Forfatter: Eksamens nummer: Vejleder: Erland Hejn Nielsen VÆRDISTRØMSANALYSE OG FORBEDRING AF GRAM EQUIPMENTS ADMINISTRATIVE PROCESSER Antal anslag: 90.887 INSTITUT FOR ØKONOMI AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCE MAJ 2014
ABSTRACT The purpose with this study was to investigate Gram Equipment s administrative processes. The intent was to identify waste and non- value adding activities. Gram Equipment produces ice- cream machines for industrial use. They offer products customized exactly to each customer. Not two machines are the same. This is what challenged the author. A value stream map is made for products who pass through similar processing steps. However, since every product is customized especially for that one customer, even same product types are passing through different processes. Due to that, the traditional value stream map has not been used, instead the method Brown Paper Mapping, were used. This has been done because the traditional value stream mapping only contain a single value stream. The other method gave a better explanation of how the administrative processes works in general. Both methods has the same purpose, to optimize flow and eliminate waste. Value stream analysis cannot be done without any knowledge about the underlying theory. Optimizing flow and eliminate waste comes from the Toyota Production System (TPS). Many see TPS and Lean as the same thing. Knowledge about the Lean- thinking is crucial, without it you won t be getting any positive results from implementing Lean or trying to do a value stream analysis. Therefore, this paper is built so that the theory comes first. James P. Womack and Jeffrey K. Likers has published the books Lean- Thinking and The Toyota Way. These two books forms the basis for the entire paper. Through an understanding of Lean and its purpose, namely to eliminate waste and optimize processes, this paper apply the theory in practice at Gram Equipment. The result of the Value stream analysis showed that there were a few places where Gram Equipment could improve their procedures to create a better flow throughout the office. Keywords: Lean administrative, Waste, Value Stream Mapping, Lean principles, brown paper mapping, value stream analysis.
1. INDLEDNING... 1 1.1 PROBLEMSTILLING... 2 1.2 PROBLEMFORMULERING:... 2 1.3 AFGRÆSNING:... 2 1.4 VIDENSKABSTEORETISKE TILGANG OG METODE... 3 1.5 METODEKRITIK... 4 2. LEAN... 5 2.1 BAGGRUNDEN FOR LEAN... 5 2.2 LEAN TANKEGANGEN... 6 2.2.1 Specificer værdi... 7 2.2.2 Værdistrøm... 8 2.2.3 Skab flow... 8 2.2.4 Benyt Træk- system... 9 2.2.5 Søg perfektion... 10 2.3 TOYOTAS 14 LEDELSESPRINCIPPER... 11 2.3.1 Philosphy:... 12 2.3.2 Proces... 13 2.3.3 Mennesker og partnere... 17 2.3.4 Problemløsning... 19 2.4 KRITIK AF LEAN... 20 2.5 DELKONKLUSION... 21 3. SPILD... 24 3.1 MUDA OG DE SYV SPILDTYPER... 25 3.1.1 Overproduktion... 25 3.1.2 Ventetid... 26 3.1.3 Transport... 26 3.1.4 Overbearbejdning... 27 3.1.5 Unødvendigt lager... 27 3.1.6 Unødvendige bevægelser... 27 3.1.7 Spild ved defekter... 28 3.1.8 Ubrugt menneskelig potentiale... 28 3.2 MURI... 28 3.3 MURA... 29 3.4 VÆRKTØJER OG TEKNIKKER... 29 3.4.1 5S... 30 3.4.2 Kaizen- tavler... 30 3.5 DELKONKLUSION... 31 4. GRAM EQUIPMENT... 32 4.1 GRAM EQUIPMENTS BRUG AF REDSKABER... 32 4.2 INTRODUKTION TIL VÆRDISTRØMSANALYSE... 33 4.2.1 Commiment til Lean... 33 4.2.2 Valg af værdistrøm... 34 4.2.3 Lær om Lean... 34 4.3 GRAM EQUIPMENTS PROCESSER... 34 4.3.1 Gennemgang af forløbet... 35 4.3.2 Aktuelle problemer... 39 4.4 REFLEKSION OG DISKUSSION OVER ARBEJDET HOS GRAM EQUIPMENT.... 40 4.5 DELKONKLUSION... 40 5. KONKLUSION... 42
6. PERSPEKTIVERING... 43 7. LITTERATURLISTE... 44 8. APPENDIX... 46 FIGUROVERSIGT FIGUR 1 DE FEM GRUNDPRINCIPPER IFØLGE WOMACK... 7 FIGUR 2 LIKERS 4P MODEL, PHILOSPHY, PROCES, PEOPLE AND PARTNERS, PROBLEM- SOLVING... 11 FIGUR 3 TRADITIONEL PRODUKTION VS HEIJUNKA... 15 FIGUR 4 INDDELING AF LEAN I TRE NIVEAUER GRUNDTANKE, PRINCIPER OG VÆRKTØJER/TEKNIKKER... 24 FIGUR 5 KORTERE PLANLÆGNINGSHORISONT UDJÆVNER PROCESSERNE... 29 FIGUR 6 OVERSIGT OVER GRAM EQUIPMENTS ADMINISTRATIVE PROCESSER... 37 FIGUR 7 FORTSÆTTELSE AF FIGUR 6... 28
1. Indledning De sidste mange år har flere og flere virksomheder forsøgt sig med, at indføre Lean tankegangen, og værktøjerne hertil. Grunden har været at optimere virksomhedsdriften. I 2008 havde op mod halvdelen af alle produktionsvirksomheder forsøgt, at implementeret sig med Toyotas ledelsesfilosofi eller værktøjer herfra (Business;2008). Lean kommer fra den japanske bilproducent Toyota, der gennem flere års observation hos Ford, havde succes med at efterligne deres system, dog med en række modifikationer, der endte med at blive baggrund for det vi i dag kender som Lean eller The Toyota Production System(TPS). Her var James P. Womack og Daniel T. Jones forfattere til bogen The Machine That Changed the World, der beskriver hvordan Toyota adskilte sig konkurrenterne. Senere udgav de Lean Thinking. Disse to teoretikere og deres studier af Toyota vil sammen med en tredje, Jeffrey K. Liker, der i hans bog The Toyota Way redegjorde for principperne bag Lean, danne et fundament for denne opgave. Lean på dansk, vil direkte blive oversat til slank eller trimmet. Når man snakker om at slanke en virksomhed, handler det om at optimere processerne således, at det der ikke tilføjer værdi for kunden fjernes. Konkurrencen på de fleste markeder er stadig stigende, hvoraf mange virksomheder er nødsaget til at satse på nye måder, at holde sin nuværende markedsposition, eller for at erobre yderligere markedsandele. Lean er blevet rost af mange, og nogle har troet at Lean var mirakelmidlet for at komme ud af en krise på. Dog viser det sig at kun 10% eller mindre, af alle implementeringer af Lean- tankegangen og de tilhørende værktøjer ender succesfuldt (S. Bhasin & P. Burcher; Journal of Manufactirong Technology Management, Vol.17 No. 1, 2006, PP. 56-72). Den helt store synder til, at Lean ofte fejler er ifølge Drejer, ledelsens skyld (epn;2009). Derudover kritiseres Lean for at fratage medarbejderne det kreative og individuelle aspekt, da alle arbejdsprocesser bliver standardiseret. Lean bruges altså som et værktøj til optimering af processer, værdiskabelse og rationalisere arbejdsgangene, men ifølge Bhasin og Burcher svært rigtig at opnå succes med. Gram blev grundlagt i 1901 af Hans Gram. I starten var det landbrugs- og mejerimaskiner fabrikken fokuserede på, men senere hen blev produktionen lagt, som vi kender det i dag, på køle- og ismaskiner. I dag er virksomheden kendt for sin kvalitet og pålidelighed. Formålet med denne opgave, er med baggrund i Lean tankegangen og viden omkring spildtyper, at udarbejde en værdistrømsanalyse. Værdistrømsanalysen tager udgangspunkt i Gram Equipments administrative processer. Ud fra værdistrømsanalysen er det meningen at eventuelt spild skal forsøges fjernet. Dette sker gennem en diskussion ud fra den anvendte teori. Side 1 af 48
