Jobcenter København Indledning I Københavns Kommune er der 12.000 kontanthjælpsmodtagere i match 2. Kommunen bruger ca. 250 millioner kroner om året til en aktiv beskæftigelsesindsats for denne gruppe. Men kun en lille del kommer i beskæftigelse eller uddannelse på grund af indsatsen. Hvad sker der med resten? Er pengene spildt, eller kommer borgerne tættere på arbejdsmarkedet som resultat af kommunens beskæftigelsesindsats? Hidtil har Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen (BIF) i kommunen og jobcentret haft meget vanskeligt ved at svare på disse spørgsmål. Man har ganske enkelt ikke nogen systematisk viden om, hvorvidt kontanthjælpsmodtagerne flytter sig, og man har heller ikke noget samlet overblik over, hvilke tilbud og indsatser der er effektive for hvilke grupper af borgere. I en del år har der været meget fokus på rettidighed og på en række andre proceskrav til sagsbehandlingen. For at få fokus på borgerinddragelse og ejerskab til samtalens indhold og visitation til de rette tilbud, har man i kommunen sat gang i et projekt for progressionsmåling. En anden grund er også et ønske om at få systematisk viden om, hvorvidt borgeren flytter sig. Kort sagt skal der fremover måles på andet og mere end job-ikke job, eftersom langt størstedelen af beskæftigelsesindsatsen for de udsatte grupper handler om små skridt. På rette kurs I slutningen af 2011 søsatte Københavns Kommune et langsigtet projekt, der skal ende med at give en meget mere præcis viden, ikke bare om de borgere, der kommer i arbejde og uddannelse, men også om dem, som tager små skridt tættere på eller længere væk fra arbejdsmarkedet i løbet af deres tid på kontanthjælp. Projektet hedder På rette kurs, og det er ved at blive rullet ud som forsøg, inden det efterfølgende skal implementeres for alle kontanthjælpsmodtagere i match 2 i kommunen. Projektet skal svare på det helt grundlæggende spørgsmål: Hvad virker for hvem under hvilke omstændigheder? Udviklingsredskab til måling af progression Første skridt i projektet var en række workshops, som Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen (BIF) holdt i samarbejde med Rambøll for afdelingschefer og medarbejdere på Jobcenter Musvågevej og Jobcenter Nyropsgade. Workshoppene handlede om resultatbaseret styring af beskæftigelsesindsatsen og var startskuddet til indførelsen af et redskab til måling af progression hos kontanthjælpsmodtagere i match 2 i kommunen. Det strategiske fokus skulle være at udvikle et redskab, som kan give et billede af, hvordan borgere flytter sig i retning af arbejdsmarkedet. 1
Efter flere workshops med inddragelse af beskæftigelseskonsulenter (i Københavns Kommune kalder man sagsbehandlerne i jobcentrene for beskæftigelseskonsulenter) valgte man fem udviklingsmål, som samlet skal give et billede af borgerens afstand til arbejdsmarkedet: Faglige færdigheder: Vurdering af borgerens formelle og uformelle faglige færdigheder. Arbejdsmarkedsperspektiv: Vurdering af borgerens motivation og aktive medvirken i forhold til at komme i job eller ordinær uddannelse. Personlige og sociale kompetencer: Vurdering af borgerens personlige og sociale kompetencer i forhold til at kunne begå sig på arbejdsmarkedet. Sociale forhold: Sociale forhold omfatter udelukkende bolig og familie/sociale netværk. Økonomi indgår ikke i vurderingen. Helbred: I vurderingen af helbred indgår både fysiske og psykiske problemstillinger, herunder misbrug. Disse udviklingsmål blev valgt, fordi de samlet set viser udviklingspotentialerne hos borgere i match 2. Hvert enkelt udviklingsmål har en femtrins skala: På trin 1 har borgeren ikke nogen barrierer for selvforsørgelse eller ordinær uddannelse. På trin 5 har borgeren alvorlige barrierer, mangler fx basale faglige færdigheder, har store helbredsmæssige problemer, har intet mål, viser ikke initiativ, har aggressiv eller passiv adfærd m.v. For hver enkelt udviklingsmål og de fem skalatrin er der en række tekster, der skal hjælpe beskæftigelseskonsulenterne med at lave så præcis en vurdering som mulig. Det var afgørende for valget af de fem udviklingsmål, at jobcentret rent faktisk kan skabe progression ved