøgelsen og givet deres perspektiv på medarbejderdreven innovation. Med undersøgelsen ønsker LO at inspirere til at medarbejderne i langt større grad end nu bliver inddraget i innovation på danske arbejdspladser. Både til gavn for medarbejdernes arbejdsmotivation og virksomhedernes udvikling. Og i sidste ende Danmarks fremtidige velfærd og vækst. Marie-Louise Knuppert LO-sekretær Som led i arbejdet med Innovation på alle niveauer iværksatte LO derfor en undersøgelse af medarbejderdreven innovation på typiske LO-arbejdspladser. Resultaterne foreligger nu. Undersøgelsen består af en dokumentationsrapport, en værktøjspjece og denne casesamling. Casesamlingen går i dybden med innovationsstrategier på 9 forskellige arbejdspladser.

LO Landsorganisationen i Danmark og Ugebrevet A4 Undersøgelse af medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser Casesamling Februar 2006 Udarbejdet af Rambøll Management for LO og Ugebrevet A4

Indholdsfortegnelse Forord 1 1. Tværgående sammenfatning: Hvordan foregår medarbejderdreven innovation i den private og offentlige sektor 2 2. Erhvervs- og Selskabsstyrelsen: Fra driftsmedarbejdere til problemløsere 5 3. Arbejdsdirektoratet: Idegeneratoren et eksempel på hvordan ITredskaber kan understøtte medarbejderdreven innovation 11 4. NKT Cables: Medarbejderdreven innovation som svar på øget konkurrencepres fra Østeuropa 17 5. Børnepasningsinstitutionerne Landsbyen og Solsikken: Fra topstyring til innovation fra neden 25 6. Grundfos: Erfaringsbaseret viden som vigtig brik i produktudviklingen 31 7. Helseområdet i Marstal: Markant løft i servicen på ældreområdet 38 8. Dantherm Air Handling: Selvstyrende teams sikrer optimal udnyttelse af medarbejdernes ressourcer 45 9. Ringsted Bygningsentreprise: Procesinnovation og uddelegering af ansvar 51 10. Post Danmark: Medarbejderne bidrager til millionbesparelser via procesinnovation 57

Forord Denne casesamling udgør en separat delrapport i forbindelse med undersøgelsen Medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser udført i efteråret 2005 af Rambøll Management på vegne af LO - Landsorganisationen i Danmark samt Ugebrevet A4. Casesamlingen beskriver 9 private og offentlige arbejdspladser, som foretager medarbejderdreven innovation. Casesamlingen indeholder desuden en tværgående sammenfatning (kapitel 1). Medarbejderdreven innovation henviser til, at medarbejderstaben bredt set bidrager aktivt og systematisk i innovationsprocessen. Casene er udpeget dels gennem diverse LO-fagforbund og dels gennem en national spørgeskemaundersøgelse. Udover denne delrapport har undersøgelsen også omfattet: En dokumentationsrapport, som kortlægger omfanget af medarbejderdreven innovation i Danmark. Medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser Dokumentationsrapport, februar 206. En værktøjspjece til danske arbejdspladser og politiske beslutningstagere med eksempler på konkrete innovationsværktøjer. Medarbejderdreven Innovation En værktøjspjece til inspiration på arbejdspladsen, februar 2006. 1

1. Tværgående sammenfatning: Hvordan foregår medarbejderdreven innovation i den private og offentlige sektor Dette kapitel sammenfatter kort med udgangspunkt i de 9 udvalgte cases, hvordan medarbejderdreven innovation med inddragelse af faglærte/ufaglærte foregår i praksis i den private og offentlige sektor. Casestudierne har vist, at de ufaglærte og faglærte kan indtage en aktiv rolle både i produkt- og procesinnovation. 1.1 Inddragelse af faglærte/ufaglærte i produktinnovation Når det kommer til udvikling af nye produkter, løsninger eller services er det i særligt i kombination med brugerdreven innovation, at de ufaglærte og faglærte skaber merværdi. Erhvervs- og Selskabsstyrelsen er et eksempel på dette. Her optages feedback fra brugerne i organisationen blandt andet via gruppen af HK ere, som er i daglig kontakt med brugerne. Styrelsen kapitaliserer af denne viden, dels ved at involvere HK erne i ideudviklingsmøder, dels ved at HK erne aktivt deltager i tværfaglige projektteams, hvor de bedste ideer realiseres. HK erne har således spillet en afgørende rolle i forbindelse med udviklingen af nye internetservices til danske virksomheder. Et andet eksempel på hvordan de faglærte/ufaglærte bidrager til produktinnovation via deres viden om brugerne er i offentlige serviceinstitutioner som fx Børnehaven Solsikken i Nibe samt Helseområdet i Marstal Kommune. Her har man skabt en innovationskultur blandt frontpersonalet, hvor de løbende inddrager brugernes ønsker i udviklingen af den service, som frontpersonalet tilbyder. 1.2 Inddragelse af faglærte/ufaglærte i procesinnovation De faglærte/ufaglærte udgør en stor ressource med hensyn til viden om, hvordan arbejdsprocesserne i virksomheden kan forbedres - medarbejdernes viden skal bare aktiveres. Dette har man fx gjort på NKT Cables og Post Danmarks sorteringsanlæg i Østjylland, hvor faglærte og ufaglærte er blevet klædt på til selv at kunne varetage udviklingen af deres arbejdsprocesser. Ideerne til løbende forbedringer kan struktureres på tavler sat op rundt omkring i produktionshallen (NKT Cables), kan udklækkes via observationsøvelser, hvor medarbejderne iagttager deres kollegaer mens de udfører processen (Post Danmark) osv. Der kan også anvendes it-redskaber til at opsamle og vedholde fokus på nye ideer dette anvendes eksempelvis hos Grundfos og i Arbejdsdirektoratet. 1.3 Inddragelse af faglærte/ufaglærte i kombinationen af produkt- og procesinnovation Casene har også vist, at medarbejdernes erfaringsbaserede viden kan skabe synergi med udviklingsmedarbejdernes tekniske viden. Vidensdistancen mellem faglærte/ufaglærte og højtuddannede udviklingsmedarbejdere er i mange virksomheder for høj i den første idegenereringsog designfase i forbindelse med produktinnovation. Dette udgør imidlertid i 2

