SMED - Single Minute Exchange of Die

LEANREJSEN - - Single Minute Exchange of Die Adobe full screen: Crtl + L

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver virksomheden ret til at: Kopiere, udskrive og anvende materialet Lave tilføjelser til materialet når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden Fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at: Sælge materialet Fremvise materialet for tredje part mod betaling Fjerne denne side 2

Introduktion Mobiltelefoner er slukket under kaizeneventen Der arbejdes IKKE med mail under kaizeneventen Kommunikation, som ikke kan udsættes, kan gennemføres i pausen til frokost 3

Introduktion Kaizengruppen præsenteres Hver deltager præsenterer KORT sig selv, max 3 min 1. Navn 2. Stilling 3. Baggrund 4. Hvorfor jeg deltager i denne kaizenevent 5. Erfaring med leaner 4

Forventninger Hver deltager i kaizeneventen fortæller om sine forventninger til denne kaizeneventen i en sætning Kaizenlederen noterer på flipover Vi gennemgår forventningerne under det afsluttende møde i denne gruppe efter kaizeneventen - Har vi indfriet de opstillede forventninger? 5

- Plads På denne flipover skrives de spørgsmål, som kaizengruppen ikke umiddelbart kan få svar på Kaizenlederen skaffer svar under kaizeneventen og formidler svaret på en af gruppens møder Den samlede liste gennemgås på det afsluttende møde efter kaizeneventen Hvis der på dette tidspunkt stadig er ubesvarede spørgsmål, aftales en ansvarlig, samt hvordan svaret fremskaffes og formidles 6

Program for kaizenevent Undervisning At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre en kaizenevent Analyse af problemstillingen At få deltagerne til at se potentialet og mulighederne i et Forslag til implementering af forbedring At udarbejde forslag til implementering af et. Forslaget præsenteres for afdelingen. Gennemførelse af forandringen At udarbejde et eksempel på ets implementering Opbygning af en struktur til opfølgning At sikre, at indretningen af flowet kan fastholdes og videreudvikles Afrapportering At sikre ejerskab hos ledere og medarbejdere for de ændringer, der gennemføres Evaluering At sikre læring af forløbet 7

Værktøj - Undervisning 8

Program for undervisning Introduktion - er udført Læringstrin Omstillingstid og seriestørrelser -metoden Standardarbejde og opfølgning Herunder: Standardarbejde for omstilling Løbende opfølgning (time) Daglig opfølgning 9

Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) Reduktion af gennemløbstiden, så lagre kan undværes (vi kan fremstille varen inden for leveringstiden til kunden) 10

Hurtig reaktion forudsætter Fjern de job, som kunden ikke vil betale for Unødvendige trin forlænger tiden for opgavens gennemførelse Processer skal være stabile Ingen kassationer Høj oppetid Arbejdet skal udføres uden variation Følger en standard Afsluttes til tiden Processerne i forløbet har samme cyklustid Opgaven venter ikke mellem processerne 11

Formål og mål med - Single Minute Exchange of Die Formål Reduktion af standtiden under omstilling Procestiden for omstillingen er stabil og kendt Kvaliteten er høj og kendt Mål Mindre seriestørrelser Levering til tiden Forudsigelighed for fremtidige leveringer Forudsætning Det samlede tidsforbrug til omstillinger er stabilt 12

Leanrejsen - Læringstrin fase 2 Konvertering i fem læringstrin 1. Ledelsen forstår den værdi, kunderne køber, og værdistrømmene, som leverer disse ydelser 2. Ledelsen kan se potentialet for forbedringer 3. Processer flyttes sammen, og kun det nødvendige er til stede - Forberedelse for flow - 5S anvendes til at lære at overholde en standard 4. Implementér trækstyring og løbende opfølgning - Implementér, visualisér og anvend løbende opfølgning - Reagér på afvigelser - Ledere og medarbejdere lærer at gøre problemer synlige - Ledere og medarbejdere lærer at reagere hurtigt på afvigelser 5. Balancér medarbejdernes belastning og indfør standardarbejde - Virksomheden ejer processerne (lederen og medarbejderne er på samme side af problemet) - Lederen sikrer sig, at standarderne kan følges 13

5S standard og flow Leankonvertering trin 3 - Formål 3. Processer flyttes sammen, og kun det nødvendige er til stede - Forberedelse for flow - 5S anvendes til at lære at overholde en standard Der etableres flow og udføres 5S Flow ændrer på arbejdsopgavernes placering - forberedelse til balancering 5S skaber orden og struktur på arbejdspladserne 5S er den første standard Der etableres en daglig opfølgning Hvis 5S ikke kan fastholdes, stopper leanrejsen her! 14

5S standard og flow Leankonvertering trin 3 - Implementering Processerne rykkes sammen Arbejdspladserne ændres fra personlige til procesarbejdspladser Ustabile processer identificeres og beskyttes med lager eller kø - en synlig, uønsket forlængelse af gennemløbstiden Etablér en standard for 5S Etablér opfølgning på standarden for 5S 15

Etablér kontinuerligt flow For tidlig/for meget For lidt/for sent z z z z Forkert..? Defekt 16

Etablér kontinuerligt flow Serieproduktion og skub Procestid i alt: 10 min Procestid i alt: 10 min Procestid i alt: 10 min Gennemløbstid: mere end 30 minutter for den samlede ordre Flow - producér 1, flyt 1 3 min 12 min 17

og flow Produktion i store serier forhindrer flow bidrager til, at produktionen nærmer sig flow Arbejdsopgaverne i forbindelse med omstillingen skal i sig selv udføres i flow Under fjernes spild i arbejdsopgaverne Det anføres, hvilke opgaver der er spild samt, hvilke der indeholder spild 18

-forudsætninger 5S fastholdes af medarbejdere ved omstilling 5S fastholdes omkring og ved udstyret Fastholdelsen af 5S sikrer, at en standard kan fastholdes 5S (Læringstrin 3) skal være udført for det område, hvor udstyret står, før kan udføres 4S Standard 5S Selvdisciplin 3S Skrub og skur 1S Sortér og smid ud 2S Skab orden og system 19

