Fastlæggelse af opgavesammensætningen for en ny HR-organisation ved Aarhus Universitet

Fastlæggelse af opgavesammensætningen for en ny HR-organisation ved Aarhus Universitet Fokus på kompetenceudvikling, lederudvikling, talentudvikling, medarbejderudvikling, arbejdsmiljø samt forslag til understøttelse af rekrutteringsprocesserne på hovedområderne Rapporten er udarbejdet af Henrik H. Søndergaard, ASB; Dorthe M. Andersen, NAT; Steen Jessen, DPU; Anders Kragh Moestrup, AU; Lizzi Edlich, DMU; Louise Søndergaard, HUM; Anja Zimmerdahl Hansen, SAM; Helle Bjerregaard, DJF og Lise Aaen, DMU. Februar 2009

Indholdsfortegnelse Forord... 4 1. Indledning... 5 1. Formål og mål... 5 2. Kommissorium... 5 3. Projektgruppens medlemmer... 5 4. Arbejdet i projektgruppen... 5 5. Begrebsafklaring... 6 6. Læsevejledning... 7 7. Projektgruppens anbefalinger... 7 8. Implementeringsplan... 14 9. Økonomi... 17 Resultatmål 1: Forslag til HRs organisering og rolle ved AU... 17 Resultatmål 2: Forslag til kompetenceudvikling, der understøtter... 18 AUs strategi og kerneydelser... 18 Resultatmål 3: Forslag til rekruttering der understøtter AUs strategi og kerneydelser... 19 Resultatmål 4: Forslag til trivsel og arbejdsmiljø ved AU... 20 Delnotat 1: HRs organisering og rolle ved AU... 21 1.1 Integration af den "hårde" og "bløde" HR... 21 1.2 Udgangspunktet på AU... 21 1.3 Forholdet mellem en central HR-afdeling og de decentrale HR-afdelinger... 22 1.4 Anbefaling... 22 1.5 HR-organisationens roller HR som værdiskaber... 23 1.5.1 Anbefaling... 24 1.6 Den centrale HR-afdelings opgaver... 24 1.7 Den centrale HR-afdelings overordnede opgaver... 24 1.7.1 Rådgivning... 24 1.7.2 Redskaber... 25 1.7.3 Videndeling... 25 1.7.4 Rammer og udvikling... 25 1.7.5 Controlling... 26 1.7.6 Anbefaling... 26 1.8 Den centrale HR-afdelings driftsopgaver... 26 1.8.1 Anbefaling... 26 Delnotat 2: Kompetenceudvikling, der understøtter AUs (AU) strategi og kerneydelser... 28 2.1 Formål med kompetenceudvikling på AU... 28 2.2 Indsatsområder... 28 2.2.1 Ledelsesudvikling på AU... 28 2.2.2 Anbefaling... 29 2.3 Talent- og karriereudvikling på AU... 29 2.3.1 Talentudvikling...29 2.3.2 Anbefaling... 30 2.3.3 Karriereudvikling... 30 2.3.4 Anbefaling... 31 2.4 Generel kompetenceudvikling på AU... 31 2.4.1 Anbefaling... 31 2.5 Organisatorisk kompetenceudvikling... 32 2.5.1 Anbefaling... 32 2

2.6. Administration af kompetenceudvikling og idéudvikling på AU... 32 2.6.1 Forslag til organisering af det samlede universitets interne kursusvirksomhed... 32 2.6.2 Anbefaling... 33 Delnotat 3: Hvordan HR-organisationen bedst muligt kan understøtte rekrutteringsprocesser på hovedområderne... 35 3.1 Kort beskrivelse af den nuværende situation på rekrutteringsområdet... 35 3.1.1 Anbefaling... 35 3.2 Mål... 35 3.3 Indsatsområder... 35 3.3.1 Anbefaling... 36 3.4 Styrkelse af omverdenens kendskab til AU som arbejdsplads... 36 3.4.1 Anbefaling... 36 3.5 Professionel service til personale- og forskningsledere... 36 3.5.1 Anbefaling... 37 3.6 Udbredelse af og fokus på best practice... 37 3.6.1 Anbefaling... 38 3.7 Standardisering i forbindelse med rekrutteringsprocesserne... 38 3.7.1 Anbefaling... 39 Delnotat 4: Arbejdsmiljø og trivsel ved AU... 40 4.1 Udgangspunktet... 40 4.2 Anbefaling... 40 4.2.1 Forankring af den nuværende Arbejdsmiljøsektion... 40 4.2.2 Sikkerhedspolitik... 40 4.2.3 Fysisk arbejdsmiljø... 41 4.2.4 Arbejdspladsvurderinger (APV)... 41 4.2.5 Psykisk arbejdsmiljø... 42 4.2.6 Information og kontakt... 42 4.2.7 Samarbejds- og sikkerhedsudvalg... 43 4.2.8 De studerendes undervisningsmiljø... 43 Bilag... 44 3

Forord I 2007 fusionerede Aarhus Universitet (AU) med Handelshøjskolen i Århus (ASB), Det Jordbrugsvidenskabelige Fakultet (DJF), Danmarks Pædagogiske Universitetsskole (DPU) samt Danmarks Miljøundersøgelser (DMU). I forbindelse med fusionen er der igangsat en administrativ forandringsproces. Forandringsprocessen består af flere hovedspor og en række projekter, der skal sikre, at alle dele af administrationen på AU kan leve op til strategiens mål og yde effektiv støtte og service til universitetets kerneaktiviteter. For at styrke AU s mål og værdier er det nødvendigt, at understøtte de fire kerneaktiviteter gennem moderne og tidssvarende HR-funktioner og serviceydelser for universitetets ansatte. En afdækning af HR-området på AU, som projektgruppen har foretaget viser, at hovedområderne befinder sig på meget forskellige niveauer og stadier i forhold til indhold og organisering af HRområdet generelt (kompetenceudvikling, lederudvikling, talentudvikling, medarbejderudvikling, trivsel/arbejdsmiljø, rekruttering samt kultur og aktiviteter.) Der er med andre ord et udtalt behov for at få koordineret og styrket indsatsen på HR-området samt få etableret et fælles HR-niveau i relation til hele organisationen (minimumsstandarder, anbefalinger og ekspertkvalifikationer). Den administrative forandringsproces med nedsættelse af et HR-spor er et klart signal om, at AU s ledelse ønsker at styrke HR-området. I tråd hermed har rektoratet besluttet, at der skal ansættes en HR-vicedirektør, som får ansvar for den centrale del af HR-organisationen. Da en ny HRvicedirektør tidligst vil kunne ansættes efter projektets afslutning, bliver implementeringen af projektets anbefalinger en væsentlig udfordring for den nye leder. Men processen er skudt i gang, hvilket medfører, at der i AU s organisation allerede på nuværende tidspunkt er skabt en række forventninger til en kommende HR-organisation. Det er derfor afgørende, at AU s øverste ledelse med udgangspunkt i nærværende rapport s anbefalinger tager action og sætter handling bag ordene, som er nævnt i AU-strategi side 22, i forhold til etablering af en sammenhængende, professionel og effektiv HR-organisation. God læselyst! Med venlig hilsen HR-Sporet, Projektgruppe 1 4

