1 Skolestrukturdebat, Holstebro Kommune, foråret 2007 Hvidbog nr. 6: I arbejdsgruppen har deltaget følgende: Linda Hald Sønderlandsskolen - forældrerepræsentant Trine Guldager Staby Skole forældrerepræsentant Jørn Kold Sørensen - Rolf Krake Skolen forældrerepræsentant Lars Kristensen Vemb Skole forældrerepræsentant Diana H. Foss Vinderup Realskole forældrerepræsentant Torben Voss Ellebækskolen medarbejderrepræsentant Birthe Ahler Sct. Jørgens Skole medarbejderrepræsentant Agner Lund Tvis Skole skoleleder - sekretær/mødeleder Bo Meldgaard Sevel Skole skoleleder - sekretær/referat
2 Indholdsfortegnelse 1. Indledning 2. Folkeskoleloven og fælles ledelse 3. Fokus på ledelse Administrativ ledelse kontra pædagogisk ledelse Hvor store enheder kan den enkelte lærer/skoleleder overskue Synlig ledelse 4. Fokus på det faglige/tværfaglige Øget faglighed gennem specialisering Tværfagligt samarbejde i team Interessentindflydelse på ændringer i ledelsesstrukturer 5. Helhed i børnenes skoledag/hverdag 6. Praktiske overvejelser/aspekter ved etablering af en fælles ledelsesstruktur 7. Forskellige modeller for ledelse 8. Bilag, skematisk fremstilling af forskellige modeller for fælles ledelse 9. Litteraturliste 1. Indledning Der har der været afholdt fire møder i gruppen på henholdsvis Sevel og Tvis Skoler. I arbejdsgruppen har der generelt været en positiv holdning til begrebet fælles ledelse. Dog så de enkelte medlemmer indledningsvis forskellige fordele, muligheder og faldgruber. I løbet af processen, som gruppen har været igennem, har der efterhånden tegnet sig et billede af flere positive aspekter ved fælles ledelse, herunder især perspektiver for: Øget fokus på ledelse: Fælles ledelse/større enheder giver mulighed for, at udskille administrativ ledelse (økonomi, bygninger, udenoms arealer etc.). Dette ville uden tvivl kunne give en effektivisering af de administrative rutiner og ydermere give skole- /institutionslederen mulighed for at fokusere på pædagogisk ledelse og personalepleje. Øget fokus på det faglige/tværfaglige: Fælles ledelse/større enheder giver mulighed for, at den enkelte medarbejder i højere grad kan dyrke sin faglighed ligesom det kan åbne mulighed for, at flere faggrupper (læs: lærere og pædagoger) vil komme til at arbejde tættere sammen. Øget fokus på det enkelte/det hele barn: Øget fokus på de ledelsesmæssige, pædagogiske og tværfaglige områder vil uden tvivl hæve kvaliteten af kerneydelsen i vore skoler/institutioner! Der hersker i gruppen heller ingen tvivl om, at hvis det skal blive en succes er det umådeligt vigtig at: - Alle skolens/institutionens interessenter (herunder lærere, pædagoger, ledere og forældre) er med og har indflydelse i den demokratiske proces. - At målet og midlerne for evt. ændringer står klart og er accepteret af alle interessenter. - At der er fokus på, at det er en proces, der tager arbejdstid til forventningsafstemning, planlægning og evaluering etc., når forskellige kulturer får fælles ledelse og skal til at samarbejde i nye sammenhænge.
