Yderligere eksemplarer af rapporten kan bestilles på ovenstående adresser

1\HO ULQJVIRUPHULDUEHMGVOLYHW.RQVXOHQWHQVRSJDYHURJNYDOLILFHULQJL865SURMHNWHW

.RQVXOHQWHQVRSJDYHURJNYDOLILFHULQJL865SURMHNWHW 1. delrapport fra forskningsprojektet 1\HO ULQJVIRUPHULDUEHMGVOLYHW Af Steen Høyrup og Christian Kjærsgaard Rapporten er udgivet af Forskningscenter for Voksenuddannelse Danmarks Lærerhøjskole Emdrupvej 101, 2400 København NV Tlf: 39 69 66 33 og Erhvervs- og voksenuddannelsesgruppen Roskilde Universitetscenter P 10, Postboks 260, 4000 Roskilde Tlf: 46 74 25 15 Yderligere eksemplarer af rapporten kan bestilles på ovenstående adresser Rapporten indgår som nr. 66 / 98 i Skriftserie fra Erhvervs- og voksenuddannelsesgruppen Bag i bogen findes en liste over tidligere udgivelser i skriftserien ISBN: 87 7349 381-3 ISSN: 1395-6833 1. Oplag, marts 1998 Forfatterne Eftertryk med kildeangivelse tilladt. Tryk: Omslag:

.RQVXOHQWHQVRSJDYHURJNYDOLILFHULQJL865SURMHNWHW 1. delrapport fra forskningsprojektet 1\HO ULQJVIRUPHULDUEHMGVOLYHW 6WHHQ+ \UXS )RUVNQLQJVFHQWHUIRU9RNVHQXGGDQQHOVH 'DQPDUNV/ UHUK MVNROH &KULVWLDQ.M UVJDDUG (UKYHUYVRJYRNVHQXGGDQQHOVHVJUXSSHQ 5RVNLOGH8QLYHUVLWHWVFHQWHU

,QGKROG )RURUG 5HVXPp,QGOHGQLQJ +YRUGDQRSIDWWHUNRQVXOHQWHUQHGHUHVUROOHVRPNRQVXOHQW".RQVXOHQWHUQHVEDJJUXQGRJIRUXGV WQLQJHU +YLONHDUEHMGVYLONnUIXQJHUHUNRQVXOHQWHUQHXQGHU LGHQXGGDQQHOVHVLQVWLWXWLRQGHHUDQVDWL" 'HQI UVWHNRQWDNWPHGYLUNVRPKHGHQ 7HRUHWLVNHRYHUYHMHOVHURPO UHSURFHVVHU RJO ULQJVPLOM L865SURMHNWHW +YRUGDQHUNYDOLILFHULQJHQWLONRQVXOHQWUROOHQRSOHYHW RJVW WWHWJHQQHPGHOWDJHOVHLVHPLQDUDNWLYLWHWHUQH" 5HIHUHQFHU %LODJ*HQHUHOSU VHQWDWLRQDI865SURMHNWHW %LODJ,QWHUYLHZJXLGH

)RURUG USR-projektet er et udviklingsprojekt, der omfatter 13 arbejdspladser, hvor 'HW 8GYLNOHQGH $UEHMGH søges indført. Arbejdspladserne er meget forskellige, der er både tale om industrivirksomheder med varefremstilling, servicevirksomheder og institutioner med pleje og uddannelse som formål. 'HW8GYLNOHQGH$UEHMGH (DUA) er et kompliceret koncept, og i denne sammenhæng skal ideen kun kort præsenteres: der sigtes mod i en samlet helhed at skabe vækst på arbejdspladser, personlig udvikling og læring for ledelse og medarbejdere og forbedrede arbejdsvilkår. På praksissiden i udviklingsarbejdet er uddannelseskonsulenter fra henholdsvis AMU og AOF samt mellemledere og tillidsrepræsentanter for arbejdspladserne de bærende kræfter i de lokale projekter. Projektet samarbejder og foretager erfaringsudveksling med en række europæiske initiativer med tilsvarende aktiviteter. I nærværende rapport er konsulenternes opgaver og kvalificering i fokus. Konsulenterne er ansatte i AMU Vest- og Sydsjælland og AOF-afdelinger i: Aalborg, Århus, Silkeborg, Horsens, Vejle, Give, Odense og København. Hovedparten af konsulenterne har tidligere overvejende varetaget forskellige undervisningsopgaver. USRprojektet indebærer nye udfordringer til disse lærere i form af nye arbejdsopgaver, krav og relationer til virksomheder og institutioner, der inddrages i USR-projektet. Rapporten giver en status over nogle af de centrale vilkår, som konsulenterne oplever på et tidspunkt, hvor USR-projektet på flere måder er i en etableringsfase. Det betyder, at de vurderinger, som her præsenteres, ikke kan tages som udtryk for resultaterne af det samlede forløb, men synliggør væsentlige sider af USR-projektets realiseringsbetingelser, og belyser de læreprocesser, der udvikles på et relativt tidligt tidspunkt i forløbet. Der gennemføres forskellige forskningsarbejder i relation til udviklingsprojektet. Den forskning, der her præsenteres, er betegnet som en "projekt- og følgeforskning", der sigter mod at beskrive og analysere projektets forløb (udvalgte sider af forløbet), for at synliggøre og fastholde væsentlige elementer, sammenhænge og erfaringer i projektet. Forskningen kan hermed bidrage til en løbende erfarings- og læreproces for de involverede i projektet og fastholde væsentlige erfaringer fra 7

projektet. Beskrivelser og analyser af projektets forløb kan sammenholdes med intentioner i projektet, og hvis der viser sig væsentlige divergenser mellem intentioner og praksis, kan forskningen indgå som grundlag for korrektioner og evt. nye dispositioner og initiativer i projektets videre udformning og forløb. Den foreliggende rapportering er tænkt som et bidrag til opfyldelse af ovenstående intentioner. Samtidig er det tanken, at forskningen kan udgøre et frugtbart grundlag for en mere grundlæggende og teoretisk forskning, der kan belyse en række grundproblemstillinger vedrørende læring og læreprocesser, herunder praksislæring, sammenhæng mellem praksislæring og formaliserede uddannelsesforløb, læringsmiljø i organisationer, og samspil mellem voksenuddannelsesinstitutioner og virksomheder med henblik på medarbejdernes kompetenceudvikling. Rapporten har som sin primære målgruppe de forskellige grupper og parter, der er direkte involveret i USR-projektet, og interessenterne i tilknytning hertil. Men rapporten er også skrevet på en sådan måde, at den kan læses af en bredere målgruppe, der måtte have interesse i de mere generelle og principielle problemstillinger og perspektiver, som projektet indeholder. Forskningen gennemføres i et samarbejde mellem Danmarks Lærerhøjskole, Forskningscenter for Voksenuddannelse, og Roskilde Universitetscenter, Erhvervsog voksenuddannelsesgruppen, og indgår i et samarbejde om $UEHMGVOLYO ULQJVPLO M HURJGHPRNUDWLVHULQJ, under forskningsprogrammet 0HQQHVNHOLJH5HVVRXUFHUL DUEHMGVOLYHW, som finansieres af Forskningsrådene. USR-konsulenterne har gennem interviews bidraget afgørende til denne rapport. Herfor vil vi gerne sige tak. Samtidig må vi fastholde at ansvaret for udvælgelsen af interviewcitater og rapportens konklusioner alene er vores. Marts 1998 6WHHQ+ \UXSRJ&KULVWLDQ.M UVJDDUG 8

