Udviklingskontrakt 2016 for Skovbo

Udviklingskontrakt 2016 for Skovbo 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og politisk besluttede forandringer for 2016 virkeliggøres og koordineres i hele organisationen. Direktionen varetager den overordnede ledelse af organisationen og af kontraktholder. Direktionen delegerer ledelses-, styrings- og udviklingsopgaver i forhold til den daglige drift til kontraktholder. Kontraktholder har dermed fuld kompetence til at træffe faglige, økonomiske og administrative beslutninger inden for eget kontraktområde. Det er dermed kontraktholders ledelsesopgave at sikre, at indsatser og aktiviteter i det lille fællesskab (arbejdspladsen) og i det store fællesskab (Skanderborg Kommune) bidrager til virkeliggørelse af Byrådets visioner, politikker og politisk besluttede forandringer for 2016. I forhold til varetagelse af den nævnte ledelsesopgave refererer kontraktholder Gunner Dalgaard til direktionen ved direktør Lars Clement. I denne relation gælder det samtidigt, at direktionen delegerer kompetence til at varetage en række af de overordnede og tværgående ledelsesopgaver til fagchefen på børn- og ungeområdet. Det gælder f.eks.: Lederudvikling og ledelsestilsyn, herunder medarbejderudviklingssamtale samt ansættelse og afskedigelse af kontraktholder, koordinering af drifts- og udviklingsopgaver, som går på tværs af flere kontraktholdere, igangsættelse af tværgående udviklingsopgaver, som går på tværs af flere kontraktholdere, facilitering af videndeling og inspiration til gavn for det store fællesskab, dialog med kontraktholder i forbindelse med udarbejdelse af kontraktmål, udkast til kontrakt med direktionen og opfølgning på kontraktmål. I relationen mellem kontraktholder og direktionen gælder videre, at direktionen har delegeret kompetence til at varetage ledelsestilsyn vedrørende økonomistyring til økonomichefen samt kompetence til at varetage ledelsestilsyn vedrørende sygefravær og udmøntning af overenskomster til HR/løn- og personalechefen. Kontraktholders budget og budgetforudsætninger fremgår af den administrative budgethåndbog. Fagchefen, økonomichefen og HR/løn- og personalechefen er forpligtede til at koordinere varetagelsen af deres respektive tilsynsopgaver. 2. Udviklingskontraktens mål for 2016 Udviklingskontrakten skal overordnet afspejle Byrådets politikker og de politisk besluttede forandringer. Kontraktholder skal især være opmærksom på, om der er konkrete forandringer, som fordrer formulering af et kontraktmål f.eks. fordi det ikke er omfattet af direktionens Idé- og Arbejdsgrundlag (DIA). Direktionen har i sit Idé- og Arbejdsgrundlag udpeget de indsatsområder, som aftale- og kontraktholdere skal omsætte til udviklingsmål i de relevante faglige fællesskaber. Indsatsområderne sætter retningen for kontraktmålene i forhold til de af Byrådets politikker og politisk besluttede forandringer, hvor direktionen vurderer, at det har strategisk betydning, at der formuleres udviklingsmål i de relevante faglige fællesskaber. Derudover sætter indsatsområderne tilsvarende retning for kontraktmålene i forhold til direktionens egne fokuspunkter i udviklingen af organisationen mv. Ud over disse mål skal kontrakten også synliggøre kontraktholders egne mål på højt prioriterede udviklingsområder. Udviklingskontrakten viser på denne måde kontraktholders samlede udviklingsindsats i 2016. 1