3 De ovenstående fokuspunkter uddybes i de efterfølgende afsnit, ligesom der afslutningsvis er overvejelser omkring praktiske aspekter ved fælles ledelse samt en gennemgang af mulige modeller for fælles ledelse. 2. Folkeskoleloven og fælles ledelse Den lovmæssige baggrund for beslutninger omkring fælles skoleledelse fremgår af folkeskoleloven 24. Endvidere henvises til bekendtgørelse nr. 500 af 13/06/2003 (Bekendtgørelse om fælles ledelse for flere folkeskoler). 3. Fokus på ledelse Administrativ ledelse kontra pædagogisk ledelse Erfaringerne viser, at en administrativ leder på en skole giver mere tid til pædagogisk ledelse og personaleledelse/pleje. En økonomisk/administrativ leder kan aflaste den pædagogiske leder og måske endda løse opgaverne på en mere kvalificeret måde. Der frigøres altså tid til pædagogisk ledelse ved at udskille tid til administrativ ledelse. På de større skoler i Århus og København har man gjort sig nogle erfaringer med denne opdeling af ledelsen, uden at man kan drage nogen entydige konklusioner. Gruppen synes, at det umiddelbart er hensigtsmæssigt at dele ledelsesfunktionerne op evt. som i Århus-modellen. Der skal være ressourcer til såvel den administrative som den pædagogiske ledelse. Arbejdsgruppen ser ikke nødvendigvis begge opgaver hos samme person. På Staby og Thorsminde skoler er der en fælles skoleledelse med en viceinspektør, som varetager rigtig mange af de daglige opgaver. I arbejdsgruppen er der enighed om, at den pædagogiske leder skal være den øverst ansvarlige på skolen, mens den administrative leder får uddelegeret det administrative arbejde. En administrativ leder kunne godt være akademiker eller HK er. Der skal dog være en pædagogisk leder (afdelingsleder) på hver enkelt institution/skole. Det er nødvendigt med en klar og en entydig opdeling af ledelsens ansvar og funktioner, inden man iværksætter en ny ledelsesstruktur. Per B. Christensen skriver i Leder i skolen 5, at det er gået for vidt med decentraliseringen hvis vi skal give lederne tid til at lede, er vi nødt til at hjælpe med teknikaliteter det vil sige enten er det at foretrække at fordele ledelse mellem pædagogisk ledelse og administrativ ledelse, eller det er at give folk ansvar for det, de er bedst til. Arbejdsgruppen har lavet en undersøgelse blandt skolelederne i Holstebro Kommune, og den peger i retning af, at skolelederne ønsker sig markant mere tid til pædagogisk ledelse. Skoler med fælles ledelse kan som større enhed med flere ressourcer lave større og mere bæredygtige pædagogiske visioner end én enkelt skole. Men det er vigtigt at være bevidst om, at skolens ledelse arbejder under et politisk system og med et forvaltningsmæssigt mellemled med de fordele og ulemper, det giver. Hvor store enheder kan den enkelte lærer/skoleleder overskue? Der er en naturlig grænse for, hvor stor en skole kan være, hvis den skal være overskuelig.
4 Det vil naturligvis være meget personafhængigt, hvor store enheder den enkelte lærer eller leder kan overskue i sin dagligdag. Man kan modsat også sige at enhederne kan blive for små, hvis dynamik og udvikling skal fastholdes. Det vil endvidere for ledere afhænge stærkt af faktorer som geografisk placering og afstande, kulturforskelle, administrativ hjælp (forvaltningsmæssig og sekretærbistand) samt den samlede tid til ledelse. Bestyrelsernes virke og elev- samt forældregrundlaget spiller også ind. Synlig ledelse Overalt i vores arbejde med begrebet fælles ledelse er vi stødt på forskellige holdninger og overvejelser omkring vigtigheden af en synlig ledelse på den enkelte skole eller institution. I rapporten Elementer i god skolepraksis, de gode eksempler finder man beskrivelser af vigtigheden af synlig skoleledelse. Rapporten peger i retning af, at en række ledelsesmæssige forhold kendetegner de højt præsterende skoler, nemlig: En klar og tydelig ledelse: Det, der kunne kaldes en klar ledelse og klar styring, nemlig de skoler, der er præget af synlige og tydelige beslutningsveje. Det er velorganiseret, hvad der besluttes i ledelsen, i med-udvalg, i pædagogiske udvalg m.m. Der er formuleret forventninger og krav til de procedurer, der foregår, såsom udarbejdelse af årsplaner, krav til disse m.m. Det er tydeligt, hvilke organer der diskuterer og træffer beslutninger om forskellige spørgsmål. Beslutninger er udmøntet i procedurer og kvalitetskrav, der er tydelige for alle i organisationen. En ledelse, der er synlig: Det betyder, at lederen er synlig i hverdagen, dvs. at lederen