5HVXPp USR-projektet er på en række områder et ganske omfattende udviklingsprojekt, hvor der afprøves nyt og gøres væsentlige erfaringer med arbedjspladsudvikling og læreprocesser. I USR-projektet indgår et forskningssamarbejde mellem Forskningscenter for Voksenuddannelse, Danmarks Lærerhøjskole, og Erhvervs- og voksenuddannelsesgruppen, Roskilde Universitetscenter I første delrapport fra dette samarbejde rettes interessen mod den gruppe af voksenuddannelseslærere og -konsulenter, fra AOF og AMU, der kvalificeres til som proceskonsulenter at varetage en række væsentlige pædagogiske og udviklingsmæssige funktioner i projektet. I rapporten beskrives deres baggrund, arbejdsvilkår, rolleopfattelse, kvalifikationskrav, kvalificering og første møde med virksom-hederne. Disse forhold belyses primært, som de er oplevet og erfaret af konsulenterne. Det skal understreges, at de beskrivelser og resultater, der bringes i rapporten, skal ses på følgende baggrund: * Dataindsamlingen har fundet sted i oktober og november måned, dvs. på et relativt tidligt tidspunkt i projektets forløb, hvor bl.a. kun 5 af de planlagte 10 seminarer var gennemført. Det er en tidlig erfaringsindsamling, hvor der fremover vil ske mange udviklinger i projektet, men samtidig har vi fundet det vigtigt at fastholde erfaringer, der hidrører fra projektets start, idet vilkår, problemer og potentialer her i høj grad er fundamentet for den videre udvikling. * I rapporten beskrives og analyseres primært konsulenternes erfaringer i projektet. Her skal peges på, at disse erfaringer indgår i en kompleks sammenhæng af rammer og vilkår, og at der er lang række andre grupper og forhold i projektet, der er vigtige. Bl.a. vil initiativer, implementeringer og erfaringer med udviklingsprocesser på virksomhederne blive behandlet i efterfølgende rapporter. Følgende forhold tematiseres i rapporten:.rqvxohqwhuqhvedjjuxqg Konsulenterne har et bredt spektrum af uddannelser, efteruddannelser og joberfaringer. Direkte kendskab til virksomheder og deres 9

indretning, og direkte erfaringer med rollen som proceskonsulent er de områder af kvalifikationer, der er mindst fremtrædende. Selv med den gode uddannelsesmæssige baggrund er der altså et betydeligt spring til direkte erfaringer med virksomhedsudvikling. På denne baggrund er det en nødvendig og krævende kvalificering, der skal ske af konsulenterne i projektet. $UEHMGHWPHG865'8$HUQRJHWDQGHWHQGGHXQGHUYLVQLQJVRSJDYHUNRQVXOHQ WHUQH WUDGLWLRQHOW KDU DUEHMGHW PHG men de fleste konsulenter betragter de nye arbejdsopgaver som en naturlig forlængelse af deres tidligere arbejdsområde, og en berigelse af dette. Hvad angår arbejdsvilkår har en del af konsulenterne betydelige arbejdsbelastninger, og det største problem ser ud til at være manglende fleksibilitet med hensyn til løbende at blive frigjort til USR-opgaver. Hertil kommer muligvis ressourceproblemer i projektet, når dette for alvor føres ud i virksomheds regi. Det ansvar, der ligger på uddannelsesinstitutionernes ledelse, med hensyn til løbende støtte og efteruddannelse af konsulenterne, fremhæves som vigtigt..rqvxohqwhuqhrsidwwhughuhvuroohvrpndwdo\vdwrurjsurfhvnrqvxohqw - og ikke som ekspert - hvor "distant involvering" (holde afstand men samtidig være engageret), overblik og helhedstænkning er fremtrædende elementer. %DJNRQVXOHQWHUQHVIRUPXOHULQJDIGHUHVUROOHRJXGIRUGULQJHUQHLGHQQHYLVHU GHU VLJ RPIDWWHQGH NYDOLILNDWLRQVNUDY WLO UROOHQ VRP SURFHVNRQVXOHQW Idet de empiriske data sammenholdes med andre undersøgelser, fremhæves bl.a. følgende som væsentlige kvalifikationskrav: * At kunne fungere refleksivt i forhold til udviklingsbetingelserne på arbejdspladsen, bl.a. i kraft af at kunne analysere en virksomheds kultur og sociale sammenhænge, og kunne udfolde personlige kvalifikationer som empati, intuition og evne til at lytte sig frem. * At kunne udvise fleksibilitet, samarbejdsevne, og åbenhed i forhold til de mange forskellige parter, der er involveret i udviklingsprojekterne. * At være i stand til at koble virksomhedsinterne processer med institutionaliserede uddannelsesforløb, for derigennem at skabe synergieffekter. 3URMHNWHW KDU KDIW HQ GHO VWDUWYDQVNHOLJKHGHU EOD HQ GHO XGVNLIWQLQJHU Sn 10

SHUVRQDOHVLGHQ både på virksomhederne og på uddannelsesinstitutionerne. Dette har haft sit gennemslag både i form af en forsinkelse i projekterne, og som en hæmmende faktor i forbindelse med konsulenternes uddannelse på seminarerne. Et andet væsentligt forhold i det første møde har været at skabe opbakning og forpligtelse fra virksomhedernes side, således at både ledelse og medarbejdere føler og har ejerskab til udviklingsprojektet. +YDG DQJnU NRQVXOHQWHUQHV XGGDQQHOVH Sn VHPLQDUHUQH SHJHV Sn HQ U EORNHUHQGHIDNWRUHUIRUO UHSURFHVVHQ Væsentlige blokeringer er udskiftningerne blandt konsulenterne og vanskeligheder med at etablere et intenderet parallelforløb: Indhold på seminarerne med relation til initiativer og problemer på arbejdspladsen. Der er blevet tale om et asynkront forløb både mellem virksomhederne indbyrdes, og mellem forløbene på virksomhederne og seminarerne. Konsulenterne lærer i mange forskellige sammenhænge: på seminarerne, i forbindelse med deres konsulentarbejde på virksomhederne, i deres team, i "skyggeseminarer" de selv har foranstaltet, og for en dels vedkommende finder en væsentlig læring sted under rammerne af supervision. 1HWRSNREOLQJHQDIIRUVNHOOLJHNRQWHNVWHUIRUO NNH UHSURFHVVHUHUQ\VNDEHQGHL865 SURMHNWHW Men dette er også en central udfordring som det synes vanskeligt at tackle i forhold til konsulenternes kvalificering. Vanskelighederne består såvel i en naturlig arbejdspladsbetinget usamtidighed imellem de enkelte arbejdspladsprojekter, som i brud i kontinuiteten af medvirkende konsulenter, hvor nogle konsulenter er holdt op og derpå afløst af andre. Men også i forhold til den pædagogisk tilrettelæggelse af seminaraktiviterne synes konsulenterne generelt at have vanskelighed ved at forbinde form og indhold med de udfordringer de møder i praksisfeltet. Konkret erfaringsudveksling og dialog, der systematiseres og ses i større teoretisk sammenhæng gennem refleksion og teoriformidling, har været vanskelige processer at gennemføre. I forhold til ovenstående er det vigtigt at have in mente, at vurderingerne er sammenfattet på et tidspunkt, hvor blot fem af i alt ti seminarer er afholdt, og hvor USR-projektet også på mange andre måder befinder sig i en etablerende fase, hvor konsulenterne møder betydelige, nye og vanskelige udfordringer. 11

