Introduktions- og oplæringsprogram for plejepersonalet på Regionshospitalet Viborg, Skive, Kjellerup

Introduktions- og oplæringsprogram for plejepersonalet på Regionshospitalet Viborg, Skive, Kjellerup Juni 2006

Udgiver: Ledende Sygeplejerskers Råd, Udarbejdet af: Klinisk udviklingsansvarlig sygeplejerske, MKS Vibeke N. Larsen Juni 2006 Ledende Sygeplejerskers Råd, Juni 2006 2

INDHOLDSFORTEGNELSE BAGGRUND.................................................................. FORMÅL..................................................................... LÆRINGSSYN................................................................ INTRODUKTIONS - OG OPLÆRINGSPROGRAMMETS OPBYGNING.......................................... TIDSOPDELING............................................................... EVALUERINGSSAMTALER....................................................... SKABELON TIL INTRODUKTIONS- OG OPLÆRINGSPROGRAM......................................................... MENTORFUNKTION........................................................... VELKOMSTBREV.............................................................. REFERENCER OG INSPIRATIONSMATERIALE........................................ BILAG 1..................................................................... BILAG 2.................................................................... 4 4 4 4 5 5 5 6 6 7 8 12 Ledende Sygeplejerskers Råd, Juni 2006 3

BAGGRUND Denne manual/skabelon for introduktions- og oplæringsprogram er udarbejdet med baggrund i Regionshospital Viborg, Skive, Kjellerups nuværende kompetenceprofiler, informationerne fra s generelle introduktionsdag og den allerede eksisterende manual for introduktions- og oplæringsprogram. Indholdet er sammensat under forudsætning af, at den nye medarbejder har deltaget i Regionshospitalet Viborg, Skive, Kjellerups generelle introduktionsdag med tilhørende forflytnings - og EPJ undervisning. Under udarbejdelse af nye kompetenceprofiler for sygeplejersker i 3 niveauer har der i afsnittene vist sig et behov for udarbejdelse af nye introduktions og oplæringsprogrammer, som tilgodeser muligheden for den nye medarbejder til at opnå de i profilerne skitserede kompetencer og kvalifikationer. Flere afsnit har i den forbindelse udtrykt ønske om at få en fælles skabelon og manual til udarbejdelse af nye introduktions- og oplæringsprogrammer. FORMÅL Formålet med programmerne er at der finder en læring sted, så den nye medarbejder efter 6 måneder kan opfylde kompetenceprofilen for avanceret begynder og derefter kan fortsætte sit kompetenceudviklingsforløb mod det kompetente niveau. LÆRINGSSYN Læring ses som værende både et produkt og en proces. Læring som proces sker, når erkendelse udvikles gennem omdannelse af det oplevede ( Illeris 1995, Juul Eriksen 2000) Læring som produkt ses at være resultat af processen i form af forandringer som nye færdigheder, kundskaber, adfærdsændringer, holdningsændringer eller følelsesreaktioner(egelind 2000, Juul Eriksen 2000, Hermansen 1996). Læringen dybde kan forståes mekanisk, dynamisk og dialektisk (Hermansen 1998, Egelind 2000): -Ved en mekanisk læreproces finder en overfladisk læring sted og sker ofte via envejskommunikation såsom information om facts. -I en dynamisk læreproces finder en gensidig påvirkning, udveksling og justering sted. -Den mest dybtgående læring finder sted i den dialektiske læreproces, hvor der ud over en dynamisk vekselvirkning og korrigering også finder en overskridelse sted. Med overskridelse forstås at personen har fået en ny erkendelse og et helt nyt syn på sitationen. Vejledning og undervisning er udgangspunktet for dynamiske og dialektiske læreprocesser. I teorien adskiller vejledning og undervisning sig ved at vejledning tager udgangspunkt i personens behov mens undervisning er målrettet og sagsorienteret. Jo dybere en læring har fundet sted, jo større er chancerne for, at den nye medarbejder kan anvende dette (Egelind 2000). I det enkelte afsnit er det således vigtigt, at der indenfor hvert område tages stilling til, hvilken dybde læringen skal have. INTRODUKTIONS - OG OPLÆRINGSPROGRAMMETS OPBYGNING Programmet er opbygget, så det dækker de første 6 måneders ansættelse og de fem kompetenceområder i kompetenceprofilerne. Efter de første 6 måneder forventes det, at der udarbejdes en individuel kompetenceplan, så medarbejderen fortsætter sin kompetenceudvikling med henblik på at nå næste mål nemlig det kompetente niveau. Det forventes at introduktions og oplæringsprogrammet indgår i medarbejderens første MUS samtale. Ledende Sygeplejerskers Råd, Juni 2006 4