besøger klasserne (for eksempel som en del af sit pædagogiske tilsyn), kommer på lærerværelset om morgenen eller i pauserne og snakker med lærerne og eleverne. En ledelse, der superviserer og vejleder sit personale: Det betyder, at ledelsen sørger for at gennemføre regelmæssige medarbejdersamtaler og (klasse)teamsamtaler. En ledelse, der følger op på beslutninger: Det er ikke alene således, at der stilles krav til procedurer og kvalitet. Lederen følger også op på, om disse krav bliver efterlevet. Det sker for eksempel ved, at årsplaner, som må betragtes som et styringselement omkring den daglige undervisning, læses af og drøftes med ledelsen. En ledelse, der går i dialog med sine medarbejdere og lytter til dem: Lærernes medindflydelse sættes højt. Lærerne er ledere af deres klasse, og det er vigtigt, at de oplever, at der bliver lyttet til dem, og at de har mulighed for selv at udvikle og påvirke aktiviteter på skolen. I gruppen er der dog også den opfattelse, at synlighed ikke altid er afhængig af fysisk tilstedeværelse, og her kan IT også være et hjælpemiddel. God ledelse giver øget velfærd. Undersøgelsen, som beviser det, er gennemført af Handelshøjskolen i Århus og Ledernes Hovedorganisation med Valdemar Smith i spidsen. Den omfatter resultater fra 1200 private virksomheder, og budskabet er klart. Det kan betale sig at satse på arbejdsmiljøet, dialogbaseret ledelse, udvikling af ledergruppen og løn efter præstationer. Kan resultaterne overføres til det offentlige? Vil
5 vi med den samme ledelsesmæssige indsats kunne se tilsvarende positive resultater i den offentlige sektor? Nu er bundlinjen på den enkelte kommuneskole eller daginstitution en anden end i en privat virksomhed. Bundlinjen handler ikke om overskud, men om velfærd. Hvis resultaterne kan overføres, vil vi med de samme midler kunne få betydeligt mere velfærd for pengene, end vi får i dag. Alternativt den samme velfærd for færre midler. Det er naturligvis interessant i en tid, hvor politikere fra alle partier ivrigt diskuterer med hinanden, hvordan vi skal få råd til at sikre det danske velfærdssamfund i de kommende år. Organisationer der repræsenterer medarbejderne i den offentlige sektor har ikke overraskende været tidligt ude for at pege på, at det handler om at få ansat flere medarbejdere men hvis nu vi rent faktisk kan overføre resultaterne fra undersøgelsen til den offentlige sektor, så burde de i stedet kræve, at de offentlige arbejdsgivere sætter god ledelse på dagsordenen. 4. Fokus på det faglige/tværfaglige Øget faglighed gennem specialisering Udviklingen indenfor folkeskolen går i øjeblikket mod øget faglighed og at lærerne skal specialisere sig på nogle få områder. På seminarierne skal de studerende dygtiggøre sig inden for færre områder. Det betyder nye mere specialiserede lærere end tidligere. Fælles ledelse giver bedre mulighed for at udnytte disse specialiserede lærere og dermed øge fagligheden på de enkelte skoler. Man kan endvidere give lærerne mulighed for kun at fokusere på deres linjefag ved at arbejde på flere skoler med fælles ledelse. På nuværende tidspunkt er man dog på de mindre skoler i praksis nødt til at have lærere med en bred faglig viden ellers holder normeringen ikke. Der er ikke mulighed for at ansætte linjefagsuddannede til alle klasser og alle fag, selvom det naturligvis ville være bedst! Undervisningsminister Bertel Harder har med sin pulje til efteruddannelse af lærere og ledere givet mulighed for at opkvalificere lærerne også på de mindre skoler. Fra Holstebro Kommunes side bør man støtte op omkring dette initiativ ved også at skyde tilstrækkelige midler i efteruddannelsen, således at flere lærere på sigt kommer til at undervise i de linjefag, som de er uddannet i. Tværfagligt samarbejde i team I organisationer med fællesledelse for både skoler og institutioner kan lærere og pædagoger udnytte hinandens forskellige faglige kompetencer på de små klassetrin i samarbejdet omkring børnene. På de større klassetrin er det mere fagligheden, der er i fokus, hvor lærere indenfor samme speciale, indenfor samme gruppe af klassetrin, kan have udbytte af faglig sparring med hinanden samt supervision af hinanden som kolleger. Dette kan via teamstruktur udnyttes i den generelle undervisning og forberedelse heraf samt i de særligt komplicerede opgaver/sager. Sideløbende betragtes elevernes sociale udvikling også som en væsentlig opgave, hvor samarbejde mellem forskellige faggrupper anses for en styrke for denne udvikling.