,QGOHGQLQJ USR-projektet er et relativt omfattende og på mange måder nyskabende initiativ. Projektet spænder over samarbejde mellem forskellige uddannelsessystemer og virksomheder med industriel produktion og forskellige former for offentlig service. USR-projektet er blevet til i en tid, hvor der i stigende grad satses på efterspørgselsstyring på voksenuddannelsesområdet og på udvikling af samarbejdet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder (Arbejdsministeriet m.fl. 1997, Uddannelsesrådet og AMS, 1997, Finansministeriet 1994, Undervisningsministeriet, 1998). I kombination hermed er realiseringen af LO's strategioplæg om Det Udviklende Arbejde (DUA) et centralt omdrejningspunkt gennem USR-projektet. Således er USR-projektet udtryk for et politisk initiativ, hvor der satses på at udvikle og afprøve nye muligheder. Målet for USR-projektet er bl.a. at etablere sammenhæng mellem udvikling af arbejdspladsen og medarbejderkvalificering gennem samarbejde mellem ledelse og medarbejdere, hvor voksenuddannelsesinstitutioner indgår med konsulentbistand og tilpassede uddannelsesforløb. Herigennem er det et mål at kvalificere samarbejdet på virksomhederne, samt relationer mellem virksomheder og uddannelses-institutioner, og sikre, at der sker en forankring af projektets erfaringer, som det er muligt at bygge videre på. Nogle grundlæggende karakteristika ved USR-projektet er: * USR-projektet indebærer et tæt samarbejde mellem uddannelsesinstitutioner og private og offentlige virksomheder. * USR-projektet er en konkret udmøntning af, hvordan personaleudvikling og uddannelsesplanlægning kan foregå, så det er en del af virksomhedens strategiske udviklingsgrundlag. * USR-projektet indeholder strategier for organisationsudvikling, hvor udviklingen skabes på grundlag af enighed mellem virksomhedens parter (ledelse og medarbejdere), og hvor udviklingen både drejer sig om det enkelte menneske og dets arbejdsforhold og virksomheden som helhed. * USR-projektet indeholder muligheder for nye roller og arbejdsområder for uddannelseskonsulenter og lærere inden for voksenuddannelsesinstitutionerne. 12

.RQVXOHQWHUQHVIXQNWLRQXGYLNOLQJVEHWLQJHOVHURJNYDOLILFHULQJ I denne første delrapport retter vi opmærksomheden mod konsulenternes udviklingsbetingelser og kvalificering til deres nye arbejdsfelt.. Vi har valgt indledningsvis at sætte konsulenterne i fokus, fordi de i USRprojektet indtager en central igangsættende funktion i etableringen af samarbejdet mellem uddannelsesinstitutioner og arbejdspladser. Overordnet kan konsulenternes placering og betydning for projektet sammenfattes, idet de: * skal udgøre et team med de interne koordinatorer, et team der varetager væsentlige opgaver vedrørende udviklingen på den enkelte arbejdsplads, * skal varetage væsentlige funktioner på arbejdspladsen som "change agent" m.h.t. at planlægge, understøtte og facilitere og evaluere udviklingsprocesser på arbejdspladsen i et samarbejde med en lang række parter og interessenter, interne og eksternt i forhold til den enkelte virksomhed, * har en rolle m.h.t. løbende at støtte og kvalificere de interne koordinatorer, som de arbejder sammen med om at skabe udvikling på arbejdspladsen (på hver arbejdsplads er der to interne koordinatorer: en mellemleder og en tillidsrepræsentant) * er "bærere" af den kvalificering, der finder sted gennem deres deltagelse i projektet, herunder arbejdet på virksomheden, deltagelsen i seminarerne og supervision med videre. Hertil kommer, at konsulenterne på mange punkter i forskningsprojektet fungerer som informanter, d.v.s. kilde til informationer om projektets situation, problemer og udvikling. Konsulenternes læreprocesser og muligheder for at udvikle relationer med og mellem øvrige deltagere i USR-projektet er således særdeles vigtige for de resultater, der vil kunne opnås gennem projektet. Kvalificeringen af konsulenterne foregår under mange forskellige rammer og gennem mange forskelllige aktiviteter: gennem en række seminarer, gennem 13

deltagelsen i udviklingen af de arbejdspladsbaserede udviklingsprojekter, og supervision (coaching) under forløbet. Hertil kommer arbejdet med 5 centrale udviklingsopgaver og medvirken i den elektroniske kommunikation, der er indlagt i projektet. Gennem projektet udvikles konsulenternes kvalifikationer således både gennem praksislæring og gennem en mere formaliseret kvalificering. Konsulenternes kvalificering forløber således parallelt med virksomhedsudviklingen. Det skal her understreges, at virksomhederne er informeret om og indforstået med, at det i overensstemmelse med denne "parallel-model" ikke er færdiguddannede eksperter/konsulenter, men konsulenter i en læreproces, der træder ind i virksomhederne, for at støtte udviklingen i virksomheden. )RUVNQLQJVSURMHNWHWVIRNXVRJGDWDLQGVDPOLQJ I forskningsprojektet søger vi at indfange samspillet mellem læreprocesser og udviklingen i de konkrete betingelser, som deltagerne oplever og reflekterer over. Forskningsprojektet er således tematiseret omkring to overordnede problemstillinger, der i praksis er snævert forbundne: / UHSURFHVVHU VDPPHQK QJ PHOOHP SUDNVLVO ULQJ RJ IRUPDOLVHUHGH XGGDQQHOVHVIRUO E 8GYLNOLQJLUHODWLRQHUPHOOHPSURMHNWHWVGHOWDJHUHKHUXQGHUGHNRQWHNVWXHOOH EHWLQJHOVHUVEHW\GQLQJ Koblingen af læreprocesser med subjektiv tolkning af kontekstuelle betingelser bygger på en erkendelse af, at læreprocesser navnlig udvikles på basis af den forståelse, den enkelte tillægger sine egne kvalificeringsbehov og i et dynamisk samspil med de betingelser, forudsætninger og perspektiver den enkelte oplever. Kvalificeringens betingelser må således også forstås som samspil mellem mennesker, hvorved det bliver centralt at få belyst, hvordan erfaringsudveksling, engagement og perspektivdannelse etableres mellem deltagerne i et udviklingsforløb (jf. Andersen m.fl. 1993). Betydningen af den subjektive refleksion danner baggrund for, at vi i belysningen af konsulenternes kvalificering søger at kortlægge den kontekstuelle forståelse, som udtrykkes i konsulenternes vurderinger, i kombination med konsulenternes vurderinger af egne kvalificeringsbehov. Metodisk har vi derfor prioriteret at 14

