Temaguide: Kommunikationspolitik København den 6. november 2006 1
1. Indledning God kommunikation er en afgørende forudsætning for, at de 98 nye kommuner kommer godt fra start. Flere kommuner har allerede oprustet deres kommunikationsberedskab eller er i færd med at gøre det. Hovedparten af de nye kommuner har udarbejdet kommunikationsstrategier for håndteringen af reformprocessen. For mange kommuner bliver det næste skridt at udarbejde og vedtage en kommunikationspolitik, som udstikker de overordnede sigtelinjer for kommunens interne og eksterne kommunikation. KL har i beslutningskalenderen (pkt. 91) anbefalet kommunerne at tage fat på det i efteråret 2006. På opfordring fra kommunale kommunikationsmedarbejdere har KL taget initiativ til at udarbejde denne temaguide om kommunikationspolitik for at give inspiration til arbejdet. KL har i arbejdet trukket på input, erfaringer og gode eksempler fra flere kommuner. Temaguiden er opbygget, så KL s anbefalinger er opsummeret i bud på svar på tre centrale spørgsmål: Hvorfor er kommunikationspolitikken vigtig? Hvad er en kommunikationspolitik og hvad rummer den? Hvordan kommer man i gang med at lave en kommunikationspolitik? Afslutningsvis indgår et bud på en quick-guide til proces for kommunens kommunikationspolitik samt en oversigt over, hvor der kan hentes mere inspiration. 2
2. Kommunikationspolitikken angiver retning og mål De 98 nye kommuner står over for en række markante udfordringer, hvor kommunikation indgår som en væsentligt forudsætning for, at de kan løftes. Det gælder borgernes forventninger fx til kommunens sundhedsforebyggende indsats. Det gælder udviklingen af en fælles identitet for medarbejderne i den kommunale organisation, hvor der er kommet mange nye kolleger til. Og det gælder håndteringen af en mere opsøgende presse, der løbende ønsker at kigge kommunen i kortene. Uanset hvor god en service, kommunen yder set ud fra det professionelle personales synsvinkel, så vil borgerne og brugerne danne sig deres opfattelse af situationen ud fra de forventninger, de har, og ud fra de erfaringer, de måtte have fra mødet med kommunens forvaltning og institutioner. Ligger forventningerne langt fra, hvad kommunen sigter på at efterleve i sin servicering og myndighedsbehandling, vil det give både et dårligt image og utilfredsstillende resultater set med borgernes og brugernes øjne. En formuleret kommunikationspolitik er et ledelses- og styringsværktøj både for topledelsen og for de dagligt ansvarlige for kommunikationsarbejdet i kommunen. Kommunikationspolitikken bør derfor ses som en integreret del af kommunens service og myndighedsbehandling og dermed som et centralt omdrejningspunkt for tilrettelæggelse og gennemførelse af kommunens kommunikationsaktiviteter. Et sæt spilleregler, der angiver retning og mål. Det er afgørende, at kommunikationspolitikken har topledelsens opmærksomhed både i udviklingsprocessen og efterfølgende, når politikken skal gennemføres i organisationen. Kommunikationspolitikken er vigtig, fordi: En velfungerende intern og ekstern kommunikation er en forudsætning for, at de overordnede mål, visioner og værdier for den nye kommune kan omsættes til virkelighed. Et sæt kendte spilleregler for kommunens interne og eksterne kommunikation er en forudsætning for, at medarbejderne kan håndtere forskellige kommunikationsopgaver tilfredsstillende. En overordnet plan for den interne og eksterne kommunikation er en forudsætning for, at kommunikationsarbejdet i kommunen kan tilrettelægges effektivt med et stærkt fokus på mål og resultater. 3