Løbende opfølgning og styring Leankonvertering trin 4 - Formål 4. Skab gennemskuelighed for alle ved at indføre trækstyring og løbende opfølgning - Implementér, visualisér og anvend løbende opfølgning - Reagér på afvigelser - Ledere og medarbejdere lærer at gøre problemer synlige - Ledere og medarbejdere lærer at reagere hurtigt på afvigelser Implementerér løbende opfølgning - overholdelse af arbejdsstandarder og planer - problemer gøres synlige - daglig opfølgning på rettidig levering Styringser: Kanban Samme mængde og arbejdstid Opgavepakker Uens mængder samles til samme arbejdstid Tidsvinduer Uens opgaver gives den samme gennemløbstid 20

Løbende opfølgning og styring Leankonvertering trin 4 - Implementering Buffer, kø og sikkerhedslagre minimeres Enhver afvigelse kan nu resultere i forsinket levering Enhver afvigelse gøres synlig, når den forekommer Lederen reagerer på afvigelser, så de ikke påvirker kunden Der er en ansvarlig for hver afvigelse Den ansvarlige etablerer en kompensering for afvigelsen Den ansvarlige finder årsagen til afvigelsen Den ansvarlige sikrer, at årsagen til afvigelsen fjernes Den ansvarlige og lederen sikrer, at standarder og mål opdateres 21

Standardarbejde Leankonvertering trin 5 - Formål 5. Balancér medarbejdernes belastning og indfør standardarbejde - Virksomheden ejer processerne (lederen og medarbejderne er på samme side af problemet) - Lederen sikrer sig, at standarderne kan følges Fordeling af opgaverne og standardisering - er tilpasset arbejdsopgaven BSA Balancering og standardarbejde vedvarende opgave Hurtig omstilling regelmæssig opgave TPM Vedligeholdelse af maskiner gentaget opgave SAS Standardarbejde i adm. og service +trækstyring 22

Standardarbejde Leankonvertering trin 5 - Implementering Hver gang en proces standardiseres, overtager lederen ejerskabet Lederen sikrer, at standarden følges Standarden etableres, så der er flow Standarden etableres, så afvigelser fra cyklustiden bliver synlig Der etableres standarder til flere kapacitetsniveauer 23

Standardarbejde, grundlag Leankonvertering trin 5 - Implementering Alle processer nedbrydes i delprocesser Cyklustiden for hver delproces måles (uforstyrret tid) Tiden forhøjes af hensyn til mindre forstyrrelser (+ 25%) Delprocesserne sammensættes til opgaver for en medarbejder Delprocesserne kobles sammen (uden kø eller lager) Alle opgaver har samme cyklustid Den igangsættende opgave har en kortere cyklustid Opgaver igangsættes til TAKT = cyklustiden Andre opgaver med afvigende cyklustid kan udføres, hvis forholdet er ens for alle opgavers cyklustid 24

Standardarbejde, medarbejderansvar Leankonvertering trin 5 - Implementering Afvigelser (fra cyklustiden) skal være synlig Etablér standardopgaver i arbejdet for at kunne skifte niveau Vælg kun niveauer hvor alle har korte ventetider Intet standardarbejde kan etableres uden kobling til andre Enten er der flere på den samme opgave Eller andre opgaver kobler til opgaven på fastsatte tidspunkter Medarbejderen inspicerer modtagne opgaver Medarbejderen har ansvaret for kvaliteten af eget arbejde Medarbejderen kontrollerer eget arbejde 25

Standardarbejde for Leankonvertering trin 5 - Implementering Omstilling udføres med flere personer på samme opgave Medarbejderne overleverer opgaven så ofte som muligt Medarbejdernes arbejde er koblet sammen Overlevering i et flow viser, om vi følger planen - TAKT Medarbejdernes arbejdscyklus skal have samme tid En medarbejder igangsætter opgaven til TAKT og fører tavlen Medarbejderen med den mindste belastning - CT (CyklusTid) Er han på planen? - Det er svært at afgøre Hvis der er to til at udføre service på bilen, kan de se, om de følger planen, når bilen skal hæves og sænkes på liften 26

Indret arbejdspladsen ergonomisk Hvis sekvensen er kort, arbejdes der stående (mindre end 3-5 min.) Arbejdspladsen indrettes, så der kan arbejdes med albuerne ind til kroppen Bredden på arbejdspladsen er max 60 cm. Opdel arbejdspladsen i flere mindre arbejdspladser Indret arbejdspladsen, så den er egnet til personer med forskellig højde Belysning og lysindfald skal være optimalt for operatøren Placér og emner i den rækkefølge, de bruges Lav opmærkning af udstyr, og emner 27

Fjern så meget spild som muligt Fjern så meget spild som muligt Kilder til spild findes ved den indledende kortlægning Gennemgå alle typer af spild for at sikre, at de alle er minimeret Flyt lagre til arbejdspladsen Aftal, hvem der fylder lagrene op Aftal, hvem der kommer med råvarer og hjælpestoffer Indbyg kvalitetskontrol for omstillingen, så dårlig kvalitet findes hurtigt 28

Spild 1. Overproduktion 2. Ventetid 3. Transport 5. Lager 4. Overbearbejdning (overdrevne processer) 6. Unødvendig bevægelse 8. Uudnyttede evner 7. Kvalitetsbrist 29

Varernes transportvej Lav en kortlægning af varernes transportvej for både, hjælpestoffer og råvarer Normér transporten til meter i alt for én serie af færdigvaren Tegn alle transportvejene på et kort over området - Spaghettidiagram Start med at lave en tegning over området, som kopieres Fordel evt. opgaven på deltagerne i kaizeneventen Bemærk, hvis der er specielle forhold for visse varer; de er meget tunge, de fylder meget, de skal opbevares kontrolleret (på køl) 30

Spaghettidiagram - varer Procesrum 1 Procesrum 2 Procesrum 3 Rampe Port Lager Proces B Lager Værktøj Port Proces C Proces A Lager 31

Medarbejdernes vandring Lav en kortlægning af, hvor langt medarbejderne går for at udføre omstillingen Kortlægningen omfatter både det at hente og bringe varer,, hjælpestoffer og dokumentation Tegn alle de ruter, der gås, på et kort over området - Spaghettidiagram Fordel evt. opgaven på deltagerne i kaizeneventen Bemærk, hvis der er specielle forhold for opgaver som f.eks. at hente varer på køl eller aflæsning af instrumenter 32

Arealforbrug Opmål det samlede areal, der medgår til denne produktion Arealet omfatter hele det område, hvor der produceres og er lagre De områder, som de to foregående Spaghettidiagrammer dækker, er omfattet Hvis områder deles med andre værdistrømme, medtages de forholdsvis 33