sammenfatte de aktuelle erfaringer primært på baggrund af kvalitative interviews. Der er gennemført interview med samtlige konsulenter der pr. 1. november var engageret i udviklingsarbejdet på en virksomhed. (En enkelt virksomhed, Campen, var på interviewtidspunktet ikke aktiv). Det drejer sig om 22 konsulenter tilknyttet følgende virksomheder/institutioner: Kelsen A/S Sorø kommune (den integrerede pleje) HBN Teknik A/S Erhvervscenter Espelunden Rex Køleinventar Uddannelsescentret i AOF Give Svinninge kommune (skolevæsen) Glud & Marstrand Dansk Eternitfabrik A/S Dandy A. Winther A/S Fiskars A/S Interviewene er udformet som semi-strukturerede interview, d.v.s. interview der gennemføres på grundlag af en interviewguide der sikrer, at der indhentes informationer inden for en række på forhånd fastlagte temaer. Guiden har imidlertid ikke en høj grad af specificerede underspørgsmål og færdige svarkategorier. Ideen er, at intervieweren fleksibelt skal kunne følge informatens tankegang, oplevelser og erfaringer, men samtidig være med til at fastholde, at de prioriterede temaer også bliver klart belyst. Interviewguiden er vedlagt som bilag. Interviewene er gennemført både individuelt og som en kombination af individuelle- og gruppeinterviews. I gruppeinterviewene (der er gennemført for dele af spørgsmålene, ikke alle) er der lagt vægt på, at informanterne ikke skal tilstræbe at "bøje sig mod hinanden", endsige blive enige. Når den ene part hører den andens svar, skal dette alene tjene til en afklaring og præcisering af egne synspunkter og erfaringer. Især ved beskrivelsen af mødet med virksomheden har de to konsulenter fint kunne supplere hinanden med forskellige synsvinkler og oplevelser. Forskningsmetoden indebærer, at de indsamlede data primært udgøres af erfaringer og vurderinger, som konsulenterne har udtrykt på interviewtidspunktet, og som vi efterfølgende har bearbejdet og analyseret. I denne sammenhæng er det væsentligt at fastholde, at der er mange andre deltagere i projektet med mange forskellige positioner, som kan have andre oplevelser og vurderinger, end hvad der er kommet frem gennem interviewene med konsulenterne. Gennem den anvendte metode er det altså et ganske bestemt blik vi har lagt på de betingelser, der knytter sig til deltagelse i USR-projektet, nemlig vores tolkning af konsulenternes udsagn og vurderinger. 15

Hermed er det også vigtigt at nævne, at denne første undersøgelse skal følges op af yderligere feltarbejde, hvormed kontekstuelle betingelser og læreprocesser yderligere kan blive belyst. (QWLGOLJHUIDULQJVRSVDPOLQJ Med fokus på konsulenterne er det intentionen gennem denne delrapport at etablere grundlag for at vurdere nogle af de centrale betingelser for projektets udvikling, der har betydning for de læreprocesser, hvorigennem konsulenterne kvalificeres. For konsulenterne blev USR-projektet indledt med det første fælles seminar i april 1997, og seminarrækken er aktuelt planlagt frem til efteråret 1998. De resultater og vurderinger, som præsenteres i denne rapport, må ses i lyset af, at de empiriske undersøgelser, primært i form af interviews med konsulenterne, er gennemført i oktober og november 1997, på et tidspunkt hvor blot fem af de på daværende tidspunkt i alt ti planlagte seminarer var afholdt. Dette har naturligvis stor betydning for de vurderinger, vi bygger på i denne rapport. Samtidig giver det anledning til at nævne, at det efterfølgende hverken kan eller skal betragtes som en evaluering af forløbet, men er en erfaringsopsamling med henblik på at afklare, hvordan udfordringer og vanskeligheder viser sig på dette relativt tidlige tidspunkt i forløbet. 7HPDHU På baggrund af ovenstående belyses følgende spørgsmål/temaer: 1. Hvordan opfatter konsulenterne deres rolle som konsulent? 2. Hvad er konsulenternes baggrund, hvad angår uddannelse og tidligere relevante arbejdserfaringer? 3. Hvilke arbejdsvilkår fungerer konsulenterne under i den uddannelses-institution, de er ansat i (AOF og AMU)? 4. Hvordan er den første kontakt med virksomheden forløbet? 5. Hvordan er kvalificeringen til konsulentrollen oplevet og støttet gennem deltagelse i seminaraktiviteterne? De opstillede spørgsmål har en nær sammenhæng: Konsulentens forudsætninger for 16

at udøve sit job er dels baseret på konsulentens uddannelsesmæssige og erfaringsmæssige baggrund, dels på de arbejdsmæssige rammer han/hun får stillet til rådighed på sin egen arbejdsplads (AMU og AOF). Endelig er de kvalifikationer, konsulenterne kan tilegne sig gennem seminarerne og arbejdserfaringerne, afgørende. Her må uddannelsen bygge på de forudsætninger, konsulenterne har, og på deres oplevelse af behov for yderligere kvalificering. De kvalifikationer, der skal tilegnes, må ses i nær tilknytning til rollen som konsulent. Konsulenternes vurdering af disse forhold kan være med til at belyse, hvordan og i hvilket omfang seminarerne har bidraget til og skabt rammer om læreprocesser, der kan føre til de ønskede kvalifikationer. 17

18

+YRUGDQRSIDWWHUNRQVXOHQWHUQHGHUHVUROOHVRP NRQVXOHQW" Konsulenterne beskriver en lang række funktioner, som udgør deres opfattelse af konsulentrollen. Da det er disse funktioner, konsulenterne vurderer at de selv skal kvalificeres til at varetage, er det hensigtsmæssigt at kortlægge disse som udgangspunkt for at se på konsulenternes forudsætninger og kvalificering. I det følgende skal der gives et billede af konsulenternes rolleopfattelse. 1. Der er nogle forskellige regi konsulenten skal virke i: * Konsulenten skal kvalificere og støtte de interne koordinatorer, være supervisor for koordinatorerne (mellemledere og tillidsrepræsentanter). Flere konsulenter peger på, at de involverede mellemledere er sårbare og skal beskyttes, så de ikke taber ansigt. * Konsulenten skal bidrage til at udvikle det team, der består af konsulenter og koordinatorer. * Konsulenten skal varetage en lang række funktioner i forbindelse med implementeringen af DUA-konceptet i virksomheden. 2. Konsulenterne formulerer nogle generelle retningslinier for deres funktionsmåde. De fleste har den opfattelse, at konsulenten: * skal kunne holde en distance til virksomheden for herigennem at tilbyde et alternativt perspektiv (i forhold til ledelse og medarbejdere): at se tingene udefra, * skal være konsulent, og ikke fungere som ekspert på organisationer og deres indretning, * skal facilitere, men ikke "bestemme over" eller træffe beslutninger i relation til virksomhedens ledelse og medarbejdere. Den dominerende opfattelse er altså, at der er tale om en rolle som SURFHVkonsulent. Konsulenten skal bl.a. bruge denne position til: - at stille de gode spørgsmål (som de involverede ikke kan tillade sig at stille), - at bevare overblikket, og se organisationen som en helhed, - at være katalysator, d.v.s. skabe rammer og muligheder for at en lang række udviklingsprocesser kan forløbe. 19