hjælp af de redskaber, som jobcentret kan bruge i den aktive beskæftigelsesindsats. Borgere skal mestre egen situation I skalatrinnene og i vurderingerne er der en rød tråd. Det handler først og fremmest om borgerens mestring af og vilje til at gøre noget ved de barrierer og problemer, der måtte være. Således kan man forestille sig to borgere, der objektivt set har de samme sociale problemer eller de samme helbredsmæssige barrierer. Men placeringen af de to borgere på skalatrinnene er vidt forskellig, fordi den ene er opgivende og uden motivation for at ændre på sin situation, mens den anden er langt bedre til at mestre sin situation. Denne forskel er helt afgørende i udviklingsredskabet. Vurderingen er således snævert forbundet med den enkeltes vilje, evne og mulighed for at tage ansvaret for sine problemer og gøre noget ved dem. Udviklingsredskabet skal altså ikke bruges til vurdere, hvor syg eller rask borgeren er, men hvordan borgeren mestrer sin helbredsmæssige situation i forhold til arbejdsmarkedet. Det kan udviklingsredskabet give svar på Udviklingsredskabet til progressionsmålinger i Københavns Kommune skal være et svar på en række forskellige problemstillinger: 2
1. Fokuseret indsats I dag kan det være vanskeligt for beskæftigelseskonsulenten at fokusere indsatsen, når han skal hjælpe en borger med mange og komplekse problemstillinger. Det er vanskeligt at få overblik over, hvor man skal starte, og hvor man skal slutte. Og det er svært at vurdere fra gang til gang, om de tiltag, der sættes i gang, nytter noget. Udviklingsredskabet kan være en hjælp til at kategorisere og gradsbestemme de forskellige problemstillinger. Det giver mulighed for at zoome ind på borgerens primære barrierer og i fællesskab med borgeren blive enige om, hvad der skal arbejdes med. Det kan være egentlig visitation til bestemte aktive tilbud, der forventes at være særligt gode i forhold til en bestemt barriere, og aftaler med borgeren om fx at gå til læge for at få afdækket forskellige helbredsmæssige problemer. Eller det kan bestå i råd og vejledning om, hvordan borgeren selv kan gøre noget for at forbedre sin situation. For hvert enkelt udviklingsmål og hvert skalatrin vil der i det kommende it-system, som p.t. er under udvikling, være en række forslag til, hvad fokus for indsatsen kan være, og hvilke aktive tilbud der kan visiteres til. 2. Borgeren ved roret Borgeren kan let blive til en klient i systemet, der mister ejerskabet til sin egen sag. Her kan udviklingsredskabet give ansvaret tilbage til borgeren. Godt nok er det meningen, at beskæftigelseskonsulenten og de andre professionelle er overdommere i forbindelse med vurderingerne. Men intentionen er så vidt muligt, at vurderingerne foregår i en samtale med borgeren, og at borgeren får et klart billede af udfordringerne. Det er i sig selv forudsætningen for at kunne handle. Konsulenten og borgeren får dermed et fælles billede af, hvori opgaven består: Fx: Inden næste gang skal vi have en afklaring på dit beskæftigelsesmål. Derfor har vi nu aftalt, at du i næste uge starter i et forløb hos xx, hvor du kommer ud i flere virksomhedspraktikker. Målet er, at når vi taler sammen næste gang, har du en plan for, hvilket arbejde du gerne vil have, og hvad der skal til for at få det. Samtalerne og vurderingerne skal således i sig selv gerne virke motivationsfremmende. 3. Visitation til det rette tilbud I Københavns Kommune er det meget vanskeligt for den enkelte beskæftigelseskonsulent at få et samlet overblik over de mange aktive tilbud. Alene for kontanthjælpsmodtagere i match 2 har kommunen aftaler med 12 leverandører, som tilbyder forskellige tilbudspakker. I hver pakke er der en række indsatser, og dertil kommer kommunens egne aktiveringstilbud samt diverse projekttilbud. I alt har en beskæftigelseskonsulent således ca. 140-150 forskellige tilbud, som en kontanthjælpsmodtager i match 2 kan visiteres til. En konsulent har typisk 120-150 sager, og derfor er det naturligvis vanskeligt at finde det rette tilbud til den rette person på det rette tidspunkt. Udviklingsredskabet udgør ikke nogen snuptagsløsning på problemet. Men det kan kvalificere konsulenternes valg. Når udviklingsredskabets it-system er på plads i foråret 2013, er det meningen, at systemet forslår en række aktive tilbud, der matcher borgernes placeringer i udviklingsredskabet. Herefter er det beskæftigelseskonsulenten, som sammen med borgeren beslutter tilbuddet. 3
