Der er ikke tale om regler og krav, men om inspirationsmateriale, som I kan tilpasse efter behov.

Intern Budgettering Koncept for intern budgettering skal understøtte jeres budgetlægning og opfølgning. Det indeholder materiale om budgetprocesser, den interne kontoplan, ledelsesinformation og systemunderstøttelse. Der er ikke tale om regler og krav, men om inspirationsmateriale, som I kan tilpasse efter behov. Materialet henvender sig til både ledelse, økonomifunktion og fagchefer. Materialet er opdelt i moduler, der gør det nemmere at vælge til og fra. Denne del af materialet omhandler "Organisering og formidling". De resterende dokumenter ligger her. Organisering og formidling Side 1 af 45

Overblik og anvendelse giver indspark til, hvordan materialet kan anvendes. Budgetmodel giver en kortfattet faglig introduktion til materialet og sætter budgetmodellen ind i en større sammenhæng i økonomistyringen. Processer sætter fokus på god praksis for budgetlægning og budgetopfølgning. Processerne er opdelt i ansvarsniveauer svarende til ledelse, økonomifunktion og fagchefer. Organisation og formidling består af gode råd til opbygningen af den interne kontoplan - især anvendelsen af dimensioner i styringsøjemed, en tjekliste til indholdet af jeres egen budgetteringshåndbog og korte budskaber vedrørende god ledelsesinformation. Systemunderstøttelse og metode indeholder muligheder i den eksisterende systemunderstøttelse og en overordnede metodiske overvejelser omkring budgettering. Risikostyring giver en indføring i, hvordan risikobetragtninger kan anvendes i budgetteringen. Til hvert modul er der tilknyttet værktøjer via links. For et fuldstændigt sitemap - klik her (pdf) Hvad skal der ske nu? Vi vil løbende forbedre materialet, fx gennem udarbejdelse af cases og ved at tage særlige temaer op. Vi har derfor oprettet en logbog med beskrivelse af alt nyt på siden. Læs mere her. Vi opfordrer jer til at give os et praj, hvis I har en god case indenfor enkelte områder, fx lønbudgettering eller omkostningsfordelinger, som andre kan drage nytte af. Giv gerne besked, hvis I mener, der er behov for yderligere materiale eller I har idéer til relevante temaer npf@oes.dk. Vi vil desuden oprette et forum for vidensdeling læs mere her. Organisering og formidling Side 2 af 45

Indhold Intern Budgettering... 1 Indhold... 3 Organisering og formidling...5 1. Intern Kontoplan >> Den interne kontoplans to delelementer dimensioner og finanskonti... 6 1.1 Finanskonti og indkøbskategorier Inspiration til indhold og struktur... 7 1.1.1 Finanskonti en anbefaling der skal mindske risikoen for overstyring... 8 1.1.2 Indkøbskategorier inspiration for en simplere registrering... 9 1.2 Dimensioner inspiration til indhold og struktur... 9 1.2.1 Delregnskabsdimension et krav... 11 1.2.2 Aktivitetsdimension inspiration for styringens skyld... 12 1.2.3 Ressource dimension inspiration til at undgå dobbeltregistrering... 14 1.2.4 Sted dimension inspiration, der skal forbedre af ansvarliggørelsen... 14 1.2.5 Formålsdimension en stærkere kobling til finansloven... 17 1.2.6 Produkt dimension og leverance inspiration for simplicitetens skyld... 17 1.2.7 Leverance dimension mindre er nogle gange mere... 18 1.3 Lav din egen kontoplan proces Behovsafdækning vedrørende den interne kontoplan... 19 1.3.1 Afdæk ønsket om styringsinformation... 20 1.3.2 Kortlæg eksisterende dimensioner og finanskonti og afdæk deres styringsmæssige anvendelse (eller mangel på samme)... 21 1.3.3 Hvad er redundans?... 22 1.3.4 Dimensioner, dimensionsværdier, finanskonti og den faglige styring... 26 1.3.5 Risikovurderinger som redskab til tilpasning af den interne kontoplan... 26 1.4 Oversigt centrale elementer i inspirationsmaterialet... 27 2. Økonomiinformation >> Organisering og formidling af økonomiinformation... 32 2.1 Ledelsesniveau God ledelsesinformation 10 budskaber til en god ledelsesinformation... 32 2.2 Økonomifunktion God understøttelse og økonomistyring 5 budskaber til god understøttelse og økonomistyring... 34 2.3 Faglige enheder God decentral information 5 budskaber til god decentral information... 36 3. Budgetteringshåndbog >> Organisering og formidling en tjekliste... 38 3.1 Budgetteringsproces Årshjul f.eks. 2010... 39 3.2 Budgetteringsproces organisering Intern organisering... 40 3.3 Budgetteringsforudsætninger... 41 Organisering og formidling Side 3 af 45

3.4 Styringsforudsætninger... 43 3.5 Opbygning af kontoplan... 44 Organisering og formidling Side 4 af 45

Organisering og formidling Organiseringen omkring budgetlægning og opfølgning er centralt for at få det optimale ud af økonomistyringen. En ting er imidlertid at have en velbeskrevet proces, veldefinerede budgetforudsætninger og en klar ansvarsfordeling. En anden er at videreformidle organiseringen til resten af virksomheden. Denne del handler om fundamentet i intern budgettering: Registreringsrammen, udbredelsen af økonomiinformation i organisationen samt en samlet beskrivelse af virksomhedens budgetmodel. Hvad dækker organisering og formidling over? Den interne kontoplan danner rammen for fremstilling af økonomiinformation til interne styringsformål. Det er vigtigt at tilpasse den interne kontoplan til styrings- og informationsbehovet, så der ikke bliver registreret unødvendig information. Udbredelsen af økonomiinformation indeholder centrale budskaber til ledelsen vedrørende ledelsesinformation, til økonomienhed og økonomichef og til de faglige enheder i virksomheden. Budgetteringshåndbogen er en samlet beskrivelse af virksomhedens budgetmodel. Håndbogen består i en skabelon med tjekliste som I kan anvende efter behov. Klik på nedenstående bokse for at læse mere: Organisering og formidling Side 5 af 45