flere tilfælde ikke en barriere for at kunne involvere medarbejderne i senere faser af produktudviklingen. Eksempelvis spiller medarbejderne i produktionen hos Grundfos en vigtig rolle, når skitserne til et nyt produkt skal færdigdesignes, så det er implementerbart i produktionen. Ufaglærte og faglærte fra produktionsafsnittene er således tæt involveret i udviklingsarbejde af nye produkter på baggrund af deres kendskab til, hvad der kan lade sig gøre at producere, og hvad der ikke kan lade sig gøre. 1.4 Potentialet for medarbejderdreven innovation i forhold til innovationsprocessens fire faser Der kan således udledes nogle generelle konklusioner omkring ufaglærte og faglærtes potentiale til at bidrage til innovationsprocessen ud fra casene. Også selvom casene ikke er udvalgt repræsentativt blandt danske virksomheder, men tværtimod er valgt, fordi de satser på medarbejderdreven innovation og derfor kan give inspiration til andre virksomheder. Man kan betragte de ufaglærte/faglærtes potentiale ud fra en innovationsproces delt op i fire faser: Den første fase er idefasen, hvor ideen tager form og artikuleres. I den næste fase udvikles ideen gennem vidensopbygning, testning og eksperimentering. Hvis der skal bygges modeller eller prototyper er det her, det sker. Den tredje fase af innovationsprocessen handler om lancering, eller praktisk gennemførelse. I den sidste fase evalueres produkt eller proces for herigennem at slå endegyldigt fast, om der er genereret værdi, eksempelvis i form af forøget omsætning eller produkter, som forbrugerne i stigende grad efterspørger, besparelser, eller forbedret service. Nedenstående figur viser, hvor der er størst rolle at spille for ufaglærte/faglærte i innovationsprocessens forskellige faser. Figuren fokuserer på den prisdrevne og den brugerdrevne innovation, der i høj grad kan funderes på medarbejdere på alle niveauer. Figur 1.1: Potentiale for medarbejderdreven innovation (fordelt på innovationsprocessens faser) Prisdrevet innovation Idé Udvikling Lancering Evaluering Brugerdrevet innovation 3

Inden for den prisdrevne innovation er der en aktiv og igangsættende rolle at spille for medarbejdere på alle niveauer. Særligt i de tre første faser er der gode muligheder for at udnytte medarbejdernes ressourcer og kompetencer. Den prisdrevne innovation handler typisk om at tilrettelægge og gennemføre produktionsprocessen på en bedre måde for at få mere ud af det eksisterende. Der er her basis for at tilskynde medarbejdernes ideer, og samtidig selv lade dem udvikle, afprøve og teste dem. For så vidt angår lanceringen og den praktiske gennemførelse giver det god mening, at det er medarbejderne selv, der spiller en aktiv rolle. Der er naturligvis behov for at ledelsen bakker op om de ændrede procedurer eller produktionsmetoder, men de forskellige medarbejdergrupper kan sagtens assistere hinanden med at få produktet ud over rampen. I den sidste del af innovationsprocessen handler det som bekendt om at bedømme, hvor meget værdi der er blevet skabt. Dette kræver særlig indsigt i virksomhedens nøgletal, herunder omkostnings- og omsætningsdata. Her er der en mindre rolle at spille for medarbejdere på tværs. Inden for den brugerdrevne innovation er der en aktiv og igangsættende rolle at spille for medarbejderne i særligt de to første faser. Såvel ideskabelse og ideudvikling bygger på inddragelse af viden om brugernes adfærdsmønstre og behov. Her har medarbejdere med brugerkontakt gode muligheder for at anvende deres viden og indsigt. Når det kommer til lanceringen og den praktiske gennemførelse vil medarbejderne også med fordel kunne inddrages, idet de ofte vil have klart indblik i, hvorledes innovationen vil kunne gennemføres. Det vil dog normalt ikke være i samme omfang, som ved de to første faser. For den sidste fase, evaluering, gælder det samme som ved den prisdrevne innovation. Når et produkt er blevet udviklet og lanceret på baggrund af viden om brugere, er der behov for at måle, hvordan produktet gør sig. Dét kræver specifik viden om hvilken effekt innovationen har haft, og hvordan virksomheden klarer sig efter lanceringen af den nye innovation. Med hensyn til forskningsdreven innovation, er inddragelse af medarbejderstaben bredt set inklusiv ufaglærte og faglærte vanskeligt i den første idefase, da idegenereringen sker på baggrund af forskningsviden, der kræver særlige kompetencer. Skal den forskningsbaserede innovation sættes i produktion, kan ufaglærte/faglærte, som nævnt ovenfor, bidrage i de senere led i innovationsprocessen, som eksempelvis på Grundfos. 4

2. Erhvervs- og Selskabsstyrelsen: Fra driftsmedarbejdere til problemløsere I Erhvervs- og Selskabsstyrelsen udgør bred inddragelse af alle medarbejdergrupper i samtlige led i innovationsprocessen en vigtig forudsætning for at skabe brugerdreven innovation. Denne case demonstrerer således synergien mellem medarbejderdreven innovation og brugerdreven innovation. Feedback fra brugerne optages blandt andet i organisationen via gruppen af HK ere, som er i daglig kontakt med brugerne. Styrelsen kapitaliserer af denne viden, dels ved at involvere HK erne i ideudviklingsmøder, dels ved at HK erne aktivt deltager i tværfaglige projektteams, hvor de bedste ideer realiseres. Samtidig arbejder Styrelsen bevidst med at skabe en innovationskultur blandt medarbejderne, hvor der er plads til ideudvikling, plads til at eksperimentere, og hvor hver enkelt medarbejder anerkendes for sit bidrag til innovationsprocessen. Effekten har været nye innovative services, større efterspørgsel på Styrelsens produkter samt større tilfredshed blandt medarbejderne. Hvor blandt andet HK erne før hen bar en identitet som driftsmedarbejdere, som frygtede, at deres job blev eroderet af ny teknologi, har disse medarbejdere i dag fået en identitet som problemløsere. HK erne udgør en nøglerolle som gate keepers, når nye services skal udvikles baseret på bruger-feedback. 2.1 Baggrund Erhvervs- og Selskabsstyrelsen er en del af Økonomi- og Erhvervsministeriet. Styrelsen bidrager til bedre vilkår for erhvervslivet i form af lovforberedelse, information om virksomheder, og rådgivning om lettelse af administrative byrder. Sidstnævnte sker bl.a. gennem rådgivning om regelforenkling og udvikling af digitale løsninger. Styrelsen sørger bl.a. for, at information om og til virksomhederne er tilgængelig på en lang række hjemmesider, herunder CVR, Næringsbasen, Web-reg, og Virk.dk. Erhvervs- og Selskabsstyrelsen er endvidere ansvarlig for lovgivning om årsregnskaber, selskaber, fonde, restaurationer, revisorer, ejendomsmæglere, hjemmeservice, lukkeloven m.fl. Herudover kan styrelsen også være behjælpelig med viden om god virksomhedsledelse og virksomhedernes sociale ansvar. Erhvervs- og Selskabsstyrelsen har omkring 230 ansatte fordelt på AC ere, HK ere og tjenestemænd. Foruden ledelsen og et sekretariat er medarbejderne organiseret i såkaldte Erhvervscentre, der hver især har forskellige drifts- og udviklingsopgaver inden for lovfortolkning og kontrol: Et Center for Kvalitet i Erhvervsregulering, et Center for Koordination og Markedsføring af Virk.dk, et Juridisk og Internationalt Center samt Center for Kundekontakt. 5