1.1 Problemstilling Gram er en af verdens førende producenter af udstyr til industriel isproduktion. Selvom man på nuværende tidspunkt har en førende position, er markedet altid i bevægelse. Hvis ikke man gør noget for, at forny sig og blive bedre, så bliver man overhalet af sine konkurrenter. For at bevare sin position på markedet, eller som mindre producent, der vil kapre markedsandele, bør man fokusere på hele tiden at blive bedre. De sidste mange år er antallet af virksomheder der har forsøgt sig med Lean og værktøjer herfra steget. Gram Equipment er ligeledes sprunget med på bølgen, hvor man er begyndt at benytte forskellige værktøjer til forbedring af virksomhedens processer. Formålet med denne opgave er at finde ud af hvordan Gram Equipment kan optimere den deres administrative processer. Optimering gennem en reducering af spild, hvorved merværdien forøges for kunden. 1.2 Problemformulering: Hvordan kan Gram Equipment gennem værdistrømsanalyse og Lean tankegangen optimere deres administrative processer? For at komme frem til en vurdering af dette, vil opgaven besvare og arbejde sig ud fra følgende undersøgelsesspørgsmål: Hvad går Lean ud på og hvad er principperne bag? Hvordan elimineres spild? Hvilke værktøjer har Gram Equipment allerede kendskab til, og er de anvendelige i de administrative processer? Udarbejde en værdistrømsanalyse af den administrative afdeling, som den ser ud nu, for deraf at kunne pointere forbedringsforslag til virksomheden. 1.3 Afgræsning: Gram er kendt for en række forskellige produkter. Gram Domestic producerer ovne, komfurer, køle- og fryseskabe til husholdninger. Gram Commercial producerer udstyr til storkøkkener. Endelig er der Gram Equipment der producerer udstyr til iscremeindustrien. Der vil udelukkende blive fokuseret på Gram Equipment i denne opgave, dette sker ud fra tidligere kendskab til virksomheden i form af et studiejob. Der pointeres at produktionen af Gram Equipments maskiner, er særdeles kundetilpasset, Side 2 af 48
hvoraf processer og afdelingers arbejdsgange, selv indenfor samme produktfamilier, kan varierer meget. Dette ses også i administrationen. Ligeledes fokuseres der kun på forbedringer af de administrative processer. Der bliver dog medtaget informationer og interview fra produktionen. Dette sker af den grund at viden herfra eventuelt kunne bruges til forbedring af de administrative processer. Derudover bliver der udelukkende fokuseret på Lean tankegangen. I perspektiveringen nævnes der f.eks. hvordan andre forbedringsteknikker kunne anvendes indenfor samme branche. 1.4 Videnskabsteoretiske tilgang og metode Opgavens overordnede videnskabsteoretiske tilgang tager udgangspunkt i hermeneutikken. Hermeneutik stammer fra Grækenland og betyder fortolkning, fortolkningskunst, eller læren om forståelse (Juul & Pedersen; Samfundsvidenskabernes Videnskabsteori). Et af de helt centrale punkter i hermeneutikken er forståelsens cirkularitet, også kaldet den hermeneutiske cirkel. Meningen bag dette begreb er, at man kun kan forstå, på baggrund af det man allerede forstår. Vi kan altså ikke forstå delene uden en vis forståelse af helheden, ligeledes kan helheden ikke forstås hvis delene ikke forstås (ebid.). I forbindelse med opgaven kan det man sige at delene i Gram Equipment s værdistrømme forsøges forstået ud fra helheden og omvendt. Den hermeneutiske cirkel er en iterativ proces, hvilket falder i hak med Womack & Jones femte grundprincip omkring Lean. Femte grundprincip søger mod perfektion som også er en gentagelig proces. Opgavens tilgang vi tage udgangspunkt i hermeneutikkens tre dele, forståelse, udlægning og anvendelse (Føllesdal et al., 1999). Første del, forståelsen, vil blive bygget op på baggrund af Womack og Likers studier af Toyota. For at kunne arbejde med Lean anses det at være et vigtigt kriterium at forstå tankegange bag. Primært gennem Womack og Likers bøger, The Toyota Way (2004), Lean Thinking (2003) samt The Machine That Changed The World (2007) vil historien og Lean tankegangen blive fortolket og danne baggrund for den resterende del af opgaven. Udlægningen handler om at formidle forståelsen, hvilket er den måde opgaven her fremstiller forståelsen. Til sidst i anvendelsen, vil teorien og arbejdet med Gram Equipment danne grundlag for udarbejdelsen af værdistrømsanalysen, hvor aktionsforskning vil blive anvendt. Aktionsforskning tager udgangspunkt i et felt og indgår i samarbejde med de mennesker der tager del i dette felt (Juul et al., 2012, 359). Aktionsforskning ønsker at skabe forandring i det levede liv og strukturer (ibid.). Dette er planen med et diagram over det nuværende flow hos Gram Equipment, hvor man med et visuelt værktøj lettere kan pointere og diskutere eventuelle løsningsforslag, der skal kunne ende med en eventuel omlægning af processerne i administrationen. Side 3 af 48
Opgaven tager ligeledes udgangspunkt i den deduktive fremgangsmåde. Dette vil sige, at der med udgangspunkt i gennerelle principper drages slutninger om enkelte hændelser (Andersen; Den Skinbarlige Virkelighed, 2013, 31). Jævnfør ovenstående at med udgangspunkt i Lean tankegangen, med henblik på at udføre en værdistrømsanalyse af Gram Equipments administrative processer. Dataindsamlingen var planlagt til, at foregå gennem observationstudie af Gram Equipments administrative processer, hvor en ordre blev fulgt. Som det ligger i ordet, så går et observationsstudie ud på at observere den faktiske adfærd i en given situation. Her vil det være en observation, hvilket vil sige at de iagttagede er klar over at de bliver observeret. 1.5 Metodekritik Dataindsamlingen har dog vist sig at ske i form af interviews, da der i perioden ikke har været brugbare/interessante ordre at følge gennem observation. De interviews, der er foregået med henblik på de administrative processer er ikke blevet optaget. Dette kan kritiseres i dette omfang at de informationer der er opstået på baggrund at interviewene ikke kan dokumenteres. Side 4 af 48
