Rapport for midtvejsundersøgelse - i forbindelse med Ny struktur på dagtilbudsområdet i Næstved Undervejs i arbejdet med implementering af den Ny struktur, er en mindre midtvejsundersøgelse gennemført i forhold til ressourceudnyttelse på området. Denne undersøgelse er gennemført efter første år med områdeledelse og udmunder i denne rapport i januar 2016. Følgende er undersøgt: Effektivisering af administrative opgaver Frigøre ressourcer hos de daglige ledere Ændret opgave- og ansvarsfordeling hos lederne Baggrundsoplysninger: Resultaterne i denne rapport bygger dels på en Survey/spørgeskemaundersøgelse foretaget blandt alle daglige ledere i dagtilbuddene, samt på 2 fokusgruppeinterview, det ene med områdelederne fra de 4 områder og det andet med 8 daglige ledere. Gruppen af daglige ledere bestod af 2 ledere fra hvert af de 4 områder, med repræsentanter fra både store og mindre institutioner, samt land og by. Ledelsestid: Surveyen viser at 60 % af lederne nu, efter indførsel af områdeledelse, har mellem 20 og 30 timers ledelsestid om ugen. Heraf har hovedparten, nemlig 39 % af de daglige ledere mellem 26 og 30 timers ledelsestid om ugen, mens 13 % svarer at de bruger 37 timer eller mere. Hvad bruger de daglige ledere tiden til, ud over ledelse? Surveyen viser disse svar: 1. Tid med børnene (67%). 2. Finde egen rolle/funktion og hjælpe andre med at finde deres plads i den nye struktur (44%). 2. Personaleledelse/-pleje (44%) 3. Planlægning af det pædagogiske arbejde (42%). 4. Praktisk arbejde i huset (39%). 5. Andet (25%). 6 Kompetenceudvikling(19%). 6. Ledelsessparring(19%) Svarene bliver uddybet i de to fokusgruppeinterview. Der er forskel på hvordan ledelsestid og pædagogisk tid opleves og fortolkes og det er lidt forskelligt hvordan timerne bruges. De fleste daglige ledere har direkte børnetimer i et vist antal timer pr. uge, både i løbet af dagen, og i ydertimerne. Nogle har det som faste timer på mødeplanen og andre har det som mere akutte timer, hvor de lægger timer i grupperne, når der er behov. Områdelederne oplever at de daglige ledere har mange åbne og lukke timer og at der generelt er der lagt mange børnetimer ind i de daglige lederes ugeplaner. Mange daglige ledere har allerede før indførsel af områdeledelse haft børnetimer lagt ind i dagtilbuddets mødeplan. De daglige ledere går desuden ind på stuerne, når pædagoger går fra til opgaver, som er en del af praksis f.eks. at samle op på børnesager, at deltage i samtaler, diverse skrivearbejder, så som udtalelser til andre instanser på børn, samt arbejde med dokumentation og i Kompetencehjulet. Der er enighed blandt områdeledere og daglige ledere om, at der er brug for at der reflekteres over, hvad der kan lade sig gøre i praksis i forhold til børnerelaterede timer og justerer undervejs, når nye erfaringer er gjort. Det opleves, at det er et dilemma, at der er afsat eksakte timer til ledelsestid helt fra start da områdeledelse blev indført. Nogle steder styres der meget nøjagtigt efter det der er hørt konkret udmeldt og det kan være en svær balancegang at få det til at fungere. Områdelederne oplever at de daglige ledere bruger mere tid på at være nærværende tydelige ledere, at være til stede. Daglig leder er mere synlig i eget hus for personale, børn og forældre nu. Både personale og forældre giver udtryk for, at lederne er mere i huset. Et 1