Borgere og virksomheders indgang til Erhvervs- og Selskabsstyrelsen sker primært gennem Center for Kundekontakt. Med omkring 110 medarbejdere, hvoraf en meget stor del er HK-medlemmer, er centret styrelsens største. 2.2 E&S strategi for medarbejderdreven innovation Inddragelse af medarbejderne i udviklingen af nye tiltag er en fremtrædende del af Erhvervs- og Selskabsstyrelsens strategi, understreger Kontorchefen for Center for Kundekontakt, Jytte Tandrup Christensen. Medarbejderne råder over enorme ressourcer, som kan være afgørende for Styrelsens evne til at lancere brugbare initiativer til offentligheden. Eksempelvis har Styrelsens mange HK ere et praksiskendskab til drift og kundebetjening, som ofte er relevant at inddrage i løsningerne. Det sker ofte i forbindelse med lanceringen af Styrelsens produkter, at man lader de enkelte faggrupper spille sammen: Edb-udviklerne har en masse gode ideer, men har ikke så meget forstand på, hvad der foregår her i kontoret, hvor vi har kontakt med kunderne. Projekterne bliver bedre af at knytte os på. Vi ved hvad kunderne efterspørger, fortæller HK erne Pernille Bech Nærum, Kirstine Johannisson, Camilla Wolf og Lene Nielsen, samstemmende. Til daglig er de alle sagsbehandlere i Styrelsen. Ledelsen lægger samtidig vægt på, at kløften mellem de forskellige medarbejdergrupper mindskes så meget som muligt. Traditionelt bliver der sondret meget mellem HK ere og AC-gruppen, og ifølge Jytte Tandrup Christensen, er det en sondring, man gerne vil ud over: Det er et gab, vi er i gang med at mindske, for HK erne kender ofte lige så meget til jura som visse af AC erne. Dygtige HK ere, der er i stand til at løse traditionelle AC opgaver får således i vid udstrækning mulighed herfor. Man skal ikke fokusere så meget på uddannelsesmæssig baggrund men derimod på, hvad folk vil og kan, pointerer kontorchefen, og fortæller, at der efter hendes mening generelt er sket et stort skred i en positiv retning i det offentlige. 2.3 E&S praktiske tilgang til medarbejderdreven innovation Nedenfor følger en beskrivelse af, hvordan styrelsen i praksis arbejder med medarbejderdreven innovation. 2.3.1 Udvikling sker i projektgrupper Styrelsen er karakteriseret ved et relativt fladt hierarki, hvor man i stort omfang orienterer sig mod løsning af opgaverne frem for hvem, der løser opgaverne. Udover Styrelsens direktion er der kun ét ledelsesniveau (kontorcheferne), så afstanden fra topledelsen til medarbejderne er kort. Dette virker befordrende for medarbejdernes aktive medvirken i udførelsen af opgaver. Ved siden af driftsorganisationen benytter Erhvervs- og Selskabsstyrelsen også en projektorganisering. Den generelle vidensudveksling foregår således typisk i projektgrupper. Her deler man observationer og ideer til forbedring løbende som projektet skrider frem. 6

Figur 2.1: Innovationsprocessen God ide/input Frasorteret ide/input Iværksættelse af projekt Flow af ide/input Input fra brugere HK ere Kontorchef Projektforum (Chefer) Løbende sortering Daglig bruger - kontakt Brugerundersøgelser Ugentlige kontormøder Projekt Gruppe (HKere,ACere, teknikere) Projekt Gruppe (HKere,ACere, teknikere) Kilde: Rambøll Management. Figur 2.1. viser hvorledes nye ideer bevæger sig gennem organisationen, og hvordan de rykker over i projektorganisationen, når de er bæredygtige. Gode input/ideer er mærket med lyseblå, mens frasorteret input fremstår røde. Figuren viser, hvordan i det her tilfælde input fra brugerne (gennem brugerundersøgelser og daglig kontakt) flyder ind i organisationen, hvor de opfanges af HK erne, pga. disses hyppige kontakt med brugerne. Medarbejdere, der har kontakt til brugerne er således ofte kilde til vigtig viden: Vi snakker med brugerne hver eneste dag, og de spørger os tit om man kan lave nogle nye funktioner, eksempelvis inden for dokumentation, fortæller HK erne. Og brugerne er en vigtig kilde til viden om, hvordan slutprodukterne skal indrettes: Ting kan jo være logiske for os, men ikke for brugerne. Hvis der er 30, der ringer om det samme problem, må vi jo gøre noget. Styrelsen anvender også mere strukturerede brugerundersøgelser som bidrag til udviklingsprocessen. Figurens næste trin viser, hvorledes ideerne bevæger sig i organisationen. Ideerne kan opstå fra forskellige niveauer, men der er altid mulighed for løbende at drøfte ideer direkte med kontorchefen. Kræver realisering af ideen ikke væsentlige ressourcer økonomisk såvel som medarbejdermæssigt iværksættes den umiddelbart. Er realisering af ideen mere omfattende/krævende, sendes den videre til projektorganisationens øverste organ, det såkaldte Projektforum. Medarbejderne kan også selv forelægge forslag direkte for Projektforum, uden at en kontorchef har været involveret. I praksis er det ofte udviklingsmedarbejdere, der forelægger projektforslagene for Projektforum. Organet består af medlemmer af direktionen og et par kontorchefer. Nu er det op til Projektforum at foretage en afvejning af hvert forslag, både ud fra en økonomisk, politisk og strategisk betragtning. Hvis forslaget har tilstrækkelig tyngde, oprettes en projektgruppe, typisk bestående af forskellige medarbejdergrupper, som så arbejder videre med initiativet 7

