ORIENTERING om ledelse I DETTE NUMMER - Lede, ledere... God ledelse... 1 - Optimering af arbejdsgange fører til mindre arbejdsglæde. - Har du en kærestepolitik? 7 4 LEDE, LEDERE OG LEDELSE For 30 år siden kom der fokus på ledelsesudvikling og forandring i de fleste danske virksomheder. I de sidste 5 år er fokus på god ledelse ikke længere tilstrækkelig prioriteret. Velkommen Kære læser or 30 år siden kom der fokus på ledelsesudvikling og forandring i de fleste danske virksomheder. I de sidste 5 år er fokus på god ledelse ikke længere tilstrækkelig prioriteret. Flere ledelsesmæssige dilemmaer er derfor blevet synlige. I dette nr. af Orientering om ledelse skriver vi om betydning heraf for indførsel af nye arbejdsgange samt om det evigt tilbagevendende ledelsestema: Hvad gør man når to medarbejdere bliver forelskede i hinanden? Lederne spiller en afgørende rolle med hensyn til at binde hele virksomheden organisatorisk sammen. Ledelse er også nødvendig for at få de strategiske forandringer gennemført. Det er lederne der skal udvikle den enkelte medarbejder, så han og hun er motiveret til at varetage sine arbejdsopgaver og føler sig tilstrækkeligt udfordret. Ledelsesopgaver contra driftsopgaver Det er kun et fåtal af danske ledere som har ledelse som eneste opgave. De fleste har driftsopgaver som den væsentligste arbejdsopgave. Det betyder at de ikke bruger tilstrækkelig tid på ledelsesarbejdet. Ennovas årlige lederskabsindeks viser at næsten en tredjedel af lederne i danske virksomheder ikke bruger tilstrækkeligt tid på ledelse. Det går ud Carsten Høi Rekrutteringsdirektør & Partner
over lederens motivation og kvaliteten af ledelsesarbejdet. 40% af medarbejderne mener ikke at deres leder burde være leder. I fremtiden er der også behov for ledelse. Omstrukturering, fusioner, nye arbejdsgange og ansvarsområder, ny strategi, ny leder, fyringer etc., kræver ledelse. Når forandringerne skal implementeres, er der behov for ledelse. Det er også lederne der skal sørge for at nye tiltag bliver fastholdt og forbedret. For at det kan ske må lederne slippe for nogle af deres driftsopgaver, og det er en ledelsesopgave at delegere opgaverne til de medarbejdere der er bedst til at løse dem. Lederne passer sig selv I mange virksomheder er det normalt at lederne passer sig selv. Det er i høj grad en del af virksomhedskulturen at lederen fra første dag er i stand til at klare sig selv og de opgaver han eller hun er ansat til at løses. Det betyder at mange ledere oplever at deres direkte chef ikke er tilstrækkelig opmærksom på de behov lederne har for at kunne løse deres opgaver tilfredsstillende. Den nærmeste chef går selv sjældent foran som et godt eksempel på hvordan opgaverne kan løses. Lederne oplever at deres direkte chef heller ikke selv bruger tilstrækkelig tid på ledelse, men i stedet haster med at få løst egentlige driftsopgaver. Når cheferne ikke bruger tid på at sparre med deres ledere, instruere og motivere dem, viser de med deres eget eksempel at ledelsesopgaverne ikke bliver taget højtideligt og at det heller ikke er nødvendigt at lederne bruger tid på at lede deres medarbejdere. Ledelsesmæssige udfordringer Mange ledere har svært ved at håndtere de stadige forandringer. Nogle kan ikke løse konflikter mellem medarbejderne og med andre dele af organisationen. En del ledere føler sig også udfordret med hensyn til kvalitet og levering. Trivsel på arbejdspladsen og mellem medarbejderne trænger sig også på og bliver opfattet som uløselig. Der er mange ledelsesmæssige udfordringer og mange ledere er ikke gode til at sparre med deres kolleger om udfordringerne. Og hvis chefen heller ikke er til at tale med, går det hurtigt galt. Topledelsen skal være sit ansvar bevidst Hvis lederne opgiver at handle overfor ledelsesopgaverne og i stedet helliger sig driftsopgaverne, er det kritisk. Ledelsesopgaverne og hvad der prioriteres, skal være tydelige for alle, og det er topledelsens ansvar.