Samtidig er det forhåbningen, at brugen af udviklingsredskabet vil gøre beskæftigelseskonsulenternes bestillinger hos leverandørerne mere præcise. 4. Leverandørerne skal også score Beskæftigelseskonsulentens samtale med en borger varer typisk 15-20 minutter. Og selv om de indledende tests viser, at scoringerne er relativt hurtige og enkle at lave, siger det sig selv, at leverandørerne får et langt grundigere kendskab til borgere, som er i tilbud hos dem i fx 13 uger. Leverandørerne skal derfor også vurdere borgerne. Og vurderingerne skal indgå i tilbagemeldingen til jobcentret, når tilbuddet er slut. Forventningen er, at tilbagemeldingerne fra leverandørerne bliver bedre, mere ensartede og dermed mere operationelle, end de hidtil har været. Leverandørernes brug af progressionsværktøjet skal gradvist give jobcentret et mere præcist billede af, hvilke leverandører der er gode til at skabe progression for hvilke borgere. Dermed kan værktøjet på sigt også bruges til at forbedre samarbejdet med leverandørerne. 5. Nytter indsatsen? I dag ved den enkelte beskæftigelseskonsulent sjældent, om en samtale, en indsats eller et aktivt tilbud virker, da de skriftlige og mundtlige opfølgninger er meget forskelligartede. Med introduktionen af udviklingsredskabet får konsulenterne et bedre overblik over, hvordan borgerne flytter sig. En sådan viden kan i sig selv være med til at kvalificere konsulenternes arbejde. Det kan både være med til at skærpe fokus i samtalerne, hvis man ved, hvordan en samtale i sig selv kan bruges til at skabe progression. Og det kan give en klarere fornemmelse for, hvilke tilbud og indsatser der flytter hvilke borgere. Samtidig får ledelsen i jobcentret mulighed for at trække ledelsesrapporter, der viser sammenhængene mellem indsatser og progression. Samlet kan det give et langt mere oplyst grundlag for tilrettelæggelsen og prioriteringen af indsatserne og for samarbejdet med leverandørerne. Udviklingsredskabet vil forhåbentlig give mere viden om, hvornår og for hvilke borgere det batter at give den ene eller den anden indsats. Den endelige test på, hvilke indsatser der virker, bliver, når man længere henne i projektet begynder at sammenholde progressionsmålingerne og beskæftigelsesindsatserne med effektmålinger af, hvem der rent faktisk ender med at komme i beskæftigelse og uddannelse. Dermed kan man få en viden, der ikke bare viser, hvilken indsats der fører til progression i retning af arbejdsmarkedet, men også, hvilke veje der ender med selvforsørgelse i forhold til bestemte borgertyper. 4
Udrulning af projektet Et udviklingsredskab til måling af progression indføres ikke i en organisation som Jobcenter København fra den ene dag til den anden. Det krævede en række skridt: 1) Politisk og ledelsesmæssig enighed om, at man vil det her 2) Indledende workshop, hvor målet med progressionsværktøjet blev fastlagt 3) Workshops med afdelingschefer og udvalgte medarbejdere, hvor man fastlagde udviklingsmål 4) Udarbejdelse af udviklingsredskabet med de fem udviklingsmål, herunder skalaer og hjælpetekster 5) Tests i flere omgange, hvor et mindre antal medarbejdere i to jobcenterafdelinger havde samtaler og scorede borgere 6) Kompetenceudvikling, bl.a. i tilknytning til Borgeren ved roret-initiativet, hvor beskæftigelseskonsulenterne lærer at gennemføre anerkendende samtaler, hvor udviklingsmålene indgår 7) Uddannelse af train-the-trainers, dvs. uddannelse af beskæftigelseskonsulenter, der skal klæde deres kollegaer på 8) Tests, hvor beskæftigelseskonsulenter, der ikke har været med i pilotfasen, har brugt værktøjet over for 160 borgere. Et slags konsistens-tjek 9) Informationsmøder for medarbejderne og leverandørerne 10) Gradvis udrulning af værktøjet til flere afdelinger og til leverandørerne 11) Stormøde med jobcenterchefen i spidsen 12) Test og efterfølgende implementering af it-systemet 