1. Intern Kontoplan >> Den interne kontoplans to delelementer - dimensioner og finanskonti Den interne kontoplan består af to delelementer: Dimensioner Finanskonti/artskonti (regnskabskonti og frie specifikationer) Finanskonti og dimensioner udgør til sammen institutionens interne kontostreng, der kan bestå af elementerne vist i nedenstående tabel. Hvilke elementer og hvor detaljerede de enkelte elementer er, afhænger af gældende regler og ikke mindst institutionens styringsbehov. Finanskonti Dimensioner Regnskabskonti Frie specifikationer 1-6 cifre Delregnskab Sted Aktivitet Formål Produkt Leverance Ressource Inspiration vedrørende anvendelsen af de enkelte dimensioner, finanskontiene og afdækningen af styringsbehov findes ved at klikke på de enkelte bokse i nedenstående figur: Princippet for inspirationen vedrørende intern kontoplan Inspirationsmaterialet er baseret på følgende grundlæggende princip: Statens institutioner bør bestræbe sig på at anvende så få dimensioner og finanskonti, som deres styringsbehov og -hensyn tillader. At tage højde for styringsbehov og -hensyn betyder eksempelvis, at der tages stilling til registreringsrammens detaljeringsniveau; at der tages højde for de fastdefinerede formål i FL; at der tages hensyn til, at centrale og decentrale budgetansvarlige kan have forskellige styringsbehov; at der tages højde for særlige styringsforhold, der gør sig gældende for forskellige opgavetyper; osv. Organisering og formidling Side 6 af 45

Fire formål med den interne kontoplan Økonomistyrelsens inspirationsmateriale er udarbejdet med fire overordnede formål i sigte. 1. Inspirationen skal bidrage til, at den interne kontoplan i endnu højere grad muliggør en opgavebaseret registrering og budgettering. 2. Inspirationen skal bidrage til, at overstyring undgås. Styring bliver til overstyring i det øjeblik styringsgevinsten bliver overskygget af styringsomkostningerne. Overstyring er ofte sammenhængende med, at der ikke i tilstrækkelig grad bliver foretaget en prioritering eller, at registreringer sker uden, at data bliver anvendt 3. Inspirationen skal bidrage til en stærkere kobling mellem den faglige styring og økonomistyringen i virksomheden. 4. Inspirationen skal understøtte en tydeligere ansvarsdeling mellem virksomhedens forskellige ansvarsniveauer. Den interne kontoplan på Finansministeriets Økonomisk Administrative vejledning (ØAV) Finansministeriets tidligere beskrivelse af den interne kontoplan findes på ØAV 'Interne kontoplaner'. 1.1 Finanskonti og indkøbskategorier - Inspiration til indhold og struktur Økonomistyrelsen har i forbindelse med understøttelsen af den interne budgettering udarbejdet inspirationsmateriale vedrørende anvendelsen af finanskonti (regnskabskonti og frie specifikationer) og indkøbskategorierne Inspirationsmaterialet findes ved klik på nedenstående bokse: Finanskonti og indkøbskategorier på Finansministeriets Økonomisk Administrative vejledning (ØAV) Beskrivelse af de enkelte finanskonti i statens kontoplan og deres anvendelse findes på ØAV 'Statens kontoplan 2011'. Organisering og formidling Side 7 af 45

1.1.1 Finanskonti - en anbefaling der skal mindske risikoen for overstyring Det er vigtigt at bestræbe sig på at anvende så få finanskonti, som jeres styringsbehov og hensyn tillader. Formålet er blandt andet at give økonomienheden et bedre overblik samtidig med at registreringsarbejdet og budgetteringsarbejdet gøres mindre komplekst. Finanskontoplanen bør tilpasses institutionens styringsbehov Økonomistyrelsen anbefaler, at I nøje overvejer, hvilket styringsbehov, der er gældende i jeres institution, og om kontoplanens detaljeringsniveau følger dette behov. Udgangspunktet bør være, at så få finanskonti som muligt anvendes. Institutioner har forskellige styringsbehov afhængig af fx deres størrelse, opgaveportefølje og finansieringsform. Som følge heraf vil der også være forskel på, hvor deltaljeret information I har behov for at have på forskellige områder i jeres økonomi. Har I en meget kompleks medarbejdersammensætning, kan der fx være behov for, at have en særlig præcis kontering og budgettering på lønområdet. Har I fx mange forskellige indtægtsformer, kan der på samme måde være behov en særligt præcis kontering og budgettering på indtægtsområdet. Det samme gør sig gældende for investeringer. Generelle vurderinger af væsentlighed og sårbarhed (risikovurderinger) af de forskellige områder i økonomien kan med fordel indgå i jeres overvejelser om detaljeringsniveauet i kontoplanen (risikostyring). Justering af finanskontoplanens kompleksitet - 3 håndtag at dreje på De færrest institutioner har brug for at anvende alle finanskonti i statens kontoplan. I kan justere jeres finanskonti ved at "dreje" på et eller flere håndtag. 1. I kan justere på antallet af regnskabskonti, der anvendes som en del af jeres interne finanskontoplan. Ift. regnskabsregistrering vil dette bl.a. være bestemt af de formelle regler, der gælder ift. registrering, dokumentation og den eksterne regnskabsaflæggelse, men ift. budgetteringen kan det være en fordel at anvende færre konti. 2. I kan justere på antallet af cifre, der anvendes i forbindelse med de frie specifikationer. I skal beslutte, om regnskabskontiene skal være udbygget med 1-6 ekstra cifre. 3. I kan justere på det antal af frie specifikationer, der reelt anvendes. En ting er at fastlægge, at der generelt skal være mulighed for at udbygge de anvendte regnskabskonti med 1-6 ekstra Organisering og formidling Side 8 af 45

cifre. En anden ting er at vælge, hvor mange steder (regnskabskonti) det reelt er nødvendigt at udvide registrerings- og budgetteringsrammen. Finanskonti og indkøbskategorier på Finansministeriets Økonomisk Administrative vejledning (ØAV) Beskrivelse af de enkelte finanskonti i statens kontoplan og deres anvendelse findes på ØAV 'Statens kontoplan 2011'. 1.1.2 Indkøbskategorier - inspiration for en simplere registrering I mange tilfælde kan indkøbskategorierne generere de samme styringsinformationer, som en meget detaljeret kontoplan - fx en kontorplan, hvor der anvendes 6 cifre i de frie specifikationer. Indkøbskategorierne kan derfor mindske detaljeringsbehovet i kontoplan. Er der eksempler på dette, bør kontoplanen simplificeres, med det formål at gøre registrerings- og budgetteringsarbejdet mindre komplekst. 1.2 Dimensioner - inspiration til indhold og struktur Økonomistyrelsen har i forbindelse med understøttelsen af den interne budgettering udvidet inspirationsmaterialet vedrørende anvendelsen af de enkelte dimensioner. I den forbindelse er der lagt vægt på, at den enkelte dimension ikke kun har en styringsrelevans i sig selv, men at dimensionerne bør tænkes i en sammenhæng - som et samlet styringsredskab - så dimensionerne bedst muligt understøtter hinanden. Dimensioner er uafhængige - men bør anvendes og tænkes i sammenhæng Da Finansministeriet og Økonomistyrelsen introducerede dimensionerne blev de grundlæggende beskrevet som uafhængige af hinanden. Begrundelsen var og er, at hver enkelt I skal have råderum til at tilpasse dimensionerne, så de bedst muligt understøtter det styringsbehov, der er gældende i jeres institution. Hvordan dimensioner skal hænger sammen og understøtter hinanden og styringen er således op til den jer at vurdere, beslutte, implementere og dokumentere. Organisering og formidling Side 9 af 45