2. Lean Denne del af opgaven af opgaven vil fokusere på at skabe et kendskab til begrebet Lean. Dette sker gennem et kig på historien bag, det der startede Lean tankegangen. Eliminering af spild er det grundlæggende element i Lean tankegangen. Spild kan kategoriseres som ethvert ressourceforbrug, der ikke skaber værdi for kunden. Lean er ligeledes en visionsdrevet filosofi, hvis mål er at skabe en kultur i organisationen, der hele tiden stræber efter at gøre det bedre. Derudover at sikrer de kompetencer og værktøjer, der understøtter realiseringen af visionen om det perfekte produktionssystem (Eriksen et al., God Lean Ledelse, 2005, 23). Selvom Lean var bygget om omkring et produktionssystem fra starten, er Lean stadig relevant for f.eks. administrations- og service afdelinger. Derudover inddrages både Womack & Jones, Lean Thinking (2003), samt Liker, The Toyota Way (2006). Lean Thinking beskriver de fem grundprincipper i Lean, hvor The Toyota Way fokuserer på ledelsesprincipper i Toyotas produktionssystem (TPS). TPS er Toyotas eget udtryk for den måde en produktion er indrettet. TPS og Lean er for mange synonymer på ét og samme begreb (Christiansen et al., Lean Implementering i Danske Virksomheder, 2006). Womacks fem grundprincipper kan kritiseres ved at fokusere for meget på proces elementet, hvor spild forsøges at fjernes. Likers fjorten ledelsesprincipper er derfor medtaget for at understøtte vigtigheden af mere underliggende ting, så som filosofien bag samt vigtigheden af medarbejdere og partnere. 2.1 Baggrunden for Lean Lean filosofien stammer fra den Japanske bilproducent Toyota. Efter et drastisk fald i salget tilbage i 1949, var Toyota nødsaget til at afskedige en stor del af arbejdsstyrken (The Machine that changed the world; side 47). Eiji Toyoda tog afsted på en 3- måneders lang pilgrimsrejse til The Rouge, som Fords fabrik hedder i Detroit. Eiji s mål med rejsen var at studere hver enkelt lille del af den store fabrik, der på dette tidspunkt var det største og mest effektive produktionsanlæg i verden. Toyota begyndte at efterligne de teknikker Ford brugte. Hos Ford var arbejdsfordelingen meget hierarkisk. Samlebåndsarbejderne udførte gentagende simple opgaver mens værkførerne holdt opsyn, det var op til industriingeniøren at komme med forbedringsforslag. Det var vigtigt for fabrikkens ledere at nå det ønskede produktionsmål, derfor var også vigtigt at produktionen ikke blev stoppet på noget tidspunkt. Det var i orden at sende biler med en defekt videre ned af samlebåndet, da fejl kunne rettes i til sidst i et udbedrings område. Side 5 af 48
Hos Toyota inddelte man i stedet de ansatte i teams med en teamleder. Hvert team fik sit stykke af den samlede produktionslinje, hvor man skulle samarbejde for bedst af udføre de nødvendige opgaver. I forhold til hos Ford, var teamlederen hos Toyota, med til de samme opgaver som de andre ansatte Ligeledes var det en kollektiv opgave at forbedre processen,. Dette fænomen er i dag kendt som quality circles. Formålet med Quality Circles er at forbedre den industrielle kvalitets kontrol (Hutchins, (1983). Quality circles in context). Ford som kørte med en masseproduktionsmentalitet, sendte fejl videre da de kunne rettes til sidst, endte selvfølgelig med at lave den fejl samme mange gange før en løsning blev fundet og foretaget. Modsat hos Toyota, blev de ansatte instrueret i, at stoppe hele produktionslinjen øjeblikkeligt, hvis et en fejl eller problem opstod. Hele teamet skulle så sammen finde en løsning. I relation til dette, blev der indført et problemløsningsredskab kaldet the five why s. Dette gik ud på at finde grunden til fejlenes opstandelse og udarbejde en løsning, så det ikke opstod igen (Treece, The roots of Toyota's strength). Det Toyota udviklede, er det vi I dag kender som Toyota Production System(TPS). Det var dog først I 1980-1990 erne, at det for alvor gik op for verden, at Toyota havde gang I noget unikt. Dette skete da to forskere, Womack og Liker, observerede Toyotas arbejdsmetoder. I en undersøgelse fra 1990, baseret på 19 store bilproducenters svar, indtog Toyota førstepladsen. Undersøgelsen gik ud på at rangere producenterne I forhold til, hvor gode de var til at udvikle biler, samlet på en montagefabrik (Womack, et al.; The Machine That Changed The world). 2.2 Lean tankegangen Det er essentielt, for overhovedet at kunne arbejde med Lean, at kende de fem principper, som Womack og Jones redegør for i deres bog Lean Thinking (2003). Fem principper der anses for at være grundstenene bag Lean tankegangen og som danner rammen for implementering, kommunikation og resultater omkring Lean (ibid.). Arbejdet med Lean er en evig proces, idet at man hele tiden forsøger, at forbedre sit system som er det femte grundprincip, at søge perfektion går ud på. Desuden sker der hele tiden ændringer i teknologien. Det kan f.eks. være maskiner der producerer hurtigere eller med en lavere fejlrate. Forhold der hele tiden udfordrer virksomheders nuværende processer. Ligeledes kan kundens ønsker og præferencer ændres med tiden, så det der måske er mest værdiskabende i dag, ser anderledes ud om fem år. De fem principper ses i modellen herunder, hvor specificering af værdi er første princip. Principperne gennemgås i de følgende afsnit. Side 6 af 48
Specimicer værdi Søg perfektion Identimicer værdistrøm Benyt træk- system Skab mlow Figur 1 De fem grundprincipper i følge Womack 2.2.1 Specificer værdi Value is created by the producer. From the customer s standpoint, this is why the producer exists. (Womack & Jones, Lean Thinking, 2003, side 16). Første grundelement, værdi, går ud på at forstå, hvad der skaber værdi for kunden. Kunden er den ultimativt eneste, der kan definere værdi. Hvis kunden f.eks. efterspørger en vare med kort leveringstid, som man som producent ikke kan levere i den ønskede tidsperiode, så er man er nødt til at omstrukturer sine arbejdsprocesser ellers mister man kunden til en konkurrent. Essensen er at kunden er grund til at virksomhederne findes. Derfor er de nødt til at tage hensyn til kundens præferencer, altså det der skaber værdi for kunden. Generelle egenskaber som kvalitet, leveringstid og produktegenskaber, er ofte set som værende de mest udtrykte behov, som kunden ønsker at få dækket. Det skal dog huskes, at virksomheden ofte producerer flere forskellige produktfamilier, samt har mange kunder at tage højde for. Lean baserer sig på, at øge værdien for slutkunden, men reelt set er der mange kunder undervejs et vilkårligt produkts produktion. En virksomhed kan sagtens selv være en kunde. Dette sker når der f.eks. købes delkomponenter hos leverandører. Værdien man her ofte sætter pris på, er at den aftalte kvalitet er overholdt samt at levering er sket i tide. Under levering kan man yderlige nævne, at aftalte mængde og sted selvfølgelig også skal overholdes, for at skabe værdi for mellemkunden. I afsnittet senere med Toyotas 14 ledelsesprincipper, omhandler det ellevte princip netop, at man respektere sit netværk af partnere og leverandører gennem udfordring og hjælp til at forbedre alle involverede parter. Dette uddybes nærmere i det pågældende afsnit. Side 7 af 48