Ledere på alle niveauer i virksomheden skal vide hvad deres ledelsesopgaver er og hvilke forventninger topledelsen har til at de bliver løst. Topledelsens opgave er at ledelsessystemet fungerer optimalt. Det betyder at den øverste ledelse skal tydeliggøre deres forventninger til medlemmerne i ledelsessystemet. Fokuspunkter for at lede Overblik Det er vigtigt at lederen har overblikket over hvilke opgaver, medarbejderne sidder med. Hvornår de er udfordret og skal have sparring. Anerkend medarbejdernes arbejde. Giv dem konstruktiv kritik og feedback. Uddeleger Det er medarbejderne der skal udføre driftsopgaverne ikke lederen, så giv opgaverne til medarbejderne. Ledelsesopgaven er at følge op på opgaveløsningen og være i dialog med medarbejderne om denne. Medarbejderudvikling Lad medarbejderne udføre det de er bedst til. Når der er mindre travlt, skal medarbejderen have tid til at løse mere udfordrende opgaver, og som leder har du tid til ekstra sparring. Effektivitet og produktivitet Udfordrer dig selv og dine medarbejdere. Hvordan løser I opgaverne? Kan det gøres bedre eller på en anden og nemmere måde og i bedste kvalitet? Kulturen i afdelingen Alle skal bidrage positivt til kulturen i afdelingen. Når der opstår problemer, skal alle være løsningsorienterede. Afdelingens styrker og svagheder Hvad er I gode til og hvor mangler I kompetencer? Det kan ikke altid lade sig gøre at tilføre nye kompetencer udefra, så lav planer for hvad hver enkelt medarbejder kan bidrage med, så I når jeres mål.
OPTIMERING AF ARBEJDS- GANGE FØRER TIL MINDRE ARBEJDSGLÆDE Virksomheder der har indført nye arbejdsgange som lean, standarder, TQM, tjeklister og andre optimeringsredskaber hvor medarbejderne skal løse deres arbejdsopgaver på en ny måde for at sikre bedre kvalitet, højere sikkerhed, mindre tidsforbrug mv., oplever at medarbejderne får lavere arbejdsglæde og synes deres arbejdsbetingelser er blevet dårligere. Når lederne ikke har forståelse for implementeringen af nye arbejdsformer, er årsagen ofte at det er topledelsen der har truffet beslutning om hvad der fungerer bedst, og som regel har eksterne managementkonsulenter stået for implementeringen fremfor virksomhedens egne ledere. Optimering af arbejdsgange sker ofte for at alle kunder skal opleve samme høje kvalitet i de leverede produkter og serviceydelser, for at minimere fejl, eller for at medarbejderne skal bruge mindre tid på de enkelte opgaver og dermed sikre bedre produktivitet. Der er en indkøringsfase for de nye tiltag, og den bliver undervurderet i mange virksomheder. Forringede arbejdsbetingelser Når der bliver indført nye arbejdsgange, skal topledelsen være opmærksom på at medarbejderne i en periode ikke oplever at kvaliteten bliver bedre, eller at de får mere tid til arbejdsopgaverne. Medarbejderne vil tværtimod opleve at deres arbejdsbetingelser bliver betydeligt forringet.