Programmet er opdelt i de 5 kompetenceområderne dog således at basis- organisatorisk og socialkompetence behandles under et og faglig og kritisk komptence hver for sig. Til alle områderne er der udarbejdet skabelon med checkliste. For de tre førstnævnte områder er der indbygget forslag til indhold, idet mange af emnerne vil være fælles for alle afsnit. Såfremt den nye medarbejder introduceres til alle de foreslåede emner, har afsnittet sikret, at medarbejderen har mulighed for at opfylde profilen for avanceret begynder. Det skal bemærkes, at emneområderne indenfor basis, organisatorisk og socialkompetence forventes gennemgået i løbet af de første 3 måneder. Disse områder findes derfor ikke i 2. Periode af programmet. Indholdet under faglig og kritisk kompetence skal udfyldes af afsnittene, idet den i højere grad vil være specifik for det enkelte afsnit. Den faglige kompetence er opbygget med de samme indsatsområder, som findes i EPJ. Under hvert indsatsområder skal afsnittet tage stilling til, hvad den nye medarbejder skal kunne selvstændigt, kunne under vejledning eller have kendskab til. Tanken er, at introduktions- og oplæringsprogrammet skal opbygges med jævnt stigende sværheds- og selvstændighedsgrad, således at områderne som først i perioden skal foregå under vejledning senere skal kunne foregå på selvstændigt niveau. Det er vigtigt, at programmet indeholder alle de på afsnittet potentielle praktiske og teoretiske læringssituationer med en angivelse af læringsdybde, tidsangivelse, metode, monitorering og ansvarlig person(er). I den forbindelse er det vigtigt at medtænkte medarbejderens eget ansvar. Programmet indeholder også en beskrivelse af, hvilken teoretisk viden medarbejderne forventes at tilegne sig i den pågældende del af oplæringsforløbet. TIDSOPDELING Programmet er opdelt i 2 perioder - første periode dækker måned 1-3 og anden periode dækker måned 4-6. For hver periode skal der udarbejdes beskrivelser og læringstrategier, som tydelig angiver, hvilke kompetencer medarbejderen skal opnå på det gældende tidspunkt. EVALUERINGSSAMTALER Det anbefales, at der afholdes 3 evaluerings- og planlægningssamtaler i løbet af de første 6 måneder. Første samtale afholdes efter ca. 4 uger, anden samtale efter 3 måneder og tredie samtale efter 6 måneder. Ved alle samtaler gøres status og det videreforløb planlægges. Der lægges op til, at den nye medarbejder, mentoren og afd. sgpl deltager i disse evalueringssamtaler. Ved 6 måneders samtalen planlægges det videre forløb frem til den første MUS samtale. Evalueringen kan være såvel skriftlig som mundtlig. SKABELON TIL INTRODUKTIONS- OG OPLÆRINGSPROGRAM Findes på Regionshospital viborgs hjemmeside: http://www.sygehusviborg.dk/sw35706.asp FORKLARING TIL DE ENKELTE KOLONNER OG RÆKKER I SKABELONEN LODRETTE KOLONNER Den første kolonne fra venstre indeholder forskellige emneområder indenfor de fem kompetencer. Herefter følger 3 kolonner, der angiver læringensdybden jvf afsnittet læringssyn - informeret om, vejledt / undervist om og udført selv/undervist andre. Det enkelte afsnit skal som tidligere nævnt forholde sig til den ønskede læringsdybde indenfor hvert punkt i programmet. Kolonnen ansvarlig udfyldes med, hvem der er ansvarlig for, at den ønskede læring finder Ledende Sygeplejerskers Råd, Juni 2006 5

sted. Det kan være eksempelvis være mentor, medarbejderen selv, specialeansvarlig sygeplejersker eller anden nøgleperson. I kolonnen metode angives på hvilken måde og hvor den nye medarbejder skal lære det nye f.eks. intern/ekstern undervisning, bed-side oplæring, teoritilegnelse, simuleringstræning. Kolonnen monitorering udfyldes med den ønskede måde, hvorpå det skal monitoreres, hvorvidt den nye medarbejder har opnået de ønskede kompetencer og færdigheder. Det skal benmærkes at, der i den udarbejdede checkliste allerede er indbygget en del monitorering men ellers kan det generelt siges at: - monitorering af viden: Hvis det drejer sig om monitorering af den nye medarbejders viden kan monitorerings metoderne være skriftlige tests, mundtlige eksamener, simulationsøvelser. - monitorering af færdigheder: Hvis det drejer sig om monitorering af færdigheder kan der monitoreres med simulation, kliniske bedside observationer, strukturerede objektive tests, debriefings og gennemgang af patientcases. - monitorering af indstilling til jobbet/ social kompetence: Hvis disse områder ønskes monitoreret kan rollespil, simulation, spørgeskema, selvrapportering via cases, test med cases og kliniske bedside observationer tages i anvendelse(baker, Salas et al. 2005). VANDRETTE RÆKKER Rækkerne er inddelt i forskellige indsatsområder indenfor de forskellige kompetenceområder. Indenfor faglig og kritisk kompetence findes yderligere en inddeling i forskellige sværhedgrader indenfor selvstændighedsniveau benævnt have kendskab til, kunne under vejledning og kunne selvstændigt. - have kendskab til: herved forståes at den nye medarbejder kan genkende og gengive faktaviden, måder og midler til at håndtere fakta og generelle principper og metoder. - under vejledning: herved forståes at den nye medarbejder kan anvende det indlærte men ikke nødvendigvis således, at medarbejderen kan relatere det til andet stof eller forstår det helt til bunds. Medarbejderen kan anvende generelle ideer, teorier, principper, procedurer og metoder i nye situationer. - kunne selvstændigt: herved forståes at den nye medarbejder selvstændigt kan løse problemet eller udføre opgaven. Medarbejderen kan analyse situationen ved at nedbryde og afdække enkeltdele, sammenhænge og principper ( Bloom 1956). Den sidste række skal anvendes til at angive, hvilken litteratur den nye medarbejder forventes at få sig orienteret i. Det kan være litteratur såvel som instrukser, pjecer o. lign. Det skal også her angives, på hvilken måde medarbejderen skal tilegne sig den nye viden. Her kunne forslagene være ved selvstudium, klinikker, undervisning o.lign. MENTORFUNKTION Der lægges op til, at den nye medarbejder får en mentor. Det anbefales, at der foreligger en funktionsbekrivelse af mentorordningen på afsnittet. I bilag 1 vedlægges beskrivelse af Mentorbegrebet og Mentorfunktionen. VELKOMSTBREV Det anbefales, at der udarbejdes et velkomstbrev til den nye medarbejder, hvori der orienteres om mødetid, hvem der er mentor m.m. Det anbefales, at introduktions- og oplæringsprogrammet medsendes velkomstbrevet. Ligeledes ses det at være en god ide at medsende kompetenceprofilen for avanceret begynder. Ledende Sygeplejerskers Råd, Juni 2006 6