13) Driftsfase og løbende evaluering 14) Indførelse af rutiner omkring ledelsesrapporter og brug af værktøjet til styring af beskæftigelsesindsatsen. Det kræver ledelse Uden ledelse kan det ikke lade sig gøre at indføre et udviklingsredskab. Det er nemlig et redskab, som er helt centralt for jobcentrets maskinrum, og derfor kræver det en ledelsesmæssig beslutning og medvirken, hvis det skal fungere i praksis. Ensartethed og styring er afgørende. Alle medarbejdere skal have de nødvendige kompetencer til at bruge redskabet, og det betyder selvfølgelig, at ledelsen skal sætte redskabet højt på jobcentrets agenda og afsætte de nødvendige ressourcer. Et udviklingsredskab er en investering i mere effektive samtaler og en mere oplyst aktiveringsindsats. Redskabet skal være med til at sætte dagsordenen for samtalen, så fokus holdes på ressourcer og udvikling. 5
Desuden kan progressionsmålingerne åbenlyst også bruges som et prioriteringsværktøj, der kan hjælpe ledelsen til kvalificerede beslutninger mht. hvilke borgere det nytter at gøre en indsats for, samt hvilke typer af indsatser og tilbud man skal investere i. Det kræver kompetence hos medarbejderne Den tekniske registrering er kun en mindre del af udviklingsredskabet. Den største og vigtigste del er at kunne benytte det som en integreret del af samtalen med borgeren og som et middel til at fokusere indsatsen. Hvis redskabet bruges rigtigt kan det, give et klart billede af borgerens udfordringer, og det kan skabe en fælles forståelse hos beskæftigelseskonsulenter, leverandører og borgere af, hvad der skal arbejdes med, hvis borgeren skal nærme sig arbejdsmarkedet. Samtidig kan det give borgeren bedre mulighed for at tage ansvar, fordi udviklingsredskabet giver et meget præcist overblik over, hvad det handler om. Men det kan også være en faglig udfordring at bruge redskabet. Der kan være en berøringsangst ved at gå tæt på borgerens problemstillinger og udfordringer. Der er en risiko for, at borgeren går i forsvar eller bliver aggressiv. Derfor er det vigtigt, at beskæftigelseskonsulenterne er klædt fagligt på til at bruge målingerne som et dialogværktøj og gennemføre anerkendende samtaler, der ikke handler om karaktergivning men om etablering af en fælles forståelse for, hvad opgaven og udfordringerne består i. It, tid og administration Det er vigtigt at medarbejderne ikke føler, at udviklingdredskabet blot er endnu et registreringskrav, som efterfølgende ikke rigtig bliver brugt til noget. Indtil videre er både ledelse og medarbejdere i København fortrøstningsfulde. Der er et IT-system undervejs, og der er tænkt nøje over sammenhængen med KMD Opera. Intentionen er, at selve vurderingen skal foregå under samtalen, hvor konsulenten og borgeren sammen kigger på skærmen og drøfter scoringerne på de enkelte udviklingsmål. Men det er op til konsulenten at vurdere, om det i alle tilfælde vil være muligt og produktivt at lave scoringen sammen med borgeren. It-systemet er ikke testet endnu. Men de manuelle tests af udviklingsredskabet indikerer, at tidsforbruget er givet godt ud i forhold til gevinsterne i form af mere fokuserede samtaler samt ikke mindst et større ejerskab hos borgerne, som via udviklingsredskabet får en klarere bevidsthed om, hvilke barrierer der skal ryddes ad vejen. 6
Jobcenter København I Københavns Kommune er der ét jobcenter med en række specialafdelinger: Ungecentret for unge under 30 år Arbejdsmarkedscentret for arbejdsmarkedsparate, der er over 30 år, samt for akademikere Center for jobindsats for de over 30 årige i match 2 og match 3 Center for Arbejdsfastholdelse for borgere, der er sygemeldt fra arbejde, og for ledige med handicap Progressionsprojektet foregår i Centret for Jobindsats og retter sig i første omgang mod kontanthjælpsmodtagere over 30 år i match 2. Hvis du vil vide mere om progressionsmåling i Københavns Kommune Kontakt: Projektleder Peter Gjesing, BIF, Københavns Kommune xv85@bif.kk.dk Afdelingschef Teddy S. Rasmussen, Jobcenter Musvågevej xg64@bif.kk.dk Afdelingschef Tine Hornbak, Center for Jobindsats k150@bif.kk.dk Faglig koordinator Anne Foldager, Jobcenter Musvågevej aw14@bif.kk.dk 7