1. Indledning 1. Formål og mål Projektet er et af flere projekter, der er nedsat under HR-Sporet, som tilsammen har det overordnede formål at bidrage til en sammenhængende, professionel og effektiv personaleadministration og HRorganisation. Organiseringen af området skal understøtte et nærhedsprincip og et helhedsperspektiv gennem en udstrakt grad af standardisering i både systemunderstøttelse og i udformningen af processer og instrukser. 2. Kommissorium Projektgruppen blev nedsat medio september 2008 med HR-konsulent Lise Aaen, som projektleder. Kommissoriet for projektgruppens arbejde fremgår af Sporbeskrivelsen for HR-Sporet samt det senere mere udtømmende Projektinitieringsdokument. Hovedresultatet for projektgruppens arbejde er at fremkomme med et beslutningsgrundlag til en opgave- og kompetencesammensætning for en ny HR-organisation såvel på centralt som på decentralt niveau med særlig fokus på kompetenceudvikling, lederudvikling, talentudvikling, medarbejderudvikling, arbejdsmiljø samt forslag til understøttelse af rekrutteringsprocesserne på hovedområderne. 3. Projektgruppens medlemmer Projektgruppen er sammensat af fagfolk inden for HR-området og består af: HR-chef Henrik H. Søndergaard - ASB Fuldmægtig Dorthe M. Andersen - NAT Personalechef Steen Jessen DPU Chefkonsulent Anders Kragh Moestrup - Fællesadministrationen Afdelingsleder Lizzi Edlich DMU Fuldmægtig Louise Søndergaard HUM Souschef Anja Zimmerdahl Hansen SAM Kontorfunktionær Helle Bjerregaard DJF HR-konsulent Lise Aaen, projektleder Endelig har specialkonsulent Jens Kristian Birthin (projektleder i projektgruppe 2) deltaget ad hoc i gruppens arbejde. Projektgruppen har afholdt en række møder - både fysisk, men også via videolink har gruppen drøftet opgaven. Projektgruppen har løbende sparret med sporleder Ole Bjørn Hansen omkring løsning af opgaven, ligesom der har været dialog med HR-Sporets øvrige projektledere og enkelte deltagere omkring afklaring af snitflader. Der har været enighed i projektgruppen om ønsker og forventninger til HR-organisationens fremtidige leverance samt de anbefalinger, som fremgår af denne rapport. 4. Arbejdet i projektgruppen Et af arbejdsvilkårene i projektgruppen har været, at projektdeltagerne sideløbende med projektarbejdet har varetaget deres normale funktioner. Dette sammen med den stramme tidsplan - har bl.a. betydet, at gruppen har måttet fravælge selv at foretage indledende, tilbundsgående analyser af HR-organisationen på AU. Gruppen har i stedet valgt at tage udgangspunkt i Rambøll Managements rapport AU: Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne april 2008 samt hentet information og inspiration fra fusionerne, der er gennemført på DTU og KU. 5

5. Begrebsafklaring I forbindelse med læsning af rapporten benyttes en række begreber, som af hensyn til forståelsen kort forklares her. HR-området: Begrebet dækker ifølge Rambøll Managements rapport, s. 2, følgende funktioner: 1. Løn og personale- samt HR-politikker: Udvikling og implementering af rammer og retningslinjer 2. Kompetenceudvikling: HRD, efter/videreuddannelse og understøttelse af ledernes ansvar for rekruttering, fastholdelse og udvikling af egne medarbejdere herunder sikkerhed og arbejdsmiljø 3. Specialistopgaver: Lov- og regelfortolkning, juridisk bistand i forbindelse med ansættelse, lønaftaler, overenskomster og uansøgt fratrædelse 4. Lønforhandling: Løn- og ansættelsesvilkår 5. Personaleadministration: Fra opslag til ophør 6. Lønadministration: Fra løndata til lønudbetaling Den centrale HR-afdeling: Begrebet dækker en ny centralt placeret HR-afdeling, som omfatter de opgaver, som varetages af det nuværende PUK og udvidet med HR-opgaverne indeholdt i denne rapport (lederudvikling, talentudvikling, medarbejderudvikling, kompetenceudvikling, arbejdsmiljø samt rekruttering). De decentrale HR-afdelinger: Begrebet dækker HR-funktionerne placeret på hovedområderne, idet det forudsættes, at en række HR-opgaver fremover samles i decentrale HR-afdelinger. Controlling: Begrebet controlling skal forstås positivt som en tværgående kontrol- /tilsyns/rådgivningsforpligtelse i forhold til det samlede universitets HR-administration, -politikker og -strategier. Tilsynet skal foregå vha. en controllingfunktion, som med passende mellemrum reviderer HR-området og på baggrund af revisionsbemærkningerne sikrer læring og erfaringsudveksling med henblik på udvikling af hele HR-området. Kompetence og strategisk kompetenceudvikling: I AU s nuværende kompetencestrategi defineres kompetence, som: Evnen til at anvende sine kvalifikationer optimalt i en skiftende kontekst. Kompetence kan også beskrives som evnen til at udføre komplekse handlinger, både i arbejdslivet og i andre sammenhænge. Indholdsmæssigt handler strategisk kompetenceudvikling om at erhverve og vedligeholde den viden, kunnen og holdning, som er nødvendig for at AU kan opfylde sine strategiske mål. Begrebet strategisk kompetenceudvikling kan deles op i to - nemlig individuel udvikling af kompetencer og organisatorisk udvikling af kompetencer. Ved individuel udvikling af kompetencer har man fokus på, hvordan den enkelte medarbejder på universitetet bidrager til at nå det fælles mål, og hvad denne medarbejder har behov for af faglig og personlig udvikling for fortsat at kunne yde dette bidrag. Organisatorisk udvikling af kompetencer handler blandt andet om videndeling og dialog på kryds og tværs af universitetet, om den måde udviklingen gribes an på og de midler, der skal bruges for at udføre de prioriteringer, som er opstillet i AU s strategi 2008-2012. Organisatorisk udvikling handler også om at kunne omsætte viden og strategier til handling. Universitetet skal ikke kun formå fortsat at tilegne sig faglig viden og indsigt samt dele viden og udforme strategier, men skal også blive kompetent i forhold til at handle hensigtsmæssigt, hvilket vil sige tilpasse rutiner, strukturer og adfærd, når udviklingen tilsiger det. 6