Dimensionerne som samlet styringsredskab - to forhold bør understøttes Som minimum kan dimensionerne - som samlet styringsredskab - understøtte to forhold. Dimensionerne kan understøtte de forskellige styringsbehov på tværs af styringsniveauerne i jeres institution Dimensionerne kan bidrage til håndteringen af det dilemma, der affødes af behovet for en stabil kontoplan over tid og behovet for en kontoplan, der afspejler den faktiske struktur, organisering og styring i jeres institution Understøt de forskellige styringsbehov på tværs af styringsniveauer - og afdæk koblingen mellem styringsniveauerne Den enkelte dimension har typisk større eller mindre relevans for de enkelte styringsniveauer i institutionen. Eksempelvis vil de dimensioner, der er mest relevant for den decentrale budgetansvarlige, ikke nødvendigvis være de mest centrale dimensioner for medarbejderne i den centrale økonomifunktion. En dimension, der fortrinsvis anvendes centralt, kan eksempelvis være formålsdimensionen eller produkt-dimensionen. En dimension, der fortrinsvis anvendes decentralt, kan eksempelvis være aktivitetsdimensionen. Det er fundamentalt at sikre, at der er dimensioner, der understøtter begge niveauer og at de pågældende dimensioner er tilpasset de konkrete styringsbehov på det enkelte niveau. Samtidig er det væsentligt, at der er en entydig kobling mellem dimensioner på hvert styringsniveau. En begrundelse herfor er, at det sikrer en nemmere kommunikation og styring på tværs af styringsniveauerne i jeres institution. Økonomistyrelsen anbefaler blandt andet på den baggrund, at aktiviteterne i aktivitetsdimensionen så vidt muligt kun er koblet til ét formål eller ét produkt. En nærmere beskrivelse af en sådan kobling findes under beskrivelsen af aktivitetsdimensionen. Organisering og formidling Side 10 af 45

Håndtering af en stabil intern kontoplan med plads til fleksibilitet Styringsrelevansen af jeres interne kontoplan beror i høj grad på stabilitet i kontoplanens struktur og indhold. Det skyldes blandt andet, at tidsserier og historiske data er væsentlige redskaber, når der skal budgetteres og fremskrives. Samtidig beror styringsrelevansen på, at jeres interne kontoplan tilpasses den eksisterende styring og struktur i jeres institution, der for de fleste institutioners vedkommende er foranderlig. Der eksisterer med andre ord et styringsdilemma forårsaget af behovet for stabilitet og behovet for løbende tilpasning. Det er vigtigt at tage højde for dette, når sammenhængen mellem dimensionerne fastlægges. En måde at gøre det på er, at I vælger og dokumenterer, hvilke dimensioner I forsøger at holde relativt stabile og hvilke dimensioner I i højere grad ønsker at tilpasse institutionens løbende forandringer. Ofte vil det være naturligt, at dimensioner, der omhandler overordnede aggregeringer, holdes relativt stabile. Det kan eksempelvis være formålsdimensionen eller produkt-dimensionen. Omvendt vil dimensioner, der anvendes til detail-budgettering, naturligt kunne anvendes med større rum for foranderlighed. Det kan eksempelvis være aktivitetsdimensionen. Et andet redskab - der kan anvendes som alternativ eller sideløbende med overstående - er en hierarkisk sted-dimension. En hierarkisk sted-dimension bør løbende tilpasses institutionens organisatoriske forandringer; ellers forsvinder styringsrelevansen af dimensionen. Dimensionen har således en iboende fordel ift. håndteringen af foranderlighed i jeres institution. Samtidig vil de øverste niveauer i organisationen (og sted-dimensionen) typisk være kendetegnet ved relativt stor stabilitet, da større organisatoriske ændringer er sjældne i den gennemsnitlige institution. De øverste niveauer i en hierarkisk sted-dimension vil således være relativt stabile. En hierarkisk sted-dimension kan således både understøtte behovet for stabilitet og behovet for løbende tilpasning. En nærmere beskrivelse af sted-dimensionen findes på Sted-dimension. Dimensionerne på Finansministeriets Økonomisk Administrative vejledning (ØAV) Tidligere beskrivelser af dimensionerne findes på ØAV 'Opstillinger af dimensioner'. 1.2.1 Delregnskabsdimension - et krav Delregnskabsdimensionen er den eneste dimension, der er krav om at anvende. Organisering og formidling Side 11 af 45

Relation til den eksterne budgettering Delregnskabsdimensionen er koblingen mellem den interne kontoplan og finanslovsstrukturen. Koblingen til finanslovsstrukturen sker via underkontiene i finanslovsstrukturen. Ét delregnskab må altid kun henvise til én underkonto. Én underkonto kan omvendt godt indeholde flere delregnskaber. For fleres vedkommende være det imidlertid være en styringsmæssig fordel, at den enkelte underkonto kun indeholder ét delregnskab. Delregnskabsdimensionen på Finansministeriets Økonomisk Administrative vejledning (ØAV) Økonomistyrelsens tidligere beskrivelse af delregnskabsdimensionen ift. den interne kontoplan findes på ØAV 'Den interne kontoplans formål og opbygning'. 1.2.2 Aktivitetsdimension - inspiration for styringens skyld Aktiviteterne i aktivitetsdimensionen bør afspejle de faktiske aktiviteter i jeres institution. I bør derfor sikre, at aktivitetsdimensionen løbende opdateres, så værdierne i dimensionen er retvisende ift. de aktiviteter, der i praksis varetages af jeres institution. For at sikre dette, kan processen for opdateringen af dimensionerne beskrives i jeres budgetteringshåndbog, hvis I vælger at anvende en sådan. Det betyder, at dimensionen ofte vil være kendetegnet ved en vis foranderlighed. Dimensionens værdier omhandler typisk relativt detaljerede størrelser (opgaver). Dimensionen har derfor ofte størst styringsrelevans for decentrale budgetansvarlige. Sikrer man en hensigtsmæssig kobling mellem aktivitetsdimensionen og dimensioner, der primært har styringsrelevans på centralt niveau - fx produkt-dimensionen eller formålsdimensionen - kan man med derfor understøtte koblingen mellem det centrale og decentrale styringsansvar. Inspiration vedrørende anvendelsen af aktivitetsdimension omhandler som følge heraf primært dimensionens relation til andre dimensioner. Relation til andre dimensioner En central styringsgevinst kan opnås, hvis en given aktivitetsværdi kun er koblet til én dimensionsværdi i produkt-dimensionerne eller formålsdimensionen. To eksempler på dimensionskoblinger, der kan være ufordelagtige: Organisering og formidling Side 12 af 45