udsagn var: De daglige ledere er mere indenrigsministre nu, hvor mange før var mere udenrigsministre. De daglige ledere varetager nu desuden i højere grad end tidligere, skriftligt arbejde omkring de børnerelaterede ting, dokumentation, deltagelse i forældresamtaler, arbejde med sårbare familier, Marte Meo og varetagelse af praktikvejlederfunktion. De daglige ledere faciliterer og deltager i møder internt i husene f.eks. stue og afdelingsmøder i højere grad end tidligere. De daglige ledere prøver at være rollemodeller i forhold til den pædagogiske praksis og nogle oplever at det kan udfordre. Surveyen viser at 13 % af de daglige ledere bruger mindst 37 timer til ledelse. Noget af forklaringen er, peges der på i fokusgruppeinterviewene, at nogle daglige ledere varetager opgaver, som de tidligere afdelingsledere før havde. Der er daglige ledere, der er ledere for 2 huse, som ligger fysisk adskilt, og da afdelingsledere og stedfortrædere ikke længere varetager deres funktioner, giver det ekstra arbejde for de daglige ledere. Det opleves, at de daglige ledere oftere skal være til stede i de enkelte afdelinger, da der ikke er afdelingsledere der kan holde fast og gå ordene. Det opleves, at der kan mangle synlig ledelse, de steder hvor én leder dækker 2 huse. Ledelsesspændet er for stort, og det er en udfordring i nogle huse. Det betyder desuden, at der er væsentlig forskel på lederdækningen i henholdsvis store og mindre institutioner. Der er et ønske om et antal ekstra ledelsestimer de steder hvor der er flere afdelinger, der er fysisk adskilt. I forhold til mødevirksomhed opleves det, af de daglige ledere at det er blevet sværere at få information kommunikeret rundt på rette tid og med rette indhold, da de daglige ledere ikke nødvendigvis har deltaget i alle møderne, men skal videreformidle ud fra referater. Det kan f.eks. være fra bestyrelsesmøder. Det opleves derfor, at noget kan gå tabt. Derudover nævnes sammenlægninger som en ekstra arbejdsindsats. Det må dog konkluderes at disse opgaver også krævede ekstra arbejdsindsatser, inden strukturen blev ændret. De daglige ledere oplever at der er blevet færre mails at forholde sig til og at der er mere tid til sparring med medarbejderne samt en tættere kontakt til børn og forældre. I forhold til fremtiden tænkes det, at det vil være godt både for den enkelte daglige leder og for området, hvis man som daglig leder i fremtiden kan få mulighed for at tænke her kan jeg bidrage med noget i mit område og at der er tid til det. Det kan f.eks. være daglige ledere med særlige kompetencer, interesser og erfaringer, som kan dele af deres guld med hele eller dele af området. Administrative opgaver. 31 % svarer i Surveyen, at de bruger den samme tid på administrative opgaver, som før den nye struktur. 31 % svarer at de bruger op til 2 timer mindre ugentligt. 19 % svarer at det er 2-4 mindre timer, 8 % at de bruger 4-6 timer mindre ugentligt, 6 % bruger 6-8 timer mindre og 6 % svarer, at de bruger mere end 8 timer mindre på administrative opgaver ugentligt. I sammenhæng med de administrative opgaver peges på, at det er forskelligt hvornår og hvordan kontorfællesskaberne er blevet etableret i områderne. Der gives udtryk for, at disse nu begynder at fungere og at det giver stor lettelse. Arbejdet er blevet mere effektivt og der er kommet klarhed over opgaverne. Der nævnes bl.a. straffeattester og børneattester, som de administrative medarbejdere nu tager sig af. Der nævnes desuden papirer på praktikanter og løntilskud, samt advisering i Prokab. Kontorfællesskaberne begynder således, at frigive tid til de daglige ledere, der kan anvendes til børnerelaterede/pædagogisk relaterede opgaver. Samtidig opleves det, at de administrative opgaver, som de daglige ledere skal varetage bliver mere praksisnære. Flere udtrykker at de forventer, at der på sigt bliver frigivet mere tid til personale-og pædagogisk ledelse. 2