3. Konsulenten skal varetage en række konkrete funktioner i udviklingsprocessen, bl.a.: * informere og formidle, til ledelse og medarbejdere, * tilse, at der ikke forekommer kommunikationsfejl og -brist i virksomheden, * frembringe information fra virksomhedens ledelse og medarbejdere og fællesgøre denne, * hjælpe med metodiske forhold, f.eks. at gennemføre en kulturundersøgelse eller spørgeskemaundersøgelse på virksomheden, * arbejde med at tilpasse værktøjerne, så de passer til situationen på virksomheden, * integrere hele medarbejdergruppen i projektet, herunder etablere et forum for kommunikation mellem ledelse og medarbejdere, især i tilfælde, hvor denne kommunikation ikke har fungeret optimalt på virksomheden, * udføre en række funktioner i projektets start, bl.a. at skabe opbakning fra ledelsen og medarbejderne, skabe accept og forpligtelse, og give reelle muligheder for indflydelse fra ledelse og medarbejderside, * tilføre forandringsprocessen et værdigrundlag, så udviklingen forløber i overensstemmelse med et konsistent sæt af værdier, f.eks. om demokrati og åben kommunikation, * være aktiv og initiativrig og skabe input til virksomheden, * være tilbagetrukken, så konsulenten "ikke bliver fedtet ind i virksomheden", d.v.s.bliver en del af alliancer, magtkampe, intriger osv. Ud fra denne position skal konsulenten bl.a.: - observere og analysere processer, forhold, problemer, sammenhænge med videre i virksomheden, - skabe struktur og sammenhæng i informationer, ideer og planer, som virksomheden udvikler, - skabe synlige resultater i virksomheden, så man kan se, at DUA fører til noget, - sikre, at dét der bliver besluttet, også bliver gennemført, - sikre, at der bliver samarbejdet med alle relevante parter, - stille krav til ledelsen og tillidsmandssystemet. 20

6DPPHQIDWQLQJPHGYXUGHULQJDINYDOLILNDWLRQVNUDY Det er et ganske omfattende og mange facetteret billede konsulenterne udtrykker i beskrivelsen af deres egen rolle. Hvilke kvalifikationskrav konsulentarbejdet forventes at indeholde kan i en vis udstrækning tolkes ud af konsulenternes rollebillede. Nogle af kravene har konsulenterne allerede direkte erfaret gennem deres konsulentarbejde. Konsulenterne udtrykker deres rolle primært i forhold til de aktiviteter, der på interviewtidspunktet var i fokus for konsulenterne, nemlig etablering og afklaring af udviklingsmål på arbejdspladserne. Således forholder konsulenterne sig forholdsvis afklaret i relation til deres samarbejde med koordinatorerne på virksomhederne. Udvikling af overordnede organisatoriske betingelser knyttet til udviklingsarbejde er også ret grundigt accentueret, ligesom de konkrete opgaver knyttet til etablering af samarbejde på virksomheden synes velreflekteret. Arbejdspladsprojekterne forudsætter, at den øverste ledelse på virksomhederne bakker op om et paradigme, hvor planlægning af udviklingsinitiativer hænger sammen med medarbejderinddragelse. I tilfælde hvor topledelsens opbakning ikke finder sted i tilstrækkeligt omfang, udtrykker konsulenterne sig meget lidt afklaret om deres rolle og muligheder for at opnå de nødvendige betingelser. Konsulenterne har ikke lagt megen vægt på de pædagogiske udfordringer, som knytter sig til at gennemføre udviklings- og uddannelsesforløb for samlede medarbejdergrupper. Etablering af uddannelsesforløb for virksomhedens medarbejdere har da heller ikke været udfoldet på interviewtidspunktet, hvilket formentlig er baggrunden for, at konsulenterne ikke mere eksplicit reflekterede de udfordringer, der vil følge heraf. Men selv uden fokus på denne del af USR-projektets senere aktiviteter synes kvalifikationskravene, som konsulenterne gennem deres overvejelser over deres egen rolle indirekte udtrykker, at være ganske betydelige. Erfaringer fra tidligere projekter, hvor konsulenter er søgt kvalificeret til at indgå i samarbejde om udviklingsprojekter på arbejdspladser, peger på, at udfordringerne og forståelsen heraf skifter hen igennem forløbet (Eskelinen og Koch, 1997, s. 10). I konsulentarbejdet er indlejret et dilemma, som også udtrykker en tidsmæssig dimension, nemlig mellem ønske om at vise hurtige resultater og etablere grundlag for en selvbåren proces i virksomhederne (Andersen, 1997). Denne tendens kan også ses i det foreliggende datamateriale. At der er tale om omfattende kvalifikationskrav er også sammenfattet i forbindelse med et udviklingsprojekt på virksomheden KiMs. Om kravene til de medvirkende 21

konsulenter fra AMU og BST udtrykker Bruvik-Hansen: 1. At man kan "læse" en virksomhed, kan analysere en virksomheds kultur og sociale sammenhænge. 2. At de personlige kvalifikationer som empati, intuition og evne til at lytte sig frem, er vigtige. 3. At turde give slip på traditionelle roller som eksperter og undervisere i traditionel forstand. 4. At turde gå ind i processer, hvor man ikke ved, hvor man ender, at slippe kontrollen. Af ovenstående punkter er især de to førstnævnte fremtrædende i konsulenternes vurderinger, og kun en enkelt fremhæver den klassiske ekspert-funktion som vigtig i konsulentrollen. Punkt 3. er særdeles relevant, idet konsulenterne netop har baggrund i underviserrollen. Sidste punkt ligger mere implicit i interview-materialet. Behovet for sikkerhed og rammer, som modstykke til at slippe kontrollen, kan tydeligt ses bl.a. i den betydning konsulenterne tillægger værktøjerne, som præsenteres på seminarerne. Værktøjerne giver en del konsulenter en vis sikkerhed og struktur som modvægt mod en ellers åben og usikker situation. Medarbejderinddragelse i udviklingsprocesser stiller også konsulenterne over for krav om at kunne spænde over en virksomhedstilpasning af uddannelsesaktiviteter, som der hidtil har fået virksomheder til at satse på private konsulenter, fordi det er vurderet som umuligt at få organisatorisk udvikling og medarbejderkvalificering til at gå op i en højere enhed gennem eksterne kurser (Kjærsgaard og Bering, 1997). I en rapport fra DIT anføres det, at en af de væsentligste udfordringer til voksenuddannelsessystemet ligger i DWNREOHGHLQVWLWXWLRQDOLVHUHGHXGGDQQHOVHV IRUO EPHGYLUNVRPKHGVLQWHUQHSURFHVVHUIRUGHULJHQQHPDWVNDEHV\QHUJLHIIHNWHU (Hansen m.fl. 1997, s. 13). I strategirapporten 1\WDUEHMGVPDUNHG1\W$08, tages denne udfordring op, og der peges på dialog om kompetenceudvikling og behov for bredere procesorientering i læringsbegrebet. Kobling af praksislæring og formaliseret uddannelse vil yderligere stille konsulenterne over for en række analytisk og pædagogisk orienterede udfordringer. Proceskonsulenterne skal således være i stand til at fungere UHIOHNVLYW i forhold til udviklingsbetingelserne på arbejdspladsen og i forhold til deltagerne i udviklingsprojektet og uddannelsesforløbene, og kunne udvise DQDO\VHHYQH i forhold 22

til sammenfald og forskellige interesseperspektiver. Hermed vil der også være tale om at kunne udvise IOHNVLELOLWHW RJ VDPDUEHMGVHYQH RJ nehqkhg i forhold til de mange forskellige parter, der er involveret i udviklingsprojekterne. I forhold til arbejdet som proceskonsulent tyder erfaringer fra andre projekter på, at det er ganske betydelige krav, som konsulenterne udtrykker gennem deres aktuelle rollebilleder, og som kan forventes at blive tilføjet yderligere væsentlige dimensioner i takt med at arbejdspladsprojekterne udvikles og tilføjes nye mål. Dette ikke mindst i forbindelse med gennemførelse af formaliserede uddannelsesforløb, de såkaldte uddannelsespakker, i USR-projektet. 23