To eksempler på dimensionskoblinger, der kan være fordelagtige: Koblingerne i ovenstående figur er primært relevant, hvis den understøtter ansvarsdelingen mellem den centrale styring (økonomifunktionen) og den decentrale styring (decentrale budgetansvarlige). Hvis det ikke er tilfældet, kan koblingen være udtryk for redundans i dimensionerne - jf. beskrivelsen af redundanstest. Den styringsgevinst, der opnås er, at det bliver langt nemmere at spore, hvordan de enkelte aktiviteter føder ind til et konkret formål/produkt i jeres institution. Det vil derfor være nemmere at identificere, hvilke aktiviteter der fx skal opprioriteres, hvis et givent formål (en given effekt) eller et givent produkt skal styrkes, og vice versa. Det bliver med andre ord nemmere at koble de faglige prioriteringer og den faglige styring til økonomistyringen. Følger I inspirationen vedrørende anvendelsen af sted-dimensionen også, bliver det desuden nemmere at placere ansvaret. Hvem i jeres institution skal fx gøre en ekstra indsats for at forbedre en given aktivitet, som derved kan styrke et konkret formål (en konkret effekt) eller et konkret produkt? Aktiviteter, der har iboende tværgående karakteristika, bør undtages anbefalingen om at koble aktiviteterne til ét formål/produkt. Det kan fx være aktiviteter som 'ledelse og administration', 'procesoptimering', 'kursusdeltagelse' osv. Som udgangspunkt bør dimensionsværdierne i aktivitetsdimensionen kun kobles til ét formål eller ét produkt. Begrundelsen er, at I derved kan anvende den "overskydende" dimension til at styre på tværs af de øvrige dimensioner. Vælger I eksempelvis at koble dimensionsværdierne i aktivitetsdimensionen til ét formål, kan dimensionsværdierne i produktdimensionen anvendes på tværs af aktiviteter og formål. Organisering og formidling Side 13 af 45

For at sikre, at aktivitetsdimensionen afspejler faktiske aktiviteter i jeres institution, anbefaler Økonomistyrelsen, at I - i budgethåndbogen - beskriver en fast procedure, der sikrer, at aktivitetsdimensionen - inklusiv tidsregistreringskonti mv. - løbende opdateres. Dimensionerne på Finansministeriets Økonomisk Administrative vejledning (ØAV) Finansministeriets tidligere beskrivelse af dimensionerne findes på ØAV 'Opstillinger af dimensioner'. 1.2.3 Ressource-dimension - inspiration til at undgå dobbeltregistrering Ressource-dimensionen er en relevant dimension. Dimensionen gør det muligt at holde særligt øje med udvalgte ressourcegrupper - fx timeforbrug, afskrivninger eller uddannelsesomkostninger. De styringsinformationer, I opnår via ressource-dimensionen, kan dog i mange tilfælde opnås gennem andre dele af den interne kontoplan. Dette er beskrevet nedenfor. Relation til andre dimensioner En fornuftig anvendelse af finanskontiene, kan i mange tilfælde give de samme styringsinformationer som ressource-dimensionen, hvorfor dimensionen for mange vil være overflødig (redundant). Økonomistyrelsen anbefaler derfor, at I nøje (gen)overvejer styringsgevinsten og -relevansen, når ressource-dimensionen anvendes. Dimensionerne på Økonomistyrelsens Økonomisk Administrative vejledning (ØAV) Økonomistyrelsens tidligere beskrivelse af dimensionerne findes på ØAV 'Opstillinger af dimensioner'. 1.2.4 Sted-dimension - inspiration, der skal forbedre af ansvarliggørelsen Sted-dimensionen skal gøre det muligt at lokalisere ansvaret for en given disposition. Det er derfor en fordel, at dimensionen bør afspejler jeres faktiske organisationsstruktur og løbende opdateres, når der sker organisatoriske eller ansvarsmæssige ændringer som har betydning for budgettet - fx disponeringsretten. Konsekvensen er, at sted-dimensionen med fordel gøres hierarkisk. Organisering og formidling Side 14 af 45

Grundtanken er, at dimensionsværdierne i sted-dimensionen passes ind, så de afspejler jeres forskellige organisatoriske enheder/ansvarsområder. Vil I følge denne tilgang til fulde, bør alle "steder" i jeres institution - der har et ledelsesmæssigt og budgetmæssigt ansvar - have en værdi i sted-dimensionen. Den konkrete løsning Konkret kan dette løses ved at anvende dimensionsværdierne i sted-dimensionen ud fra samme tankegang, som den der anvendes i forbindelse med finanskontoplanen og de frie specifikationer. Et stednummer skal som følge heraf indeholde så mange cifre, som der er ansvarsniveauer i jeres organisation (minus 1). Der skal trækkes et ciffer fra, idet det øverste ansvarsniveau er ansvarligt for hele jeres økonomi. Modsat de øvrige ansvarsniveauer i jeres institution, er der kun én enhed, der har det øverste styringsansvar. På det øverste styringsniveau fordeles økonomien med andre ord ikke mellem forskellige ligeværdige enheder, hvorfor det ikke er nødvendigt at kunne fordele økonomien på dette niveau. Eksempel I følgende eksempel er der 4 ansvarsniveauer: Direktionen Centrene Kontorerne Teams Det øverste niveau er direktionen. Idet det øverste styringsansvar alene tilfalder én enhed - nemlig direktionen - behøver det ikke et selvstændigt ciffer. I eksemplet skal sted-dimensionsværdierne med andre ord kun kunne indeholde 3 cifre, som det ses på nedenstående figur. Organisering og formidling Side 15 af 45

Ved at anvende en sådan struktur, bliver sted-dimensionen langt mere anvendelig ved at sikre en kobling mellem det faglige ansvar og det økonomiske ansvar. Håndtering i Navision (og ØS LDV) Denne tilgang kan håndteres i Navisions budgetmodel og derfor også anvendes i ØS LDV. Relation til andre dimensioner Det er en fordel at de øvrige dimensioner går på tværs af sted-dimensionen, for så vidt gælder, at det faglige ansvar for opgaverne også går på tværs af ansvarsniveauer og/eller ansvarsområder. Dimensionerne på Finansministeriets Økonomisk Administrative vejledning (ØAV) Finansministeriets tidligere beskrivelse af dimensionerne findes på ØAV 'Opstillinger af dimensioner'. Organisering og formidling Side 16 af 45