I rapporten omtales både organisatorisk og individuel kompetenceudvikling, idet projektgruppen er af den opfattelse, at den kompetenceudvikling, der skal ske på AU skal være strategisk og derfor nødvendigvis må være af både organisatorisk som af individuel karakter. Employer branding: Begrebet dækker ekstern markedsføring af universitetet som en attraktiv arbejdsplads. 6. Læsevejledning Rapporten består af 4 delnotater, som behandler de 4 resultatmål, der er opstillet i projektinitieringsdokumentet, der er udarbejdet på baggrund af den HR-sporbeskrivelse, som styregruppen godkendte den 8. oktober 2008. I de 4 delnotater indgår projektgruppens anbefalinger. For at styregruppen/ledelsesgruppen hurtigt kan danne sig et overblik over, hvilke beslutninger der skal træffes, indledes rapporten med en listning af projektgruppens anbefalinger, en implementeringsplan samt et afsnit vedrørende ressourcer/økonomi. 7. Projektgruppens anbefalinger Projektgruppen har i forbindelse med fastlæggelse af opgavesammensætningen for en ny HRorganisation med fokus på kompetenceudvikling, lederudvikling, talentudvikling, medarbejderudvikling samt understøttelse af rekrutteringsprocesserne på hovedområderne opstillet 4 resultatmål for projektgruppens arbejde: Forslag til HR s organisering og rolle ved AU Forslag til kompetenceudvikling, der understøtter AUs strategi og kerneydelser Forslag til rekruttering hvordan HR-organisationen bedst muligt kan understøtte rekrutteringsprocesserne på hovedområderne ved AU Forslag til trivsel og arbejdsmiljø ved AU Resultatmål 1: Forslag til HR s organisering og rolle ved AU Overordnede principper Det anbefales at: de "hårde" og "bløde" HR-opgaver integreres i den centrale HR-afdeling såvel som i de decentrale HR-afdelinger alle 9 hovedområder som udgangspunkt har samme snitflade til den centrale HR-afdeling, men det er op til hovedområderne selv at organisere de decentrale HR-afdelinger snitfladen skal afspejle, at ansvaret inden for de centralt fastsatte rammer for den daglige HRledelse, herunder rekruttering, kompetenceudvikling, lederudvikling, talentudvikling, medarbejderudvikling og arbejdsmiljø er placeret hos de decentrale ledere universitetets HR-vicedirektør er chef for medarbejderne i den centralt placerede HR-afdeling, mens de øvrige HR-medarbejdere i de decentrale HR-afdelinger i det daglige refererer til hovedområdets ledelse universitetets øverste ledelse (rektorat, direktion og dekankreds) beslutter, hvilke standarder og fælles indsatsområder man ønsker for universitetets HR-organisation i form af overordnede strategier og rammer den centrale HR-afdelings rådgivning af den lokale ledelse sker gennem hovedområdets HRafdeling den centrale HR-afdeling via dialog med de decentrale HR-afdelinger sikrer, at de redskaber, der er til rådighed for hovedområderne og fællesadministrationen, er effektive og brugervenlige, afspejler behovene og videreudvikles med udgangspunkt i hovedområdernes erfaringer 7

den centrale HR-afdeling etablerer og er tovholder for netværk for henholdsvis universitetets HRmedarbejdere, personaleansvarlige, hovedområdernes administrationschefer etc velfungerende netværk fungerer som kanaler for videndeling og behovsafklaring i organisationen den centrale HR-afdeling skal drive en controllingfunktion, der gennem dialog skal sikre, at hovedområderne lever op til de fastsatte strategier og rammer. Controllingfunktionen har en væsentlig koordinerende rolle i forbindelse med at opsamle de erfaringer, som hovedområderne gør sig, og videreformidle disse til de øvrige hovedområder med henblik på at sikre videndeling den centrale HR-afdeling udarbejder en revisionsstrategi for AU s interne revision af HR-området Roller Det anbefales at: HR-organisationen skal kunne håndtere en bred vifte af roller såsom: strategisk partner, forandringsagent, administrativ ekspert, medarbejderspecialist og således levere resultater med fokus på hhv. processer og medarbejdere og på de strategisk-operationelle områder Overordnede opgaver Det anbefales at: den centrale HR-afdelings overordnede opgaver bliver udarbejdelse af HR-strategi og -politik, rådgivning af hovedområderne, tilvejebringelse og udvikling af fælles redskaber, understøttelse af videndeling i organisationen, sparring med de decentrale HR-afdelinger om specifikke problemstillinger samt tilsyn/controlling Driftsopgaver Det anbefales at: den centrale HR-afdeling skal varetage driftsopgaver som driftscenter, såfremt disse opgaver varetages mest effektivt i fællesskab som følge af stordriftsfordele og på et højere kvalitetsniveau. Opgaver, som kræver særlige kompetencer, og som forekommer relativt sjældent lokalt, kan ligeledes med fordel samles centralt HR-vicedirektøren skal i samarbejde med de HR-ansvarlige på hovedområderne udarbejde en præcis ansvarsdeling mellem den centrale HR-afdeling og hovedområderne iht. delegation et hovedområde kan vælge at lade den centrale HR-afdeling varetage en eller flere driftsopgaver, der ifølge ansvarsdelingen er delegeret til hovedområdet. I disse tilfælde udarbejdes en service level agreement mellem den centrale HR-afdeling og det pågældende hovedområde For uddybning se: Delnotat 1: HRs organisering og rolle ved AU Resultatmål 2: Forslag til kompetenceudvikling, der understøtter AUs strategi og kerneydelser Lederudvikling Det anbefales at: følgende proces igangsættes: 1) en afklaringsproces med drøftelse af principper for ledelse startende på det øverste ledelsesniveau og derfra udbredes til hovedområdeniveau 2) individuelle lederudviklingsforløb (f.eks. MUS, vanskelige samtaler, forvaltningspraksis, forhandlingstræning, lederrådgivning) efter drøftelse med de enkelte ledere om deres udviklingsbehov. Disse forløb kan også være fælles 3) Regelmæssige lederevalueringer, som dog i første omgang foreslås nedtonet. Dels er ovenstående proces i forvejen ambitiøs, dels kan AU benytte i forvejen udviklede koncepter. Nogle hovedområder har desuden allerede oparbejdet erfaringer med lederevalueringer disse vil naturligvis også kunne inddrages, selv om der givetvis vil være forskelle mellem 8