24

.RQVXOHQWHUQHVEDJJUXQGRJIRUXGV WQLQJHU Interviewene peger på, at konsulenterne selv oplever at have en lang række relevante erfaringer og forudsætninger. De falder i følgende kategorier (anført uprioriteret): 1. Universitetsuddannelser (økonomi, handel, organisation) eller mellemlange uddannelser (folkeskolelærer, bibliotekar, sygeplejerske). 2. Arbejdserfaringer karakteriseret ved at konsulenten har prøvet en hel del job, gennem hvilke konsulenten har fået erfaringer med virksomheder, set fra medarbejderens perspektiv. 3. Arbejdserfaringer i form af ledelsesjob på mellemniveau, og herigennem ledelseserfaringer og arbejdserfaringer f.eks. med produktionsplanlægning og - styring, administration og edb i virksomheden. 4. Forskellige typer af efteruddannelse, f.eks. lederuddannelse, NLP (Neurolinguistic Programming), psykoterapi. 5 Erfaringer med rådgivning, udviklingsarbejde og arbejde som ekstern konsulent. Proceskonsulenternes uddannelses- og erfaringsmæssige baggrund kan sammenfattes: Akademisk uddannelse: 7 Mellemlang uddannelse: 15 Ledelseserfaring: 9 Erfaring med virksomhedsrettet undervisning: 18 Erfaring med rådgivning af virksomheder/udviklingsarbejde: 3 Den overordnede tendens er, at det er referencer fra 1-4, anført ovenfor, som er de mest udbredte blandt konsulenterne. Det er værd at understrege, at der er kun få konsulenter med erfaringer fra tidligere lignende arbejde, altså konkrete arbejdserfaringer som proceskonsulent, jfr. ovenstående pkt. 5. Dette kan siges at være centralt i forhold til konsulenternes forudsætninger, hvor de i USR-projektet skal medvirke til at skabe grundlag for medarbejder- og virksomhedsudvikling ud fra positionen som ekstern konsulent. Selv om mange konsulenter har en betydelig erfaringsbaggrund vedrørende uddannelse og arbejdserfaringer, viser der sig altså HWEHW\GHOLJWNYDOLILFHULQJVEHKRY 25

PHGKHQV\QWLOUROOHQVRPSURFHVNRQVXOHQW Herudover skal det anføres, at der tegner sig to lidt forskellige profiler af konsulenterne fra AMU-Centrene respektivt AOF: I begge grupper findes personer med en omfattende kvalifikationsbaggrund med hensyn til universitetsuddannelse, relevant efteruddannelse og alsidige joberfaringer. Men der er en tendens til, at AOF-konsulenternes faglige baggrund primært ligger inden for "the human side of the enterprise", medens AMU-konsulenterne faglige baggrund primært ligger inden for den teknisk-økonomiske side af virksomheden. En AOF-konsulent (med en pædagogisk uddannelse) udtrykker det således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nHOVH Til konsulenternes forudsætninger hører også deres motivation for at gå ind i USRprojektet. Næsten uden undtagelse er konsulenterne meget engageret i de nye arbejdsopgaver, idet de ser disse opgaver som en udvidelse af deres tidligere arbejdsopgaver, og som et arbejdsfelt med mulighed for egen faglig og personlig udvikling og med relevante udfordringer. Sammenfattende er konsulenterne generelt erfarne i forhold til at varetage undervisning og uddannelse af afgrænsede medarbejdergrupper i formaliserede uddannelsessituationer. Udfordringerne består udpræget i at indgå i udvikling af en arbejdsplads i kombination med medarbejderkvalificering. Hvor konsulenterne således har erfaring med at forholde sig til enkeltpersoner og afgrænsede medarbejdergrupper, er udfordringen nu udvidet til også at forholde sig til virksomhedens forskellige grupper, herunder ledelsen og den samlede organisation. Her er gå-påmod og engagement centrale forudsætninger i forbindelse med de betydelige udfordringer, som konsulenterne generelt har relativt begrænset erfaring med. Og at konsulenterne oplever et betydeligt kvalificeringsbehov er klart. 26

+YLONH DUEHMGVYLONnU IXQJHUHU NRQVXOHQWHUQH XQGHULGHQXGGDQQHOVHVLQVWLWXWLRQGHHUDQVDWL" De arbejdsmæssige vilkår er en faktor, der - sammen med konsulenternes kvalifikationer - er afgørende for konsulenternes muligheder for at udøve deres rolle og arbejdsfunktioner. Hvor godt er AOF og AMU i deres organisation "gearet" til at varetage de nye funktioner med virksomhedsudvikling? Vi har her interesseret os for følgende sider af konsulenternes arbejdssituation: 1. Hvordan hænger konsulenternes samlede arbejdssituation sammen? 2. Ledig plads til nye arbejdsopgaver? 3. Er der afsat rimelig tid til USR-arbejdet? 4. Er der en hensigtsmæssig arbejdsstruktur (tidsforhold, fleksibilitet i arbejdet) for løsning af de nye arbejdsopgaver? 5. Hvilken grad af opbakning og interesse fra ledelsens side oplever konsulenterne? +YRUGDQK QJHUNRQVXOHQWHUQHVVDPOHGHDUEHMGVVLWXDWLRQVDPPHQ" Konsulentens arbejde har tidligere været karakteriseret ved en række opgaver inden for undervisning, oplysning og uddannelse. Hertil kommer nu arbejdsopgaver i tilknytning til virksomhedsudvikling/organisationsudvikling som et væsentligt element i USR/DUA-konceptet. Opleves disse to hovedtyper af arbejdsopgaver - undervisning og virksomhedsudvikling - som væsensforskellige, to universer af opgaver og krav man skal svinge frem og tilbage imellem, eller opleves de som beslægtede og samhørende, så man kan overføre og anvende tanker og erfaringer fra det ene felt til det andet? Konsulenterne svarer her samstemmende (med ganske få undtagelser), at de oplever, at de to sæt af arbejdsopgaver går fint i spænd sammen og er beslægtede. Man oplever ikke, at man skal manøvrere mellem to helt forskelligartede universer. Dette til trods for, at der også er enighed om, at der HU tale om en udvidelse af de tidligere arbejdsopgaver: der er tale om en udvidelse, når man ikke længere begrænser sig til at arbejde med undervisning og uddannelse, men tænker i virksomheder, deres arbejdsvilkår, arbejdsorganisering og udvikling. En konsulent 27