1.2.5 Formålsdimension - en stærkere kobling til finansloven Økonomistyrelsen anbefaler, at formålsdimensionen - så vidt muligt og hensigtsmæssigt - kobles til de formålsbeskrivelser, der er indskrevet i finanslovens anmærkninger tabel 5. Formålsdimensionen bør anvendes som et opgavebaseret koblingspunkt mellem den interne budgettering (den interne kontoplan) og eksterne budgettering (finansloven mv.) Formålene i formålsdimensionen bør fortrinsvis have et eksternt fokus - på de resultater institutionen ønsker at opnå hos brugere, kunder eller virksomhedens omverden i en bredere forstand. I tråd med anbefalingerne i 'Ansvar for styring (pdf) kan således være fordel i at gøre formålene effektorienterede. Interne formål - fx formål vedrørende ledelse og administration - kan dog med fordel indgå i formålsdimensionen. Relation til andre dimensioner Formålsdimensionen kan med fordel gå på tværs af sted-dimensionen, idet ét formål i mange tilfælde vil være understøttet af flere enheder i institutionen. Omvendt vil det i mange tilfælde være en styringsmæssig fordel, at sikre en entydig kobling til aktivitetsdimensionen. Hvis I både anvender en produkt-dimension og en formålsdimension er det værd at overveje, om anvendelsen af både en produkt-dimension og formålsdimension er nødvendig for at sikre en passende styring. Dimensionerne på Finansministeriets Økonomisk Administrative vejledning (ØAV) Tidligere beskrivelser af dimensionerne findes på ØAV 'Opstillinger af dimensioner'. 1.2.6 Produkt-dimension - og leverance - inspiration for simplicitetens skyld Anvendelsen af for mange dimensioner kan være udtryk for overstyring. Anvendelsen dimensioner, der minder for meget om hinanden, kan skabe forvirring i registreringen og styringen. Leverance-dimensionen er stærkt overlappende med beskrivelsen af produkt-dimensionen. Leverance-dimensionen skæres derfor bort, og der henvises i stedet til produkt-dimensionen, der er den bredeste af de to. Organisering og formidling Side 17 af 45

Hvis I allerede anvender både en leverance-dimension og en produkt-dimension, kan I overveje muligheden for at fjerne en af de to dimensioner eller som alternativ; at lægge de to dimensioner sammen. Relation til andre dimensioner Der kan være styringsmæssige fordele ved, at aktiviteterne så vidt muligt kun er koblet til ét formål eller ét produkt. En nærmere beskrivelse af denne kobling findes under aktivitetsdimensionen. Økonomistyrelsen anbefaler, at produkt-dimensionen bliver anvendt, så den går på tværs af steddimensionen, for så vidt gælder, at et konkret produkt leveres af forskellige enheder (fra forskellige "steder") i institutionen. Der kan være en risiko for, at formålsdimensionen og produkt-dimensionen afgiver ensartede styringsinformationer. Hvis I både anvender en formålsdimension og en produkt-dimension kan I overveje og undersøge muligheden for at forsimple en eller begge dimensioner. Dimensionerne på Finansministeriets Økonomisk Administrative vejledning (ØAV) Tidligere beskrivelser af dimensionerne findes på ØAV 'Opstillinger af dimensioner'. 1.2.7 Leverance-dimension - mindre er nogle gange mere Beskrivelsen af leverance-dimensionen, der findes på ØAV, er stærkt overlappende med beskrivelsen af produkt-dimensionen. For begge dimensioner henvises der eksempelvis til, at de anvendes i forbindelse med "unikke" produkter/hændelser. Hvis I ikke anvender leverance-dimensionen, anbefaler Økonomistyrelsen, at I for så vidt muligt undlader at tage den i brug og i stedet anvender produkt-dimensionen. Relation til andre dimensioner Hvis I både anvender en leverance-dimension og en produkt-dimension, henvises der til beskrivelsen af produkt-dimensionen. Leverance-dimensionen på Økonomistyrelsens Økonomisk Administrative vejledning (ØAV) Økonomistyrelsens tidligere beskrivelse af dimensionerne findes på ØAV 'Opstillinger af dimensioner'. Organisering og formidling Side 18 af 45

1.3 Lav din egen kontoplan - proces - Behovsafdækning vedrørende den interne kontoplan Behovsafdækning - sikring af at styringspotentialet realiseres og overstyring undgås Behovsafdækning vedrørende den interne kontoplan tjener to relaterede formål. 1. sikring af, at det fulde styringspotentiale ved anvendelsen af den intern kontoplan realiseres 2. sikring af, at overstyring så vidt muligt undgås Det fulde styringspotentiale betyder, at alle relevante styringsinformationer kan trækkes ud af kontoplanen og understøtte den øvrige styring i institutionen - herunder at kontoplanen understøtter den faglige styring, de faglige prioriteringer og de faglige (effekt)mål, som udgør institutionens eksistensberettigelse. Styring bliver til overstyring i det øjeblik styringsgevinsten overskygges af styringsomkostningerne. Overstyring er ofte sammenhængende med, at der ikke i tilstrækkelig grad bliver prioriteret eller at registreringer foretages uden, at data bliver anvendt. Økonomistyrelsens inspirationsmateriale inkluderer en trinvis gennemgang, der kan anvendes som inspiration, når I laver større eller mindre revideringer af jeres interne kontoplan. Behovsafdækningen - delelementer anbefalet af Økonomistyrelsen I alle tilfælde bør I tilpasse den interne kontoplan ud fra det styringsbehov I ønsker opfyldt. Der kan være stor forskel på, hvordan den enkelte institution vælger at afdække deres styringsbehov. For de flestes vedkommende vil den primære øvelse bestå i at forsimple den interne kontoplan. Det vil fx sige, at I får lukket dimensionsværdier, der ikke bliver brugt, at I forsøger at mindske antallet af anvendte dimensioner og at I mindsker detaljeringsgraden i finanskontoplanen. Figuren nedenfor kan anvendes som en samlet tilgang eller i deres egen ret afhængig af jeres ønsker og behov. En omfattende revidering af kontoplanen kan med fordel indeholde samtlige trin i processen. Ved at klikke på boksene i figuren nedenfor, kan I finde beskrivelser af de enkelte delelementer i processen: Organisering og formidling Side 19 af 45