Det nævnes, at der har været stor frustration undervejs med manglende administrative medarbejdere, manglende lokaler, og at det i starten var svært at gennemskue, hvem der skulle gøre hvad og vanskeligt at opnå gennemsigtighed f.eks. i forhold til egne budgetter. De daglige ledere talte om at der samtidig var der er del dobbeltarbejde intro/oplæring i flere af tingene, før Hk erne kunne overtage opgaverne. Det har desuden været ret forskelligt fra område til område, hvor grundigt man har fået drøftet forventninger til og fordeling af HK opgaverne. Områdeledere udtrykker, at de ser at der bruges mindre tid på budget og til gengæld har alle daglige ledere fået ansvar for f.eks. varemodtagelse, hvilket ses som et plus. Det administrative effektiviseres i husene og nu er opgaverne f.eks. mødeplaner, referater, dokumentation og diverse børnerelaterede indstillinger. Områdelederne tænker i teamsamarbejde på tværs af områder f.eks. er der på det administrative område lavet et økonomi-, et personale- og et it- team. Kompetenceniveauet i de administrative grupper er forskelligt, og der laves opgavefordeling, der specialiseres og der effektiviseres. De administrative teams har skabt et løft, og klarhed i opgavefordelingen, samt arbejdsro for de administrative medarbejdere. Der er efterhånden også skabt overblik over hvad de daglige ledere har ansvar for nu. Der er kommet nye forretningsgange og nye arbejdsopgaver for nogen af de daglige ledere. Nogle ledere oplever sig mere alene på kontoret, idet de har mistet den administrative medarbejder, som før var meget tæt på. Det kan opleves som administrativt tungt, at områdelederen skal skrive under på alt. Et godt råd fra de daglige ledere er, at hvis man skulle starte områdeledelse en anden gang, ville det være en fordel at have kontorfællesskaberne på plads inden opstart, såvel fysisk som personalemæssigt. Det ville lette den store arbejdsbyrde, som områdelederne har været udsat for. Start områdeledelse op i etaper, frem for det hele på en gang. Områdelederne peger på at det kunne være relevant med en drøftelse i områderne i forhold til hvad er administrativt arbejde? og blandt andet tale om dette, at der er forskel på at udføre og at have ansvar for det administrative. Hvor godt er de daglige ledere faldet til i deres nye ledelsesfunktion? Surveyen viser, at 53 % af lederne er faldet godt til i forhold til ændringerne i deres ledelsesfunktion og 5 % svarer meget godt, 24 % svarer mindre godt og 18 % svarer ved ikke. Et flertal, nemlig 58 % af de daglige ledere udtrykker, at de er faldet godt eller meget godt til i den nye ledelsesfunktion. Der er i undersøgelsen ikke sat så mange ord på netop dette, men mere på hvor det ikke fungere helt endnu. Det kan i gruppen af de 24 % som svarer mindre godt opleves at nogle er frustrerede, og mangler overblik i deres ny rolle. Nogle kan opleve ikke at have fået fodfæste og ikke at have fat i tøjerne. Hvis en leder har det på denne måde, kan det desværre også påvirke medarbejderne. Der har, for nogle daglige ledere været en motivationsfaktor arbejdsmæssigt i, at være selvforvaltende i eget dagtilbud og det kan være vanskeligt at være i det nye, hvis man ikke selv har valgt det positivt til eller kommet positivt ind i det. Nogle daglige ledere oplever til gengæld den nye ledelsesfunktion positivt, mens andre oplever det noget klaustrofobisk. Nu kan målet ikke altid ses lige for, der er mål, som man er en del af udenfor det enkelte dagtilbud. Spørgsmålet er, hvor og hvordan man, hvis man ikke er faldet til som daglig leder, kan finde ny motivation i den nye rolle/struktur? Det at forholde sig til, at kunne spille hinanden gode i lederteamet og at bruge hinanden mere på tværs af dagtilbuddene, kan måske være med til, at nogle ledere falder bedre eller endnu bedre til. 3