hovedområderne på proces, aktiviteter og dermed også koncept for evaluering. Det er dog en helt afgørende pointe, at der skal gennemføres lederevalueringer efter en periode med ledelsesudviklingsaktiviteter den centrale HR-afdeling skal være tovholder og drive processen, herunder sikre inddragelse af de decentrale HR-afdelinger den centrale HR-afdeling skal udarbejde oplæg/skabelon den centrale HR-afdeling skal sikre bred opbakning i lederkredsen (rektorat og dekan/direktørniveau) Talentudvikling Det anbefales at: den centrale HR-afdeling igangsætter et pilotprojekt på udvalgte hovedområder eller institutter omhandlende tværgående mentorprogrammer og en professionel karriererådgivningsfunktion for medarbejderne. Begge dele sker i tæt samarbejde med den decentrale HR-organisation på hovedområdeniveau den centrale HR-afdeling udarbejder og forhandler på plads med HSU og publicerer standard materiale med mulighed for lokal tilpasning til brug ved MUS-samtaler m.m. (evt. med udgangspunkt i de koncepter, som allerede findes på nogle af hovedområderne) Karriereudvikling Det anbefales at: den centrale HR-afdeling sammen med hovedområderne igangsætter en proces, hvor formålet er at få lederne til i højere grad at fokusere på talent-/karriereudvikling. Målet er at få fastsat fælles rammer for talentudvikling, som man som leder kan agere ud fra. Der kan tages udgangspunkt i Personalestyrelsens dialogværktøj: Udfold talenterne! og vind ekstra ressourcer den centrale HR-afdeling er tovholder på udvikling af tværgående talentprogrammer for alle medarbejdergrupper ved AU, som f.eks.: Fra forsker til forskningschef, fra sekretær til projektleder, fra laborant til projektleder den centrale HR-afdeling tildeles en plads i hhv. frau-netværket og i den permanente koordineringsgruppe for ligestilling mhp. at sikre en koordination af AU s indsats for at identificere og imødegå de forhindringer, der kan være for talent- og karriereudvikling for AU s medarbejdere Generel kompetenceudvikling på AU Det anbefales at: den centrale HR-afdeling skal udarbejde forslag til en ny kompetenceudviklingsstrategi for AU. Dette skal ske med udgangspunkt i de prioriteringer, som AU s strategi 2008-2012 opstiller for kompetenceudvikling og inden for rammerne af en ny fælles personalepolitik. I arbejdet hermed skal den centrale HR-afdeling sikre inddragelse af universitetets ledelse (inklusiv dekaner/direktør og administrationschefer) på hovedområderne den centrale HR-afdeling gennemfører en nærmere analyse af, hvorledes kompetenceudviklingsmidler i dag anvendes på AU og på denne baggrund fremkommer med forslag til fremtidige prioriteringer og procedurer den centrale HR-afdeling fortsætter det tværuniversitære samarbejde i AEU (Administrativ Efteruddannelse af Universitetsansatte) mhp. videndeling og samarbejde med de øvrige danske universiteter den centrale HR-afdeling skal sikre, at afdelingens fremtidige kompetenceudviklingsaktiviteter tager højde for den geografiske spredning, der er i AU Organisatorisk kompetenceudvikling på AU Det anbefales at: 9

den centrale HR-afdeling fungerer som vidensformidler for så vidt angår igangværende, konkrete projekter samt formidling af gode og dårlige erfaringer fra disse projekter. Eventuelt kan den centrale HR-afdeling facilitere en database som idébank den centrale HR-afdeling tager initiativ til at igangsætte nødvendige udviklings- og omstillingsprojekter på tværs af organisatoriske og faglige skel den centrale HR-afdeling bistår hovedområderne med formulering af projektansøgninger for så vidt angår udviklings- og omstillingsprojekter den centrale HR-afdeling er opsøgende ift. mulige finansieringskilder til udviklings- og omstillingsprojekter Administration af kompetenceudvikling og idéudvikling på AU Det anbefales at: den centrale HR-afdeling i samarbejde med de decentrale HR-afdelinger er ansvarlig for at identificere kompetenceudviklingsønsker og -behov af mere generel karakter den centrale HR-afdeling på denne baggrund tilrettelægger de aktiviteter, der skal udbydes fra centralt hold den centrale HR-afdeling undersøger i samarbejde med hovedområderne og den centrale it-afdeling hvilke behov et standard kursusadministrationssystem skal dække, samt undersøger markedet (internt/eksternt)for sådanne systemer den centrale HR-afdeling vurderer og beslutter på denne baggrund eventuelt køb af et fælles kursusadministrationssystem den centrale HR-afdeling bistår hovedområderne i forbindelse med etablering af decentrale kompetenceudviklingsaktiviteter (bistand til udformning af projektansøgninger i relation til udviklings- og omstillingsprojekter, digital kursusadministration, kontakt til kursusudbydere) ansvaret for lokalt tilpassede kursusaktiviteter og individuelle efteruddannelsesbehov overlades til de enkelte hovedområder For uddybning se: Delnotat 2: Kompetenceudvikling, der understøtter AUs strategi og kerneydelser Resultatmål 3: Forslag til rekruttering, der understøtter AUs strategi og kerneydelser Nedenstående anbefalinger gives for at styrke og optimere rekrutteringsprocesserne på en professionel og serviceorienteret måde. Det anbefales at: den centrale HR-afdeling opretter en jobportal på AU s hjemmeside, hvor alle stillingsopslag samles, dels for at synliggøre de mange ledige stillinger og dels for at fremme profileringen af universitetet både nationalt og internationalt. En jobportal vil være med til at gøre det mere overskueligt for en ansøger at finde det rette job den centrale HR-afdeling opsamler viden og erfaringer med brugen af forskellige medier i forhold til rekruttering af forskellige stillingstyper/målgrupper. Hvilke medier og aktiviteter virker bedst i forhold til tiltrækning af f.eks. udenlandske ansøgere (internetportaler, radio-spotskampagner, aviser mv) AU s øverste ledelse sætter fokus på at videreudvikle AU som en attraktiv og international arbejdsplads gennem bl.a. branding den centrale HR-afdeling udarbejder en strategi til styrkelse af kendskabet til AU som en attraktiv og international arbejdsplads den centrale HR-afdeling udarbejder materiale der profilerer AU som arbejdsplads både på AU s web og i brochureform til brug ved f.eks. forskernes deltagelse i konferencer, messer mv. AU optimerer brugen af HR-faglige kompetencer på alle hovedområder gennem tæt kontakt til 10