3. Den røde tråd til kommunikationspolitikken Der går en tyk rød tråd fra kommunens værdier til kommunikationspolitikken. Hvis det ikke er tilfældet, bliver kommunikationspolitikken et fritsvævende dokument uden praktisk betydning for kommunens kommunikation. Hvis fx åbenhed er en grundlæggende værdi, må det naturligvis også have konsekvenser for tilrettelæggelsen af kommunens kommunikation både internt og eksternt. Reglen om, at man skal gøre det, man siger, man vil gøre, er et vigtigt element i en kommunikationspolitik, der vil signalere troværdighed. Kommunikationspolitikken rummer generelle retningslinjer, principper og spillerregler for håndteringen af kommunens kommunikation. Hvordan håndterer vi kommunikationen med borgerne? Hvem har ansvaret for hvad? Hvordan sikrer vi, at den interne kommunikation har tilstrækkelig gennemslagskraft, så medarbejderne får den nødvendige viden til at kunne udføre deres arbejde? Hvordan måler vi på, om kommunens kommunikation rykker i den rigtige retning? Ikke mindst det sidste er det vigtigt at gøre sig klart på et tidligt tidspunkt i arbejdet med kommunens kommunikationspolitik. Kommunikationspolitikken angiver på hvilke områder, der skal udarbejdes mere detaljerede guidelines eller regler i form af delstrategier på udvalgte indsatsområder. Indsatsområderne kan fx omfatte intern kommunikation, pressehåndtering, design, sprog, markedsføring, online medier osv. Værdier Kommunikationspolitik Delstrategi for indsatsområder Af en delstrategi relateret til kommunens pressehåndtering kan fx fremgå: hvem må udtale sig? og om hvad? hvilke krav er der internt til vidensdeling om pressekontakt? hvordan støttes medarbejdere med pressekontakt? (fx mulighed for løbende sparring eller medietræning) hvordan monitoreres og evalueres kommunens pressedækning? Kommunikationspolitikken kan angive de overordnede krav og retningslinjer til de konkrete kommunikationsstrategier, som løbende udarbejdes i kommunen. Det kan fx være en konkret kommunikationsstrategi for et større byfor- 4
nyelsesprojekt eller for at skabe opmærksomhed om et stort udviklingsprojekt, der skal styre fagligheden i kommunens folkeskoler. Kommunikationspolitikken kan ses som en overligger for kommunens konkrete kommunikationsstrategier. Bagerst i temaguiden er der henvisninger til eksempler på kommunale kommunikationspolitikker. 5
4. Kommunikationspolitikkens fundament At udarbejde en kommunikationspolitik er ikke et mål i sig selv. Sker det, er der risiko for, at produktet bliver en flot tryksag, der samler støv på hylderne uden at påvirke kommunens kommunikation nævneværdigt. Processen er helt central, hvis kommunikationspolitikken skal være et styringsværktøj for udvikling og drift af kommunens kommunikation. Tre af grundstenene i tilrettelæggelsen af arbejdet med kommunikationspolitikken er: Kommunikationspolitikken skal forankres i organisationen fra fødslen. En kommunikationspolitik, der er udtænkt og skrevet i kommunikationsafdelingen uden involvering af andre interessenter giver sjældent den nødvendige forankring. Synlig og klar opbakning til projektet fra topledelsen er en helt afgørende forudsætning. I processen kan ejerskabet bredes ud, hvis ansvaret for udarbejdelsen af kommunikationspolitikken fx placeres i en tværgående arbejdsgruppe, hvor en række af de centrale interne interessenter er repræsenteret. Hertil kommer, at det kan være en fordel at nedsætte mindre arbejdsgrupper, der skal arbejde med de delstrategier, der følger af kommunikationspolitikken fx den interne kommunikation eller design. Den færdige kommunikationspolitik bør vedtages politisk i kommunalbestyrelsen/sammenlægningsudvalget. Det vil forpligte både indadtil og udadtil. Når kommunikationspolitikken er politisk vedtaget, bør den offentliggøres på kommunens hjemmeside, så der skabes åbenhed og gennemsigtighed også om den del af kommunens aktiviteter. Kommunikationspolitikken bør tage afsæt i viden frem for fornemmelser. Hvilke interne kommunikationskanaler opleves af medarbejderne som de væsentligste? Adskillige undersøgelser har dokumenteret, at den nærmeste chef opleves af medarbejderne som den vigtigste kilde til information. Alligevel fylder interne blade og intranet ressourcemæssigt meget i den interne kommunikation i mange organisationer. Blade og intranet kan være udmærkede de kan blot ikke stå alene. Ledelsens adfærd og arbejdsgangene i organisationen bør ikke ses som uafhængige i forhold til den interne kommunikation. Kommunen bør i arbejdet med kommunikationspolitikken også stille skarpt på, hvilke eksterne medier kommunen benytter sig af. Her fylder de regionale/lokale dagblade traditionelt meget i kommunernes eksterne kommunikation. Medier, som yngre borgere typisk ikke orienterer sig i. De unge er ofte mere til lokalradio og internet. Det er vigtigt at afdække, hvor- 6