3. Aktiviteter Det er kontraktholder, der ofte i samspil med de relevante faglige fællesskaber tilrettelægger de aktiviteter, der skal sikre, at udviklingsmålene realiseres. Aktiviteterne tilrettelægges og igangsættes løbende, men i det omfang aktiviteterne tilrettelægges i sammenhæng med målformuleringen, kan disse med fordel synliggøres i kontrakten. 4. Opfølgning Opfølgning på kontraktmål, der omsætter politisk besluttede forandringer, sker via den politikkontrol, som udvalgene varetager på vegne af Byrådet. Opfølgningen på de politisk besluttede forandringer afrapporteres til Byrådet i forbindelse med de tre årlige budgetopfølgninger. Afrapporteringen i forbindelse med budgetopfølgningerne koordineres af det relevante fagsekretariat / den relevante stab. Opfølgning på øvrige udviklingsmål i kontrakten sker løbende, og varetages grundlæggende af de relevante fag- og stabschefer i henhold til den ledelseskompetence, som er delegeret til fag- og stabschefer fra direktionen. Herudover tilrettelægger direktionen i foråret 2017 en dialog med den enkelte kontraktholder om det samlede resultat af indsatsen i forhold til kontraktmålene. Opfølgning på øvrige udviklingsmål formidles til de politiske udvalg i det omfang, hvor det kan understøtte udvalgenes politikkontrollerende arbejde i forhold til politikker og politisk besluttede forandringer. I det omfang opfølgningen tilrettelægges i sammenhæng med målformuleringen, kan denne med fordel synliggøres i kontrakten. Kontrakten er gældende for 2016. 5. Kontraktholders mål A. Understøttelse af det nye ledelsesgrundlag A1: Udvikling af kernefagligheden hos medarbejderne i overensstemmelse med Kommune 3.0-tænkningen A2: Medarbejderudviklingssamtale (MUS) til alle Gennem 2013 og 2014 er der udviklet et nyt ledelsesgrundlag i Skanderborg Kommune. I den forbindelse er der blandt andet beskrevet 6 profiler, der tilsammen dækker alle medarbejdere og ledere i organisationen. Medarbejderne er med som en særskilt profil, fordi enhver medarbejder øver indflydelse på andre og dermed påtager sig og har medansvar for den samlede ledelsesopgave. På den baggrund arbejdes der aktuelt med at tilrette en række ledelsesværktøjer, og direktionen vil i 2016 have særligt fokus på følgende temaer: Udvikling af ledelse i overensstemmelse med ledelsesgrundlaget i Skanderborg Kommune Udvikling af kernefagligheden hos medarbejderne i overensstemmelse med Kommunen 3.0-tænkningen Medarbejder Udviklings Samtale til alle. At Skovbo med udgangspunkt i ny pjece Værdigrundlaget, pædagogiske tilgange og pædagogiske metoder på Skovbo indtænker og videreudvikler kerneopgaven i overensstemmelse med Kommunen 3.0. På vejen mod målet er der følgende delmål: At kontraktholder indgår i fælles refleksioner og inspiration i chefgruppen for Ældre og Handicap. At ledergruppen udvikler kompetencer i forhold til, hvordan der kan iværksættes processer, så kontraktmålet kan nås. At LMU-gruppen udvikler kompetencer i forhold til, hvordan der kan iværksættes processer, så kontraktmålet kan nås. At medarbejdere og pårørende inddrages i nye processer i 2017 Chefgruppen for Ældre og Handicap inviterer kommunaldirektøren til inspiration og drøftelse Drøftelser og refleksioner i ledergruppen og i LMU i løbet af 2016. En leder og en medarbejder deltager i Kommunen 3.0-praktikeren. 2

På sidste LMU-møde i 2016 gøres status på udviklingen og lægges planer for 2017. At Skovbo fortsat afholder medarbejderudviklingssamtaler for alle medarbejdere hvert år. At alle faste medarbejdere fortsat hvert år har medarbejderudviklingssamtale med nærmeste leder, og vikarer har trivselssamtale med mentor. Rammerne for samtalerne udvikles og aftales fortsat i det lokale MED-udvalg. I forhold til faste medarbejdere drøftes og justeres de individuelle udviklingsmuligheder og kompetenceplan. Under og efter samtalerne drøftes evt. fælles udviklingspunkter for teamet. Lederen har ansvar for mindst en gang om året at følge op på aftalte individuelle udviklingsmål. Lokal MED-udvalg evaluerer og udvikler fortsat det årlige koncept for medarbejderudviklingssamtaler. B. Nedbringelse af sygefravær B1 Dialog og videndeling Nedbringelse af sygefraværet har været et