under ledelse af en projektleder. Gruppen refererer normalt til en kontorchef. Eftersom nytænkning og udvikling hovedsageligt finder sted i projektgrupper, er det i praksis op til de forskellige projektledere at udmønte Styrelsens strategi om at inddrage medarbejdernes ideer. Det varierer fra projektleder til projektleder, men generelt er de fleste gode til at lytte til de ansattes forslag til forbedringer. Det har været en tilvænningsproces for projektlederne, der skal lære at lytte. HK erne har måske tidligere været opfattet som bagstræberiske, og det har været en opgave at forklare medarbejderne at eksempelvis teknologiske forandringer ikke er af det onde, men derimod en hjælp i det daglige arbejde, fortæller Jytte Tandrup Christensen. AC erne har tidligere været kendt for at sidde på de spændende og afvekslende opgaver, og arbejde med mere komplekse problemstillinger. Her ligger en udfordring i at dele måske ikke umiddelbar tilgængelig viden. 2.3.2 Tiltag praktiske eksempler på innovation Erhvervs- og Selskabsstyrelsen har i de seneste år lanceret en lang række nyskabende tiltag. Særligt inden for webbaserede selvbetjeningsløsninger er Styrelsen udviklingsorienteret. Næringsbasen er et register over virksomheder der sælger eller serverer fødevarer til forbrugerne. Formålet med Næringsbasen er at lette kontrollen med virksomhederne på tværs af myndigheder. Webreg er for dem, der skal starte, lukke, eller ændre en virksomhed. Her kan virksomheden indsende oplysninger til Styrelsen og ToldSkat. Revireg er tilbuddet til revisionsvirksomheder, og virker på samme måde som webreg. På CVRnet kan man nemt og hurtigt søge i regnskaber, virksomhedsdata og personoplysninger blandt de godt 550.000 virksomheder, der findes i Danmark. På offentlige-selskaber.dk findes en indgangsvej for alle meddelelser, offentlige selskaber er forpligtede til at indgive til Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. Virk.dk er sat i verden for at gøre livet lettere for dansk erhvervsliv ved at mindske tidsforbruget på administrative opgaver. Portalen samler en vifte af offentlige og private informationer og digitale ydelser på erhvervsområdet. HS-letret.dk gør det lettere at rette fejlbehæftede indbetalinger, se oversigter over udbetalte tilskud, og ændre oplysninger om hjemmeservicevirksomheder. Hvis man vil indsende sin årsrapport digitalt kan man gøre det via Digiregn.dk. Hvis man har behov for at købe ind om søndagen, kan man endvidere på Styrelsens hjemmeside finde oplysninger om hvilke butikker, der kan holde søndagsåbent. Såfremt man ikke vil benytte sig af en af de mange selvbetjeningsløsninger kan alle Styrelsens blanketter i øvrigt findes online. Ud over etableringen af de mange tilbud til brugerne er Erhvervs- og Selskabsstyrelsen også orienteret mod udvikling af egne processer. Således er Center for Kundekontakt ved at undersøge, om der kan skabes effektiviseringsgevinster gennem implementering af LEAN management principper og praksisser. En gruppe medarbejdere har således fået i opdrag at se på de interne arbejdsgange og hvordan opgaverne i praksis tilrettelægges. Da 8

LEAN management i høj grad bygger på alle medarbejderes aktive deltagelse i forbedringer af de interne processer, er det endnu et skridt i retning af medarbejderinddragelse i udviklingen af Erhvervs- og Selskabsstyrelsens forretning. 2.4 Hårde effekter bedre service, bedre arbejdsgange, bedre medarbejdere De nye selvbetjeningsløsninger har gjort det umiddelbart enkelt og ligetil for brugerne af Styrelsens serviceydelser at indrapportere lovpligtige oplysninger eller finde frem til den information man søger. Input fra medarbejderne har også gjort det nemmere for brugerne at købe oplysninger ved hjælp af dankortportaler, da disse nu er udviklet efter opfordring fra brugerne. Bedre hjemmesider og vejledningsredskaber har givet øget trafik og medført stigende efterspørgsel af Styrelsens produkter. Det har alligevel frigjort ressourcer. Mange ringer stadig ind til sagsbehandlerne for råd og vejledning, men online-løsningerne har frigjort tid til telefonbetjening af brugerne. Men medarbejderne har vel at mærke også fået frigjort mere tid til refleksion, og til problemløsning: Vi udvikler os i stigende grad til problemløsere frem for blot at varetage driftsopgaver. Vi var meget bange for at miste nogle af vores arbejdsopgaver som følge af den stigende digitalisering, men det er gået anderledes, fortæller HK erne Camilla Wolf og Lene Nielsen. Kontorchef Jytte Tandrup Christensen er enig: Vores innovation inden for selvbetjeningsløsninger har medført en udvikling af HK-rollen, så denne gruppe medarbejdere nu er blevet i stand til at varetage mere komplekse funktioner. Vi håber at kunne fortsætte denne udvikling. Inddragelse af medarbejdere på alle niveauer kan være medvirkende til at skabe mere effektive arbejdsprocesser. Det er ofte de folk, der har praktisk erfaring fra den virkelige verden, der også kommer med gode ideer til forbedring. Selv om det ikke er HK erne, der fremkommer med ideer til det Jytte Tandrup Christensen kalder store forkromede projekter, så er det typisk HK erne, der kommer med forbedringsforslag til ændrede arbejdsgange: De gør en rigtig god indsats, og de fleste kan godt lide at komme med nye ideer og blive spurgt i det hele taget. 2.5 Bløde effekter faglig stolthed, høj jobtilfredshed En tydelig effekt af stigende involvering af medarbejdere i udvikling af nye tiltag er en forøget grad af faglig stolthed og selvtillid. Og det er igen noget, der påvirker mængden af ideer og projektforslag. Særligt for HK gruppen, der traditionelt har stået i skyggen af AC erne, for så vidt angår løsning af komplicerede faglige opgaver, medfører inddragelse i udviklingsopgaver en personlig tilfredshed. Når man kan mærke, at man bliver taget alvorligt, så vil man også gerne bidrage, fortæller alle fire HK ere samstemmende. 2.5.1 Man skal anerkendes for sine bidrag I praksis findes der mange tilskyndelser til at gøre en god indsats: Det kan godt betale sig at få gode ideer, fortæller Susanne Winther-Nielsen, der er Tillidsrepræsentant. Hvis man laver andet og mere end sit arbejde kan man få tillæg/engangsvederlag med Ny Løn. Med indførelsen af Ny Løn er det blevet nemmere for HK-gruppen at få tillæg. Deltagelse i projekter giver typisk også mere i lønningsposen. Det er værd at bemærke, at Styrelsen belønner grundighed på linje med kreativitet. Incitamentsstrukturen er gennemsigtig, idet man på Styrelsens intranet kan se, hvem der har fået hvad for en given indsats. 9