siger: 9LNRPPHUQXPHJHWW WWHUHSnYLUNVRPKHGHQHQGYLKDUJMRUWWLGOLJHUH En anden konsulent giver udtryk for, at det for DUA-arbejdet er meget vigtigt at have viden og erfaring om, hvordan private virksomheder er indrettet og fungerer, og deres særlige kultur (hvor økonomitænkning og effektivitet er fremtrædende elementer). Flere konsulenter giver udtryk for, at dette er et område, hvor de har meget lidt eller ingen viden. Her er altså et nyt felt, konsulenterne skal sætte sig ind i. Nogle konsulenter kommer med forklaringer på, at de nye arbejdsopgaver ligger i en naturlig forlængelse af de gamle, og ikke er et totalt nyt univers: * Inden for voksenuddannelsesområdet har man i en længere periode tænkt i en nær relatering til arbejdslivet. * For flere af uddannelsesstederne var virksomheden allerede "en gammel kending", idet man tidligere havde planlagt og gennemført undervisningsaktiviteter for virksomheden. * Dele af det tidligere arbejde, med projektorganisering og -koordinering, personaleudvikling, holdningsbearbejdende kurser med videre, har lighedstræk med DUA-arbejdet. /HGLJSODGVWLOGHQ\HDUEHMGVRSJDYHUPHG865SURMHNWHW" Er de nye arbejdsopgaver med USR kommet "oven i" de gamle arbejdsopgaver, eller har der fundet en arbejdsmæssig omorganisering sted, således at konsulenten har kunnet fralægge sig tidligere arbejdsopgaver med henblik på at tage de nye opgaver ind? Svaret på dette har konsekvenser for, hvilken grad af arbejdsbelastninger/stress, konsulenten føler i sit arbejde på AOF/AMU. Her anfører cirka halvdelen af konsulenterne, at de nye opgaver er kommet "oven i" de gamle, man har ikke kunne fralægge sig nogen tidligere opgaver, for at få plads til de nye. Enkelte giver udtryk for, at de er i en akut arbejdssituation, hvor det simpelthen ikke kan lade sig gøre at fralægge sig opgaver. Nogen giver udtryk for, at DUA-arbejdsopgaverne i relation til virksomheden endnu er så megen i sin vorden, at omfanget ikke er så stort, typisk måske 10% af arbejdstiden, og så er den 28

øgede arbejdsbelastning til at overskue og acceptere. Nogle nævner, at USRarbejdet fylder omkring 1/3 af deres samlede arbejde, og cirka 1/4 af konsulenterne mærker en betydelig belastning i arbejdet. Flere konsulenter finder tid hjemme, andre er bagud med deres arbejde. Enkelte konsulenter har et meget stort og vedvarende over-arbejde, en situation der næppe er holdbar i længden. (UGHUDIVDWULPHOLJWLGWLO865DUEHMGHW" Som det fremgår ovenfor, er en del konsulenter i en stresset arbejdssituation, hvad angår det at finde tid til arbejdsopgaverne. En anden del af konsulenterne formulerer det sådan, at det er ok med tiden nu, men fremover, når projektet bliver realiseret ude på virksomhederne, er man nervøs for, om ressourcerne vil slå til. Praktisk talt alle konsulenter er enige om, at når arbejdet og udviklingen ude på virksomhederne virkelig går i gang, så vil de få behov for mere tid, og spørgsmålet er, om den tid, der er fastlagt til konsulentens arbejde i de formelle rammer om USR-projektet, kommer til at slå til? Der påpeges her af konsulenterne et problem på flere niveauer: * Man kan i det indledende arbejde med virksomheden komme til at skabe forventninger om en stor og omfattende indsats vedrørende udviklingsarbejde på virksomheden - som man senere ikke kan indfri, således at der skabes skuffede forventninger på virksomheden. * Det rejses af flere som et spørgsmål, om der i USR-projektets budget er afsat tilstrækkelige ressourcer til det undertiden ret omfattende arbejde, der formentlig i mange tilfælde vil komme til at finde sted ude på virksomhederne, primært i 1998. En konsulent udtrykker: 'HWHUVY UWDWDIJU QVHSURMHNWHW0HJHWOLGWYHGU UHQGH865SURMHNWHWEOHY RSO\VWLVWDUWHQRPKYRULQGVDWVHQVNDOOLJJHRJDIJU QVHV 'HWHUHWSUREOHPLIRUKROGWLO865)OHUHRJIOHUHIHOWHUSnYLUNVRPKHGHUQH YLVHUVLJUHOHYDQWHIRUXGYLNOLQJ9LE\JJHUIRUYHQWQLQJHURSSnYLUNVRPKHGHUQH PHQ YL KDU VY UW YHG DW In NRQRPLHQ WLO DW G NNH GHQ SURFHV YL QVNHU DW LJDQJV WWH Når konsulenterne accepterer de nævnte forhold skyldes det, at de alle opfatter de 29

nye arbejdsopgaver med USR som meget spændende og udfordrende. Men de fleste af konsulenterne ser også med frygt på, at USR-opgaverne i fremtiden har mulighed for at tage et opsving, hvad tidskravene angår, og så kan man virkelig komme i vanskeligheder arbejdsmæssigt. (UGHUHQKHQVLJWVP VVLJDUEHMGVVWUXNWXUL$2)$08WLGVIRUKROGIOHNVLELOLWHWL DUEHMGHWIRUO VQLQJHQDIGHQ\HRSJDYHU" Én ting er, at konsulenterne på deres egen arbejdsplads fungerer under et generelt arbejdspres, et andet forhold er de tidsstrukturer, der er fremherskende. Her er især AMU-centrene karakteriseret ved, at konsulenternes undervisning er placeret sammenhængende i lange perioder og oftest fylder ugens 37 timer helt. På årsbasis er der perioder uden undervisning (til planlægning m.v.), og i undervisningsperioderne kan der være korte perioder uden "konfrontationstimer", men det er ofte få og korte tidsperioder, hvor konsulenten ikke er bundet af undervisningen. Disse arbejdsforhold er knap så udtalte i AOF'ernes arbejdssituation, men også her er nogle konsulenter i lange perioder bundet af omfattende uddannelsesforløb. Ovennævnte arbejdsvilkår betyder: * At det i mange perioder af året er svært/umuligt at skaffe tid til USR-opgaverne. Konsulenterne er tidsmæssig meget bundet til deres undervisningsarbejde. * USR-arbejdet har en sådan karakter, at der kan komme henvendelser fra virksomheden om behov for assistance. Disse henvendelser kan i et vist omfang være uforudsigelige, ikke mulige at planlægge, og med krav om kontakt inden for en ret kort tidshorisont. Den beskrevne tidsmæssige binding kan gøre det endog meget vanskeligt for konsulenterne at honorere sådanne ønsker fra virksomheden, hvor tvingende behovet end er hos virksomheden. * At det kan blive nødvendigt at indbygge en vis fleksibilitet i konsulenternes daglige arbejdssituation. En enkelt konsulent nævner her den mulighed, at en kollega i givet fald (dvs når der opstår et pludseligt behov for tid til USRarbejde) kan vikarierer for ham i hans undervisning. Dette er en mulighed, men i praksis ofte med store begrænsninger. Sammenfattende må det siges, at det er et generelt mønster, at mange konsulenter oplever dårlige vilkår for at udføre USR-opgaver på grund af en manglende 30

fleksibilitet i deres arbejdssituation. Det er kun enkelte, der påpeger, at deres leder arbejder for at skabe sådanne fleksible forhold, og givet er det, at der ligger en væsentlig ledelsesopgave på uddannelsesstederne her. +YLONHQJUDGDIRSEDNQLQJRJLQWHUHVVHIUDOHGHOVHQVVLGHRSOHYHUNRQVXOHQWHUQH" Der er som nævnt konsulenter, der oplever, at ledelsen på uddannelsesinstitutionen går ind og arbejder for at skabe de fleksible rammer om arbejdet, som er nødvendigt. Men flere konsulenter udtrykker et stort behov, for at ledelsen går ind med en stærkere støtte. Enkelte konsulenter har oplevet, at ledelsen har fastholdt, at stedets (traditionelle) arbejdsopgaver skulle prioriteres højere end deltagelsen i USR, således at konsulenterne ikke altid har været i stand til at forlade uddannelsesinstitutionen for at deltage i de gennemførte seminarer. Netop på kvalificeringsområdet har ledelsen et ansvar for at støtte sit personale: konsulenterne har brug for "sparring" løbende i deres arbejde, en person at analysere problemer og ideer med, ligesom der løbende vil være kvalificeringsbehov, der skal imødekommes, hvis konsulenterne skal føle sig kompetente til at løse de komplicerede formidlings- og udviklingsopgaver ude på virksomhederne. Konsulenterne har brug for efteruddannelse, måske ikke primært i traditionel forstand, men i form af supervision, ERFA-grupper og lignende. Det er vigtigt, at lederne ser USR-projektet som en prioriteret udviklingsaktivitet, hvad angår tid og menneskelige ressourcer, og ikke primært som en pengemaskine. En vedvarende ledelsesmæssig ansvarlighed over for både rekruttering og kvalificering til USRarbejdet er vigtig. 31