dan man bedst og mest effektivt når de forskellige eksterne målgrupper fx gennem fokusgruppeinterviews, interessentanalyser, medieanalyser m.v. Kommunikationspolitikken er et dynamisk arbejdsværktøj. Derfor skal den med mellemrum evalueres og justeres, hvis der er behov for det. Hvordan og hvornår, der skal følges op, kan variere. Men en kommunikationspolitik med mål, der ikke følges op på, svarer stort set til at arbejde med et budget uden at aflægge regnskab, når året er omme. Hvis værdien af kommunikationsarbejdet skal synliggøres, er det helt afgørende, at effekten af indsatsen kan dokumenteres. Kommunen må skabe et grundlag for at vurdere, om resultaterne er de ønskede og om de står mål med indsatsen. 7
5. Kommunikationspolitikkens indhold At udarbejde en kommunikationspolitik består ganske enkelt i at besvare en række hv -spørgsmål om kommunens kommunikation: Hvad er det overordnede formål? Grundlaget for kommunens kommunikation skal stå klart. Kommunens overordnede mål og værdier skal afspejle sig i kommunikationspolitikken. Eksempel: Et formål med kommunikationspolitikken kan være at skabe klarhed om ansvar og rollefordeling i håndteringen af kommunens kommunikation. Et andet formål kan være, at kommunens kommunikation skal understøtte borgernes muligheder og forudsætninger for at deltage aktivt i den lokale debat. Hvilke værdier arbejder vi ud fra? De overordnede spilleregler for kommunens kommunikation. Kommunikationspolitikker er ofte baseret på et miks af regler og værdier, men tendensen går klart i retning af, at værdierne fylder mere. Hvis åbenhed er en værdi for kommunen, har det konsekvenser for pressens adgang til at få kommentarer fra medarbejdere i kommunen og dermed også konsekvenser for, hvordan man mediemæssigt håndterer krisesituationer. Værdierne kan omsættes i et sæt principper for kommunens kommunikation. Regler kan knytte an til præcise retningslinier fx for brug af kommunens designlinje. Eksempel: Åbenhed betyder, at Odense Kommune gennem sine handlinger ønsker at fremstå som åben, troværdig og moderne virksomhed. Dialog betyder, at vi aktivt indgår i en ligeværdig dialog med både kolleger og borgere. (Kilde: Odense Kommune) Hvilke mål skal vi nå og hvordan følger vi op på dem? Den ønskede effekt af kommunikationspolitikken. Hvis den skal rykke organisationen, er det nødvendigt at opstille mål, som der kan følges op på efterfølgende. Målene skal således være målbare og der bør opstilles succeskriterier, der gør det muligt at vurdere, hvor tæt på målopfyldelse man kommer. I Københavns Kommune, der er fremhævet i eksempel 1 nedenfor, gennemføres løbende målinger af borgernes oplevelse af kommunens kommunikation. Læs mere om måling senere i temaguiden. Eksempel 1: Information om serviceydelserne skal give brugerne mulighed for at anvende, vurdere og debattere kommunens servicemål og tilbud. (Kilde: Københavns Kommune) Eksempel 2: 50% af kommunens borgere er tilfredse med mulighederne for at bidrage til den kommunale debat. 75% af de borgere, der har fået en sag til høring fra Kommunalbestyrelsen, føler sig hørt i de pågældende spørgsmål. 75% af kommunens borgere ser og er tilfredse med kommunens informationsannoncer 75% af kommunens borgere er tilfredse med kommunens generelle informationsniveau. (Kilde: Frederiksberg Kommune) 8