Jytte Tandrup Christensen peger på, at en eller anden form for belønning bør være en selvfølge: Man kan godt få økonomisk belønning, men det handler jo mere om, at vi siger ordentlig tak til dem. Det erklærer medarbejderne sig enige i: Vi bliver jo ikke millionærer af at være her, men det betyder måske heller ikke så meget. Det vigtigste er, at man inddrager vores ideer, og lytter til vores forslag. Det betyder mere at få anerkendelse og klap på skulderen. 2.5.2 Man må gerne begå fejl hvis man lærer af dem Der sker ikke noget, hvis man begår en fejl, fortæller medarbejdere, og ledelse samstemmende. Man skal naturligvis undgå at begå den samme fejl to gange, men der er ingen, der bliver hængt ud for at begå fejl. Tillidskvinde Susanne Winter-Nielsen mener ligefrem, at det næsten er en fejl ikke at lave fejl: Hvis man ikke laver fejl, så laver man nok ikke noget, smiler hun og fortsætter, Man bliver måske drillet lidt bagefter, men det er okay, så længe man ikke bliver ved med at begå den samme fejl. Man får blot lov til selv at rette fejlen. Styrelsen forsøger løbende at lære af de fejl, der begås. Således informeres medarbejderne via mail eller på ugentlige informationsmøder om de fejl, der er begået. Selvom der er adgang til at eksperimentere i projektgrupperne, så løber man ikke nogen risici med slutprodukternes kvalitet. Arbejdsgangene er der derimod rig lejlighed til at tage fat på og eksperimentere med, også i hele organisationen. 2.5.3 Høj medarbejdertilfredshed Det er noget, der kan aflæses på Styrelsens bundlinje : Tilfredsheden er meget høj, og det har betydning for ideudviklingen herinde. Hvis man er glad for arbejdet, kommer man med flere ideer. Og på samme måde, når der bliver lyttet til én, bliver man glad for sit arbejde. Vi kan se på dem, der kommer til os udefra, at de undergår en forvandling, fortæller Susanne Winther-Nielsen. Også Kontorchef Jytte Tandrup Christensen understreger, at Styrelsen har meget tilfredse medarbejdere: Vi har masser at lave, samtidig med at der er en åben holdning til tingene. Vi har en åben direktør, der tager imod ideer. Dem, der står bag ideen er eksempelvis altid med, når vi snakker med direktøren om ideen. For at skabe et sikkert fundament for innovation er man som ledelse nødt til at skabe et miljø, hvor medarbejderne er trygge: Utrygge medarbejdere kan ikke blomstre, bemærker kontorchefen, og fortsætter: Det skal gøre en forskel at komme på arbejde om morgenen. Produktions- og driftsopgaver kan ofte give folk en fornemmelse af, at det ikke betyder noget, om de er her eller ej. Men man kan sagtens inddrage folk i udviklingen af driften. Medarbejderne lægger vægt på, at man er med fra starten: Man er nødt til at have dem, der har fingrene i tastaturet med i arbejdet, eller går det ud over de produkter, man tilbyder kunderne. Man skal tage medarbejderne alvorligt, for vi har en vigtig rolle at spille her, understreger Lene Nielsen og Camilla Wolf. HK ernes tillidsrepræsentant er enig, og peger på, at handling og hurtig, og også gerne kontant inddragelse er vigtig: Man skal ikke sende alting i udvalg, men derimod gøre tingene og handle. Man skal afprøve ideerne. Hvis det går galt er det chefens ansvar og ikke medarbejdernes. Man må gerne fejle; det skal der være plads til. Adspurgt om hvad den største barriere for innovation er, lyder svaret fra ledelse og medarbejdere samstemmende, at begrænsningen ligger i medarbejdernes opfattelse af hvad der er muligt; at folk ikke selv tror de kan. Man kan mere end man selv tror, og dobbelt så meget som ens mor tror, bemærker Susanne Winther-Nielsen. 10

3. Arbejdsdirektoratet: Idegeneratoren et eksempel på hvordan IT-redskaber kan understøtte medarbejderdreven innovation I Arbejdsdirektoratet spiller medarbejderne en vigtig rolle i udviklingen af nye tiltag og i forbedringen af processer og procedurer. Inddragelsen af medarbejdernes ideer sker systematisk via en idebank kaldet Idegeneratoren. Organisationskulturen lægger samtidig vægt på medinddragelse og aktiv deltagelse i udvikling. Effekten har dels været en styrket policyudvikling og effektiv ministerbetjening samt tilfredse medarbejdere, der løbende fostrer nye ideer. 3.1 Baggrund Arbejdsdirektoratet er en enhed under Beskæftigelsesministeriet. Direktoratet har ansvaret for koordination af policy, lovgivningsopgaver og andre opgaver med daglig ministerbetjening. Med til ansvarsopgaverne hører administration af love om aktiv socialpolitik, arbejdsløshedsforsikring, syge- og barselsdagpenge, delpension, ferie og fleksydelse. I praksis betyder det, at Arbejdsdirektoratet arbejder med alle dele af forvaltningen af arbejdsløshedsdagpenge, efterløn, feriepenge, overgangsydelse, fleksydelse, delpension og forsikringsordningerne vedrørende sygedagpenge for selvstændige erhvervsdrivende. Herudover har Direktoratet ansvaret for reglerne om kontanthjælp, sygedagpenge, ledighedsstøtte, dagpenge ved barsel samt tilsyn med kommunernes administration på disse områder. Arbejdsdirektoratet har omkring 200 ansatte, fordelt på 80 AC ere, 70 HK ere, 10 tjenestemandsansatte foruden ledelsesgruppen på 10-12 personer. Organisationen består af ydelseskontorer, tilsynskontorer og policyudviklingskontorer. 3.2 Arbejdsdirektoratets strategi for medarbejderdreven innovation Innovation er nedfældet i Direktoratets overordnede strategi. Målet for Direktoratets virksomhed er at bidrage til et velfungerende arbejdsmarked, og sikre en effektiv administration af dagpenge, efterløn mv. På denne baggrund skal innovation først og fremmest være med til at sikre, at der sker en effektiv betjening af ministeren og departementschefen. Som det fremgår af figur 3.1, kræver en god betjening i særdeleshed, at Direktoratet til stadighed udvikler policies og udforsker nye indsatsområder. For at kunne udføre denne type opgave effektivt, er det ifølge Direktoratet nødvendigt at anvende systematisk idegenerering. Strategien peger på, at en sådan systematisk tilgang til nye værdiskabende ideer forudsætter, at der blandt medarbejderne er en innovationskultur, der støtter op om udviklingen af policies og indsatsområder. Innovation er hermed ikke blot en selvstændig del af den overordnede strategi, men samtidig en integreret del af Direktoratets personalestrategi. Finanslovsbevillingerne bliver mindre, så uden innovation og udvikling, dør vi, lyder det fra HK er Tine Erecius, der er tillidsrepræsentant. De budgetog resultatmæssige mål skal nås, ellers siver opgaverne stille og roligt til kolleger i den øvrige del af centraladministrationen. Innovation bliver dermed en måde at holde sig foran i konkurrencen om opgaver, og en måde at 11