32

'HQI UVWHNRQWDNWPHGYLUNVRPKHGHQ I megen litteratur om organisationsudvikling understreges det, at den første kontakt med virksomheden, den måde konsulenten får adgang til og etablere er bærende relationer til virksomheden på (i organisationsudviklingsterminologi kaldt "entry"), er meget afgørende for det videre udviklingsforløb, både hvad angår succes og problemer i fremtiden. Interviewene pege på, at følgende forhold var karakteristiske for den første kontakt med virksomhederne: 'HQ I UVWH NRQWDNW KDU L RPNULQJ KDOYGHOHQ DI WLOI OGHQH PKW YLUNVRPKHGV NRQWDNWY UHSU JHWDIHQHOOHUDQGHQIRUPIRUEUXGEUXGLIRUO EHW - For flere konsulenter er der sket brud i den kontakt, som der er lagt en del energi og arbejde i at etablere og udvikle, f.eks. ved at en mellemleder på virksomheden forlader denne. - Der er sket brud i kontakten ved, at konsulenter, endda i ret betydeligt omfang, har trukket sig fra jobbet som konsulent, så nye er trådt ind i projektet - Der er sket brud ved at en virksomhed har trukket sig ud af projektet, og nye virksomheder er kommet ind. Nedenfor er givet en oversigt over "brud", dvs ændringer/udskiftninger på personalesiden i projektet. (Hvor der har været "brud" er dette angivet med X). 33

9LUNVRPKHGLQVWLWXWLRQ Q\NRRUGLQDWRUOHGHU Q\HNRQVXOHQWHU LQGWU GHU Sorø kommune, plejen HBN-Teknik A/S Ringsted Dandy Espelunden Svinninge skolerne Kelsen A/S Glud & Marstrand Rex Køleinventar Dansk Eternit A/S A. Winther A/S Fiskars A/S AOF Uddannelsescenter Give X X. Virksomheden sent ind X koordinatorer sent på plads X X X X X konsulenten sent ind Det er altså i tilknytning til halvdelen af virksomhederne, at der har været tale om afvigelser fra det planlagte. (Flere "brud" har fundet sted efter dataindsamlingens afslutning). Næsten halvdelen af konsulenterne har ikke haft det intenderede forløb, der består i: - at gennemføre alle seminarerne, fra start til slut, - at arbejde sideløbende som konsulent for en virksomhed i tilknytning til seminarerne, - at arbejde i et team med samme gruppesammensætning. I flere tilfælde har der været tale om, at XGGDQQHOVHVVWHGRJYLUNVRPKHGJHQQHP HQO QJHUHnUU NNHKDUKDIWNRQWDNWPHGKLQDQGHQ på den måde, at uddannelsesstedet har forestået forskellige former for kurser og personaleudvikling for virksomheden. Her er det i flere tilfælde svært/umuligt at afgøre, hvem der har taget det første skridt i kontakten i USR-projektet, men i flere tilfælde ser det ud til, at uddannelsesstedet har været aktivt og udadfarende i relation til virksomheden.,iohuhwloi OGHKDUYLUNVRPKHGHQ på baggrund af modtaget information om USRprojektet,WDJHWLQLWLDWLYHW og har henvendt sig som interesseret til uddannelsesstedet, hvorefter kontakten er blevet udbygget og endelig etableret. I et eller et par tilfælde ser det ud til, at NRQWDNWHQ PHOOHP XGGDQQHOVHVVWHG 34

$2)$08RJYLUNVRPKHGE\JJHUSnPHUHSHUVRQOLJHNRQWDNWHU,QLWLDWLYHWWLOHQYLUNVRPKHGVLQGWU GHQL865SURMHNWHWHURIWHWDJHWSnOHGHOVHV WRSQLYDX RJ PHG HQ HIWHUI OJHQGH L NRQVXOHQWHQV MQH XVLNNHUKHG Sn RP PHGDUEHMGHUHRJPHOOHPOHGHUHLYLUNVRPKHGHQHUEOHYHWLQIRUPHUHWRJLQGGUDJHWL EHVOXWQLQJVSURFHVVHQ Én konsulent siger: %HVOXWQLQJHQRP865NRPXGHIUDIUDHWK MHUHOHGHOVHVQLYHDXRJEOLYHUSUHVVHW QHG RYHULQVWLWXWLRQHQ GHQ GHOWDJHQGHYLUNVRPKHG 'HWYDULNNHNODUWKYLONH NUDYWLOLQGVDWVGHWYLOOHNU YHIUDLQVWLWXWLRQHQVVLGH.RRUGLQDWRUHUQHNXQQHLNNHVHVLJVHOYHOOHULGHWKHOHWDJHWHWPnOPHGSURMHNWHW En konsulent siger om en leder, der tog ideen op med at introducere DUA på arbejdspladsen: +DQVn'8$VRPOLGWXKnQGWHUOLJRJVY UWDWV OJHIRUXNRQNUHWHOOHUXNHQGW Disse forskellige baggrunde - hvad angår måden den første kontakt er etableret på mellem virksomhed og uddannelsessted - peger mod ét problem og én opgave, som er blevet fremtrædende for de fleste konsulenter. Der foreligger et problem med, hvor godt virksomhedens medarbejdere er informeret om projektet, og heraf afledte problemer i retning af, hvor motiverede medarbejderne er, i hvor høj grad de accepterer og ønsker projektet og dets grundideer. Konsulentens opgave bliver med andre ord at skabe grundlag og mulighed for at man bredt på virksomheden udvikler et egentligt "ejerforhold" til projektet. Ét konsulentpar - der har haft en langtløbende og intensiv kontakt med deres virksomhed - anfører således, at ovennævnte forhold har været det væsentligste element i deres samarbejde med virksomheden hidtil (indtil interviewtidspunktet i november 1997). Et tilgrænsende problem er, at konsulenterne nok oplever at deres nære nøglepersoner i virksomheden - tillidsrepræsentanten og ledere på topniveau eller mellemniveau - er informerede, motiverede og engagerede, men hvor bredt rækker disse vigtige forhold omkring information, accept og forpligtelse ud blandt den brede gruppe af medarbejdere, der fremover skal involveres og være bærere af projektet? Dette spørgsmål havde konsulenterne oftest svært ved at give et klart svar på, og det fremstår som en løbende og vigtig opgave for konsulenten at sikre 35