Ventetid Mål ventetid i forbindelse med processerne Notér, hvordan den opstår Notér idéer til, hvordan den kan fjernes Beregn den samlede ventetid for dagen eller serien 34

Introduktion til omstilling Ved skift af et hjul står et køretøj stille Tiden til hjulskiftet afhænger af omstændighederne Vi ser på to forskellige situationer Dan grupper med to personer i hver 35

Øvelse 1 - Hjulskifte for en personbil Dan grupper med to personer i hver Øvelsen vedrørende hjulskifte udleveres Læs og udfør øvelse 1: Hjulskifte for en personbil I har 10 min. 36

Øvelse 2 - Hjulskifte for en Formel 1 Fortsæt i de samme grupper Læs og udfør øvelse 2: Hjulskifte for en Formel 1 I har 10 min. 37

Øvelser - Hjulskifte Fortsæt i de samme grupper Diskutér - hvilke forskelle, der er mellem de to processer? - hvilke lighedspunkter, der er mellem de to processer? I har 5 min. Opsamling i plenum 38

- Eksempler på anvendelse 39 39

Hvad er? Single (digit) Minute Exchange of Die "Udskiftning af på under ti minutter" Systematisk metode til reduktion af omstillingstid Opfundet af Shigeo Shingo fra 1950-1969 40

Produktionshastighed Leanrejsen - Definition af omstillingstid Omstillingstid er tiden, fra det sidste gode emne blev afsluttet, til det første gode emne påbegyndes med den nye opstilling. Normal produktion Nedlukning Omstilling Indkøring Normal produktion tid 41

JIT, Just In Time JIT - Just In Time = Netop i rette tid JIT er den ene af de to søjler i TPS-huset JIT er målet - er midlet TPS Toyota Production System Kilde: Taiichi Ohno: Toyota Production System: Beyond Large-scale Production side 77 Jidoka (Autonomation) (Maskiner stopper, når der er en afvigelse) Just in Time (Varer leveres først umiddelbart før, de skal bruges) Total eliminering af spild, uforenelighed og overproduktion 42

Lange omstillingstider har altid været et problem. Kunderne kræver flere og flere varianter => færre og færre af hver variant. JIT (vigtig del af lean) er målet - er midlet. Traditionelt har man håndteret det ved - uddannelse af nøglemedarbejdere, da omstilling er kompliceret 43

Er store serier godt? Omstillingstid = 4 timer Procestid pr. emne = 1 minut Omst. tid Seriestr. Bearbejdningstid pr. emne 4 t. 100 1 minut 4 t. 1.000 1 minut 4 t. 10.000 1 minut Samlet procestid pr. emne 1 min. + 4 x 60 = 3,4 min. 100 1 min. + 4 x 60 = 1,24 min. 1.000 1 min. + 4 x 60 = 1,024 min. 10.000 (%) Forhold Forhold (%) 100% ------- 36% 100% 30% 83% 44

Fordele ved store serier Færre mandetimer nødvendige, da forholdet mellem omstillingstid og "rigtig" produktionstid reduceres => højere produktivitet! Flere driftstimer med værdiskabelse giver en bedre udnyttelse af udstyret Overproduktionen (lager) fungerer som udjævning af produktionen Overproduktionen (lager) fungerer som "stødpude", hvis der er maskinnedbrud Overproduktionen (lager) kan bruges til at opfylde hasteordrer Færre analyser 45

Ulemper ved store serier Der er flere penge bundet i lagre Automatiske lagre er ikke rationalisering af produktionen, men rationalisering af spildet! Lagre kræver plads, håndtering og evt. reoler/hylder Lagre skaber ikke værdi Varer på lager kan blive ukurante og for gamle Lagre indebærer risiko for, at fejl opdages meget sent Mindre fleksibilitet 46

Konklusion - store serier Lavere omkostninger forbundet med omstillingstid Større omkostninger forbundet med lagre og varer i arbejde Større omkostninger i forbindelse med ukurante varer Manglende fleksibilitet De reelle enhedsomkostninger er summen af omkostningerne til fremstilling, håndtering, opbevaring og ukurans 47

Omkostninger pr. enhed Beregn omkostninger pr. enhed vedrørende omstilling. Beregn omkostninger pr. enhed til lager og varer i arbejde: Kapitaludgifter som renter og lagerleje Indirekte omkostninger som transport og håndtering Værditab som ukurans og udførelse af ændringer Pris pr. enhed Summen af omkostninger pr. enhed til omstilling og lager Lager- og håndteringsomkostninger pr. enhed Omstillingsomkostninger pr. enhed Seriestr. 48

Økonomisk seriestørrelse Den økonomisk seriestørrelse er den størrelse, hvor summen af omkostningerne pr. enhed til opstilling og lager er mindst 49

Men Omstillinger er ofte komplicerede, så det er en udbredt opfattelse, at det ikke er muligt at reducere omstillingstiden! Omst. tid Seriestr. Bearbejdningstid pr. emne Samlet procestid pr. enhed 3 min. 100 1 minut 1 min. + 3 = 1,03 min. 100 3 min. 1.000 1 minut 1 min. + 3 = 1,003 min. 1.000 Forhold (%) 100% 97% 50

Definition Indre tid Den tid, der medgår til aktiviteter, som med det nuværende udstyr kun kan udføres, mens maskinen er stoppet Ydre tid Den tid, der medgår til aktiviteter, mens maskinen kører 51

Metoden - De tre trin Trin 0: En omstilling er bare en omstilling, og der skelnes ikke mellem indre og ydre tid Trin 1: Adskil indre og ydre tid Trin 2: Konverterer indre tid til ydre tid Trin 3: Forbedring af især indre tid, men også ydre tid 52

Trin 0 - Udgangspunktet Maskine stop Maskine kører fejlfrit Afmontér Hæng gl. på plads Find nyt Montér nyt Indlæg nyt program Indkør maskine Tid 53

Trin 1 - Adskil indre og ydre tid Maskine stop Maskine kører fejlfrit Afmontér Hæng gl. på plads Find nyt Montér nyt Indlæg nyt program Indkør maskine Tid Ydre tid - udstyret producerer Indre tid - udstyret står stille 54

Trin 1 - Adskil indre og ydre tid Maskine stop Maskine kører fejlfrit Afmontér Hæng gl. på plads Find nyt Montér nyt Indlæg nyt program Indkør maskine Hæng gl. på plads Tid Ydre tid - udstyret producerer Indre tid - udstyret står stille 55