Vi sover bedre om natten er der blevet sagt af flere daglige ledere. Det vil være godt hvis de gode historier kan få plads til at fylde, og blive tykkere. I nogle områder tales der om, udvikling af teamledelse/teamtankegangen også kunne være en motivationsfaktor. Oplevelse af om den nye struktur giver mere sammenhæng ledelsesmæssigt og pædagogisk Ifølge Surveyen oplever 3 % at der i høj grad er sammenhæng, 50% oplever det i nogen grad og 42 oplever det i mindre grad. Af fokusgruppeinterviewet med de daglige ledere fremgår det, at der i forskelligt tempo udvikles mere og mere fællesskabsfølelse i områderne. Der er flere kompetencer, som kan bringes i spil. Der er mange nye muligheder, men det er komplekst, så det er vigtigt ikke at sætte for mange skibe i søen samtidig. Områdelederne udtrykker at der opleves mere sammenhæng, der hvor der er mulighed for inddragelse og indflydelse f.eks. hvor de daglige leder har været inddraget omkring arbejdet med vippen, når der tages ansvar sammen og når der er lavet fælles tiltag, som fælles p. møder og fælles p. dage i områderne. Så er det positivt og energigivende at være i et område. De daglige ledere giver på samme måde udtryk for at arbejdet med kerneopgaven og forældresamarbejde skaber god sammenhæng i områderne, mellem de enkelte enheder. I nogle områder opleves også, at dette tilkendegives på medarbejderplan. Samtidig vægtes det, at der fortsat er plads til individuel profilering for de enkelte enheder. Flere tilkendegiver, at der også var et godt samarbejde på tværs, inden den nye struktur, og at dette kan gøre, at det tager længere tid før en ændring opleves, end hvis der ikke havde været et godt samarbejde tidligere. Det udtrykkes at det nok skal lykkes et udsagn var bare det ikke skulle gå så stærkt med det hele vi går jo i den rigtige retning! Områdelederne har oplevelsen af at de enkelte ledelsesteams er kommet i flow omkring arbejdet med udarbejdelse af fusionsplanerne. De enkelte steder ser ikke hinanden så meget som konkurrenter. Man ser mere på børn i området vi har børn. De forskellige ledelsesteams ser mere på det på metaplan og tager medansvar, og kan se mening i det og det opleves at de bruger hinandens ideer. Det er tydeligt at vi ikke været i gang så længe, der er blevet driftet meget var et udsagn. Vi har arbejdet med strukturen og det har holdt os tilbage. Der er en oplevelse af at være på vej, at det efterhånden rykker, hvilket er samstemmende med de daglige lederes opfattelse. Der bliver også sagt: Det er her det skal give mening fremover, når der er styr på strukturen. Det vil fremover være fokus på at løfte det pædagogiske niveau. Barnet i Centrum vil samle tråde, på tværs. Der skal arbejdes endnu mere med Kerneopgaven i 2016. Der er et højt pædagogisk niveau i forvejen i Næstved, så overlæggeren ligger højt. Det er vigtigt fortsat tage sig tid til at arbejde på metaplan, at have medansvar og deltage i det der bidrager til fællesskabet i fremtiden. Ledelsesmæssig sparring og feedback I Surveyen svarer 33 % i høj grad og 36 % i nogen grad, at de får mere ledelsesmæssig sparring og feedback efter indførsel af den nye struktur. 31 % oplever det i mindre grad. Det opleves at hjælpen er tættere på nu og meget konkret, f.eks. i samtaler og støtte omkring afskedigelser. Et udsagn: Mens daglig leder var sygemeldt var områdeleder der, efter raskmeldingen var områdelederen væk igen områdelederen må prioritere sin tid. Områdelederne oplever, at områderne er store og det kan udfordre i forhold til at kunne bakke nok op i husene. Samarbejdet med områdelederen 4