Medarbejderne synes de får mere travlt, fordi de nye måder at udføre arbejdsopgaverne endnu ikke bliver efterfulgt af alle. Nogle er tilbøjelige til at gøre som jeg plejer. Ennovas årlige leadershipundersøgelse viser at de medarbejdere, som inden for det seneste år har fået flere standarder de skal følge, har fået mere travlt, og de har så travlt, at de ikke føler, de har tid til at levere deres arbejde i ordentlig kvalitet. Når der gennemføres forandringer, synes medarbejderne ofte at det er vanskeligt at gennemskue de nye processer og værktøjerne de skal bruge. De mener de ikke får de nødvendige oplysninger, og de har færre beføjelser til selv at træffe de beslutninger der skal til for at kunne udføre deres arbejde. Danske virksomheder er netop kendetegnet ved høj produktivitet når de sammenlignes med tilsvarende virksomheder i udlandet. Det skyldes at de danske medarbejdere er vant til selvstændigt at kunne træffe beslutninger om produktionen, især hvis der opstår problemer. Indførelsen af selvstyrende grupper, lærende organisation mm. i mange virksomheder er grunden til dette. Ledelsen er fraværende Selvstyrende grupper, lærende organisation mm. udfordrer ledelserne når nye standarder bliver indført. Især når medarbejderne oplever problemer i forbindelse med indførslen. Det falder tilbage på ledelsen og især den øverste ledelse der bliver opfattet som fraværende og for hurtige til at være videre til nye forandringsprocesser. Ledelsen skal sikre at medarbejderne får tid til og bliver fortrolige med
de nye metoder. Lederne skal være opmærksom på at forandring kræver mere feedback på om arbejdet bliver udført godt nok og tid til at forklare hvordan det kan gøres bedre. Mindre tryghed Når arbejdsprocesserne er uklare og de nye roller mangler det ledelsesmæssige fokus, bliver medarbejderne mindre trygge. Ennovas undersøgelse har vist at medarbejderne er mindre trygge ved at tilkendegive deres mening om forandringerne fordi de er bange for at miste deres jobs. Forandringsprocesser er ofte et ledelsesprojekt og hvis medarbejderne ikke føler ejerskab til forandringerne, vil de obstruere dem. Når medarbejderne er utrygge vil de overveje om lederne skjuler noget for dem, de vil ikke være dedikerede for arbejdet, og de vil begynde at søge andet arbejde. Manglende tryghed betyder også at medarbejderne ikke vil komme med forslag til forbedringer, de vil ikke stille spørgsmål der er nødvendige for at forandringerne kan blive hurtigt implementeret. Forandringssucces er ledelsessucces Forandringer er altid et mål for topledelsen, og det er denne der skal sikre at forandringerne bliver en succes i hele organisationen. Ennovas undersøgelse viser at når topledelserne bruger tid og kræfter på at massere de nye arbejdsgange ind, vil lederne opleve at deres chef er mere tydelig omkring mål, hvordan de skal bidrage til at nå målene, giver mere feedback og har et klart fokus på at lykkes. Undersøgelsen viser også at medarbejderne ikke oplever det samme med deres leder. De føler at lederen bruger mindre tid på at lede og mere tid på noget uvæsentligt.
HAR DU EN KÆRLIGHEDSPOLITIK? Kærligheden mellem medarbejderne blomstrer i fuldt flor. Hvad gør man hvis to ansatte indleder et forhold? Virksomhederne har forskellige retningslinjer for hvordan kærlighed mellem ansatte skal håndteres. Det anslås i undersøgelser at helt op til hver tiende medarbejder i en virksomhed har oplevet kærlighed eller forelskelse på jobbet. Der er delte meninger om hvorvidt det skal være tilladt ansatte at være i et forhold. Mange medarbejdere har oplevet det som et problem at deres kolleger er i et indbyrdes forhold. Og hvis forholdet består mellem en kollega og deres fælles leder, kan det skabe endog meget negative vibrationer i virksomheden. Det vanskeligste problem er uden tvivl når en medarbejder og en chef indleder et forhold. Det er tit mistanke om særbehandling af kollegaen, der kan skabe en negativ kultur. F.eks. bedre mødetider, fordelagtige vagtplaner, mere interessante opgaver og ikke mindst det moment der kan ligge i at chefen og kollegaen deler oplysninger om virksomhedens øvrige ansatte der kan skabe negative vibrationer. Det skaber sladder, giver en dårlig stemning og der er mange eksempler på at det ligefrem kan føre til samarbejdsvanskeligheder. Skrappe regler Mange private og offentlige virksomheder har indenfor de seneste 15-20 år indført en egentlig kærestepolitik. Nogle virksomheder har indført skrappe retningslinjer som f.eks. at indleder to medarbejdere et forhold, skal den ene ikke være der. Enten forflytning eller afsked.