institutter/forskningsmiljøer og ledere med henblik på at understøtte, rådgive, vejlede og være sparringspartner i forbindelse med rekrutteringen af såvel VIP- som TAPpersonale ud fra hovedområdets egen strategi. Samarbejdet vil spænde fra personaleadministrativ service til decideret strategisk partnerskab afhængigt af behov og kompetencer den centrale HR-afdeling udarbejder standarder til rekrutteringsprocesserne på AU, som opfylder mål om en professionel og effektiv proces både i forhold til interne arbejdsgange og stillingsansøgere den centrale HR-afdeling etablerer et netværk til erfaringsudveksling (best practice) på rekrutteringsområdet for at styrke og optimere rekrutteringen af kvalificeret arbejdskraft inden for alle områder (VIP, TAP, leder mv.) den centrale HR-afdeling overvejer, om der med fordel kan benyttes ekstern hjælp til at afsøge markedet for kandidater og til at gennemføre tests it-understøttelsen af HR-området sker i form af et egentligt HR-system, der integrerer den digitale personalesag med berigede stamoplysninger, lønoplysninger, oplysninger om kompetenceudviklingsaktiviteter m.m den centrale it-afdeling i samarbejde med den centrale HR-afdeling iværksætter et projekt til implementering af et it-understøttet rekrutteringssystem, der kan effektivisere og professionalisere rekrutteringsfasen fra opslag til ansættelse (dette set i relation til projekt 3). Rekrutteringssystemet udvikles på baggrund af det it-understøttede ph.d.-system, der eksisterer på nuværende tidspunkt, eller på baggrund af et andet system, som måtte være bedre eventuelt - statens fælles rekrutteringssystem, som pt. er i udbud. For uddybning se: Delnotat 3: Hvordan HR-organisationen bedst muligt kan understøtte rekrutteringsprocesser på hovedområderne Resultatmål 4: Forslag til trivsel og arbejdsmiljø ved AU Forankring af den nuværende Arbejdsmiljøsektion Det anbefales at: den nuværende arbejdsmiljøsektion flyttes fra dens nuværende placering i Teknisk Forvaltning og forankres i en kommende central HR-afdeling Sikkerhedspolitik Det anbefales at: den overordnede styring af sikkerheden for AU placeres centralt. Den centrale HR-afdeling skal stadig have den overordnede kontakt til offentlige myndigheder som politi, brandvæsen og redningstjeneste. Arbejdsmiljøsektionen samarbejder i dag med politiet om de overordnede beredskabsplaner i tilfælde af terrorhandlinger, skudepisoder og lignende alvorlige situationer. Lokalt kan man naturligvis stadig have dialog med myndighederne, men det sikres, at den centrale HR-afdeling løbende er orienteret den centrale HR-afdeling bliver tovholder for et projekt om sikkerhedspolitik, som sikrer, at der udarbejdes en ny og samlet sikkerhedspolitik for AU, der som minimum skal indeholde følgende elementer: krisekommunikation, brandsikkerhed, evakueringsplaner, førstehjælp, person- og rejsesikkerhed samt sikring af værdier Fysisk arbejdsmiljø Arbejdsmiljøsektionen varetager i dag i samarbejde med sikkerhedsorganisationen og de arbejdsmiljøprofessionelle på fakulteterne en række opgaver inden for det fysiske område. Det anbefales at: denne arbejdsfordeling fortsætter inden for følgende områder: information om aktuelle 11

arbejdsmiljøforhold, sikkerhed i laboratorier, håndtering af affald, ergonomi, arbejdsskader, førstehjælp, skærmbriller og sikkerhedsbriller samt indeklima Arbejdspladsvurderinger (APV) I henhold til arbejdsmiljøloven skal der mindst hvert 3. år gennemføres APV for både det fysiskergonomiske og psykiske område. Det er besluttet, at man på AU vil gennemføre APV med ensartede spørgeskemaer for alle hovedområder. Det anbefales at: Den centrale HR-afdeling (i samarbejde med Koordinationsudvalget og den nedsatte APVstyregruppe) har det overordnede ansvar for APV, herunder information, udsendelse og bearbejdelse af spørgeskemaer. De enkelte arbejdsmiljøudvalg og -grupper har ansvaret for, at der bliver udarbejdet handlingsplaner og, at der bliver fulgt op på disse. Controllingfunktionen i den centrale HR-afdeling fører tilsyn/controlling hermed Psykisk arbejdsmiljø AU gennemfører i foråret 2009 en samlet kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Der vil efterfølgende være behov for opfølgning på hovedområderne. Det anbefales, at området for psykisk arbejdsmiljø styrkes med følgende tiltag: alle ansatte skal have mulighed for ekstern psykologisk rådgivning gennem firmaordning. I dag har tre af universitetets ti hovedområder en abonnementsordning med ekstern rådgivning hvert hovedområde skal have mindst en medarbejder med kvalifikationer inden for psykisk arbejdsmiljø. I de senere år har flere fakultetssekretariater oprustet på dette område, men en standardisering er ønskelig der skal være en ekstern rådgivningsfunktion for til ledere, der oplever at have et umiddelbart behov for inspiration og vejledning til det videre arbejde med APV ens resultater, herunder det psykiske arbejdsmiljø Information og kontakt Det anbefales at: den centrale HR-afdeling sikrer organisationen den nødvendige viden på området. Det kan ske via hjemmeside, nyhedsbreve, besøgsrunder og faglige arrangementer om aktuelle arbejdsmiljøforhold på tjenestestederne samt kampagner i relation til opfølgning på APV den centrale HR-afdeling som udgangspunkt står for den overordnede kontakt til eksterne myndigheder som f.eks. Arbejdstilsynet og Arbejdsskadestyrelsen, idet flere myndigheder ønsker en klar og officiel indgang til AU for forhold vedrørende arbejdsmiljø. Lokalt skal man fortsat kunne samarbejde med de eksterne myndigheder ved f.eks. indberetning af arbejdsskader, opfølgning af påbud fra Arbejdstilsynet m.m. den centrale HR-afdeling har det samlede overblik over arbejdsskader, arbejdsmiljøpåbud, korrekt organisering i arbejdsmiljøorganisationen m.m. Den centrale HR-afdeling får således en egentlig controllingfunktion i forhold til hovedområderne den centrale HR-afdeling har en ledende rolle i de danske universiteters arbejdsmiljøsamarbejde (DUA) samt at der reserveres et antal pladser til de enkelte hovedområder. AU har DUAværtsskabet i 2009 Samarbejds- og sikkerhedsudvalg I den nye samarbejdsaftale fra 2008 er der anført en række arbejdsområder, der skal behandles i både samarbejds- og sikkerhedsudvalg. Dette er områder som APV, psykisk arbejdsmiljø, sygefravær, trivsel, chikane m.m. Da der er sammenfald af en række opgaver, anbefales: et tættere samarbejde mellem AU s Hovedsamarbejdsudvalg og Koordinationsudvalget for 12

Arbejdsmiljø og Sikkerhed. Dette kan f.eks. ske ved at samle den centrale sekretariatsbetjening af de to udvalg som man f.eks. har gjort på Københavns Universitet. Endvidere kan man afholde et antal fælles møder, der har sammenfaldende emner på dagsordenen at Koordinationsudvalget for Arbejdsmiljø og Sikkerhed erstattes af et egentligt Hovedsikkerhedsudvalg med deltagelse af både ledelses- og medarbejderrepræsentanter. Det forventes, at Koordinationsudvalget i løbet af 2009 kommer med forslag til den fremtidige udvalgsstruktur De studerendes arbejdsmiljø De enkelte hovedområder på AU har hidtil haft ansvaret for undervisningsmiljøvurderingen. Fra centraladministrationen er der ikke blevet ført kontrol med, i hvilket omfang undervisningsmiljøvurderingerne er blevet gennemført. Der er fra flere sider ønske om, at styringen af undervisningsmiljøvurderingerne på AU foregår fra en central afdeling. Det anbefales at: gennemførsel og opfølgning af undervisningsmiljøvurderingerne placeres i den centrale HRafdeling Gennemførsel af en undervisningsmiljøvurdering bør ske med overordnet styring og lokalt engagement. Det anbefales at: der for de hovedområder, som har studerende, udpeges ansvarlige for undervisningsmiljøvurderingen For uddybning se: Delnotat 4: Arbejdsmiljø og trivsel på AU 13