Hvis målet er det tværfaglige samarbejde og samarbejde i det hele taget, skal der afsættes tid til det både indledningsvis og i processen, herunder tid til løbende evaluering af metoder, strategier, form m.m. Det tager tid med tværfagligt samarbejde; det er ikke noget, som man kan læse sig til. Erfaringer viser, at tværfagligt samarbejde i det hele taget vedvarende skal dyrkes og udvikles. Det er en evig proces, som medfører øget faglighed, engagerede medarbejdere og udvikling på arbejdspladsen. Samarbejde fra institution til skole samt fra fødeskole til overbygningsskole om mål for undervisningen styrker samarbejdet skolerne imellem i Holstebro Kommune. Eleverne kommer således med samme forudsætninger, hvilket forventeligt vil give lærerne i klasserne større viden om, hvad de kan forvente af de kommende elever. Det må forventes, at der er forskellige kulturer på forskellige skoler/institutioner, ligesom der er forskellige kulturer for forskellige faggrupper. Det vil altid kræve tilvænning, når nye kulturer mødes i et fremtidigt samarbejde. Forskellighed anses for at være en ressource, når forskellighederne forbindes og de implicerede lærer at forstå hinandens kompetencer og sætte pris på disse. Herefter kan man lære noget af hinandens kulturer og kompetencer og udnytte denne viden i et samarbejde i et velfungerende kollegialt samspil, hvor der bygges broer på tværs af alder, viden, holdninger og erfaringer. Her er en central rolle for ledelsen at sikre god kommunikation mellem de forskellige kulturer og forståelse for hinanden i hele organisationen uanset om det er forskellige skoler, forskellige typer institutioner osv. 6 Interessentindflydelse på ændringer i ledelsesstrukturen Alle skolens/institutionens interessenter (herunder lærere, pædagoger, ledere og forældre) bør have indflydelse på ændringerne i ledelsesstrukturen for eksempel via pædagogisk råd, MED-udvalg, faglige organisationer, skolebestyrelser og andre relevante fora. Især er det vigtigt at medarbejderne på skolerne bliver hørt - ikke kun orienteret når der sker ændringer i ledelsesstrukturen. Ligeledes er det vigtigt at være opmærksom på de forskellige medarbejdergruppers holdninger til ledelse. Medarbejderne er gode at tage med på råd, da de ofte sidder med de gode idéer! Medbestemmelse øger medarbejdernes ejerskab til ændringerne, og det er væsentligt, at der er udarbejdet handlingsplaner for de ændringer, der skal ske i ledelsesstrukturen. I tider med store forandringer skal man huske på, at folk er allermest glade for det de har nu. Derfor er information, medindflydelse og klare mål for den proces, der skal gennemføres, vigtigt for at skabe gode arbejdspladser for skolernes medarbejdere. Erfaringerne fra Lemvig Kommune viser, at det er vigtigt med både forældre- og medarbejderindflydelse, når der foretages ændringer i skolestrukturen. I Lemvig var processen topstyret, så hverken forældre eller medarbejderne på skolerne følte ejerskab til de foretagne ændringer. Et sådant ejerskab er alfa og omega, hvis ændringerne i skole- og ledelsesstrukturen skal blive en succes i Holstebro Kommune. En tidligere skoleleder fra Lemvig fortæller om strukturændringerne i Lemvig Kommune: Den korte version er: At man i Lemvig gjorde inspektørerne på de små skoler til afdelingsledere. De blev underlagt en regionsleder dvs. en skoleleder på overbygningsskolen (regionerne blev opbygget med tre skoler - én stor og to små), som var indskudt som et led før skoleforvaltningen. Afdelingslederen fik det daglige ansvar