2.2.2 Værdistrøm Værdistrømmen består af følgende Alt aktivitet, både de værdiskabende og ikke- værdiskabende, som på nuværende tidspunkt er nødvendige for at bringe et produkt eller en serviceydelse gennem dets hovedflow (Womack et al., Lær at se, 2003). Kommunikation hele vejen gennem leverandørkæden vedrørende ordrer og ordreforecasts. Netværket af processer og aktiviteter, som materialer og informationer strømmer igennem, i tid og rum, efterhånden som de bliver omdannet (Tapping et al., Lean i service administration, 33). Som det ligger i ordet, værdistrøm, så kan hver en proces eller afdeling i en virksomhed, sammenlignes med en del af en flod, hvor arbejdet hele tiden flydere videre til næste proces. Hvor den sidste proces altid er kunden (Tapping et al., Lean i service administration). En værdistrøm kortlægges ved at lave en værdistrømsanalyse, som også udarbejdes og diskuteres senere i opgaven. Målet med en værdistrømsanalyse er, at få arbejdet til at flyde så problemfrit som muligt, fra proces til proces, således at spild og ikke- værdiskabende aktiviteter fjernes. Virksomheder sælger ofte mange forskellige produkter/ydelser, derfor inddeles de i produktfamilier hvor én værdistrøm følger en produktfamilie. Det er ikke muligt at kortlægge én værdistrøm for hele virksomheden. Grunden til dette er, at de forskellige produkter/ydelser man nu måtte tilbyde, afviger fra hinanden i større eller mindre omfang, så det er forskelligt hvilke processer der indgår. Indenfor værdistrømsanalyser arbejder man særligt med tre områder, som den overordnede værdistrøm bag et produkt, en service eller sagsbehandling gennemgår: (Christiansen et al., Lean Implementering i danske virksomheder, 2006, 73) Fra koncept til lancering Fra råmateriale til færdigt produkt. Fra ordre til betaling 2.2.3 Skab flow Flow er når alt bare kører på skinner, det vil sige hvor ingen forhindringer forsinker processen. Et manglende flow hænger ofte sammen med at den samlede produktion nedbrydes i en række delproduktioner, som ikke er forbundet til den konkrete kundeordre. Dette er grunden til at Side 8 af 48
lagerbeholdninger opstår mellem delprocesserne, lagre der er med til af forværre flowet (Arlbjørn et al., Lean uden grænser, 2008). Målet med at skabe flow i processerne er, at nedsætte gennemløbstiden for den enkelte vare/service, altså at tiden det tager fra ordremodtagelse til den er leveret hos kunden. Når der skabes flow nedsættes ventetider og lagre undervejs i forløbet skæres ned, hele organisationen bliver dermed mere effektiv. Ved at skabe standardiseret processer formindsker man fejl og defekter, værdier en kunde ofte sætter høj pris på. Masse- og serieproduktion af varer modarbejder ideen med at skabe flow. Derfor anvendes der i Lean tankegangen enkelt- styks produktion, hvilket vil sige at der kun arbejdes på en vare/sag af gangen. Womack & Jones(2003), nævner tre trin, som en teknik til at opnå flow: 1. Så snart værdi er defineret og værdistrømmen er valgt, skal man fokusere på det egentlige produkt/service og følge det hele vejen fra start (ordre modtaget) til slut (betaling). 2. Andet trin går ud på at ignorere alle de traditionelle grænser omkring job, stillinger, afdelinger og firmaer for at skabe en Lean virksomhed. Det kunne f.eks. være, at i stedet for at se det som f.eks. regnskabsafdeling eller indkøbsafdeling, så ses der på den aktuelle handling. 3. Tredje trin går ud på at udtænke arbejdspraksis og værktøjer til at eliminere spildet, så værdistrømmen kan fortsætte kontinuerligt. 2.2.4 Benyt Træk- system Som kort nævnt i ovenstående, handler et træk- system om, at produktionen først startes, når kunden eller en anden proces reelt efterspørger varen. En vare eller service skal ikke produceres af nogen upstream aktivitet før den efterspørges downstream (Womack et al., Lean Thinking, 2003). Hvor upstream aktiviteter omfatter indgående logistik, produktion og udgående logistik, er downstream markedsføring og salg samt service. Træk- systemet eliminere store lagre, samt mellemlagre, da produktion først påbegyndes ved ordremodtagelse. Overproduktion vil slet ikke være en mulighed i og med at lagerkapaciteten formindskes, og de vare der er under produktion allerede er solgt. Der hvor virksomheder oftest starter med indføre træk- principper, er styringen mellem processerne. Styringen omfatter tre begreber, Takttid, Pacemaker og Kanban. Takttid udtrykker hvor lang tid der går imellem, at virksomheden skal færdiggøre en vare eller sag. Takttiden udregnes ved arbejdstid pr. dag/kundeefterspørgsel pr. dag (Christiansen et al., Lean implementering i danske virksomheder, 2006). Takttiden ændrer sig hele tiden efter kundernes behov. Virksomheders udfordring er her, at få skabt processer der kan håndtere de Side 9 af 48