bevise, at man er opgaven voksen: Innovation viser, at man er i stand til at yde ekstra. Figur 3.1. Innovationens betydning i Arbejdsdirektoratet Innovationskultur Systematisk idégenerering Udvikling af policy og nye områder Effektiv betjening af minister og departementschef Kilde: Rambøll Management Iderigdom som grundværdi Professionalisme og et højt fagligt niveau er sammen med effektivitet, kvalitet og et højt serviceniveau samt åbenhed og samarbejde nogle af Arbejdsdirektoratets værdier. Men også iderigdom er en af grundværdierne. Faktisk har ledelsen opstillet mål for, hvor mange ideer hvert kontor skal generere. Selvom det varierer fra kontor til kontor, er det ikke unormalt, at hvert kontor årligt skal fremkomme med 8 til 10 nye ideer. Antallet reguleres via såkaldte kontorkontrakter, hvor målene for hvert kontors virksomhed fastlægges. 3.3 Arbejdsdirektoratets praktiske tilgang til medarbejderdreven innovation 3.3.1 Idebank understøtter medarbejderdreven innovation Nøglen til succes er, ifølge Tine Erecius, at man i Arbejdsdirektoratet griber medarbejderdreven innovation systematisk an. Hvis innovationsprocessen består af fire led, dvs. ide, udvikling, lancering, og evaluering, så er det særligt i de første led, at Arbejdsdirektoratets ansatte spiller en stor rolle. Opfangning af nye ideer er sat på skinner med introduktionen af direktoratets systematiserede idebank - Idegenerator. Når de ansatte får en god ide, som de mener, kan omsættes til noget værdifuldt for borgere, brugere eller direktoratet selv, sender de ideen til Idegeneratoren. Det kunne eksempelvis være en forbedret sagsgang eller en forbedring af direktoratets hjemmeside. Alle ideer er velkomne, og på dette tidspunkt i processen stilles der ikke særlige krav til dokumentering eller detaljeringsgrad. Herefter behandles ideen så af Idegeneratorgruppen, en gruppe, der består af medarbejdere fra alle kontorer, dog er der primært tale om AC ere. 12

Figur 3.2 Innovationsprocessen God idé/input Frasorteret idé/input Iværksættelse af idéudvikling Flow af idé/input Idégenerator Acere Hkere mfl. Kontor Udvalg: Samarbejde Kvalitet Uddannelse Idégenerator Gruppen Projekt Gruppe Acere, HKere mfl. Kilde: Rambøll Management. Som figur 3.2 viser, begynder en stor del af ideerne livet i medarbejdergruppen. AC ere, HK ere kan eksempelvis under frokostmøder diskutere hvordan man fastsætter mål i forbindelse med brugerundersøgelser, eller om det ikke var en god ide med elektroniske lønsedler til medarbejderne. Ideerne kan nu gå flere veje: En mulighed er, at initiativtagerne taster ideen direkte ind i idegeneratoren, hvor den bliver registreret. En anden mulighed er, at man drøfter videre internt i kontoret, og at ideen forelægges kontorchefen, der så kan henstille til, at man sender den til idegeneratoren, hvis ikke han eller hun træffer umiddelbar beslutning om at gennemføre eller afvise ideen. En tredje mulighed er at sende ideen til et af udvalgene, eksempelvis samarbejdsudvalget eller den tværfaglige kvalitetsgruppe. Ideer, der registreres i idegeneratoren bliver ikke lagret længe, før den sendes til den eller de personer, gruppen skønner, vil kunne tage bedst hånd om den i udviklingsfasen innovationsprocessens andet led. Der er stor forskel på, hvor en ide viderebehandles bedst, så det er vigtigt, at ideen havner på rette sted, nævner Tine Erecius. Også her er medarbejderne godt med, og der tages i princippet stilling til alle typer ideer, små forbedringer som eksempelvis nye cykelstativer som større tiltag som nyt input til en policy eller udvikling af et nyt område. 3.3.2 Idegeneratorens styrke ligger i driftsforbedringer Kontorchef Flemming Bentzen nævner dog, at det umiddelbart har været lettere at registrere fysiske og konkrete forslag end egentlige policy-tiltag: Hvis vi skal levere noget på efterløn eller rådighedsbestemmelser, så er det 13

ofte her-og-nu opgaver, og de kommer ikke i idegeneratoren. Flemming Bentzen bemærker videre, at generatoren ikke er så velegnet til at udvikle policy, men derimod bedst til driften: Vi kan ikke suge policy-innovation med idegeneratoren. 3.3.3 Næste skridt - en arena for systematiseret ideudvikling I erkendelse af at policy-udvikling er helt centralt for Direktoratet, har man i noget tid overvejet, hvordan man kan understøtte innovation inden for dette felt, når nu idegeneratoren ikke er tilstrækkelig. Man er derfor for øjeblikket i gang med at designe et særligt mødelokale, hvor det skal være lettere at tænke utraditionelt og frigøre sig fra vante forestillinger. Hvor idegeneratoren ifølge Direktoratets direktør, Jesper Hartvig Pedersen, skal være stedet, hvor de tusind blomster blomstrer, så er rummet (som det hedder indtil videre) et forsøg på at systematisere ideudviklingen. Medarbejderne har været inviteret med til designet og udviklingen af rummet, og en bredt sammensat gruppe af AC ere, HK ere og betjente har taget opgaven på sig, og er i gang med at finde ud af, hvilke faciliteter og værktøjer, der er brug for. Det ligger dog fast, at der skal være tale om et usædvanligt sted: Det skal være anderledes, så man kommer ud af den daglige trummerum. Der skal derfor ikke være en mødeleder, men ordet og tankerne skal kunne flyde frit, lyder det fra Stig Nielsen, der er serviceleder i Direktoratet. Der skal også være masser af teknik, og konkrete værktøjer til rådighed kameraer, overheads, whiteboard tavler osv. Endelig, peger HK erne Majbrit Rothmar og Anne Andersen på, skal udviklingsarbejde i rummet være understøttet af metoder til idegenerering og systematisering. 3.3.4 Krav om aktiv deltagelse Men værktøjer gør det ikke alene. Kulturen skal også være på plads. Arbejdsdirektoratets 200 ansatte er alle principielt involveret i udvikling af nye ideer. Involveringen er aktiv, og ideer efterspørges direkte: Ofte bliver nye projekter sendt ud på mail, og så er det ellers bare om at byde ind på, om man kunne være interesseret i at deltage i udviklingen. Tilbudet går til alle medarbejdergrupper; både AC ere, HK ere, tjenestemandsansatte, og betjente. Dem, der har lyst, får også muligheden, fortæller Anne Andersen. Hvis man synes, det er svært selv at få øje på, hvor der kunne forbedres en proces eller skabes en ny løsning, så bliver der puffet blidt til en. Det gælder også, hvis folk helst vil have sig den slags involvering frabedt: Folk får lov at være i fred, men vi skubber lidt til dem, lyder det fra Tine Erecius. Innovation bygger på medarbejdernes kvalifikationer og kompetencer. Direktoratets tilgang til kompetenceudvikling er strategisk og systematisk, hvilket betyder, at man i uddannelsesudvalget under Samarbejdsudvalget årligt har en diskussion om, hvordan man sammenholder medarbejdernes ønsker med organisationens faktiske behov. 3.3.5 Tiltag praktiske eksempler på innovation Idegeneratoren har resulteret i en lang række forbedringstiltag, der kommer såvel medarbejdere som Direktoratets brugere til gode. Ikke alle ideer implementeres, men medarbejderne har blandt en liste med 100 initiativer peget på behovet for indkøb af bedre computerudstyr, etablering af feedback mulighed for kunderne på hjemmesiden, automatisk udskrivning af kvitteringsbreve, oprettelse af a-kassernes e-mailadresser i outlook, samt etablering af smidigere arbejdsgange til opdatering af hjemmesiden. Udover at gennemføre tiltag, der kan forbedre dagligdagen internt i organisationen, retter man naturligvis også opmærksomheden udadtil. Eksempelvis fik Feriekontorets medarbejdere en ide om et nyhedsbrev til kommuner og 14