89 % af de daglige ledere svarer i Surveyen at de oplever et godt eller rigtig godt samarbejde med områdelederen. Mens 4 % oplever et mindre godt samarbejde og 8 % svarer ved ikke. Af fokusgruppe interviewene fremgår det ligeledes, at der generelt er et rigtig godt samarbejde med områdelederne. De daglige ledere peger på, at ledelsen er kommet tættere på, og at man oplever sig set, hørt og forstået. Både daglige ledere og områdelederne udtrykker at anerkendelse og tillid opleves som to gode grundsten og der er bevidst investeret netop i det relationelle. Det opleves at områdelederne involverer sig og tager ansvar, og at det giver tryghed at ledelsen er tæt på i svære sager f.eks. når der er rod på bagsmækken, i personalesager, udfordringer i forhold til forældre eller behov for sparring eller omsorg ved sygdom. Områdelederne udtrykker at disse opgaver er værdifulde, og ønsker at der fortsat prioriteres tid til det. De daglige ledere oplever at områdelederne alle er tilgængelige, og at de svarer hurtigt på mails. At de er der, når der er brug for dem og giver mulighed for faglig sparring. Daglige ledere i dagtilbud der har haft nogle svære sager, eller f.eks. sammenlægninger oplever især, at have fået opbakning, mens dem der ikke på den måde har været udfordret, udtrykker, at de kan opleve sig lidt nedprioriteret f.eks. ved at sparringsmøder bliver aflyst. Et udsagn var Tilpas bolledejen hvis der f.eks. kun er plads til sparring 2 gange i kvartallet, så er det bedre at blive glad, hvis man får mere, frem for at opleve man mister, hvis sparringen er meldt ud til hver 14. dag og det ikke overholdes. Der er lidt forskel på, i hvor høj grad de daglige ledere oplever, at områdelederen er synlig. Nogle udtrykker, at områdelederen er et kendt ansigt også på medarbejderniveau, mens andre oplever mindre synlig ledelse. Sparring med andre daglige ledere nævnes fortsat som vigtigt, noget man ønsker fortsætter i et eller andet omfang. Der opfordres til at der kigges på de gamle ledernetværksaftaler ind i den nye struktur, og tages stilling til hvad der skal fortsætte. Dækker man f.eks. stadig hinanden ind som daglige ledere ved sygdom/ferie? Den nye struktur har i det forløbne 3/4 år været usikker at leve i og det kan opleves at være svært at få den rette information på rette tid, men det begynder at lysne. Der udtrykkes bekymring for den store arbejdsmængde områdelederne har, og der opfordres til at drøfte, hvordan vi kan passe på områdelederne, så de ikke kører ned. Fordeling af ledelsesmæssige opgaver og ansvar mellem områdeleder og daglig leder. I Surveyen tilkendegiver 8 % at vi er nået langt og 41 % af de daglige ledere oplever at vi er godt på vej i forhold til fordelingen af de ledelsesmæssige opgaver og ansvar. 32 % oplever at vi er så småt i gang 8 % svarer vi er startet og 11 % at vi er uafklarede. Af fokusgruppeinterviewet med de daglige ledere fremgår det, at der arbejdes kontinuerligt med at afklare de ledelsesmæssige opgaver, og at den gyldne løsning ikke bare lige findes. Det har været svært i opstartsperioden, at finde sin nye rolle og opgaver samtidig med, at man også skulle gøre mange af tingene som man plejer. Det udtrykkes: Det er vigtigt at kigge på sig selv som daglig leder, og forholde sig til de opgaver der er, og være tilfreds med det man gør. Flere oplever at det lysner og at fordelingen kommer mere og mere på plads. Nogen har holdt en Stop op dag, for at se hvor de er nu, og hvad der nu skal arbejdes videre med. Hvilke forventninger har vi nu, efter at have været i den nye struktur i et stykke tid? Der er forskel på hvor områderne er, idet nogen udtrykker, at de er ved at vide en hel del om hvem der gør hvad, mens andre udtrykker ønske om at få dette punkt mere synligt på dagsordenen. Et udsagn på fokusgruppeinterviewet med områdelederne er at stierne er trådt sammen og der er lavet f.eks. proceduremapper som beskriver arbejdsflow ml. daglig leder, områdeleder og administrativt personale, disse deles områderne i mellem. Et tiltag er f.eks. at personale og forældresager som er særligt udfordrende nu ligger hos områdelederne. 5