for skolen og det personale, der arbejdede på skolen, og han var ansvarlig for det delbudget, som hele regionen havde. Afdelingslederen deltog i fagfordelingen. Personalet var ikke ansat på den enkelte skole men i regionen, og nogle lærere havde tjeneste på to af skolerne. Således havde nogle lærere kun 25% af deres tjeneste på én af skolerne. Afdelingslederen sad ikke i skolebestyrelsen. Hans ledelsestid var således nedsat med 50 timer. På en skole med 115 elever var ledelsestiden for eksempel kun 600 timer, og undervisningsdelen for afdelingslederen var sat til 14 ugentlige lektioner. Afdelingslederen medvirkede ved ansættelser, og der var en skolebestyrelse for hele regionen, og den havde ansvaret for alle daginstitutionerne. De tre landregioner fungerede ikke helt ens, men opbygningen var den samme. Flere afdelingsledere valgte på disse betingelser at opsige deres stillinger. I forbindelse med ændringerne i ledelsesstrukturen i Lemvig Kommune var det problematisk, at tillidsrepræsentanten på de enkelte skoler ikke havde en lokal leder at tale med. Den enkelte afdelingsleder havde ikke kompetencen. Hvis en pædagog skal være øverste leder for en fælles ledet institution, skal der opsiges nogle ledelsesaftaler. Ved en omrokering og/eller flytning af personale og ledelse skal de faglige organisationer tages med på råd. Da der blev indført fælles ledelse mellem Staby Skole og Thorsminde Skole var forslaget ude i en høring blandt de tre skolebestyrelser, hvor skolebestyrelserne på Thorsminde Skole og Ulfborg Skole stemte for, at ledelsen skulle være i Ulfborg, og skolebestyrelsen på Staby Skole stemte for at ledelsen lå i Staby. Byrådet gik med sin endelige beslutning imod to af skolebestyrelserne og lavede fælles ledelse mellem Staby og Thorsminde Skoler. Dette gav naturligt nok en vis utilfredshed i Thorsminde. Løsningen med fælles ledelse blev indført meget hurtigt, og i den forbindelse fulgte der i første omgang ikke de nødvendige ressourcer med. Det er der imidlertid rådet delvis bod på med flere sekretærtimer på skolerne til at tage sig af nogle af de administrative opgaver. Konklusionen må derfor være, at ressourcerne skal følge med fra begyndelsen af en proces, som den der blev gennemført i Thorsminde/Staby. En fælles ledelsesstruktur skal således ikke indføres for at spare midler men for at hæve kvaliteten af ledelsen. 7 5. Helhed i børnenes skoledag/hverdag Sevel Skole har i mange år haft fælles ledelse med Kernehuset (SFH/børnehave), og det har man rigtig gode erfaringer med. På Staby Skole har man også et fint samarbejde med alle institutionerne, hvilket er med til at fremme sammenhængen i børnenes skoledag. Brugen af den fælles bygningsmasse er også med til at give helhed i børnenes hverdag. Her er et fælles personale rum for lærere og pædagoger med til at give en fælles kultur og dermed også mere sammenhæng i børnenes dag. Det er altså ikke nok med fælles ledelse! Et tæt samarbejde på tværs af skole og institution giver mulighed for at følge op på de episoder for eksempel mobning der sker i løbet af dagen. Det er væsentligt at bemærke, at større enheder ikke nødvendigvis øger overskueligheden.