Hvilke interessenter/målgrupper arbejder vi med? Kommunens interessenter og deres forskellige interesser kan afdækkes gennem en interessentanalyse. De centrale interne og eksterne målgrupper for kommunens kommunikation identificeres for at skabe et vidensbaseret afsæt for at tilrettelægge kommunens kommunikation med forskellige grupper af medarbejdere eller borgere. Læs mere om interessentanalyse sidst i temaguiden. Hvilke medier benytter vi? Analyse af, hvilke medier der mest effektivt understøtter kommunens kommunikation. Kommunal kommunikation er traditionelt bygget op som envejskommunikation. Udfordringen nu er at fokusere kraftigere på, at kommunikation bygger på gensidighed uanset om det gælder medarbejdere eller borgere. Kommunens medievifte vil derfor både skulle omfatte traditionel envejskommunikation, som fx foldere og annoncer, og dialogbaserede medier som fx internet og borgermøder. Når det gælder kommunikationen internt i organisationen, må topledelsen overveje, hvordan den får sine budskaber igennem og samtidig får trukket vigtig information med ind i direktionens beslutninger. Et godt intranet og interne blade kan være en del af svaret. Men det er afgørende at få medtænkt mellemlederne og institutionsledere som vigtige oversættere /videreformidlere. Hvem har ansvaret?/hvordan organiserer vi os? Fordeling af ansvaret for at udvikle og implementere kommunikationspolitikken. I projektfasen kan man med fordel arbejde med en styregruppe, hvor kommunaldirektøren sidder for bordenden og med deltagelse af andre chefer, som er kerneinteressenter. Projektet kan dermed løbende afstemmes med topledelsen og andre centrale interessenter. Også det operationelle ansvar for at omsætte kommunikationspolitikken til virkelighed bør placeres tæt på topledelsen. Det understøtter kommunikationspolitikken som et strategisk ledelsesværktøj. Har vi de rigtige kompetencer? Uanset ambitionsniveauet i kommunikationspolitikken må den afstemmes med, at den nødvendige kompetence enten er tilstede eller trækkes ind i organisationen. Det er nemt at skrive i en kommunikationspolitik, at kommunikationen skal foregå på borgernes præmisser. Som konsekvens skal de tekster, kommunens ansatte skriver fx i konkrete afgørelser være forståelige for borgerne. Og det kræver ofte en solid kompetenceudviklingsindsats at få fx sagsbehandlere og administrativt personale til at skrive, så borgerne kan forstå det. Eksempel: Ledere og medarbejdere får tilbud om kurser i målrettet kommunikation. Det sker blandt andet i form af en ny intern uddannelse: kommunikationsakademiet. (Kilde: Odense Kommune) 9
Hvordan følger vi op? Kommunikationspolitikken skal give svar på, hvordan og hvornår der skal følges op på kommunikationspolitikken. En kommunikationspolitik er et dynamisk dokument, der løbende bør evalueres og eventuelt revideres. Af samme grund giver det god mening at arbejde med en slags sidste holdbarhedsdato. 10
6. Måling og dokumentation Analyser har længe været et integreret værktøj i meget kommunikationsarbejde for at kunne tilrettelægge indsatsen bedst muligt. På det seneste er der kommet mere fokus på dokumentation af effekten af indsatsen. Og med rette. Kommunikation bliver først for alvor forankret som et strategisk værktøj for topledelsen og for den daglige ansvarlige for kommunikationsarbejdet når man kan dokumentere, at en veltilrettelagt indsats gør en forskel. Kommunikationspolitikken beskriver ofte, hvad det er for en position, man arbejder hen imod. Fx at kommunen i højere grad skal tænke de lokale medier med ind i sin proaktive kommunikation. Hvis et sådant mål skal give mening, er det nødvendigt at gennemføre en 0-punkts-måling af status i dag. Både for at kunne benchmarke sig selv efterfølgende og for at kunne fastsætte et realistisk mål for, hvor meget man skal flytte sig i løbet af fx to år. En 0-punktsmåling kan være en analyse af borgernes opfattelse af kommunens kommunikation. Det kan være en undersøgelse af medarbejdernes vurdering af den