forskellige takttider. Den hastighed vi er nødt til at produceres vores produkter i, for at tilfredsstille kundens efterspørgsel. Det andet begreb, pacemaker, har fået sit navn da den har samme funktion i en virksomhed, som den har i en menneske krop, at holde pulsen. En pacemaker proces styrer de øvrige processer i virksomheden. Det er den ene proces, hvortil den styringsmæssige information tilgår. Selv med en takttid under kontrol, kan der være udsving i den faktiske udførsel af processer, hvis de ikke er knyttet sammen på nogen måde. Når planlægningen sker flere steder fra værdistrømmen bliver udsvinget større, derfor vælges en pacemakerproces til at styre planlægningen (ibid.). Kanban bruges til at styre produktionen. Kanban betyder signal og ses ofte som et kort, hvis formål er at signalere til det forrige led i kæden, at der skal produceres eller bestilles flere varer. Det kan sammenlignes med en slik- /sodavandsautomat hvor man ser et tomt nummer når varerne er udsolgt. 2.2.5 Søg perfektion Arbejdet med Lean tankegangen slutter aldrig. Perfektion opnås gennem en kontinuerlig proces af forbedringer. Samtidig med at teknologi og kundebehov hele tiden ændre sig, vil det perfekte altid være en proces der kan arbejdes i mod. Løbende forbedringer, også kaldet Kaizen, er med til at fastholde de resultater der er skabt med de forrige fire principper. Velindført Kaizen skal give lysten til netop at blive bedre og tro på at det kan lade sig gøre. En kultur skal opbygges og løbende forbedringer skal blive en almindelig del af arbejdet hos virksomhederne (Christiansen et al., Lean implementering i danske virksomheder, 2006). Kaizen forsøger at involvere medarbejdere på alle niveauer i virksomheden i forbedringsarbejdet. Kaizen omfatter altså hele organisationen hvor topledelsen skal afsætte ressourcer til, at definere en strategi, procedurer og strukturering af organisationen, hvis Kaizen skal lykkes (ibid.). Side 10 af 48
2.3 Toyotas 14 Ledelsesprincipper Jeffrey K. Liker udgav i 2004 sin bog The Toyota Way efter at have studeret Toyota I mere end 20 år. I bogen redegør han for 14 principper som han mener er grunden til Toyotas success og det som vi kender som Toyota Production System (TPS). Til højre herfor ses 4P- modellen som Liker udviklede I forbindelse med bogen The Toyota Way. Modellen består af fire dele, hvor alle de 14 principper kan inddeles I et af de fire P er, Philosophy, Process, People and Partners og Problem solving. Figur 2 - Likers 4P model De fleste virksomheder fokuserer, ifølge Liker, alene på proces elementet (princip 2-8), hvilket er eliminering af spild. Dette er dog ifølge, Liker, langt fra en reel lean- implementering (Liker, The Toyota Way, 2004). Liker redegør for, at TPS må siges at være bygget op omkring Just- In- Time og Jidoka. Just- In- Time (JIT), går ud på at produkter skal trækkes fra den foregående proces, så der ikke produceres til lager. Der produceres først når behovet opstår. Jidoka eller autonomation, går ud på overførsel af menneskelig intelligens til maskiner, for at undgå unødvendige overvågningsfunktioner, så længe en proces forløber normalt. I følge dette princip, kan en person betjene flere maskiner og skrider kun ind, når en proces afviger fra standarden (Arlbjørn et al., Lean Uden Grænser, 2008). Det samlede mål, ved anvendelse af TPS, er at skabe bedre kvalitet, reducering af omkostninger, forkorte gennemløbstid, opnå bedre sikkerhed samt at højne arbejdsmoralen gennem eliminering af spild (Liker, The Toyota Way, 2004). Modellen består som sagt af fire forskellige dele. De følgende afsnit vil kort forklare hver enkel del af modellen, hvorefter de principper der omfatter denne del vil blive udledt. TPS stammer som sagt fra Toyota som er en produktionsvirksomhed. Dette sætter dog ikke nogen begrænsninger, for at kunne anvende principperne i et kontorlandskab som det f.eks. er tilfældet hos Gram Equipment, eller en hvilken som helst anden servicevirksomhed. Det er primært principperne omkring procesdelen (princip 2-8) man forbinder med produktionsvirksomheder. Men spild som gennemgåes i et senere afsnit, findes I alle slags virksomheder i forskelligt omfang. Side 11 af 48
2.3.1 Philosphy: Det første af de fjorten principper danner grundlaget for de resterende tretten principper. Toyotas ledere så virksomheden som et middel til at tilføre værdi til kunderne, samfundet, fællesskabet. Princip 1: Baser ledelsesmæssige beslutninger om en langsigtet filosofi, selv på bekostning af kortsigtede finansielle mål: Ifølge Liker, er det første princip den manglende del I de fleste virksomheder der prøver at efterligne Toyota (Liker, Meier; The Toyota Way Fieldbook). I henhold til Liker, bør denne filosofiske værdi udveje alle andre kortsigtede mål. Det vigtige er, at tilpasse hele organisationen i én bestemt retning mod ét fælles formål. Det er dog ofte et problem hos mange virksomheder, der implementere Lean tankegangen. Alle virksomheder har interessenter af den ene eller den anden art. Ofte en række aktionærer, der kun sætter pris på at de kortsigtede, ofte finansielle mål er gode. Samtidig bliver ledere ofte lønnet på baggrund af virksomhedens økonomiske bedrifter, så incitamentet er her også ofte at vægte de kortsigtede mål højere end at satse på den langsigtede filosofi, der reelt kunne gå ud og være meget mere profitabelt for virksomheden i det lange løb. Et glimrende eksempel på ledere der går I front kommer fra Toyota selv. Her har direktøren Akio Toyoda en årsløn på 2$ millioner. hvor til sammenligning Ford, Volkswagen, Daimler og GM s direktører har henholdsvis 21$, 19$, 11,5$ og 11$ millioner i årsløn (caradvice.com.au, 2013). Lederne må derfor tage del i ansvaret omkring virksomheden. Dette kan ses helt tilbage til 1949, hvor man så Kiichiro Toyoda fratræde sin stilling som ledende direktør grundet økonomiske problemer virksomheden stod I på dette tidspunkt (Womack et al., The Machine That Changed The World). For Toyota var målet altid, at generere værdi for kunden, samfundet og økonomien. Her var fokus ikke på skabe profit på kort sigt, som mange andre virksomheder ofte vægtede højere. Her kan man f.eks. sammenligne Toyota med Ford, der tilbage I 1950 fokuserede på direkte masseproduktion, med en del fejl I produktionen, mens Toyota fokuserede mere på at skære fejlene væk og dermed sikrede en vis kvalitet i sine produkter. Side 12 af 48