8. Implementeringsplan Prioriteringerne i nedenstående skema baserer sig dels på en vurdering af, hvilke aktiviteter der vil kunne skabe merværdi for AU på kort sigt, dels hvilke indsatsområder projektgruppen vurderer som værende mest presserende. HR-vicedirektøren er overordnet ansvarlig for planlægning, udvikling og gennemførelse af aktiviteterne i implementeringsplanen. Dette skal ske i tæt samarbejde mellem den centrale HRafdeling og de decentrale HR-afdelinger. Projektgruppen anbefaler, at der gennemføres et møde mellem HR-vicedirektøren og sporlederen samt projektgruppen umiddelbart efter HR-vicedirektørens tiltrædelse mhp. overlevering af den viden, som sporet har opsamlet i løbet af projektarbejdet. Starttidspunkt Sluttidspunkt Aktivitet Ansvarlig Forudsætning Juni 2009 Oktober 2009 Opfølgning på psykisk APV 2009 og fastlæggelse af referenceramme i forhold til effektmåling i forbindelse med kommende APV Maj/juni 2009 Juni 2009 Besøgsrunde hos dekaner og HR-ansvarlige på hovedområderne, hvor ønsker og behov afdækkes, og hvor der indgås aftaler omkring decentral ressourceallokering HR-vicedirektøren, arbejdsmiljøsektionen samt dekaner og HRansvarlige HR-vicedirektør At HRvicedirektøren er tiltrådt At den psykiske APV er gennemført og, at resultatet er kommunikeret ud til hovedområdeniveau At HRvicedirektøren er tiltrådt. Maj/juni 2009 Juni 2009 Fastlæggelse af struktur og organisering på HR-området herunder etablering af en central HR-afdeling og HRnetværk Maj/juni 2009 Juni 2009 Udarbejdelse af en præcis ansvarsdeling mellem den centrale HR-afdeling og de decentrale HR-afdelinger August 2009 Oktober 2009 Identificering af evt. kompetencegab på HRområdet samt evt. nødvendig udbygning af kompetencemæssig opkvalificering af HRorganisationen (både kvalitativt og kvantitativt) HR-vicedirektør og administrationschef er/hr-ansvarlige på hovedområderne HR-vicedirektør og administrationschef er/hr-ansvarlige på hovedområderne HR-vicedirektør og administrationschef er/hr-ansvarlige At HRvicedirektøren er tiltrådt. At der er allokeret ressourcer. At HRvicedirektøren er tiltrådt. At HRvicedirektøren er tiltrådt At der er truffet beslutning om, hvilke opgaver HRorganisationen skal løse samt beslutning af snitflade mellem centralt og decentralt niveau 14

August 2009 Oktober 2010 IT-understøttelse af personaleadministrationen, herunder rekrutteringssystem August 2009 Oktober 2009 Påbegynde udarbejdelse af HR-politikker og strategier August 2009 Oktober 2009 Etablering af controllingfunktion/hrrevisionsstrategi September 2009 November 2009 Påbegynde/videreudvikling af et lederudviklingskoncept September 2009 November 2009 Påbegynde/videreudvikling af et talentudviklingskoncept September 2009 November 2009 Påbegynde/videreudvikling af mentor- /karriererådgivningsordning December 2009 Februar2010 Analyse af anvendelse af kompetenceudviklingsmidler Februar 2010 Maj 2010 Beslutte omfang og organisering af intern kursusvirksomhed HR-vicedirektøren og it-vicedirektøren HR-vicedirektør, universitetsledelsen (inkl. dekaner), universitetets direktion (inkl. adm.chefer på hovedområderne) HR-ansvarlige og HSU HR-vicedirektør og HR-ansvarlige HR-vicedirektør, universitetsledelsen (inkl. dekaner), universitetets direktion (inkl. adm.chefer på hovedområderne) HR-vicedirektør, universitetsledelsen (inkl. dekaner), universitetets direktion (inkl. adm.chefer på hovedområderne) HR-vicedirektør, universitetsledelsen (inkl. dekaner), universitetets direktion (inkl. adm.chefer på hovedområderne) HR-vicedirektør HR-vicedirektør, universitetsledelsen (inkl. dekaner), universitetets direktion (inkl. At HRvicedirektøren er tiltrådt At der er truffet beslutning om valg af system samt, at der er allokeret ressourcer hertil. At HRvicedirektøren er tiltrådt At HRvicedirektøren er tiltrådt Forudsætter, at den centrale HRafdeling råder over medarbejdere der kan løse opgaven. At HRvicedirektøren er tiltrådt Forudsætter at der allokeres midler At HRvicedirektøren er tiltrådt Forudsætter at der allokeres midler At HRvicedirektøren er tiltrådt Forudsætter at der allokeres midler At HRvicedirektøren er tiltrådt At HRvicedirektøren er tiltrådt Forudsætter at analyse af 15

adm.chefer på hovedområderne) anvendelse af kompetenceudviklingsmidler er gennemført Januar 2012 Gennemførelse af tilfredsheds-/trivselsundersøgelser (APV) HR-vicedirektør At HRvicedirektøren er tiltrådt Oktober 2012 Generel evaluering af HRorganisationen HR-vicedirektør At HRvicedirektøren er tiltrådt 16