Hyppighed - hvor ofte bør den interne kontoplan tilpasses? Tilpasning af den interne kontoplan kan på den ene side ske løbende, men en mere gennemgribende sanering af kontoplanen kan også ske med passende tidsrum. Formålet med saneringen er at undgå unødig kompleksitet i kontoplanen. I bør fx tage stilling til om anvendte dimensionsværdier og finanskonti med fordel kan trækkes ud af kontoplanen. I bør afdække mulighederne for at lægge enslydende dimensioner eller dimensionsværdier sammen. Ligeledes bør I afdække mulighederne for at mindske detaljeringsgraden af finanskontiene, som følge af overlap med de styringsinformationer, der kan udledes af indkøbskategorierne. En af de primære begrundelser for at foretage gennemgribende saneringer med faste tidsrum er, at den interne kontoplan anvendes meget bredt. Mange anvender kontoplanen og kontoplanen bruges til vidt forskellige formål. Den interne kontoplan har derfor en tendens til at knopskyde. Resultatet er, at den bliver meget omfattende uden, at der nødvendigvis er en styringsmæssig berettigelse for det. Behovsafdækning på Finansministeriets Økonomisk Administrative vejledning (ØAV) Finansministeriets tidligere beskrivelse af, hvordan man opbygger den interne kontoplan, findes på ØAV 'Opbygning af den interne kontoplan'. 1.3.1 Afdæk ønsket om styringsinformation Afdæk jeres ønsker ift. den styringsinformation, der skal kunne trækkes ud af den interne kontoplan. Organisering og formidling Side 20 af 45

Den interne kontoplan bliver ofte anvendt af talrige medarbejdere og på tværs af ansvarsniveauer. Som følge bliver den interne kontoplan også brugt på mange forskellige måder. Når I skal afdække ønsker til styringsinformationen - der skal kunne trækkes ud af kontoplanen - kan I med fordel involvere medarbejdere fra forskellige niveauer og områder i institutionen med budget- eller registreringsansvar. Følgende medarbejdergrupper kan ofte være en fordel at inkludere i afdækningen: Topledelsen (direktion el. lign.) Fagchefer med budgetansvar (afdelingschefer, kontorchefer mv.) Økonomienheden (økonomichefen og centrale budgetmedarbejdere) Decentrale budgetmedarbejdere (fra hvert enkelt budgetområde) Regnskabsmedarbejdere / ØSC-medarbejdere Hvordan og i hvilket omfang grupperne involveres, bør I vurdere ud fra jeres organisering samt tilrettelæggelse af budgetprocesser og registreringsarbejde. De centrale medarbejdergrupper er ofte økonomienheden og de decentrale budgetansvarlige. Ved gennemgribende ændringer er ØSCmedarbejdere ligeledes også en central medarbejdergruppe, idet det er ØSC'et, der skal implementere ændringerne. 1.3.2 Kortlæg eksisterende dimensioner og finanskonti og afdæk deres styringsmæssige anvendelse (eller mangel på samme) Nedlæggelse eller oprettelse af nye dimensioner vil ofte være en større opgave, da det drastisk ændrer styringsmulighederne ved den interne kontoplan. Nedlæggelsen af en dimension kan imidlertid bidrage kraftigt til at mindske kompleksiteten i budgetteringen og i registreringsarbejdet. Nedlæggelse af dimensioner kan bidrage til et mindre ressourceforbrug og begrænse de omkostninger, der er forbundet med budgetopfølgningen. Forskellige dimensioner er i fokus hos forskellige aktører i budgetarbejdet (og registreringsarbejdet). Der vil ofte være forskel på, hvilke dimensioner medarbejdere fra den centrale økonomienhed fokuserer på og hvilke dimensioner en decentral budgetmedarbejder har fokus på. Dertil kommer, at detaljeringsbehovet i forbindelse med regnskabsregistreringen kan være større end detaljeringsbehovet hos budgetmedarbejderne. Følgende spørgsmål kan derfor anvendes som inspiration, når I tager nedlæggelse af dimensioner op til overvejelse: Hvem anvender dimensionen? Hvad anvendes dimensionen til? Hvad er de styringsmæssige gevinster ved at anvende dimensionen? Organisering og formidling Side 21 af 45

Hvad er styringsomkostningerne (fx de registreringsmæssige og budgetrelaterede omkostninger) ved at anvende dimensionen? Opvejer de styringsmæssige gevinster ved dimensionen styringsomkostningerne at anvende dimensionen? 1.3.3 Hvad er redundans? Redundans defineres i denne sammenhæng som overflødig information. Dvs. information, der ikke anvendes og/eller information, der kan indhentes fra forskellige steder i kontoplanen, uden at muligheden for at tilgå informationen fra forskellige steder bidrager til en øget styringsgevinst. Redundanstest - internt mellem dimensionerne Dimensionsværdierne i de enkelte dimensioner har ofte tendens til at knopskyde over tid. Tendensen er særligt udbredt for dimensioner, der omhandler relativt specifikke emner - fx aktivitetsdimensionen. Det er vigtigt at være opmærksom på, at lukningen af dimensionsværdier spiller en væsentlig rolle i øvelsen rettet mod at undgå unødigt komplekse kontoplaner og overstyring. På den ene side er der en væsentlig opgave i at nedlægge dimensionsværdier, der ikke længere bliver anvendt. Opgaven bør håndteres i forbindelse med den løbende tilpasning af kontoplanen. På den anden side ligger der en mere kompleks opgave i at foretage redundanstest, hvor overlap i de styringsinformationer I kan opnå via forskellige dimensioner eller dimensionsværdier bliver afdækket og frasorteret. Det kan være en omfattende øvelse at foretage en redundanstest. Det vil derfor være mest hensigtsmæssigt at foretage testen i forbindelse med større saneringer af den interne kontoplan. 5 typer af redundans Fem forskellige typer af redundans kan opstå i jeres kontoplan. Organisering og formidling Side 22 af 45