2.3.2 Proces De næste syv principper er fokuseret på processerne med målet om at øge kvaliteten. Disse principper forsøger, at eliminere forskellige former for muda 1, gennem løbende forbedringer, Kaizen. Principperne i dette afsnit kan ses som en uddybning af 2.2.3 Skab flow Princip 2: Skab kontinuerligt proces flow for at bringe problemer op til overfladen. Det andet princip går ud på at skabe Flow. Flow betyder at man skærer ned på mængden af spildtid som et projekt bare venter på at blive gået til (Liker et al., Toyota Way Fieldbook). Dette gøres ved at omstrukturere arbejdsprocesserne, for at skabe det optimale flow, så spildtid fjernes. Formålet ved at skabe flow, er ikke kun at de materielle bevægelser samt informationsflow skal bevæge sig hurtigere. Det er desuden at processer og mennesker bliver knyttet sammen så problemerne bliver håndteret og fjernet med det samme. Liker omtaler i hans bog The Toyota Way (2004) en række fordele ved at fokusere på at skabe flow i processerne. De gennemgås kort her. Som det også nævnes i afsnit 2.1, så bliver medarbejdere instrueret i at løse problemer når de opstår, og inden de bliver sendt videre, en indbygget kvalitet som Liker siger det i sin bog (ibid.). For at kunne levere præcis dét kunden ønsker, med en hurtig gennemløbstid, bør man satse på høj fleksibilitet. Dette gøres ved at droppe masse produktionen, og nøjes med at tilpasse produktionen til kundens ønsker og kun producere ved en reel efterspørgsel. Ved at skabe flow, formår man at gøre spild synligt, unødvendige processer fjernes og resulterer i et renere og mere rydeligt arbejdsmiljø. Forbedret sikkerhed dette sker i og med at produktionen foregår i et mere naturligt flow. Mindre materiale anvendes og mindre skal flyttes og derved kan eventuelle gaffeltrucks undværes, som skulle være en væsentlig årsag til ulykker (ubid.). Som nævnt i indledningen til afsnit 2.3, så højnes arbejdsmoralen, da spild elimineres, og det faktum at medarbejdere i højere grad kan se, at det arbejde de udfører er værdiskabende (ubid.). 1 Muda er et ord for spild inden for Lean tankegangen. I kapitel 3. bliver begrebet gennemgået nærmere. Side 13 af 48
Mindre lageromkostninger, opnås i form af de mindre lagre og den gennemløbstid, der samtidig forkortes ved produktion der først påbegyndes når der er en reel efterspørgsel. Mindre penge bindes derfor i lagre, som kan investeres andre steder. Princip 3: Benyt pull - systemer for at undgå overproduktion. Ved et Pull/træk- system forstås der, at en proces først startes, så snart den efterspørges af en proces længere fremme systemet. Det vil f.eks. sige at produktionen først går i gang, når en kunde har lagt en ordre på et produkt. Dette er, modsat Push/skub- systemet, der ikke tager højde for reel efterspørgsel. Her masseproduceres produkter og derved ender man med at binde penge i både råvare-, mellem- og færdigvarelagre. Lige netop Gram Equipments kunder, der producerer is, er et eksempel på, at ikke alle brancher kan benytte Lean tankegangen fuldt ud. Med det menes, at den efterspørgsel de virksomheder står overfor, især om sommeren, er så kraftig at lagre er nødvendige for at kunne levere til deres kunder hele sommeren igennem. For kunder er det ofte en vigtig faktor i valget af deres leverandører, at de kan få de varer de ønsker, når behovet opstår. Derudover er mistede leverancer uacceptabelt for kunderne. Umiddelbart kan dette opfyldes ved at have et stort lager, så ønskede mængder kan sendes øjeblikkeligt. Toyota viste, at dette ikke nødvendigvis var den eneste rigtige måde. Toyota fandt inspiration hos de amerikanske dagligvarebutikker. Disse butikker havde et relativt lavt antal af hvert produkt og genopfyldte derfra, de produkter som kunderne efterspurgte (Liker, The Toyota Way, 2004). Kanban- systemet 2 der ofte blev set som signaturen for Toyota Production System, går ud på at styre produktionen mellem de enkelte processer(ibid.). Idéen med kanban- systemet er, at det skal fungere, som en ordre til det foregående produktionsled, når f.eks. en aftalt minimumsbeholdning er nået. Et kanban- kort indeholder ofte information omkring hvad, hvornår, hvilken mængde, hvilken metode og hvortil ordre skal produceres. 2 Kanban er et japansk ord for et fysisk kort. Side 14 af 48
Princip 4: Udjævn arbejdsmængden For at kunne skabe et kontinuerlig flow, er det et krav at have en vis grad af stabilitet i arbejdsstyrken, eller det der i leansproget kaldes Heijunka 3. Desværre er det de færreste kunder der er forudsigelige og dermed varierer alle ordre betydeligt fra uge til uge og måned til måned. Hvis man på denne måde først producerer, når ordren er modtaget, vil man i visse perioder være afhængig af overarbejde, mens man i andre vil have produktionsudstyr der vil være underudnyttet. Her er det at Heijunka er brugbart, da man ikke producerer ordrene i henhold til den faktiske strøm af ordrer, der kan svinge meget, men derimod producerer i forhold til det samlede antal ordrer i en given periode. Et eksempel kunne være, at der en mandag er dobbelt så mange ordre som dagen efter. I stedet for at producere på overtid den første dag og sende ansatte før hjem dagen efter, så beregnes den samlede efterspørgsel og derfra udarbejdes en produktionsplan over perioden. Produktionen bliver på denne måde udlignet, således at alle produkter produceres i samme takt. Som det er illustreret nedenunder i figur 2, produceres der for at tilgodese efterspørgslen, produkt A, B, C osv. Produktionen sker i små batches/grupper frem for det hele på en gang. Heijunka Figur 3 Traditionel produktion vs Heijunka. Illustration fra Reliableplant.com 3 Japansk teknik til at opnå jævnt flow ved produktion. Side 15 af 48
Princip 5: Opbyg en kultur der fokuserer på at få kvaliteten rigtig første gang, fremfor at stoppe op og løse problemer. Som der blev beskrevet i det indledningsvise afsnit omkring Lean og baggrunden bag, afsnit 2.1, så fokuserede Toyota allerede tidligt på, at nedskære problemerne. Ved at stoppe produktionen og i fællesskab finde en løsning, var det målet at man i fremtiden ikke sendte ødelagte produkter videre ned af samlebåndet, og at samme problem ikke opstod igen. Denne handling hvor man stopper linjen, når en fejl opstår kaldes Jidoka. James P. Womack beskriver dette udtryk, som værende en overførsel af den menneskelige intelligens til automatiserede maskiner, så maskinerne selv er i stand til at opdage produktionen af en enkelt defekt del og straks stoppe sig selv (James P. Womack; Lean Thinking side 346). Princip 6: Standardisede arbejdsopgaver er grundlaget for kontinuerlige forbedringer og medarbejderinvolvering. Grundlaget for at skabe flow, samt at køre med et træk- system, er at processerne er forudsigelige og gentagende. Disse standardiserede processer kritiseres ofte som stive og for at fratage det kreative og individuelle aspekt hos medarbejdere(ibid.). Det kan sammenlignes med at man ofte har sin egen måde at gøre tingene bedst på. Men man får frataget muligheden for at arbejde på denne måde. Hos Toyota fik man dog vendt den negative effekt af dette problem til noget positivt, da de skabte et arbejdsmiljø der gjorde at medarbejderne ikke blev set som et middel til at skabe profit, men derimod som en af de vigtigste ressourcer for virksomheden. Dette ses ved at det er i høj grad medarbejderne der i samarbejde der står for problemløsningen og er dem der står for den innovative tænkning (David Hutchins; Quality Circles Handbook). Princip 7: Gør brug af visuel kontrol, så ingen problemer skjules. De sidste mange år, er store dele af virksomhedernes drift blevet digitaliseret, netop for at skabe overblik over de forskellige processer i virksomhederne. Hos hvilket som helst Toyota produktionsanlæg ser man i dag dog stadig disse kanban- kort cirkulere rundt, samt forskellige papir flipovers og grafer. Grunden til dette forklarer Jeffery Liker, er at vi mennesker er visuelle væsner. Ved at kunne se på vores arbejde eller f.eks. lageret, kan vi nemt se om det er standardiseret eller om det afviger fra det normale (Jeffery K. Side 16 af 48