På begge fokusgruppeinterview udtrykkes på lidt forskellige måder at: Budgetansvar er blevet overleveret i nogle områder og det opleves at det går bedre end forventet, det opleves dog nogle steder, at arbejdet med budgetter har ikke være transparent i 2015, men der er forventning om at det bliver bedre i 2016. Der er forskel på tempoet i områderne. Nogle steder bliver arbejdet med budgetter først i gang sat fra 2016, så her er ikke følt noget fællesskab omkring det økonomiske. I andre områder er der allerede nu samlet Overskud i bunke til noget fælles /at få skabt merværdi pga. fælles budget. Der har været forskellige udgangspunkter fra område til område. Nogle steder har området været tvungne til at løfte i flok for at få det økonomisk til at hænge sammen og det har kunnet lade sig gøre at flytte rundt på medarbejdere indenfor et område, når det har været hensigtsmæssigt. Det udtrykkes at: Det er lettere at finde solidaritetsfølelse indenfor det enkelte område end for hele Næstved/alle 4 områder tilsammen. Der er godt samarbejde områdelederne i mellem, og det påvirker udviklingen positivt. F.eks. ved at der udtænkes nye måder at agere, så som at have fælles puljer på tværs af områderne til f.eks. flygtninge, tolkebistand, så det på denne måde bliver et fællesanliggende, på tværs af områderne. Områderne deler med hinanden på tværs og der er accept af at områderne er forskellige. Det virker godt med kommunikation mellem områdeledere og AMR på tværs, der er en høj grad af tillid og ro. Det kan dog opleves lidt tungt, at der er kommet et ekstra led ind i forhold til f.eks. forældrebestyrelser/forældreråd, også når det gælder kommunikations- og informationsveje. Nogen gange opleves det også, at ting, der skal til chefen tager længere tid, fordi man skal over områdelederen. Derudover er der usikkerhed på, hvad den nye kontoplan bringer, og et stort ønske om gennemsigtighed. Det nye APV system: der er enighed om ønsket om at det pt er en udfordring og der er et ønske om at der sker en omfordeling af adgangen/ansvaret mellem områdeleder og daglige ledere så begge parter har adgang til undersøgelsen. Dvs. der er et ønske om at daglige ledere kan være arbejdsmiljøledere i deres egen enhed, ift. handleplaner mv. i APV. Overgangen har været hurtig og der kunne have været et halvt år inden til at lave fælles økonomiske aftaler i områderne. Evt. se på mulighed for at lave fællespuljer, hvor det giver mening. Der er en udfordring i afklaring af TR systemet. Det opleves at formaliteter og manglende tillid spænder ben for en positiv udvikling. Det udtrykkes at der er brug for at mistilliden aflives og det ønskes at der sker en opbygning af tillid, samt ro og aftaler om måder at løse udfordringer. Sidste spørgsmål i begge fokusgruppe interview var: Hvilke 3 tiltag skal der til for at resultaterne er endnu bedre om et år: De daglige ledere og områdeledere peger tilsammen på: Aftaler mellem områdeleder og daglige ledere om rammer og struktur, samt budget skal på plads, det giver afklaring og gennemsigtighed. Når fælles driftsgrundlag er på plads, bliver der mere tid til der pædagogiske. Afklaring af TR struktur og aftaler i forhold til ledelsestid. Snak om hvad er målet, gerne revidere målene, justere dem. Det er en proces, det er ok at justere undervejs. Være opmærksomme på det, som ikke nødvendigvis er regler mere ( banke lidt på regelboksen ), skubbe lidt til hvad der kan lade sig gøre. Et ønske om mere selvstyre i områderne omkring løsninger, f.eks. i forhold til faldende børnetal, så området kan handle hurtigere. Ro til at implementere, afpasse hastigheden efter forholdene. Tid - fremadrettet skabes forandringen. 6