a-kasser. Disse har brug for informationer til vejledning af borgerne, og Feriekontoret lagde mærke til, at der i forbindelse med dokumentation for hævning af ubetalte feriepenge, til alle sager blev brugt en blanket, som kun må anvendes i tre typer sager. Kommunerne og a-kasserne gav den før i tiden imidlertid til alle, og det skabte en masse ekstra arbejde: Det betød, at vi fik en masse blanketter ind, som aldrig skulle have været sendt af sted. Borgerne havde også problemer med at udfylde blanketterne, for de kunne ikke finde sig selv, fortæller Majbrit Rothmar. Nyhedsbrevet var en lettilgængelig måde at informere kommuner og a-kasser om, hvordan de skulle administrere bestemmelserne på. Antallet af klager og utilfredse borgere faldt hermed. En anden forbedring af servicen for borgerne er de blanketter, der kan hentes på hjemmesiden. Her kan alle lige fra efterlønnere til feriepengemodtagere finde og udfylde omkring 85 forskellige blanketter online. Det sparer tid for alle parter. Et andet værdiskabende tiltag har været at arbejde med sproget. Lix tallet er generelt for højt, så vi har forsøgt at arbejde struktureret hen imod en sænkning af antallet af komplekse sætningskonstruktioner, og gøre sproget nemmere at forstå, fortæller Tine Erecius. 3.4 Hårde effekter Arbejdsdirektoratets tilgang til medarbejderdreven innovation er rettet mod udviklingen af policies og effektiv betjening af ministeren og departementschefen. Evaluering af Direktoratets indsats er også noget, som man skænker stigende opmærksomhed. Man er dog ikke nået så langt, at man decideret kvantitativt kan måle udbyttet af innovationerne. Det er dog både medarbejdere og ledelsens vurdering, at Arbejdsdirektoratets tilgang til medarbejderdreven innovation har bidraget til policy-udvikling og effektiv ministerbetjening. Arbejdsdirektoratet har endvidere gennem flere år været indstillet til statens kvalitetspriser, og opnåede i 2004 en 2. plads. 3.5 Bløde effekter høj jobtilfredshed, lyst til at forbedre Ud over at medarbejderne har fået stigende indflydelse på tilblivelsen af Arbejdsdirektoratets nye ydelser, har idebanken resulteret i et bedre arbejdsmiljø. Idegeneratoren har ifølge medarbejderne gjort det sjovere at være her. Og det kan da også aflæses i de medarbejdertilfredshedsundersøgelser, direktoratet jævnligt afholder, fortæller Tine Erecius. Fra 1998 og frem har Arbejdsdirektoratet oplevet en positiv udvikling i jobtilfredsheden. Faktisk er hen ved 98 % glade for deres job, mens 92 % af medarbejderne føler tryghed i ansættelsen. 3.5.1 Anerkendelse af ideer er vigtig Medarbejdertilfredsheden skal være helt i orden, før det giver mening at tale om idegenerering, fortæller Stig Nielsen og Anne Andersen: Rammerne for om man kan lide at være her, er vigtige. Idegenerering handler om engagement man skal have lyst til at gøre tingene bedre. Tine Erecius er enig: Engagement og ideer er udtryk for, at man interesserer sig for stedet. Belønning af folks gode ideer sker typisk i form af klap på skulderen: Man kan få æren eller blive nævnt, eksempelvis internt på kontoret, hvor kontor- 15

chefen nævner ens forslag, men det kan også være vores direktør, der hiver en af vores ideer frem på direktionsmøderne, når der er udviklingsorienterede indslag, fortæller Majbrit Rothmar. Men det er typisk ideen, der fremhæves, og ikke enkelt-personer, som Anne Andersen påpeger det: Det er jo ikke én person, som skaber ideen der er flere, der skal have æren. Ledelsen skal også signalere villighed og åbenhed for nye ideer og tilgange, men der skal være tale om reel åbenhed: Ledelsen skal være tilgængelige og mentalt åbne, og de skal tage ideerne alvorligt. Det samme gælder i øvrigt os som medarbejdere; vi skal også tage hinandens ideer alvorligt. 16

4. NKT Cables: Medarbejderdreven innovation som svar på øget konkurrencepres fra Østeuropa NKT Cables opererer i en branche, hvor lavere lønninger blandt konkurrenter i blandt andet Østeuropa, presser NKT Cables markedsandele. For at bevare NKT Cables konkurrenceevne må virksomheden være stærk på andre konkurrenceparametre, herunder især udvikling af nye produkter, forfinelse af eksisterende produkter samt mere effektive og hurtigere leveringsprocesser til nærmarkederne i Norden. NKT Cables ser medarbejderne og deres erfaringsbaserede viden som den største ressource i innovationsprocessen, og har derfor gjort en stor indsats for at skabe en innovativ kultur blandt medarbejderne, således at de aktivt deltager i udviklingen af nye ideer. Denne innovationskultur har været fundamentet for, at NKT Cables har kunnet gennemføre en mere effektiv og hurtigere leveringsproces, hvor NKT Cables produktionsapparat er 100 % synkroniseret med ordretilgangen. Denne ændring af produktionen er primært forestået og udviklet af medarbejderne selv med udgangspunkt i den såkaldte LEAN-filosofi. Rundt omkring i produktionshallen er opstillet såkaldte LEAN-tavler, som er et redskab til at strukturere medarbejdernes ideudvikling, indgå aftaler omkring opfølgning på ideer, samt illustrere resultaterne af medarbejdernes ideer, når de er blevet gennemført. Afholdelse af ugentlige LEANtavlemøder systematiserer ideopsamlingen. På baggrund af medarbejdernes ideer har NKT Cables reduceret lagerdagen fra 45 til 15 dage, reduceret spildprocenten og halveret omstillingstiden i produktionen og været en af hovedårsagerne til, at virksomheden har sikret overlevelse i den globale konkurrence. 4.1 Baggrund NKT Cables er en virksomheder som fremstiller kabler i mange typer og varianter, herunder kabler til el-master, jordlægningskabler samt almindelig elledninger. Virksomheden har afdelinger i såvel Danmark, Norge, Tyskland, Polen, Tjekkiet og Kina. I den danske del, som primært producerer og sælger til det nordiske marked samt UK, er der ansat 435 medarbejdere, hvoraf 308 er håndværkere (faglærte og ufaglærte) og 128 funktionærer (sælgere, HK ere, teknikere og ingeniører). Virksomheden har i de seneste år været i vækst både medarbejdermæssigt og resultatmæssigt efter en svær tid i 2000-2. NKT Cables opererer på et marked, hvor pris og innovation af nye produkter er de to vigtigste konkurrenceparametre. I disse år presses virksomheden af blandt andet kabelproducenter fra Østeuropa, som forsøger at komme ind på markedet via lavere pris. NKT Cables kan ikke konkurrere med de lave lønninger i Østeuropa, og søger derfor at bevare sin position på markedet via udvikling af nye produkter, forfinelse af eksisterende produkter samt mere effektive og hurtigere leveringsprocesser til nærmarkederne i Norden. Pro- 17