Redundanstype 1 - én til én sammenfald Den første type redundans består i, at der altid er et sammenfald mellem værdien i en dimension og værdien i en anden dimension: Det er fx tilfældet, hvis der til ét formål altid er knyttet ét og kun ét produkt, eller at der til ét produkt altid er knyttet én og kun én aktivitet. I dette tilfælde vil den ene dimension kunne undværes. Et eksempel kunne være, at I - i jeres kontoplan - har opstillet et formål, der lyder, at I skal sikre konkret og rettidig sagsbehandling for ansøgere af en given tilskudsordning. Og at I samtidig i jeres kontoplan har defineret denne tilskudsordning som et selvstændigt produkt. Ovenstående må ikke forveksles med anbefalingen om, at én aktivitet kobles til ét formål eller ét produkt. I dette tilfælde understøtter én-til-én-koblingen for det første en konkret styringsrelation; forholdet mellem økonomienheden og decentrale budgetmedarbejdere. For det andet skal denne kobling gerne understøtte den faglige styring og struktur/organisering. Redundanstype 2 - én til flere sammenfald Den anden type redundans er en udbygning af den første type. Her er der sammenfald mellem en værdi i én dimension og en gruppe af værdier i en anden dimension. Til et formål knytter sig altid de to samme produkter, mens der til et andet formål knytter sig to andre produkter. Der er aldrig tværgående sammenhænge, hvor et produkt kan henføres til flere Organisering og formidling Side 23 af 45

formål. I det tilfælde er produkt-dimension reelt en specifikation af formålsdimensionen. Det kan derfor være enklere at specificere formålsdimensionen og udelade produkt-dimensionen som selvstændig dimension. Redundanstype 3 - gentaget specifikation Den tredje type af redundans består i, at en dimension er specificeret på en måde, så de sammen værdier gentages. I eksemplet gentages de samme to delmål som specifikationer af to forskellige formål. Konkret kunne man tænke sig, at der for et vejvæsen var to overordnede formål: At sikre fremkommelighed og sikkerhed på vejnettet. Begge formål blev imidlertid fremmet af de samme virkemidler - fx skiltning og trafikinformation. I dette tilfælde vil delmålene skulle oprettes som en selvstændig dimension, hvorved gentagelserne kunne undgås. Redundanstype 4 - informations- og registreringsoverlap Den fjerde type redundans består i, at en dimension dækker oplysninger som findes andetsteds i registreringen. I det viste eksempel vil dimensionen ressourcer kunne undværes, fordi transaktionernes tilknytning til bestemte ressourcegrupper allerede er registreret i det lokale økonomisystems ressourcemodul - uafhængigt af dimensionskontoplanen. Organisering og formidling Side 24 af 45

En lignende situation kan også opstå ift. anvendelsen af finanskonti og indkøbskategorierne, der ofte afføder lignende styringsinformationer. Inspiration til håndteringen heraf findes på Indkøbskategorierne. Redundanstype 5 - manglende styringsrelevans Den femte type redundans er af en anden karakter end de fire forrige. Den består i, at der er oprettet dimensioner, som ikke er ledelsesmæssigt relevante. I dette tilfælde kan dimensionerne være logisk velformede, men ikke relevante for jeres ledelses økonomiske valg. Det vil sige, at ledelsen ikke vil foretage væsentlige anderledes dispositioner, fordi den har adgang til information om disse dimensionsværdier. Dimensionerne og dimensionsværdierne vil dog kun være redundante, hvis de ikke anvendes af andre. Sammenfatning Sammenfattende kan dimensioner testes for de 5 nævnte redundanstyper: De tre første typer redundans findes ved at tegne relationerne mellem de forskellige dimensioner som vist i ovenstående figurer. Den fjerde type redundans findes ved at undersøge de eksisterende systemfaciliteter. Den femte type redundans opdages ved, at ledelsen for hver dimension prøver at beskrive en beslutningssituation, hvor dimensionsværdierne ville være afgørende for disponering af midlerne. Alt i alt kan det anbefales at begynde med et relativt lavt ambitionsniveau og ganske få dimensioner. Det er væsentligt i første omgang at opnå erfaringer med, hvilke ledelsesinformationer, der er nødvendige og tilstrækkelige. Organisering og formidling Side 25 af 45

1.3.4 Dimensioner, dimensionsværdier, finanskonti og den faglige styring Sammenhold dimensioner, dimensionsværdier og finanskonti med den faglige styring Det har længe været anbefalingen, at budgettering - og økonomistyring generelt - centreres omkring aktiviteter og produkter. Ligeledes er opgavehierarkiet centreret omkring aktiviteter og produkter. Opgavehierarkiet kan derfor med fordel anvendes som udgangspunkt, når anvendelsen af dimensionerne skal sammenholdes med den faglige styring. Ligeledes bør det organisatoriske hierarki anvendes, når den interne kontoplan sammenholdes med den faglige styring. Følgende spørgsmål vedrørende de enkelte dimensioner kan anvendes som inspirationsgrundlag: Sted-dimensionen - følger sted-dimensionens værdier de faglige ansvarsniveauer? Aktivitetsdimensionen - er der overensstemmelse mellem de faglige (faktiske) aktiviteter og dimensionsværdierne i aktivitetsdimensionen? Produkt-dimensionen - er der overensstemmelse mellem de faglige (faktiske) produkter og dimensionsværdierne i produkt-dimensionen? Formålsdimensionen - er der overensstemmelse mellem de faglige (faktiske) formål og dimensionsværdierne i formålsdimensionen? Og er dette afstemt ift. formålsbeskrivelserne i finanslovens tabel 5? Ressource-dimensionen - bidrager værdierne i ressource-dimensionen til en bedre budgettering og økonomistyring, for faglige opgaver i institutionen? Finanskonti - er detaljeringsniveauet i kontoplanen tilpas (for stort for lille) ift. den faglige styring, der ønskes? 1.3.5 Risikovurderinger som redskab til tilpasning af den interne kontoplan Et centralt element, når I skal tilpasse den interne kontoplan til jeres styringsbehov, er identifikationen og vurderingen af områder, der er særligt risikofyldte. Det kan enten være økonomiske områder; fx indtægtsdækkede områder eller andre områder, der er kendetegnet ved stor økonomisk usikkerhed. Eller det kan være faglige områder, der er særligt væsentlige for jer eller faglige områder, hvor I er særligt sårbare og ønsker en særlig tæt økonomisk styring. Inspirationsmateriale og redskaber til risikostyringens elementer - fra risikoidentifikation og risikovurdering til eksekvering, opfølgning og overvågning - findes på 'Risikostyring i budgettet' Organisering og formidling Side 26 af 45

1.4 Oversigt - centrale elementer i inspirationsmaterialet Oversigt over Økonomistyrelsens inspirationsmateriale til interne kontoplaner Nedenstående tabel giver et overblik over de problemer, udfordringer og emner vedrørende anvendelsen af interne kontoplaner, som Økonomistyrelsen giver inspiration til at håndtere. Det er muligt via oversigten at klikke sig videre til det konkrete inspirationsmateriale. Organisering og formidling Side 27 af 45