udviklingsmål i 2014 og 2015 med 2 årlige opfølgninger med afrapportering til direktionen. Sygefraværet i Skanderborg Kommune er faldet markant (22 %) siden kommunesammenlægningen i 2007. Sygefraværet udgør 4,9 % og er fortsat under det kommunale landsgennemsnit på 5,3 % i 2014. Sygefraværet er dog stagneret i de sidste tre år, og derfor skal der fortsat være stor opmærksomhed på det, og der skal arbejdes med at nedbringe sygefraværet yderligere. Sygefraværsindsatsen vil fremover fokusere på dialog og videndeling og anvendelse af konkrete værktøjer. At fastholde sygefraværet på Skovbo på niveau med sammenligningsfagområde Ældre og Handicap. Fortsat have stor opmærksomhed på trivsel og sundhed på Skovbo ved at fastholde den anerkendende tilgang, en høj faglighed, en god feedback kultur og en tydelig ledelse. Dette gøres bl.a. i forhold til igangværende projekt om Kollegial sparring, fælles refleksion i dagligdagen og på møder og fælles refleksion i forhold til trivselsundersøgelsen og lederevalueringen. Fortsat udvise stor interesse og omsorg for syge medarbejdere ved at følge 3-7-14 modellen. Tilbyde medarbejdere, der har fysiske og psykiske udfordringer i arbejdsopgaverne på Skovbo, en forbyggende bekymringssamtale. Forsat afholde gode og fremadrettede sygefraværssamtaler med grundige aftaler og referater med inddragelse af jobkonsulent og eventuelt fastholdelseskonsulent. Fortsat sikre, at de medarbejdere, der er uddannet til at holde særlig fokus på ergonomi, forflytningsvejledning og konflikthåndtering, får tid og opbakning til deres opgaver. Fortsat skærpet indsats i forhold til sundhed ved, at der fortsat igangsættes sundhedsfremmende aktiviteter eksempelvis morgengymnastik, DHL stafet, cykelløb, sportshold og andre ideer, der fremkommer fra medarbejdergruppen. Foretage grundig analyse af sygefraværet på Skovbo fra Targit. Særlig opmærksomhed på fysiske udfordringer for seniormedarbejdere. Styrke samhørigheden i de enkelte afdelinger eventuelt med flere fælles sociale aktiviteter. Styrke weekendvikarernes tilknytning til arbejdskulturen på Skovbo ved at lave vikarmøder og eventuelt sociale aktiviteter på weekendteams med deltagelse af de faste medarbejdere. Være opmærksom på, om Skovbo s flyverordning kan fremme sygefraværet. Sygefraværet analyseres en gang om måneden på ledermøder og er fast punkt på lokale MED-udvalgsmøder. 3

C. Effektivisering i fællesskab C1 Strategisk fokus på effektivisering Skovbo s takster skal reduceres med 1 % i 2016, 2017 og 2018 i alt 3 % svarende til 750.000 kr. Med udgangspunkt i Skovbo s værdigrundlag og specialpædagogiske metoder skal ledelsen i tæt samarbejde med det faste personale finde effektiviseringsmuligheder, der indfrier en reduktion på 750.000 kr. af budgettet over de næste tre år. Der skal i den forbindelse analyseres og vurderes på følgende områder: Rutiner og organisering for administrative og ledelsesmæssige opgaver. Rutiner og organisering for køkken, rengøring og pedelopgaver. Pædagogiske beskrivelser vedr. rutiner og organisering vedr. det enkelte barn, herunder hængemapper. Organisering, ansvarsopgaver og logistik i de enkelte team standardbeskrivelser. Revurdering af grundplaner, herunder om der er overensstemmelse mellem børnene/de unges hjemkomsttidspunkter i hverdagen og grundplanen. Revurdering af forberedelsestiden. Revurdering af ekstern og intern mødevirksomhed. Revurdering af standard for beskrivelse og dokumentation. Er der overensstemmelse mellem indtægter og udgifter. D. Robusthed og livsmestring D1 Vores faglighed og adfærd i forhold til i det daglige arbejde at sikre en understøttelse af borgernes robusthed og mestringsevne. D2 Indsatser, der kan understøtte borgerne i mestring af eget liv. Skovbo vil fortsat udøve den specialpædagogiske indsats med