Liker; The Toyota Way Fieldbook,2006). Forskellen på at se tingene i en reel form fremfor på en computerskærm er, at fokusset bliver holdt på selve arbejdet. Princip 8: Anvend kun pålidelig og gennemtestet teknologi, som hjælper medarbejdere og processer. Inden en ny teknologi bliver indført hos Toyota, bliver der gennemgået en omfattende analyse af effekten, som den nye teknologi vil påføre de nuværende processer. Dette sker for at sikre sig, at den påfører yderligere værdi. En teknologi bliver kun indført hos Toyota hvis den overholder de andre ledelsesprincipper og hvis den i sidste ende skaber mere værdi for kunden uden at ødelægge nuværende teknologier. En teknologi bliver ikke kasseret selvom den er meget omkostningsfuld i udviklingsarbejdet. Dette bliver underbygget af det første princip der argumenterer for at ledelsesbeslutninger, bør ske ud fra en langsigtet filosofi, selvom kortsigtede finansielle mål bliver forringet. Det ses altså som en investering der på længere sigt skal komme Toyota til gode. 2.3.3 Mennesker og partnere De næste tre principper omhandler menneskelig udvikling, hvordan ledere skal oplæres for at forstå filosofien bag lean fuldt ud, for derefter at kunne lære den til andre. Desuden omhandler forholdet til forretningspartnere, hvordan de nærmest bliver en del af Toyota, til gavn for både Toyota selv samt forretningspartnerne. Princip 9: Oplær ledere som forstår filosofien grundigt, for dernæst at undervise andre i den. Before we build cars, we build people (Liker, The Toyota Way; 2004). Citatet ovenover beskriver meget godt hvordan Toyotas mål er, at udvikle medarbejderne til at være stærke bidragsydere, der kan tænke i Lean tankegangen og The Toyota Way. Det er lederenes svære opgave at videreudvikle medarbejderne med den langsigtede filosofi og anden viden, de selv har tilegnet sig i tiden hos Toyota. Gary Convis, tidligere direktør for en Toyota fabrik i Kentucky, USA, siger at det tog ham 10 år hos Toyota, før han forstod filosofien bag virksomheden(liker et al.; The Toyota Way Fieldbook;2006). Derfor bygger det niende princip på at ledere skal udvikles af Toyota selv fremfor at købe eksterne ledere ind. Ved at uddanne sine egne ledere Side 17 af 48
fremfor at købe nogen ind, sikrer man sig samtidig at filosofien og de principper virksomheden kører efter, overholdes. Her har en udefrakommende leder ofte tendens til at påvirke virksomheden med sin egen personlige lederstil, der højst sandsynligt ligger langt fra Toyotas eller en hvilken som helst anden virksomheds filosofi i situationen. Princip 10: Udvikl dygtige medarbejdere og teams som følger virksomhedens filosofi. Definitionen på en stærk kultur er, at hvor værdier og overbevisninger er i overensstemmelse blandt medarbejderne. Toyota har en stærk intern kultur. En kultur, som de ofte referer til som deres DNA (Jeffrey Liker; The Toyota Way Fieldbook, 2006). Toyota gør meget i at opretholde denne DNA i alle deres medarbejdere. Toyota arbejder hårdt på, hele tiden at styrke denne kultur, hvor fælles værdier og overbevisninger blandt medarbejderne er godt afstemt, således alle arbejder og fokuserer på de samme mål. Hvis man snakker med medarbejdere fra Toyota, er det svært at undgå at komme ind på vigtigheden af teamwork. Toyota mener, at hvis man gør teamwork til grundlaget for at virksomheden kan fungere, så vil de individuelle parter, medarbejdere, give deres liv og sjæl for at virksomheden opnår succes (Liker, The Toyota Way, 2004). Princip 11: Respekter det udvidede netværk af partnere og leverandører ved at udfordre dem og hjælpe dem med at forbedre sig. Toyota udnytter ikke deres partnere og leverandører ved at opnå den størst mulige værdi til den lavest mulige pris. En partner for Toyota bliver til en forlængelse af Toyota, som en del af virksomheden. Som beskrevet tidligere, var en del af målet for Toyota, at bidrage med værdi til kunden, samfundet og økonomien generelt. En del idéen med at, bidrage til samfundet, er at støtte partnere, i form at vejledning og udvikling (Jeffrey Liker; The Toyota Way;12). Dette er en fordel for begge parter. Muligvis er der særligt i starten meget arbejde i det for Toyota i form at rådgivning og vejledning. I det længere løb er Toyota en form for kvalitetskontrol hos leverandørerne. Det gør at delkomponenter Toyota indkøber er produceret under lignende forhold, som hos Toyota og kvalitet som Toyota vil stå inde for. Side 18 af 48
2.3.4 Problemløsning Sidste del lægger vægt på problemløsning gennem grundig forståelse og overvejelse af mulige løsninger. Løbende forbedringer og løbende refleksion skal være med til at organisationen hele tiden lærer og forbedrer sig. Samtidig anvendes vidensdeling så hele organisationen kan lære samtidig. Princip 12: Gå ud, se og få en grundig forståelse af situationen. For at kunne løse problemerne og forbedre sig, er man nødt til at forstå situationen fuldt ud. For at gøre dette muligt, er man nødt til at finde kilden til problemet, heraf observere og analysere grundigt hvad der foregår. Denne proces kaldes også Genchi genbutsu 4. Uanset om det er i produktionen, produktudviklingen, distributionen eller på kontoret, så gælder det samme regel. Det er ikke tilstrækkeligt kun, at forholde sig til rapporter og grafer, problemet skal undersøges på nært hånd. Princip 13: Træf beslutninger langsomt gennem konsensus med grunding overvejelse af alle valgmuligheder og implementer beslutningerne hurtigt. Det grundlæggende i det trettende princip, er at man ikke skal vælge en bestemt løsning, før alternative løsninger er overvejet grundigt. Løsningerne og problemerne skal drøftes grundigt med alle de berørte parter, for at samle idéer og få en aftale fastlagt omkring en fremadrettet løsning. Denne proces omkring, at opnå enighed, er tidskrævende, men hjælper i søgningen efter løsninger. Når der er opnået enighed omkring en løsning, kan den gennemføres hurtigt og simpelt, eftersom hele organisationen er indforstået i valget. Denne del kaldes også Nemawashi (Liker; The Toyota Way, Chapter 19). Toyotas beslutningsproces følger følgende trin herunder (Liker, The Toyota Way, 2004). 