Generelt Generelt Område/Dimension Problem/Udfordring/Emne ØS Inspiration Link Generelt Interne kontoplaner har en tendens til at knopskyde, blive meget omfattende og være grobund for overstyring Hvad er formålet med Økonomistyrelsens inspirationsmateriale? Statens institutioner bør bestræbe sig på at anvende så få dimensioner og finanskonti som muligt Anvendelsen af finanskonti og dimensioner bør ske ud fra gældende styringsbehov og -hensyn i institutionen 1) Muliggøre en højere grad af opgavebaseret registrering og budgettering 2) Bidrage til at overstyring undgås 3) Bidrage til en stærkere kobling mellem den faglige styring og økonomistyringen 4) Understøtte en tydeligere ansvarsdeling mellem virksomhedens forskellige ansvarsniveauer Intern Kontoplan Dimensioner Dimensioner Område/Dimension Problem/Udfordring/Emne ØS Inspiration Link Sted-dimensionen Der er en usikker kobling mellem den interne kontoplan og den eksterne budgettering (finansloven) Jeres sted-dimension afspejler ikke den faktiske organisations- og ansvarsstruktur i jeres styrelse Skab en hensigtsmæssig kobling mellem delregnskab og underkonti eksempelvis ved kun at have ét delregnskab for hver underkonto Gør sted-dimensionen hierarkisk Delregnskabsdimensionen Delregnskabsdimensionen Steddimension Aktivitetsdimensionen I har svært ved at håndtere foranderlighed i jeres interne kontoplan Anvend aktivitetsdimensionen som udgangspunkt til at håndtere foranderlighed i Aktivitetsdimension Organisering og formidling Side 28 af 45

Formålsdimensionen Produktdimensionen Leverancedimensionen Leverancedimensionen Ressourcedimensionen I har svært ved at koble den detaljerede (decentrale) budgettering og styring med den overordnede (centrale) budgettering og styring Jeres interne kontoplan mangler en stærkere kobling til den eksterne budgettering (finansloven mv.) Jeres formålsdimension understøtter fortrinsvis styring af interne formål I anvender både en leverancedimension og en produktdimension (muligvis med overlap i den genererede styringsinformation) I anvender både en leverancedimension og en produktdimension (muligvis med overlap i den genererede styringsinformation) Der er overlap mellem de styringsinformationer, I kan opnå via jeres finanskonti og jeres ressource-dimension jeres opgaveportefølje og -struktur Organiser værdierne/aktiviteterne i jeres aktivitetsdimension, så hver værdi/aktivitet kun henviser til ét formål eller ét produkt. Formålsdimensionen kobles til de formålsbeskrivelser, der er indskrevet i finanslovens tabel Gør formålene i formålsdimensionen eksternt rettede herunder effektorienterede Forsøg at kombinere de to dimensioner eller skær leverance-dimensionen fra Forsøg at kombinere de to dimensioner eller skær leverance-dimensionen fra (Gen)overvej styringsværdien af at anvende ressourcedimensionen Formålsdimension Produktdimension Ressourcedimension Organisering og formidling Side 29 af 45

Finanskonti og indkøbskategorier Finanskonti og indkøbskategorier Område/Dimension Problem/Udfordring/Emne ØS Inspiration Link Finanskonti Indkøbskategorierne I føler, at anvendelsen af finanskontiene skaber en unødig kompleksitet i jeres budgettering og regnskabsregistrering I oplever, at I kan generer de samme styrings-informationer via indkøbskategorierne, som I kan via jeres finanskontoplan Justere på antallet af regnskabskonti, der anvendes som en del af jeres interne finanskontoplan Justere på antallet af cifre, der anvendes i forbindelse med de frie specifikationer Vælg hvor mange steder (regnskabskonti) det reelt er nødvendigt at udvide registrerings- og budgetteringsrammen Mindsk detaljeringsniveauet i finanskontoplanen Finanskonti Indkøbskategorier Organisering og formidling Side 30 af 45

Lav din egen kontoplan Lav din egen kontoplan Område/Dimension Problem/Udfordring/Emne ØS Inspiration Link Lav din egen kontoplan ud fra dit styringsbehov (proces) Det er ikke klart, hvilke styringsinformationer I ønsker at kunne trække ud af kontoplanen Koblingen mellem jeres faglige styring og jeres økonomiske styring er ikke stærk nok I er usikre på, at om indretningen af jeres interne kontoplan er hensigtsmæssig ud fra et styringssynspunkt I er usikre på, at om indretningen af jeres interne kontoplan er hensigtsmæssig ud fra et styringssynspunkt I har ikke identificeret og vurderet særligt risikofyldte områder faglige såvel som økonomiske da I lavede jeres kontoplan 1) Sammensæt en gruppe med deltagere fra alle relevante medarbejdergrupper der skal tilkendegive og blive enige om de styringsinformationer i har behov for 2) Tilpas dimensionerne, så de afspejler jeres opgavehierarki 3) Afdæk styringsomkostningerne og styringsgevinsterne ved anvendelsen af jeres interne kontoplan og sammenhold de to Afdæk ønsket styringsbehov Kortlæg eksisterende dimensioner Sammenhold 4) Foretag en redundanstest Redundanstest 5) Anvend risikostyring som element i tilpasningen af jeres kontoplan Risikovurdering Organisering og formidling Side 31 af 45

2. Økonomiinformation >> Organisering og formidling af økonomiinformation I opfølgningen på budgetter danner økonomiinformation internt i en organisation grundlaget for beslutninger og styring på forskellige niveauer. Behovet for økonominformation varierer afhængigt af, på hvilket beslutningsniveau man befinder sig. Samtidig er formidlingen af information vigtig og skal derfor være målrettet og tilpasset styringsbehovet. Læs mere nedenfor om det interne flow af økonomiinformation i organisationens forskellige niveauer og enheder. Hensigten med dette afsnit er at skitsere de mulige roller og krav, der er en naturlig del af budgetteringsprocesserne. Afsnittet er inspireret af Tænketanken for Økonomistyring budskaber til den fremtidige økonomichef. Tænketankens materiale kan findes her. 2.1 Ledelsesniveau - God ledelsesinformation - 10 budskaber til en god ledelsesinformation Ledelsen skal primært træffe strategiske beslutninger på et oplyst grundlag. 1. Dialog - søg sparring Dialog mellem økonomifunktion og ledelse resulterer i en forventningsafstemning af den nødvendige ledelsesinformation, fx kan ledelsens prioriteringer være afspejlet i informationen. 2. Evaluering og løbende udvikling - bliv hele tiden endnu bedre Det er væsentligt med en løbende evaluering og videreudvikling af informationen - så processen omkring og ledelsesinformationen i sig selv er optimal i en skiftende hverdag. Se ledelsesinfomation, som del af opfølgningsprocessen. 3. Forretningsforståelse - kend din organisation Det kræver forretningsforståelse at fastsætte hensigtsmæssige mål og prioriteringer og foretage de rette strategiske beslutninger. Opgavehierarkiet kan give det nødvendige overblik. Organisering og formidling Side 32 af 45