9. Økonomi Som nævnt i rapportens forord er målet med at iværksætte den administrative forandringsproces at give AU de bedste forudsætninger for at kunne udvikle sine kerneaktiviteter: fremragende forskning, talentudvikling, rådgivning samt uddannelser og formidling i verdensklasse. Når/hvis ledelsen vælger at følge projektgruppens anbefalinger, skal det derfor betragtes som en investering i de menneskelige ressourcer på AU. Projektgruppen vil i den forbindelse understrege, at det er et helt afgørende succesparameter, at der kommer hurtige og synlige resultater af en HR-satsning. HRsatsningen vil bl.a. give universitetet merværdi på følgende måde: Den professionaliserer/effektiviserer personaleadministrative processer, så de administrative ressourcer udnyttes optimalt ift. strategien Den servicerer det videnskabelige personale og ledere, så deres tid anvendes på kerneopgaver Den sikrer fokus på medarbejdernes udvikling og trivsel, så AU forbliver en attraktiv arbejdsplads Den sikrer, at ledelse og kompetenceudvikling foregår strategisk og på et fagligt højt niveau, så AU har de nødvendige kompetencer til rådighed, og anvender dem optimalt ifht strategien Projektgruppen ønsker at understrege vigtigheden af investeringen i de menneskelige ressourcer og er af den opfattelse, at såfremt ledelsen vil prioritere og satse på HR vil det kræve, at der allokeres tilstrækkelige økonomiske midler til området. Projektgruppen er sent i projektarbejdet blevet bedt om at komme med nogle foreløbige konkrete økonomiske estimater for de enkelte resultatmål. Imidlertid er det meget vanskeligt og problematisk, da der er flere både kendte og ubekendte faktorer, der spiller ind. Projektgruppen forsøger på trods af dette at komme med et bud på, hvad det vil koste, at igangsætte de aktiviteter, som projektgruppen anbefaler. Det er imidlertid vigtigt, at påpege, at der er tale om grovestimater, som kræver en nærmere analyse inden aktiviteterne igangsættes: Resultatmål 1: Forslag til HRs organisering og rolle ved AU Estimering på centralt niveau Projektgruppen vurderer, at en central HR-afdeling udover HR-vicedirektøren (estimeret til 930.000 kr. i årlig lønudgift ved LR-37 på åremål) som udgangspunkt bør bemandes med 2 nye ACspecialkonsulent årsværk (hver 560.000 kr. i årlig lønudgift) som er dedikeret de bløde HRopgaver. Hertil kommer 1 ny HK-årsværk (350.000 kr. i årlig lønudgift) og nyt ½ studentermedhjælpsårsværk (110.000 kr. i årlig lønudgift) til at varetage sekretariatsfunktioner og praktiske opgaver. Efterhånden som omfanget af HR-aktiviteterne øges, kan der opstå behov for at udvide denne bemanding. HR-afdelingen skal desuden varetage opgaver knyttet til mere hårde personaleadministrative opgaver. Projektgruppe 2 (under HR-sporet) fremkommer med et estimat på dette område, hvilket vil være udgangspunktet for vores estimat. Hertil kommer Arbejdsmiljøsektionen, som projektgruppen foreslår overflyttet fra Teknisk Forvaltning til den centrale HR-afdeling. Arbejdsmiljøsektionen består i dag af to AC'er og seks studentermedhjælpere. Det anbefales, at bemandingen i forhold til løsning af arbejdsmiljø- og trivselsopgaver i den centrale HR-afdeling i højere grad består af fastansat personale. Det vurderes, at 3 AC ÅV og 1 HK ÅV vil være passende. 17

Det eksisterende centralt placerede personaleområde ved AU omfatter i dag herudover funktioner som: løn (12 personer), intern post (3 personer), journalkontor (5 personer) og systemenhed (PØS mv.) (4 personer). Såfremt disse funktioner (eller dele heraf) fremover tilknyttes den centrale HRafdeling, skal disse ÅV lægges oveni ovenstående ÅV. Estimering på hovedområdeniveau Projektgruppen forudsætter i denne rapport, at hovedområderne skal afsætte ressourcer til den kommende HR-organisation. Allerede i dag varetager alle hovedområder en del hårde personaleadministrative opgaver. Projektgruppen vurderer, at hvert hovedområde herudover som minimum skal dedikere én medarbejder til at varetage de mere bløde HR-opgaver. Det vil sikre, at hovedområdet har mulighed for at deltage i HR-samarbejdet på universitetsniveau (netværk mv.) og samtidig bliver i stand til at varetage de HR-opgaver, som en ny HR-organisation lægger op til på hovedområdeniveau. Resultatmål 2: Forslag til kompetenceudvikling, der understøtter AUs strategi og kerneydelser Lederudvikling: Lederudvikling på AU er et højt prioriteret område, og det er dyrt at lave lederudviklingsaktiviteter. F.eks. koster de nye masteruddannelser i offentlig ledelse godt 200.000 kr., hvortil der er forskellige tilskudsmuligheder. Vi forudsætter, at ca. ¼ af HR-vicedirektørens arbejdstid i mindst et år vil blive brugt til opgaver, som på den ene eller anden måde relaterer sig til lederudvikling, svarende til en årlig udgift på 232.500 kr. Med den foreslåede bemanding i central HR er det ikke realistisk selv at gennemføre lederudviklingsaktiviteterne, men disse skal købes som ydelse af eksterne samarbejdspartnere. De konkrete aktiviteter skal både bestå af fælles forløb for forskningsledere f.eks. på hovedområdeniveau og mere individuelt tilpassede redskabsorienterede kurser. Vores estimat siger i alt 9 kursusdage over et år til et lederudviklingsforløb, og en kursusdag koster ca. 4.000 kr. Hvis der således afsættes 35.000 kr. pr. leder med forskningsledelse, og der årligt gennemføres 40 lederudviklingsforløb, vil udgiften blive 1,4 mio. kr. Hertil kommer ekstern konsulentbistand til sparring og konceptudvikling på 100.000 kr. Således skal der i alt afsættes driftsmidler på årligt 1,5 mio. kr. i f.eks. en 4-årig periode til lederudviklingsaktiviteter for at nå igennem den relevante gruppe af forskningsledere, estimerer vi. Hvis universitetet ønsker at gennemføre selvudviklede lederuddannelsesforløb, er det nødvendigt at øge personaleressourcerne i central HR med yderligere 1-2 AC-special/chefkonsulentårsværk, og der vil stadig skulle afsættes midler til øvrig drift. Vi vurderer, at den ene model ikke er væsentligt billigere end den anden. Det er som nævnt dyrt at gennemføre lederudvikling, hvis den skal have synlig effekt på universitetet. Talentudvikling: Der allokeres ½ årsværk af de to nævnte "bløde HR-årsværk" til denne aktivitet plus midler til øvrig drift. ½ årsværk AC-specialkonsulent 280.000 kr. Driftsmidler til konceptudvikling, ekstern konsulentbistand: 100.000 kr. 18

Karriereudvikling: Der allokeres ½ årsværk af de to nævnte "bløde HR-årsværk" til denne aktivitet plus midler til øvrig drift. ½ årsværk AC-specialkonsulent 280.000 kr. Driftsmidler til konceptudvikling, ekstern konsulentbistand: 100.000 kr. Generel kompetenceudvikling på AU: Der allokeres ½ årsværk af de to nævnte "bløde HR-årsværk" til denne aktivitet plus midler til øvrig drift. ½ årsværk AC-specialkonsulent 280.000 kr. Driftsmidler til analyser: 100.000 kr. I relation til deltagelse i det tværuniversitære samarbejde AEU har vi fået oplyst, at deltagelse heri sker uden beregning. I forhold til det geografiske aspekt vil der alt andet lige ligge en besparelse i relation til medgået arbejdstid og rejseudgifter i at kunne afholde nogle aktiviteter i nærheden af medarbejdernes tjenestested. Organisatorisk kompetenceudvikling på AU: Der allokeres ½ årsværk af de to nævnte "bløde HR-årsværk" til denne aktivitet plus midler til øvrig drift. ½ årsværk AC-specialkonsulent 280.000 kr. Driftsmidler til udvikling af idébank: 100.000 kr. I forhold til eventuelle udviklings-/omstillingprojekter, der måtte blive igangsat på hovedområderne, må der forventes afholdt udgifter hertil på det enkelte hovedområde, da sådanne projekter normalt forudsætter medfinansiering. Administration af kompetenceudvikling og idéudvikling på AU: En væsentlig del af omkostningerne til aktiviteter under dette indsatsområde vil ligesom for de øvrige indsatsområder være den medgående arbejdstid. En del af HK-årsværket og studentermedhjælp vil gå hertil. I forhold til forventet deltagelse i centralt udbudte kompetenceudviklingsaktiviteter har projektgruppen på baggrund af erfaringerne fra PUK opstillet følgende forudsætninger: Ca. 2000 forløb pr. år á gennemsnitlig 2 dages varighed. Pris pr. forløb ca. 2.500. kr. I alt 5 mio. kr. Dette beløb er fratrukket eventuelle bidrag fra Kompetencefonden og tilskud via SVU- og VEUordningerne. Prisen er udregnet på baggrund af oplysninger (antal kursister samt kursuspris) fra PUK. Udgiften til indkøb af et standardkursusadministrationssystem vil afhænge af, hvilket system man vælger. Projektgruppen har forhørt sig i en kommune, som for et par år siden har indkøbt et sådant system. Anskaffelsesprisen var dengang 80.000 kr. eks. moms samt 14.000 kr. eks. moms til 5 brugerlicenser. Resultatmål 3: Forslag til rekruttering der understøtter AUs strategi og kerneydelser En væsentlig del af omkostningerne til aktiviteter under dette indsatsområde vil være den medgående arbejdstid 19