1. Find ud af hvad der virkelig foregår, herunder genchi genbutsu (princip 12). 2. Forstå bagvedliggende årsager ved at spørge spørge om de fem hvorfor er 5. 4 Direkte oversat betyder det gå ud og se. Problemer kan bedst forstås og løses det sted de opstår. 5 Teknik til at finde frem til problemet. Det overfladiske problem er sjældent det egentlige problem, derfor bliver man ved med at spørge ind til problemet med uddybende spørgsmål. Svaret på et spørgsmål fører ofte videre til et nyt, derfor er fem bare en tommelfingerregel og kan sagtens omfatte færre eller flere spørgsmål (http://www.isixsigma.com/tools- templates/cause- effect/determine- root- cause- 5- whys/). Side 19 af 48
3. Vurder alternativer og udvikl en detaljeret begrundelse af den valgte løsning. 4. Byg konsensus i hele organisationen og samarbejdspartnere. 5. Videregiv og kommuniker trin ét til fire klart og simpelt til organisationen. Princip 14: Bliv en lærende organisation gennem refleksion(hansei) og kontinuerlige forbedringer(kaizen). En essentiel forudsætning, for at lære og udvikle sig, er hansei, som betyder refleksion. Uden hansei er det umuligt at have kaizen, løbende forbedringer. I den Japanske kultur går hansei ud på, først at ærgre sig grundigt over sine mangler og love sig selv at man ikke laver samme fejl igen. Det kan sammenlignes med forældre, der giver deres barn stuearrest når, barnet har gjort noget det ikke må. For derefter, at blive ind på sit værelse for at tænke over det man nu må have gjort. Og forhåbentlig få dårlig samvittighed, og dermed hindre det i at ske igen. Efter Hansei skal en fremtidig plan udarbejdes. Denne plan går ud på at løse problemet, således at fejlen aldrig opstår igen. Hansei fungere som et praktisk værktøj til forbedring. Arbejdet med de løbende forbedringer, kaizen, er ligeledes et værktøj organisationen skal bruge i arbejdet med, at forblive en lærende organisation. Det er her principperne fra 2-8 er i fokus, altså her hvor man især forsøger at nedbringe spildet i organisationen. Toyotas problemløsning foregår gennem værktøjet PDCA, som er baseret på Demings cyklus. Deming sagde at enhver god problemløsning proces bør omfatte alle elementer af Plan, Do, Check og Act (PDCA) (Liker, The Toyota Way, 2004). PDCA bruges til opbygning og forbedring af alle virksomhedens processer. Forbedringer skal planlægges, afprøves, tjekkes op på om de virker for til sidst at indføres og standardiseres. 2.4 Kritik af Lean Lean er selvfølgelig ikke en bare en mirakelkur der automatisk fjerner alle ens problemer. Undersøgelser viser, at helt op til 90% i 2006 og 70% i 2009 af Lean implementeringer fejlede (Bhasin & Burcher Journal of Manufactirong Technology Management, Vol.17 No. 1, 2006, PP. 56-72) (epn;2009). Ifølge Andres Drejer, professor på Aalborg Universitet, er der intet i vejen med Lean i sig selv. Det er, ifølge Drejer, ledelsen, der er skyld i de mange mislykkedes implementeringer (epn.dk;2009). Årsagen er at ledelsen som oftest, ikke forstår sig på at overføre Lean- principperne til Side 20 af 48
de enkelte virksomheder. Ofte implementeres værktøjer bare uden at forstå sig på principperne bag. Ifølge Drejer må ledelsen have tillid til, at medarbejderne selv ved, hvad der er den mest optimale måde at udføre arbejdet på. Det er her det går galt for mange udtaler Drejer også (ebid.). Det skal huskes at Lean er resultatet af flere årtiers udvikling hos Toyota, og her citeres Liker: The tools are just tools that can be picked up by any company. But the gifted carpenter who carelessly leaves his tools lying arround so someone else can steal does not have to worry about being replaced by an ameteur who finds his tools. And picking up kanban and andon from toyota will not make you a world- class lean enterprise. the people using the tools, and how you use them, are what bring the TPS to life. The Toyota Way Fieldbook, 2006, side 12. Lean- tankegangen er efterhånden kendt af alle virksomheder, værktøjerne er offentlig udbredt. Som Liker siger det, så behøver den talentfulde arbejder, ikke være bange for at blive erstattet selvom hans værktøjer ligger frit fremme til offentlig skue. Bare det at benytte disse værktøjer, gør ikke en til en verdensklasse Lean- virksomhed. Det er menneskerne bag og hvordan værktøjerne bliver brugt, der giver resultaterne. Resultaterne kræver at man forstår sig på bagvedliggende filosofi. Lean kritiseres yderligere for at de standardiserede arbejdsprocesser er med til at fratage det kreative og individuelle aspekt hos medarbejdere. Dette sker fordi medarbejderne, der ofte har deres egen måde at gøre tingene bedst på, bliver pålagt at gøre det på en bestemt måde i stedet for. 2.5 Delkonklusion Lean der udspringer sig fra den Japanske bilproducent Toyota, er et resultat af mange års studier af Toyota. Lean går ud på at trimme/slanke sine arbejdsgange for at optimere og effektivisere processerne. Resultatet heraf er en øget produktivitet og det endelig mål er at øge den samlede kundetilfredshed, netop ved at skære unødvendige og ikke- værdiskabende aktiviteter væk. Derved skabes der mere værdi for kunden, om det så er færre defekter eller en hurtigere gennemløbstid/levering, så er målet med Lean at skære de aktiviteter og spild væk der skulle være med til at modvirke dette. Womacks fem grundprincipper går ud på, at forstå hvad kunden egentlig ønsker. Det der skaber værdi for kunden. Man skal huske på at kunden er grundlaget for at virksomheden findes, derfor bør kundens præferencer identificeres. Ligeledes er samfundet i konstant forandring, således at det der sættes værdi på i dag, sagtens kan være noget helt andet om fem år. Dette viser også, at arbejdet med Lean er en proces der aldrig ophører, der vil altid være steder man kan forbedre sig. Når værdien er fastlagt identificeres værdistrømmen. Værdistrømmen er alle de aktiviteter, både værdiskabende og ikke- værdiskabende, som på det nuværende tidspunkt er nødvendige for at bringe Side 21 af 48