Trin 1 - Adskil indre og ydre tid Maskine stop Maskine kører fejlfrit Afmontér Find nyt Montér nyt Indlæg nyt program Indkør maskine Hæng gl. på plads Tid Ydre tid - udstyret producerer Indre tid - udstyret står stille 56

Trin 1 - Adskil indre og ydre tid Maskine stop Maskine kører fejlfrit Find nyt Afmontér Find nyt Montér nyt Indlæg nyt program Indkør maskine Hæng gl. på plads Tid Ydre tid - udstyret producerer Indre tid - udstyret står stille 57

Trin 1 - Adskil indre og ydre tid Maskine stop Maskine kører fejlfrit Find nyt Afmontér Montér nyt Indlæg nyt program Indkør maskine Hæng gl. på plads Tid Ydre tid - udstyret producerer Indre tid - udstyret står stille 58

Trin 2 - Konvertér indre til ydre tid Maskine stop Maskine kører fejlfrit Find nyt Afmontér Montér nyt Indlæg nyt program Indkør maskine Hæng gl. på plads Tid Ydre tid - udstyret producerer Indre tid - udstyret står stille 59

Trin 2 - Konvertér indre til ydre tid Maskine stop Maskine kører fejlfrit Find nyt Indlæg nyt program Afmontér Montér nyt Indlæg nyt program Indkør maskine Hæng gl. på plads Tid Ydre tid - udstyret producerer Indre tid - udstyret står stille 60

Trin 2 - Konvertér indre til ydre tid Maskine stop Maskine kører fejlfrit Find nyt Indlæg nyt program Afmontér Montér nyt Indkør maskine Hæng gl. på plads Tid Ydre tid - udstyret producerer Indre tid - udstyret står stille 61

Trin 3 - Forbedring af især indre, men også ydre tid Maskine stop Maskine kører fejlfrit Find nyt Indlæg nyt program Afmontér Montér nyt Indkør maskine Hæng gl. på plads Tid Ydre tid - udstyret producerer Indre tid - udstyret står stille 62

Trin 3 - Forbedring af indre tid Maskine stop Maskine kører fejlfrit Find nyt Indlæg nyt program Afmontér Montér nyt Indkør maskine Hæng gl. på plads Tid Ydre tid - udstyret producerer Indre tid - udstyret står stille 63

Trin 3 - Forbedring af ydre tid Maskine stop Maskine kører fejlfrit Find nyt Indlæg nyt program Afmontér Montér nyt Indkør maskine Hæng gl. på plads Tid Ydre tid - udstyret producerer Indre tid - udstyret står stille 71

Trin 3 - Forbedring af ydre tid Forberedelse starter Maskine stop Maskine kører fejlfrit Oprydning slutter Find nyt Indlæg nyt program Afmontér Montér nyt Indkør maskine Hæng gl. på plads Tid Ydre tid - udstyret producerer Indre tid - udstyret står stille 72

Trin 3 - Forbedring af ydre tid Forberedelse starter Maskine stop Maskine kører fejlfrit Oprydning slutter Find nyt Indlæg nyt program Afmontér Montér nyt Indkør maskine Hæng gl. på plads Tid Ydre tid - udstyret producerer Indre tid - udstyret står stille 73

Resultat af trin 1, 2 og 3 Forberedelse starter Maskine stop Maskine kører fejlfrit Oprydning slutter Find nyt Indlæg nyt program Afmontér Montér nyt Indkør maskine Hæng gl. på plads Tid Afmontér Hæng gl. på plads Find nyt Montér nyt Indlæg nyt program Indkør maskine Omstillingstid før Omstillingstid efter 74

Resultat af trin 1, 2 og 3 Den fælles, detaljerede gennemgang giver også idéer til at forbedre de værdiskabende processer. Reduktionen af tidsforbruget til de værdiskabende processer (serietiden) er ofte forholdsvis lige så stor som reduktion af omstillingstiden. Tid Omstillingstid før Omstillingstid efter 75

- Resultatet af trin 1, 2 og 3 Standtid mellem serier Tid Ydre tid - udstyret producerer Indre tid - udstyret står stille Trin 0 Trin 1 Trin 2 Trin 3 76

skal ikke anvendes til at få mere produktionskapacitet! skal føre til mindre serier (tættere på kundens behov) og til udjævning af produktionen Toyota siger: omstillingstid seriestørrelse = konstant 77

- Eksempel Trin Benævnelse Indre tid Ydre tid Person 1 Tjek ved maskine, gå til lager 5 min. opstiller 2 Transport af 8 min. opstiller 3 Fjern gl. 10 min. opstiller 4 Returnér gl. 10 min. opstiller 5 Hent nyt materiale 15 min. operatør 6 Montér nyt 12 min. opstiller 7 Indkør maskine 20 min. opstiller I alt 42 min. 38 min. 78

- Eksempel Opstiller Indre tid Ydre tid 1 2 3 4 6 7 Operatør ozzzzzzzzzzzzzzzzzz 5 zzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzo Maskine stop Maskine i drift 65 minutter 79

- Eksempel Indre tid Opstiller 3 6 7 Ydre tid Operatør 1 2 5 4 zzzzzzzzzzzzzzzzzo Maskine stop Maskine i drift 42 minutter 80

- Tips Et -projekt bør normalt altid udføres på en flaskehalsproces, da det giver det største samlede udbytte Start med en omstilling, hvor du ved, at det er relativt nemt at få succes, for at optimere indlæring af metoden Justering og indkøring af processen bør have særligt stor opmærksomhed, da dette trin ofte tager lang tid Husk, at kvaliteten af en omstilling ofte har stor betydning for den efterfølgende driftsstabilitet og kvaliteten af produktet 81

- Tips Maskiner bør være i en god vedligeholdelsestilstand Tekniske problemer (slid, defekter m.m.) bør noteres under omstillingen - aktion nu? eller senere? Tilstræb, at operatøren kan foretage mest muligt af omstillingen Uddan operatørerne i omstillingen Optag en video af den bedste omstillingsmetode 82

- Video af omstillingen Optag en video af omstillingen, så den samme omstilling kan gentages Længden af optagelsen er fra sidste gode emne i den netop afsluttede proces til det første gode emne i den nye proces Man må ikke forstyrre under omstillingen Brug i videst muligt omfang stativ til kameraet (det er trættende at se på for meget håndholdt kamera) Øvrige iagttagere tager noter under optagelsen 83