dukt- og procesinnovation er således en essentiel del af NKT Cables overlevelsesstrategi. 4.2 NKT Cables strategi for medarbejderdreven innovation NKT Cables innovationsstrategi bygger både på indsamling af ideer og forslag blandt medarbejdere bredt set i virksomheden (interne kilder) og input fra universitetsmiljøer og feedback fra slutbrugere (eksterne kilder) jf. figur 4.1. Figur 4.1: NKT Cables innovationsstrategi inddragelse af både eksterne og interne kilder Universitetsmiljøer Produkt- og procesinnovation Slutbrugere (elektrikere, virksomheder) NKT Cables medarbejdere i produktion, planlægning, salg etc. Kilde: Rambøll Management. 4.2.1 Interne kilder: Medarbejderne i produktion, planlægningsenhed, salg etc. NKT Cables anser medarbejderstaben bredt set, som den afgørende drivkraft for skabelse af innovation i virksomheden. NKT Cables har derfor siden 1990 arbejdet med at skabe en innovationskultur bredt i virksomheden. Fællestillidsrepræsentant Jørgen Bjergskov Nielsen fortæller: Vi arbejder målrettet med skabe et miljø blandt medarbejdere i produktionen, i planlægningsenheden osv., hvor det er legalt at rejse kritik. Det er gennem kritik, at der skabes forandring. Uenighed gør stærk og flytter ting. Det kan jo godt være, at der er noget om kritikken. Modsat kræves det også, at ledelsen er åben over for de forslag og kritikpunkter, som medarbejderne kommer med. Fundamentet til innovationskulturen i virksomheden blev lagt, da NKT Cables i 1990 ændrede organiseringsform fra traditionel hierarkisk styring af produktionsfunktionen, hvor værkføreren stod for planlægning og fordeling af opgaver, til styring via selvforvaltende teams. I de selvforvaltende teams står medarbejderne selv for planlægning af hverdagen, retningslinjer for ansættelser og strategier for konflikthåndtering. Medarbejderne er således vant til at skulle udfylde rammerne for hverdagen. 18

De selvforvaltende teams er med til at engagere medarbejderne gennem inddragelse, ansvar og mere beslutningskompetence, og har ifølge virksomheden været en afgørende forudsætning for, at NKT Cables har aktivt deltagende og ideskabende medarbejdere, som på eget initiativ kommer med nye ideer til produkter og arbejdsprocesser. Vi har klædt medarbejderne på til at være innovative som HR Manager Bent C. Jensen udtrykker det. 4.2.2 Eksterne kilder: Slutbrugerne og universitetsmiljøerne Ifølge ledelsen er indhentning af friske inputs ude fra også en vigtig byggesten, hvis man skal udvikle ideer til nye produkter. I vores virksomhed har medarbejderne en høj anciennitet i virksomheden, hvilket betyder, at vi nogle gange kommer til at tænke lidt for ens. Skal vi lave kvantespring, så skal vi have nye vinkler på mulige produkter fra aktører ude fra. Vi har brug for øjenåbnere fortæller HR Manager Bent C. Jensen. NKT Cables har derfor for det første etablerede kontakter i de danske forskningsmiljøer, herunder indgået et samarbejde med Handelshøjskolen i København. For det andet har NKT Cables taget initiativ til systematisk at få indsamlet feedback fra slutbrugerne, blandt andet via såkaldte brokke/lytte-møder blandt elektrikere. 4.3 NKT Cables praktiske tilgang til medarbejderdreven innovation Den daglige inkrementelle innovation, hvor eksisterende produkter og arbejdsprocesser, forfines og videreudvikles er primært drevet af medarbejderne. Konkret arbejder NKT Cables med to metoder: LEAN-tavler og LEAN-tavlemøder Forslagskasse med præmier til de bedste ideer Med hensyn til udvikling af radikalt nye produkter og processer har NKT Cables arbejdet med inddragelse af universitetsmiljøerne inden for temaer defineret af tværfaglige arbejdsgrupper i NKT Cables. Alle tre praktiske metoder er beskrevet nedenfor. 4.3.1 LEAN-tavler og LEAN-tavle-møder Ifølge NKT Cables er det en nødvendighed at sikre mere effektive og hurtigere leveringsprocesser til nærmarkederne i Norden, hvis NKT Cables skal kunne konkurrere med udenlandske kabelproducenter fra fx Østeuropa. Som en konsekvens heraf har ledelsen besluttet, at værdikæden (indkøb, produktion og levering) skal strømlines, hvilket kort fortalt handler om, at ændre produktionen, så der ikke produceres til lageret med henblik på senere afsætning, men at der kun produceres i takt med at kunden bestiller. Dette kan give hurtigere leveringstider til den enkelte kunde, plus at kunden i flere tilfælde kan spare sin indkøbsfunktion væk. Ifølge NKT Cables, tilbyder virksomheden her noget, som de østeuropæiske producenter ikke kan tilbyde. Produktionsomlægningen er dog utrolig vanskelig og forudsætter stor procesinnovation. I den forbindelse peger NKT Cables på, at medarbejderne, som til daglig forestår produktionen, er nøglen til succes. Den største kilde til udvikling af nye processer er gennem medarbejdernes konkrete praktiske erfaringer. Derfor har virksomheden valgt at gennemføre LEAN, hvilket i korte træk går ud på at institutionalisere en problemløsningskultur, hvor medarbejderne løbende tager aktivt del i forbedring af produktionen. 19