interne kommunikation. Eller det kan være en undersøgelse af de lokale journalisters opfattelse af kommunens pressearbejde. I dette afsnit skitseres tre værktøjer, man kan benytte for at styrke arbejdet med analyse og dokumentation i kommunikationsarbejdet i kommunen. Spørgeskemaundersøgelser En simpel måde at få afdækket opfattelsen af/holdningerne til kommunens kommunikation hos udvalgte interessenter. Mindre kvantitative undersøgelser fx af opfattelsen af den interne kommunikation kan man ofte selv gennemføre. Det kan ske i sammenhæng med en intern personaletilfredshedsmåling. Større spørgeskemaundersøgelser fx af borgernes opfattelse af kommunens kommunikation omkring et byfornyelsesprojekt kan gennemføres i samarbejde med et analyseinstitut. Brugen af internetbaserede spørgeskemaundersøgelser har sænket prisen på sådanne undersøgelser markant. Eksempel: I slutningen af 2005 blev status på den interne kommunikation i KL målt gennem to undersøgelser: 1) En spørgeskemaundersøgelse af samtlige medarbejderes opfattelse af den interne kommunikation i KL. 2) En interviewrunde til samtlige medlemmer af KL s ledelseskreds for at afdække, hvordan chef- og kontormøder bruges som led i den interne kommunikation i KL. 73 pct. af medarbejderne svarede på spørgeskemaet, der var udformet som vurdering af en række udsagn såsom: Jeg får den information jeg ønsker om de overordnede mål og fremtidsplaner i KL. (Kilde: KL) Paneler (fokusgrupper) En oplagt mulighed, hvis man ønsker at komme et spadestik dybere i analysen af kommunens kommunikation. Paneler kan bruges snævert fx i evalueringen af struktur og brugervenlighed på kommunens hjemmeside eller bredere i evalueringen af kommunens samlede kommunikation. Paneler kan være et res- 11
sourcekrævende værktøj, men også her er det muligt at alliere sig med eksterne leverandører omkring tilrettelæggelse, gennemførelse og afrapportering. Eksempel 1: Hillerød Kommune har et elektronisk borgerpanel med 1200 deltagere, som bliver bedt om at forholde sig til 4-5 temaer årligt. Heri vil også indgå spørgsmål om igennem hvilke kanaler, de får information om kommunale forhold. Panelet er ikke repræsentativt sammensat, hvilket afspejler sig i afrapporteringen. Resultaterne forelægges på politisk niveau til efterretning og kan indgå i politiske oplæg som indikatorer/pejlemærker. (Kilde Hillerød Kommune). Interessentanalyse Er en metode til at kortlægge, hvilke interesser forskellige grupper har i kommunens kommunikation. I en interessentanalyse bør for hver interessent indgå overvejelser om: mediepræferencer forventninger/holdninger til kommunen relation til kommunen alliancemuligheder for kommunen Det vil ofte være en god idé at skelne mellem interne og eksterne interessenter. Interne interessenter omfatter fx: byråd udvalg direktion ledelseskreds stabsmedarbejdere forskellige faggrupper internt i kommunen medarbejderne på forskellige institutioner faglige organisationer Eksterne interessenter omfatter fx borgerne potentielle borgere brugerne pårørende til brugerne potentielle brugere kommunens leverandører erhvervslivet medierne lokale foreninger Nogle af interessenterne, men sjældent alle, vil enten permanent eller med mellemrum være en målgruppe for kommunens kommunikation. Eksempel: Ny Esbjerg Kommune har i sin strategi for reformkommunikation taget afsæt i en analyse af fire hovedinteressenter: politikere, ansatte, borgere og pressen. For hver af interessenterne rummer analysen en gennemgang af undermålgrupper, videnbehov, kommunikationskanaler og succeskriterier. (Kilde: Ny Esbjerg Kommune). KL udgiver i 2007 en temaguide med fokus på forskellige analyse-, måle- og evalueringsmetoder for at understøtte kommunernes strategiske kommunikationsarbejde. 12