- Tips til det praktiske Inddel omstillingsprocessen i 10-12 trin Hvis en registreret aktivitet indeholder både indre og ydre tid, skal den deles op I hvert trin forbedres processen ved at se på de enkelte elementer i arbejdet 84

Fremgangsmåde - Trin 1 Opdel alle aktiviteter i indre og ydre Ydre aktiviteter SKAL udføres, når maskinen KØRER Tips: Tjeklister for udstyr og Funktionstjek af udstyr og Transportruter reduceres 85

Fremgangsmåde - Trin 2 Konvertér mest mulig indre tid til ydre tid Tips: Forstå først hvorfor - derefter hvordan Indkøring (eks. forvarmning af el. materialer) Kalibrering Orientering om udstyr/ 86

Fremgangsmåde - Trin 3 Forbedring af de indre aktiviteter Forbedring af de ydre aktiviteter Tips: Afstande mellem maskine, og varer Sekvens i placeringen (standardarbejde) af forberedende opgaver Udstyr til at transportere og varer med Flere personer om en omstilling (indre tid) Første emne skal være uden defekter 87

Opfølgning Mål standtiden før Mål standtiden ved hver omstilling Følg op på resultatet i forhold til -resultatet 88

Øvelse 1 - Omstilling af kaffemaskine Fortsæt i de samme grupper Øvelsen vedrørende kaffebrygning udleveres Læs og udfør øvelse 1: Kaffebrygning I har 30 min. (3 x 10 min.) 90

Lav flow for den ydre tid Indret arbejdspladserne for det forberedende arbejde (ydre tid) til omstillingen som en U-celle, hvis der er flere trin og, hvis det er muligt Indret arbejdspladserne, så de opfylder kravene til gode arbejdspladser: Små arbejdspladser med korte række-afstande Få procestrin ved hver arbejdsplads Arbejdet udføres stående, hvis procestiderne er mindre end fem min. Placér udstyr, varer og, så de skaber en standard 91

Arbejdscyklus Arbejdselementerne i omstillingen skal have et kort tidsforbrug Arbejdselementerne gøres altid færdige, inden arbejdet afbrydes Der må ikke kunne opstå usikkerhed om, hvor langt omstillingsprocessen er kommet, når omstillingen genoptages Indfør faste opstartspunkter for en arbejdscyklus med et element 92

Balancering Identificér spild, som kan fjernes Identificér processer, som skal forbedres Identificér eventuelle behov for ressourcer i reserve Opdel opgaverne i processer Tag tid på processerne - udføres af medarbejderne Udfør balanceringen, så den følger grundlag for standardarbejde Udfør balanceringen - kan være for flere niveauer af TAKT 93

Belastningsskema - eksempel Fire personer er fjernet: B, C, D og E 94

Belastningsdiagram 95

Lav standard, så det gøres ens Arbejdet skal udføres på samme måde hver gang Find den bedste metode og gør den til standard Standarden skal være den eneste naturlige måde at udføre arbejdet på 96

Lav standard, så fejlkilder kan spores Standardiseret arbejde sikrer, at variation i metoder, processer, materialer og for udstyr og kan identificeres 97

Lav standard, indret arbejdspladsen Standarden etableres ved at indrette arbejdspladsen En stor arbejdsplads nedbrydes i flere mindre Hver arbejdsplads har få trin højst syv trin Trinene har en indre logik, som sikrer, at standarden følges Placér hjælpestoffer i en naturlig rækkefølge - som de bruges Placér i en naturlig rækkefølge - som det bruges Alt, der skal bruges, er en del af arbejdspladsen 98

Visualisering støtter en standard Billeder og figurer siger mere end mange ord Undgå lange instruktioner Gør instruktioner visuelle: Lav en opmærkning for alt, der skal bruges Opmærkningen skal passe med den måde, tingene bruges på Lav en figur for tingene, hvor de skal placeres Lav figurer eller billeder af væsentlige procestrin Lav billeder af gode og dårlige emner og varer 99

Dokumentation af standard Standarden dokumenteres ved at lave tre dokumenter: 1. Arbejdsbelastning for alle medarbejdere samlet i én graf - Placeres centralt på tavlen for alle processerne 2. Arbejdssekvens med tidsforløb for hver medarbejder - Placeres, hvor arbejdssekvensen begynder 3. Arbejdsrute med angivelse af arbejdssteder, Dansediagram - Placeres, hvor arbejdssekvensen begynder 100

Standardaktivitet Fra det udfyldte Belastningsskema er der for hver medarbejder 1. en sekvens af processer, der skal udføres 2. tiden for hver sekvens Tiden for processen opdeles i 1. arbejdstid 2. gåtid 3. hvis der i forbindelse med processen udføres maskinel bearbejdning, som fortsætter efter, at operatøren har udført sin proces, registreres tiden for maskinen Processerne og tiderne registreres i skemaet for Standardaktivitet Grafen svarende til tiderne tegnes - Med skemaerne er der en version, hvor de tegnes automatisk 101

Tid 1 5 9 Leanrejsen - Belastningsskema - Omstilling af tappemaskine Proces Dato åååå-03-24 Init. HKS TAKT Enhed min Trin Manuel tid Opstil. Opr. min Person A F 1 Find dokumentation og hjælpeudstyr 15 A 15 2 Find dåser i ny størrelse 20 F 20 3 Klargør maskine til omstilling 5 A 5 4 Tømmer maskine for væske 12 A 12 5 Tømmer maskine for dåser 17 F 17 6 Udskifter dyser 5 A 5 7 Afllæser tryk - koblet med justering 5 F 5 8 Justerer tryk - koblet med aflæsning 5 A 5 9 Påfylder væske 8 A 8 10 Lader maskine med dåser 6 F 6 11 Indkører maskine 6 A 6 12 Fjerner dåser fra tidligere serie 4 F 4 13 Arkiver dokumentation og hjælpeudstyr 10 A 10 14 Registrer omstillingen 5 A 5 15 16 17 18 Omstilling af fyldemaskine 71 Proces 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Tappemaskine Belastning - Arbejdscyklus i forhold til TAKT Opstil. Opr. Operatør bar Samlet tid TAKT Belastning i forhold til TAKT 123 71 52 71 71 71 71 100% 73% 102

Standardaktivitet - med maskiner 103

1 5 9 Leanrejsen - Standardrute (Dansediagram) Medarbejderens opgaver er opdelt i mindre tidselementer på forskellige steder Standardruten viser, hvor de standardiserede opgaver udføres Opgaverne tilpasses medarbejderens cyklustid Der er en standardrute for hver medarbejder Eksemplet viser Standardruten for en opstiller Eksemplet er for den viste Standardaktivitet 4 1 9 13 14 bar 3 8 11 6 104