udgangspunkt i individuelle og konktre handleplaner, der bygger på selvværd, selvstændighed og mestring. Skovbo fortsætter med at: Handleplanerne og fokuspunkterne for den pædagogiske opbygning vedr. de enkelte børn og unge evalueres, korrigeres og perspektiveres på teammøderne hver 4. uge. Aftalte registreringer, observationer og pædagogiske praksisfortællinger danner grundlag for medarbejdernes refleksioner og nye tiltag i forhold til den pædagogiske opbygning. Skovbo fortsætter med at: Handleplanerne og fokuspunkterne for den pædagogiske opbygning vedr. de enkelte børn og unge evalueres, korrigeres og perspektiveres en til to gange om året sammen med forældre, sagsbehandler og andre fagpersoner. At Skovbo deltager i overordnede indsatser i samarbejde med Børn og Unge. At Skovbo meget gerne vil indgå i et tæt samarbejde med myndighed i Børn og Unge for at udvikle forebyggende og alternative tiltag/tilbud, der kan gives for familier, der har brug for døgnaflastning eller døgnanbringelse af deres barn med handicap, nye og bedre mestringsstrategier. Aktiv deltagelse, når der givers mulighed. Hvis der har været overordnede initiativer, evalueres disse mellem Skovbo og myndighed i Børn og unge. 4

E. Implementering af sundhedspolitikken E1 Sundhedsplan 2016. At Skovbo fortsætter og videreudvikler de sundhedsmæssige tiltag, som blev iværksat i forbindelse med implementering af sundhedspolitikken i overensstemmelse med Sundhedsplan 2016. At Skovbo deltager i Voksenhandicap og psykiatri s 4 årlige motionsdage. LMU-gruppen iværksætter tiltag i overensstemmelse med Sundhedsplan 2016. At Skovbo deltager i Voksenhandicap og psykiatri s 4 årlige motionsdage På sidste LMU-møde i 2016. F. Kollegial sparring Styrke medarbejdernes håndtering af specialpædagogiske arbejde med børnene/ de unge og samarbejdet medforældrene. Formålet med udviklingsprojektet er at give medarbejderne en metode til løbende at forbedre den måde, de løser psykisk og fysisk udfordrende opgaver med børnene/de unge og pårørende. Gennem metoden kollegial sparring bliver medarbejderne trænet i at give respektfuld og konstruktiv hjælp til hinanden. Det forbedrer deres udvikling og koordinering af praksis for de udfordrende opgaver med børnene/de unge. Forløbet sigter mod, at Skovbo indarbejder kollegial sparring i de daglige rutiner. Målet med forløbet er at forebygge fysisk og psykisk nedslidning af medarbejderne ved at: Forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Øge den enkelte medarbejders kapacitet til at håndtere de væsentligste belastninger i arbejdet. Der foreligger detaljeret projektbeskrivelse. Der foreligger detaljeret projektbeskrivelse der også indeholder evaluering og perspektivering. G. Skovbos fremtidige kapacitet Med baggrund i tidligere køberkommuners kapacitetsudvidelse på børnehandicapområdet oplever Skovbo vigende belægning og forudser yderligere nedgang i efterspørgsel fra andre kommuner end Skanderborg. I tæt samarbejde med direktionen og ledelsen i Børn og unge at sikre Skovbo specialpædagogiske faglighed og specialisering. I samarbejde med ledelsen i Børn og Unge at lave en analyse af Skovbo s fremtidige kapacitetsbehov, herunder at vurdere, hvordan Skovbo fortsat kan være en bæredygtig organisatorisk enhed med en specialpædagogisk faglighed og specialisering. I samarbejde med ledelsen i Børn og Unge at etablere tætte samarbejdsflader mellem myndighed (Børn og Unge) og udfører (Skovbo) At direktionen og ledelsen i Børn og Unge afsøger mulighederne for at etablere mere forpligtende samarbejdsaftaler med køberkommuner. Fast dagsordenspunkt på det lokale MED-udvalg og på kommende møder mellem ledelsen i Børn og Unge og Skovbo. 5

6. Underskrifter Skanderborg, den 14. december 2015. Lars Clement Direktør Gunner Dalgaard Leder af Skovbo 6