Undersøgelsen peger på: Vi er godt på vej i implementeringen af områdeledelse, det er dog gået meget hurtigt og der har været meget strukturelt at forholde sig til. Der er brug for afklaring/justering i forhold til daglige lederes pædagogisk tid så der bliver sammen hæng med, hvad der kan lade sig gøre i praksis og der er fortsat nogen steder brug for afklaring af opgavefordeling mellem områdeleder og daglige ledere. Der er opstået væsentlig forskel på lederdækningen i store og i mindre institutioner. Der peges på, at dette kunne justeres f.eks. med et antal ekstra ledelsestimer, de steder hvor der er flere afdelinger, der er fysisk adskilt. Det opleves, at der er udfordringer i at få information/kommunikeret ordentligt f.eks. fra bestyrelsesmøder, da alle daglige ledere ikke deltager. Der kommer færre mails til de daglige leder, som de skal forholde sig til og at der er mere tid til sparring med medarbejderne, samt en tættere kontakt til børn og forældre. Kontorfællesskaberne har frigivet tid til de daglige ledere, der kan anvendes til børnerelaterede/pædagogisk relaterede opgaver og de administrative opgaver, som de daglige ledere skal varetage er blevet mere praksisnære. En relevant drøftelse i områderne kunne være: hvad er egentlig administrativt arbejde?. Det kan dog opleves som administrativt tungt, at områdelederen skal skrive under på alt, måske kan der kikkes på det.. Det har været en ulempe og tidsrøver at arbejdspladser til områdelederne og kontorfællesskaberne ikke var på plads alle steder, inden opstart. En del daglige ledere forventer, at de på sigt får frigivet mere tid til personale- og pædagogisk ledelse Der skal fortsat arbejdes i de enkelte lederteams og med udvikling af pædagogik og sammenhæng i områderne, men det er godt på vej. Nogle af kodeordene er medansvar, teamudvikling og bidrag til udvikling områdefællesskabet. Områdelederne vil også i fremover gerne kunne bakke op i husene, sparring med de daglige leder prioriteres. Sparring med andre daglige ledere opleves ligeledes som vigtig, og ønskes fortsat. Der opfordres til at drøfte, hvordan vi kan passe på områdelederne, de har en stor arbejdsmængde. Undersøgelsen viser, at der er forventning om, at det lykkes at komme godt i mål med strukturændringen. Der peges på, at der er brug for, at der kommer lidt mere ro på og vi er godt på vej i med implementeringen af den ny struktur. For at komme godt i mål med indførsel af Ny struktur på dagtilbudsområdet peger midtvejsundersøgelsens resultater som det primære på at: De daglige ledere: Der sker en drøftelse af de daglige lederes pædagogisk tid, således at det afklares hvilke forventninger der nu er fra CDAs side og om der er muligheder for at lave lokale aftaler. Der skabes overblik over opgavefordeling mellem område leder og daglig ledere de steder hvor det ikke er på plads. Det drøftes hvilke aftaler der kan laves i forhold til de større enheder, for at sikrer nærværende ledelse også i fysisk adskilte afdelinger. Økonomi: Der skabes overblik og gennemsigtighed i forhold til økonomi, ny kontoplan og økonomisk råderum og muligheder kommunikeres i lederteams ift. de enkelte enheder. Kommunikation: Det drøftes hvor problematikkerne findes og der aftales hvordan der skabes relevant kommunikationsflow f.eks. mellem daglig ledere og forældrebestyrelser. 7
Ledelsesteam: Der arbejdes med fortsat udvikling af de enkelte ledelsesteam. Drøftelse af muligheder for sparring de daglige ledere i mellem, samt afklaring af gamle aftaler fra netværkene. TR struktur, arbejdsmiljø og trivsel: Der sker en afklaring af TR strukturen. Der lægges en plan for hvordan der kan arbejdes med motivation både overordnet og i forhold til de enkelte områder. Der kikkes på mulighed for at passe på områdelederne, f.eks. ved at se på og justere opgaver, ansvarsfordeling og evt. andre tiltag. Fusionsplaner: Arbejdet hen mod målene i fusionsplanerne fortsættes i områderne, med involvering af daglig ledere, medarbejdere og øvrige interessenter. 8