Standardrute 105

Standardrute Denne oversigt anvendes til at vise de ruter, der følges ved aktiviteter mellem arbejdspladserne Aktiviteterne kan være medarbejdernes vandring i deres arbejdssekvens budmedarbejderens rute mellem udstyr og arbejdspladser Ruterne tegnes på en skitse over arbejdspladserne i området 106

Standardrute for et bud 107

Standardaktivitet - for to personer 108

1 9 Leanrejsen - Omstilling - Standardruter for: Opstiller og Operatør 4 1 9 13 5 3 11 6 10 2 12 14 7 bar 8 5 109

Nøgletal Nøgletal måler resultatet af processerne Nøgletal viser resultatet af aktiviteterne Nøgletal for resultatet måles efter, processen er udført 110

Procesindikator Procesindikator måler, hvordan processen forløber Procesindikator viser processens stabilitet eller kapabilitet Procesindikator måles, mens processen forløber Procesindikator kan anvendes til styring af processen 111

1 Leanrejsen - Opfølgning på procesindikator Måles under drift Målingen viser om processen forløber som forventet Målingen bruges til at holde processen i kontrol (styring) Målingen bruges til at finde årsagen til afvigelser Årsagen noteres, så den kan fjernes 5 9 bar Måling på proces Procesindikator 112

Opfølgning på nøgletal for proces Nøgletal anvendes til at vise fejlraten Årsager til fejl skal findes straks - de forsvinder ofte igen Årsagen til fejl skal registreres - fastholder viden Kontrol af resultatet Nøgletal 113

Løbende opfølgning Vi forventer, at processerne er stabile, så vi opfylder målene Etablér en løbende opfølgning for vise, at vi følger planen Den løbende opfølgning skal være synlig (også for lederen) Med faste intervaller vises målet og resultatet Opfyldes målet ikke, sikrer lederen, at kunden holdes skadesløs Medarbejderne registrerer resultatet Resultatet markeres med grøn, hvis målet er opfyldt Resultatet markeres med rød, hvis målet ikke er opfyldt Beslut, hvor den løbende opfølgning skal vises 114

Tavle for opgavepakker Synlige mål med opfølgning Dagen inddeles i tidsintervaller For hver type levering er der et mål for tidsintervallet Efter hvert tidsinterval følges op på opfyldelsen af mål Synlig Tavle for opgavepakker - Planlagte omstilliner type A, B og C Kl. 9 10 11 12 13 14 15 16 A 5 4 4 5 4 4 4 B 5 5 5 5 5 5 5 C 5 5 5 5 5 5 5 Opgave pakker 15 14 14 15 14 14 14 115

Tavlemåling for overholdelse af Rettidig levering Der etableres måling af Rettidig levering Resultatet vises på en graf i forhold til målet for dagen Det vurderes dagligt, om målet for dagen blev opfyldt 116

Tavlemåling for overholdelse af Produktivitet Der etableres en måling af produktivitet (StandardArbejde) Resultatet vises på en graf i forhold til målet for dagen Det vurderes dagligt, om målet for dagen blev opfyldt 117

Måltavlestruktur etablering af tavler Enhed Måltavle Afdeling Måltavle Afdeling Måltavle Afdeling Måltavle Proces Tavle Proces Tavle Proces Tavle Proces Tavle Proces Tavle Proces Tavle Proces Tavle Proces Tavle Proces Tavle 118

Procesårsager identificeres Afvigelser for den løbende opfølgning kobles til procesårsager Gruppen lister de mulige årsager til en afvigelse Listen vil ofte være en række hændelser For hver hændelse findes den proces, som kan forårsage hændelsen Overfladefejl Ridser Buler For lav For lang Nister Farve Overspænding Underspænding Starter ikke op Elektrisk fejl Afvist i test Justeret Hændelser til procesårsager Chassis Maling Håndtering Montagefejl El. komponent 119

Procesopfølgning Vi sikrer levering til tiden ved at styre ressourcerne Den løbende opfølgning anvendes til at gøre afvigelser synlige Opfølgningen udføres med korte intervaller (en time) Er målet for intervallet opfyldt? JA Marker resultatet med grøn NEJ Marker resultatet med rød Marker procesårsagen for afvigelsen Noter eventuelle bemærkninger til lederen Afvigelsen er nu synlig for lederen Lederen reagerer på afvigelsen, hvis det er nødvendigt 120

Procesopfølgning - Skema for K Procesopfølgning - K Slutmontage - K Afdeling Apparatmontage Proces og hold: Slutmontering Dato 20xx-05-17 Ansvarlig for opdatering Ansvarlig for registrering Antal i alt 142 Afviste i alt 16 GFG indeks 89 Mål indeks 90 Rød / Grøn X MIG / DIG DIG / MIG Kvalitet måles ved at beregne forholdet mellem ikke-afviste varer og alle varer. Målemetode: Varer er afvist, hvis de ikke består en test eller justeres efter en måling. Beregning af indeks for GFG = (Antal - Afviste) x 100 / Antal Antal 8 11 10 8 10 5 7 9 11 9 10 9 8 8 8 11 Afviste 0 2 1 2 0 0 3 1 1 1 0 0 3 0 2 0 GFG indeks 100 82 90 75 100 100 57 89 91 89 100 100 63 100 75 100 Mål indeks 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 Resultat V - X V X V X V V X X V X V V X V X V Når der er en afvigelse fra periodens mål, markerer medarbejderen procesårsagen ved et antal eller et X under perioden. ID Sum Årsag\Periode: 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 1 2 Chassis 1 1 2 3 Maling 2 1 3 2 Håndtering 1 1 4 5 Montagefejl 2 1 2 5 2 Råvarefejl 1 1 6 Andet Antal i alt og Afviste i alt er bidraget fra processen til summen for Antal og Afviste til tavlen for afdelingen. Rød / Grøn farven til Afdelingstavlens K ved processen for dagen. For at få procesårsager til afvigelser, skal 40% af målingerne for opfølgningen være med afvigelser. - Målet juseres, så det er opfyldt! Medarbejdernes noter ved afvigelser: kl 7 - Ridse fra intern transport kl 15 - Hul til skrue mangler i bagplade Procesårsager er fastlagt på forhånd 121