7. Quick-guide til proces Der findes ikke én autoriseret procesmodel for at arbejde med kommunikationspolitik. Som tidligere fremhævet i temaguiden er der en række grundelementer, som bør indtænkes i processen uanset model. Det gælder i særlig grad ledelsesforankring, det gælder analysearbejdet, og det gælder opfølgning på kommunikationspolitikken. Her er givet et forslag til proces, som det er muligt at variere. Den administrative topledelse beslutter at sætte processen i gang. Der er udarbejdet beslutningsgrundlag forud for beslutningen inkl. projektbeskrivelse (organisering, tidsfrister og afgrænsning) Organisering af projektet på plads inkl. undergrupper Den nødvendige viden tilvejebringes det kan være i form af nye undersøgelser/analyser fx af mediebrug eller medarbejdernes oplevelse/holdning til den interne kommunikation eller i form af eksisterende viden fra tidligere gennemførte undersøgelser/analyser. Projektgruppen afleverer en råskitse med forslag til disposition og prioriteringer. Drøftes i styregruppen. Kan overvejes drøftet i bredere chefforum. Projektgruppen afleverer et færdigt udkast til kommunikationspolitik. Drøftes og vedtages i styregruppen. Drøftes og vedtages i direktionen. (Udkastet kan indledningsvis overvejes præsenteret og drøftet i bredere chefforum.) Kommunikationspolitikken vedtages af kommunalbestyrelsen Kommunikationspolitikken præsenteres for medarbejderne og offentliggøres efterfølgende på kommunens hjemmeside Direktionen følger op på kommunikationspolitikken efter et maks. to år. Fokus på foreløbige resultater + behov for justeringer. Eksempel 1: Hillerød Kommune har valgt at lade afsættet for arbejdet være et debatoplæg, som dels opsummerer status på kommunens kommunikation dels angiver, i hvilken retning kommunens kommunikation bør bevæge sig. Debatoplægget udarbejdes af kommunens kommunikationsfolk (Kilde: Hillerød Kommune). Eksempel 2: Odense Kommune tog afsæt i en undersøgelse af den interne kommunikation i kommunen ud fra den tænkning, at god intern kommunikation er en forudsætning for god ekstern kommunikation. I processen har der både været fokus på horisontal og vertikal inddragelse. Efterfølgende er der oprettet et rejsehold, der har været rundt i forskellige forvaltninger og afdelinger for målrettet at stille skarpt på kommunens forskellige kommunikationsbehov. (Kilde: Odense Kommune) I begge eksempler har opbakning fra topledelsen været med til at sikre såvel forankring som prioritering. 13
8. Hent mere viden Her er der mere viden at hente om kommunikationspolitik: Kommunikationspolitikker fra hyldesucces til styringsdokument af Jacob Jørgensen og Stine Windfeld, Samfundslitteratur I andres brød håndbog om informationsjournalistik, virksomhedskommunikation og public relations af Jens Otto Kjær Hansen, Forlaget Ajour. Den kommunikerende kommune af Lars Bøgh Olsen, Finn Frandsen, Jens Ole Amstrup, Caspar Sørensen, Børsen Offentlig Kommunikation i teori og praksis, Karsten Pedersen, DJØF Forlag. Flere kommuner har kommunikationspolitikker i dag, fx: Odense Kommune Københavns Kommune Silkeborg Kommune Interessentanalyse Esbjerg Kommune (kommunikationsstrategi for sammenlægning) Formel informationsforpligtelse Kommenens formelle informationsforpligtelse fremgår af 62 i den kommunale styrelseslov om offentliggørelse af servicestrategi og reglerne i samme lov om redegørelse for de årlige budgetter. Der er således nogle minimumskrav til kommunernes information, men ingen krav til, hvordan den skal finde sted. Læs den kommunale styrelseslov her Vidensdeling og mere viden via KL KL har samlet forskelligt materiale, der kan være en hjælp i kommunernes kommunikationsarbejde Du kan desuden hente inspiration og dele din viden med kommunikationsfolk i andre kommuner i e-konferencen om kommunikation og inddragelse på Kommunernes Dialogportal Hvis du ikke allerede er medlem af e-konferencen, kan du via forsiden af dialogportalen finde frem til din kommunes dialogportalansvarlig(e). Spørgsmål eller kommentarer afledt af temaguiden kan rettes til kommunikationschef Steen Dahl Pedersen på sdp@kl.dk (3370-3121). 14