6. Praktiske overvejelser/aspekter ved etablering af en fælles ledelsesstruktur I forbindelse med etablering af fælles ledelse mellem flere skoler vil der kunne opstå en række praktiske problemer, der nøje bør kortlægges og afklares inden opstart. Det er vigtigt at lærerlivet ikke bliver rodløst og at man ikke skal pendle rundt på må og få mellem flere forskellige arbejdspladser. Selv om lærere i princippet er ansat ved kommunen, så vil flere tjenestesteder kunne virke belastende, og her vil det være vigtigt at få den faglige organisation med på banen samt lokale arbejdstidsaftaler på plads inden en opstart. Transportproblematikken bør også inddrages. Det er nok urealistisk at forestille sig kommunale biler til fælles brug Arbejdsgruppen har drøftet, om dygtige faglærere vil prioritere flere arbejdssteder frem for at søge mod større skoler, hvor der er tilstrækkeligt med timer inden for de pågældende fag. Det vil i givet fald kunne lade sig gøre, hvis interessen er der for bestemte fag. Et andet praktisk aspekt er de forskellige kulturer, der generelt overordnet set hersker på de enkelte skoler og institutioner. Skal man virke flere steder, må disse kulturer bringes sammen og det tager tid. Erfaringer på området viser endvidere, at det er vigtigt at de økonomiske rammer og aftaler er på plads og klart udmeldte forud for en opstart af fælles ledelse for flere skoler. 8 7. Forskellige modeller for ledelse Arbejdsgruppen har gennem hele processen med Hvidbogen valgt at være åbne for alle muligheder. Holstebro Kommune er en stor kommune - med mange borgere og mange skoler - der strækker sig over et geografisk stort område, hvilket medfører overvejelser om, hvorvidt der er behov for flere forskellige ledelsesformer afhængigt af ovenstående. Arbejdsgruppen har overordnet tænkt Fælles ledelse for skoler under tre overordnede dimensioner: 1. Helhed i børnenes hverdag og skoleforløb som den afgørende parameter for Fælles Ledelse. Skoler og institutioner, som hænger sammen både geografisk, mht. skoleforløb og pasningsmæssigt lægges sammen. Denne model vil nok give forskellige størrelser på de nye Fælles-Ledelses-Enheder. 2. Geografi som den afgørende parameter for Fælles Ledelse. Kommunen opdeles i en række nye geografisk sammenhængende skoledistrikter inden for hvilke, der er fælles ledelse. Der er sandsynligvis behov for yderligere en opdeling i Land- og Bydistrikter. De enkelte skoledistrikter kan, afhængigt af geografien, være af forskellig størrelse. 3. Optimal størrelse, som den afgørende parameter for Fælles Ledelse. Kommunen definerer en optimal størrelse for en Fælles-Ledelses-Enhed ud fra optimering af stordriftsfordele, økonomisk bæredygtighed, kritisk masse, ledelsesmæssig overskuelighed mv. De enkelte enheder vil være af nogenlunde ens optimal størrelse. Ledelsesstrukturen på skole- og institutionsområdet behøver ikke være ens på alle kommunens skoler. Der skal være plads til forskellighed!
9 8. Forskellige modeller til fælles ledelse Folkeskole + SFH 1 + 2 Folkeskole + SFH 1 + 2 + øvrige daginstitutioner i skoledistriktet 2 mindre folkeskoler Med hver sit skoledistrikt + (evt. institutioner inddraget) 1 stor folkeskole + evt. institutioner Opdeling i pædagogisk-, administrativ-, + afdelingsledelse (Aarhus modellen) 1 mellemstor folkeskole + 1 lille nabo folkeskole med hvert sit skoledistrikt 2-3 folkeskoler i større distrikter Fx en overbygningsskole og 2 fødeskoler (Lemvig modellen) Institutioner kan evt. tilknyttes
10 9. Litteraturliste Elementer i god skolepraksis. De gode eksempler! Jill Mehlbye (akf) og Charlotte Ringmose, november 2004, AKF Forlaget Skolernes fremtid i strukturreformens slipvind Michael Bjørnbak Martensen, 2006 Lemvig vision, publiceret 19.06.06 Gunnar Nordestgaard, fra Lemvig Kommunes hjemmeside Udfordringer til skolens ledelse, synsvinkler på hvad OECD anbefaler om ledelse i folkeskolen Leder i Folkeskolen nr. 1, 2. årgang 2005, Lederforeningen Ledelse og performance, hvad betaler sig Undersøgelse gennemført af Handelshøjskolen i Århus og Ledernes Hovedorganisation i fællesskab med Valdemar Smith i spidsen, januar 2007