Nøgletal for kun en proces Der kan være flere udstyr, som udfører samme proces, med hver sin løbende opfølgning For hver procesårsag beregnes summen for dagen Summen for dagen vises i skemaet for nøgletallet Nøgletallet vises på tavlen for afdelingen Procesårsag Overfladefejl Farvefejl Afvist i test Justeret Råvarefejl Andet 3 6 12 3 4 3 4 9 2 5 2 1 3 3 4 2 1 2 3 2 21 2 3 18 13 2 8 1 3 5 4 4 4 5 1 2 2 1 1 1 2 122

Nøgletal i afdeling fra en proces Nøgletal på afdelingstavlen => Daglig opfølgning på proces: Procesopfølgning - R og K Trykkeri - R og K Afdeling Trykkeri Proces og hold: Etiketter Dato 20xx-05-17 Ansvarlig for opdatering Ansvarlig for registrering Beregning af Indeks til tavlen for afdelingen: K = (Antal stop - Uplanlagte) x 100 / Antal stop R = (Antal stop - Afvigelser) x 100 / Antal stop Start tidspunkt 06:39 07:17 09:12 10:08 10:56 12:42 13:43 14:29 15:07 15:52 16:42 17:38 18:20 19:21 20:43 Stop tidspunkt 06:52 07:49 09:31 10:15 11:14 13:00 13:55 14:41 15:20 16:08 17:00 17:51 18:33 19:41 21:01 Stoptid 00:13 00:32 00:19 00:07 00:18 00:18 00:12 00:12 00:13 00:16 00:18 00:13 00:13 00:20 00:18 Mål for stoptid 00:15 00:20 00:20 00:15 00:15 00:20 00:15 00:10 00:15 00:15 00:20 00:15 00:15 00:15 00:20 Antal personer 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 Resultat V - X V X V V X V V X V X V V V X V Rød / Grøn Antal stop 15 Stop tid i alt 04:02 Mål for stoptid 04:05 <Personer> 1,2 Afvigelser: X V Uplanlagte 1 Uplanlagt stop: X X Når der er en afvigelse fra periodens mål, markerer medarbejderen perioden i skemaet og markerer procesårsagen ved et antal eller et X. ID Sum Årsag\Periode: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1 1 Bemandingsplan X 2 1 Træning og udd. X 3 3 Vedligeholdelse X X X 4 0 Vareforsyning 5 0 "Råvarefejl" 6 0 Andet Hvis der er forskellige procesårsager for Rettidighed, R og Kvalitet, K, opdeles de i to grupper. MIG / DIG DIG / MIG Rød / Grøn farven til Afdelingstavlens R ved processen for dagen. Målemetode: Tiden måles fra maskinen tages ud af drift til den igen er i drift. Kvalitet måles ved om den efterfølgende tages uplanlagt ud af drift igen. For at få procesårsager til afvigelser, skal 40% af målingerne for opfølgningen være med afvigelser. - Målet juseres, så det er opfyldt! I år Indeks 120 Indeks 120 Mål og Resultat - R - Rettighed 115 115 110 Skala: 110 Top 120 105 105 Bund 70 100 100 95 95 Enhed 100 ref. 90 90 Vælg mellem: 85 % - 100-1 85 80 80 75 75 70 70 Mdr: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Dag: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Antal i alt 217 232 245 228 <dag> Antal i alt 190 213 231 180 248 241 228 214 209 218 280 231 242 Forsinket 221 231 239 231 <dag> Forsinket 195 210 195 195 245 ## 235 ## 215 210 265 ## 245 Indeks 102 100 98 101 Indeks 103 99 84 108 99 95 103 103 103 96 95 104 101 Mål 100 100 100 100 Mål 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 ID Procesårsag Bemandingsplan Træning og udd. Vedligeholdelse Vareforsyning "Råvarefejl" Andet R - Rettighed 1 5 4 4 6 1 2 1 2 10 5 9 8 2 1 1 1 1 3 31 24 42 37 4 1 2 2 3 3 4 2 4 2 3 1 1 5 0 0 1 0 1 6 2 0 1 0 Ansvar data DIG/MIG Måles på dagens forsendelser. En forsendelse er den samlede leverance til én kunde. Målingen Ansvar opdatering Målemetode MIG/DIG viser forholdet mellem dem, hvor alt er til det bekræftede tidspunkt, i forhold til alle forsendelser. Maj Medarbejdernes noter ved afvigelser: 11:40 Rengøringsprocessen. Trykket blev forurenet af en klat tryksværte fra puden. 19:45 Rengøring af puden 123

Nøgletal for flere processer Alle skemaer for procesopfølgning opdateres dagligt Summer og indeks beregnes for de udfyldte skemaer Med rød/grøn markeres det om målet for processen er opfyldt I skemaet for nøgletal anføres processerne under "Procesårsag" For hver proces markeres opfyldelse af dagens mål (rød/grøn) Procesårsag Lakering Undersamling Slutmontage Kontrol 124