Seks ud af syv autoriserede arbejdsmiljørådgivere, som rådgiver om kæresteforhold på jobbet, anbefaler en form for retningslinjer. Det viser en rundspørge, som Magasinet Arbejdsmiljø har lavet. Også fagforeningerne og Dansk Industri anbefaler retningslinjer. Retningslinjer kan for eksempel være, at man har pligt til at fortælle sin nærmeste leder, hvis man har et forhold til en på arbejdspladsen, men det kan også handle om, at man skal skifte afdeling eller arbejdsplads, hvis man bliver kærester med chefen. Men er det klogt at indføre retningslinjer om kæresteri? Kultur og værdier ikke regler Nogle mener at det er den nemme løsning at forbyde medarbejdere at have et forhold. For det betyder at den ene i forholdet må finde anden beskæftigelse og dermed risikerer man at miste dygtige og værdifulde medarbejdere. Danskerne møder kærligheden på jobbet: - Næsten hver anden har været kærester med en på jobbet (44%) - Næsten hver anden har oplevet at kæresteforhold på jobbet skaber konflikter (47%) - Hver tredje har været utro med en fra sin nuværende eller tidligere arbejdsplads (34%) - Hver femte ved, at deres arbejdsplads har retningslinjer for kæresteforhold på jobbet (20%) - Hver fjerde har oplevet at en fra arbejdspladsen er blevet forflyttet eller fyret på grund af et kæresteforhold eller en affære (27%) Kilde: 1.193 respondenter, som har deltaget i en webundersøgelse til Magasinet Arbejdsmiljø. Med den viden i baghovedet, vil det medføre at de pågældende går langt for at holde forholdet skjult. Når det sker, opstår rygterne. Det har ikke en positiv indflydelse i afdelingen. Hellere en god arbejdskultur og gode definerede værdier fremfor et firkantet, rigidt regelsæt. En kultur hvor det er come il faut at lægge alle slags problemer også kæresteproblemer - på bordet ved personalemøder eller MU-Samtaler. I en kultur hvor der hersker åbenhed og tolerance er det muligt at tage hånd om romantiske problemer, mener således arbejdsmiljøkonsulent fra FOA, Charlotte Bredal. Det er alt det skjulte, der bliver et problem. Man skal sige fra overfor særbehandling på en saglig måde uden at gå i sladderfælden. Først til de involverede selv, og herefter til lederen eller tillidsrepræsentanten, siger hun til Fagbladet FOA. Kilder: Magasinet Arbejdsmiljø, Fagbladet FOA
5 Faktorer der sikrer accept af kæresteri på jobbet Sænk paraderne Der er heldigvis flere eksempler på forhold mellem kolleger der accepteres og går fint, end det modsatte. Så træk lige vejret inden du tager action på det. Løft barren Du kender det godt: Kysset på kollegaen til juelfrokosten der bliver blæst udover Facebook og Twitter, som at nu kommer Dommedag. Hold sladderen inden døre. Det er voksne mennesker! Involver romantikerne Tag fat i de forelskede og spørg dem hvordan de har tænkt sig at det forhold skal kunne glide i hverdagen og ikke mindst samarbejdet med kollegerne. Ingen bagtalelse Jo mere man forsøger at hemmeligholde affæren, jo flere rygter begynder der at florere i virksomheden. Åbenhed. Åbenhed. Åbenhed. Det stopper nu Hvis affæren eller forholdet har indflydelse på afdelingens trivsel og miljø, så skal du få sat en stopper for det. F.eks. hvis de forelskede vil på samme vagtturnus, eller arbejde i samme gruppe, så kan du pludselig stå i en vanskelig situation. Ingen særtbehandling!
Hvad koster det at rekruttere? Hvis du vil gøre det selv, er prisen dine samlede omkostninger i den tid det tager at finde en ny medarbejder. Det vil sige den omsætning du skal skabe for at dække bl.a. din løn og pension samt udgifter til udvikling af virksomheden, markedsføring, stillingsopslag m.m. Er det den pris du vil betale hvis vi kan tilbyde den samme ydelse til samme kvalitet eller billigere? Vores ydelser NEM -rekruttering NEM -liste Rekruttering, ledere eller specialister uden personaleansvar: Bl.a. inkl. annoncering, referenectagning, Person Profil Analyse, 6 mdr. garanti. Rekruttering af chefer og ledere med personaleansvar: Bl.a. inkl. annoncering, omfattende testværktøjer, referencetagning, 6 mdr. garanti. Rekruttering, direktører: Bl.a. inkl. annoncering, omfattende testværktøjer, referencetagning, 6 mdr. garanti. Ydelserne er alt inklusiv og til fast pris. Vi fakturerer ikke direkte omkostninger, så du kender dine samlede omkostninger til rekruttering når opgaven begynder og ikke først når den er slut. Rekvirer produktblade på vores rekrutteringsydelser.