Udarbejdelse af informations- og markedsføringsmateriale, der profilerer AU som arbejdsplads: 500.000 kr. Køb af et HR-system f.eks. Oracle HMS, procesunderstøttelse af rekruttering, personaleudvikling, uddannelse, ressourcestyring, kompensering, præstationsmåling, afvikling, personaleadministration, rapportering, strategiske processer: Priseksempel stor organisation/virksomhed: En stor virksomhed med 10.000 medarbejdere og 100 samtidige brugere med et behov for den samlede løsning, dvs. administration, udvikling, rekruttering samt selvbetjening for alle medarbejdere. Eksempel licenspris ca. 2.000.000-4.000.000 kr. (Herbert Nathan & Co, 2008) koordineres med projektgruppe 3 Udviklingen af et rekrutteringssystem (videreudvikling af FUA): Ca. 500.000 kr. (1 ÅV) Alternativt: DTU, RUC og sandsynligvis også SDU bruger PeopleXS, der er et stand alone system, udviklet til også at håndtere bedømmelsesudvalg m.m. Prisen er cirka 5.000 kr. pr. måned for licens til 4 brugere/rekrutteringskonsulenter, hvilket vil være tilfældet på f.eks. ASB. Systemet er relativt billigere ved flere brugere. Alternativt: Tilkobling til statens fælles rekrutteringssystem: Personalestyrelsen oplyser i en mail (30.1.2009) til projektgruppen, at det på nuværende tidspunkt ikke er muligt at oplyse en pris herpå, da rekrutteringssystemet skal i EU-udbud. Resultatmål 4: Forslag til trivsel og arbejdsmiljø ved AU En væsentlig del af omkostningerne til aktiviteter under dette indsatsområde vil være den medgående arbejdstid Sikkerhedspolitik: Ekstern konsulentbistand + materiale 100.000 kr. Nye tiltag vedr. fysisk arbejdsmiljø: 500.000 kr., men til gengæld besparelser på el, vand og varme. Abonnement til psykologisk rådgivning m.m.: 2.500.000. kr. pr. år (alle hovedområder samt ekstern ledelsesrådgivning) Studiemiljøundersøgelse: 1 AC-ÅV (450.000 kr.) + 200.000 kr. (kampagne/markedsføring) 20

Delnotat 1: HRs organisering og rolle ved AU 1.1 Integration af den "hårde" og "bløde" HR I mange organisationer skelnes traditionelt mellem de bløde HR-opgaver, som varetages af en HR-afdeling, og de såkaldte hårde personaleadministrative opgaver, som typisk varetages af en Personale- og Lønafdeling. I praksis er det imidlertid vanskeligt at skelne skarpt mellem de to områder, og en sådan afgrænsning kan i høj grad være uhensigtsmæssig. Et eksempel er Købenshavns Universitet, hvor man i august 2007 oprettede en afdeling for HR og Organisation (kerneområder: kompetence, ledelse og organisationskultur). Samtidig valgte man at bibeholde Afdelingen for Personaleadministration. I den efterfølgende periode har det imidlertid vist sig, at der er langt flere gråzoner de to afdelinger imellem, end man på forhånd havde forestillet sig. Opsplitningen har blandt andet betydet, at det har været svært at koordinere de to afdelinger i mellem det være sig i forhold til employer branding og rekrutteringsprocesser, men også i forhold til kommunikationen og koordinationen til de enkelte fakulteter. KU har derfor besluttet, at de to afdelinger lægges sammen pr. 1. januar 2009. Den personaleadministrative chef skal fremover referere til HR-chefen. På flere af AUs hovedområder har man god erfaring med at have personaleudvikling samt løn- og personaleadministration samlet i en afdeling under én chef, og dermed se opgaverne i sammenhæng. At placere personaleudviklings- og personaleadministrative opgaver i samme afdeling giver et tæt samspil imellem de administrative og de mere udviklingsprægede opgaver, ligesom det på ledelsesniveau giver bedre overblik og handlemuligheder. En bred opgaveportefølje giver endvidere større variation i arbejdsopgaverne for den enkelte medarbejder og i højere grad mulighed for tilpasninger, fx i forhold til ændring i arbejdsopgaver og deraf følgende kompetenceudvikling. I forhold til kunderne, det vil sige medarbejdere og ledere i huset, giver det mere ensartethed og sammenhæng i betjeningen. Hvis den bløde og den hårde HR holdes adskilt, skaber det risiko for, at en afdeling, der kun varetager den "bløde" HR, svæver som en satellit og udvikler værktøj/tiltag uden sammenhæng til driftsorganisationen og arbejdspladsen som sådan. Derfor er det projektgruppens anbefaling, at de "hårde" og "bløde" aspekter af HR integreres i den centrale såvel som i de decentrale HRafdelinger. 1.2 Udgangspunktet på AU Den aktuelle HR-organisering og -praksis på AU har hidtil været vidt forskellig på de respektive hovedområder. Generelt har HR-funktionen organisatorisk og praktisk været mere tydelig for ledelse og medarbejdere på de nye hovedområder. Ikke sådan at forstå, at HR på det tidligere AU har været ikke eksisterende, men de blødere dele af HR har ikke været et ledelsesredskab, som man i særlig grad har benyttet sig af. I forbindelse med fusionen og den administrative forandringsproces er behovet for at integrere HR på et strategisk-ledelsesmæssigt niveau såvel som konkret i VIP- og TAP-medarbejdernes dagligdag stadig mere nødvendigt, for at de forskellige forandringsprocesser skal lykkes på bedst mulig måde. Hertil kommer, at medarbejdernes stigende forventning om kompetenceudvikling og forskellige former for HR-tiltag i forbindelse med organisationsudvikling er steget markant de sidste år som følge af en generel opmærksomhed på medarbejdertrivsel på arbejdsmarkedet som sådant, hvilket også afspejles i statens overenskomster. 21