Nøgletal i afdeling fra flere processer Nøgletal på afdelingstavlen => Daglig opfølgning på proces: Procesopfølgning - R og K Trykkeri - R og K Afdeling Trykkeri Proces og hold: Etiketter Dato 20xx-05-17 Ansvarlig for opdatering Ansvarlig for registrering Beregning af Indeks til tavlen for afdelingen: K = (Antal stop - Uplanlagte) x 100 / Antal stop R = (Antal stop - Afvigelser) x 100 / Antal stop Start tidspunkt 06:39 07:17 09:12 10:08 10:56 12:42 13:43 14:29 15:07 15:52 16:42 17:38 18:20 19:21 20:43 Stop tidspunkt 06:52 07:49 09:31 10:15 11:14 13:00 13:55 14:41 15:20 16:08 17:00 17:51 18:33 19:41 21:01 Stoptid 00:13 00:32 00:19 00:07 00:18 00:18 00:12 00:12 00:13 00:16 00:18 00:13 00:13 00:20 00:18 Mål for stoptid 00:15 00:20 00:20 00:15 00:15 00:20 00:15 00:10 00:15 00:15 00:20 00:15 00:15 00:15 00:20 Antal personer 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 Resultat V - X V X V V X V V X V X V V V X V Rød / Grøn Antal stop 15 Stop tid i alt 04:02 Mål for stoptid 04:05 <Personer> 1,2 Afvigelser: X V Uplanlagte 1 Uplanlagt stop: X X Når der er en afvigelse fra periodens mål, markerer medarbejderen perioden i skemaet og markerer procesårsagen ved et antal eller et X. ID Sum Årsag\Periode: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1 1 Bemandingsplan X 2 1 Træning og udd. X 3 3 Vedligeholdelse X X X 4 0 Vareforsyning 5 0 "Råvarefejl" 6 0 Andet Hvis der er forskellige procesårsager for Rettidighed, R og Kvalitet, K, opdeles de i to grupper. MIG / DIG DIG / MIG Rød / Grøn farven til Afdelingstavlens R ved processen for dagen. Målemetode: Tiden måles fra maskinen tages ud af drift til den igen er i drift. Kvalitet måles ved om den efterfølgende tages uplanlagt ud af drift igen. For at få procesårsager til afvigelser, skal 40% af målingerne for opfølgningen være med afvigelser. - Målet juseres, så det er opfyldt! Indeks 120 Indeks 120 115 115 110 Skala: 110 Top 120 105 105 Bund 70 100 100 95 95 Enhed 100 ref. 90 90 Vælg mellem: 85 % - 100-1 85 80 80 75 75 70 70 Mål og Resultat - R - Rettighed Mdr: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Dag: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Antal i alt Antal i alt 217 232 245 228 190 213 231 180 248 241 228 214 209 218 280 231 242 Forsinket <dag> Forsinket 195 210 195 195 245 ## 235 ## 215 210 265 ## 245 221 231 239 231 Indeks 102 100 98 101 Indeks 103 99 84 108 99 95 103 103 103 96 95 104 101 Mål 100 100 100 100 Mål 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 ID 1 2 3 4 5 6 Ansvar data Ansvar opdatering I år DIG/MIG MIG/DIG Procesårsag Karton Reklamer Etiketter Brochure Målemetode R - Rettighed Måles på dagens forsendelser. En forsendelse er den samlede leverance til én kunde. Målingen viser forholdet mellem dem, hvor alt er til det bekræftede tidspunkt, i forhold til alle forsendelser. Maj Medarbejdernes noter ved afvigelser: 11:40 Rengøringsprocessen. Trykket blev forurenet af en klat tryksværte fra puden. 19:45 Rengøring af puden 125

Tavle struktur + Sikkerhed K Kvalitet R Rettidighed L Lager P Produktivitet M Moral Primære måling: Procesindikator (tal opsamles løbende) - sådan opleves performance fra processen Sekundær måling: Nøgletal (tal kommer med forsinkelse) - sådan opleves performance af medarbejder, kunder og ejer Status: For afvigelser - registrering, kompensering og eliminering af årsag 126

, Hurtig omstilling Tavle eksempel for produktion 5S og flow 5S og flow/tpm (BSA/) TPM/Kanban Kanban BSA//TPM GLM 5s K R L P M Audit: 5S Sikkerhed Intern Andel godkendt første gang (GFG) Rettidig aflevering (OTD) RåV og FV Lagerværdi SAopfyldelse (Standard - Arbejde) Moral Fejl hos kunder Skyldige leveringer (Past Due) Tavlestandard Genanskaffelsestid (LT) Produktivitet Rettidigt fremmøde Standard for tavlemøde Problem liste Afvigelses skema A3 A3 Kvalifikationer 127

Afvigelsesopfølgning Afvigelsesskema Afvigelsesskema Ark: 17 Status for afvigelser D - Dage U - Uger S - Serier Nr. Dato Afvigelse Færdig dato Ansvarlig Init. Aktiviteter i gang Status Verificér (grøn-rød) 1 10/4 Justering efter test flere gange dagligt 31/4 BSH Udstyr er justeret og kalibreret. Verifkation i gang. 2 13/4 Overfladefejl på emner giver ca. 5 kassationer om dagen 30/6 HJA Referencer for fejl indsamles og grupperes A P C D A P C D D U S D U S 3 17/4 I perioder afvises mange i test 21/5 KEH Afviste emner er analyseret og hypotese for årsagen er fundet. Hypotesen afprøves. A P C D D U S 4 A P C D D U S 5 A P C D D U S 6 A P C D D U S 7 A P C D D U S 8 A P C D D U S 9 A P C D D U S 10 A P C D D U S 128

Sammenhæng Kortlægning Dokumentation Visuel dokumentation af standard på arbejdspladserne Overvågning Pitch tavle - Omstillinger kl. 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 A 1 1 0 1 0 1 0 1 B 0 1 0 1 0 1 0 1 C 1 0 1 0 1 0 1 0 Pitch 2 2 1 2 1 2 1 2 Overvågning anvendes til styring Fordeling 5S og Flow Opfølgning 5S og Flow / TPM BSA// TPM/Kanban Kanban BSA//TPM + K R L P M 5S status / Sikkerhed Godkendt første gang Maskine afleveret rettidig RåV og FV Lagerværdi SAopfyldelse Fremmøde til tiden Fejl hos kunder Skyldige leveringer (for sent) LT Sikkerhedsaudit Produktivitet Antal forslag 5S-audit A3 A3 A3 Proces Kvalifikat. Medarb.- omsætning Opfølgning anvendes til planlægning og forbedringer 129

Øvelse 2 - Dokumentér standard for omstilling af kaffemaskine Fortsæt i de samme grupper Læs og udfør øvelse 2: Standardisering Øvelsen er udført, når følgende skemaer er udarbejdet: Belastningsgraf Standardrute Standardaktivitet I har 20 min. 130

Lav en præsentation af resultatet Kaizeneventen afsluttes med, at gruppen præsenterer resultatet Alle deltagere præsenterer hver en del af arbejdet Lav en præsentation på en flipover eller på anden vis Vis gerne billeder af før og efter Gennemgå processen Gennemgå resultatet Gennemgå de væsentligste idéer til forbedringer, som er uden for denne kaizenevent Lav en liste med disse idéer 131

Resumé Forløbet gentages så mange gange, som tiden tillader Trin 0-1, 2 og 3 Afmonter Hæng gl. på plads Find nyt Monter nyt Indlæg nyt program Indkør maskine Find nyt Find nyt Find nyt Afmonter Indlæg nyt program Indlæg nyt program Monter nyt Afmonter Afmonter Trin 1 Indlæg nyt program Trin 2 Monter nyt Trin 3 Monter nyt Indkør maskine Indkør maskine Indkør maskine Hæng gl. på plads Hæng gl. på plads Hæng gl. på plads Optag en video af den nye metode og gentag processen 132