REFERENCER OG INSPIRATIONSMATERIALE Baker, D, Salas et al.(2005): The role of teamwork in the profeccional education af physicians: Current status and assessment recommendations. Joint commission Journal on quality and patient safety. Vol 31, number 4, p. 185-202 Dansk selskab for patientsikkerhed (2003): Håndbog i kerneårsagsanalyse. Red: Pedersen, BL, Hellebek, A et al. H:S Hvidovre Hospital Egelind, S (2000): Patientundervisning. I: Læring i sundhedsvæsenet. Red: Hounsgaard, Lise, Eriksen, John Juul. Gyldendal. 1. Udgave. Eriksen, JJ (2000): Pædagogik, læring og ledelse. I: Læring i sundhedsvæsenet. Red. Hounsgaard, Lise, Eriksen, John Juul. Gyldendal. 1. Udgave. Hermansen, M (1996): Læringens univers. Forlaget Klim Hermansen, M (1998): Fra læringens horisont - en antologi. Forlaget Klim Illeris, K (1995): Læring, udvikling og kvalificering. Roskilde Universitetscenter Introduktionsmateriale/mappe til nyansatte (2006). Sygehus Viborg Kompetenceprofiler for sygeplejersker på Sygehus Viborg (2005) Rumpelthiin, E (2003): Manual til udarbejdelse af introduktions-og oplæringsprogram for plejepersonale. Kvalitetes-og uddannelsessektionen Sygehus Viborg. Ledende Sygeplejerskers Råd, Juni 2006 7

BILAG 1 MENTORBEGREBET OG MENTORFUNKTIONEN Nedenstående er dels udarbejdet med henblik på at tydeliggøre mentorbegrebet og mentorrollen /funktionen for ledere og personer involveret i en mentorrelation og dels for at henlede opmærksomheden på funktionens potentialer ved generel kompetenceudvikling og i andre situationer med forandrings- og udviklingsbehov. Mentorfunktionen tænkes gradvist udviklet på Regionshospital Viborg, Skive, Kjellerup og i starten især med henblik på at kvalificere introduktion og oplæring af nyansat personale. Ordet mentor: Selve ordet mentor stammer fra den græske mytologi fra fortællingen om Odysseus. Mentor var Odysseus ungdomsven. Han tog sig af Odysseus kone Penelope og søn Telemakos, mens Odysseus selv var væk i 20 år. Mentor hjælper Telemakos gennem livets udfordringer sammen med Mentes. Mentes er en bekendt af Odysseus men er i virkeligheden gudinden Athene i forklædning. Gennem dialog med Mentor og Mentes kommer Telemakos i kontakt med visdom. Hvor stammer mentorbegrebet fra: Begrebet mentor er kommet hertil fra USA og England. Begreberne bruges imidlertid forskelligt disse steder, men begge forståelser kan genfindes i Danmark. I USA bruges begrebet i forbindelse med unges overgang fra barn til voksen. Ofte er relationen hierarkisk, således at mentoren vejleder den unge, hvorved mentoren også kan have karakter af en magtfuld beskytter. I England har mentorrelationer fokuseret på udviklingsaspekter, således at mentor støtter f. eks. medarbejder eller lederudvikling. Hvad er en mentee: Der er endnu ikke på dansk en hensigtsmæssig beskrivelse af ordet, så indtil videre beskrives en mentee, som en person, der har en mentor. Hvad er en mentor: En mentor er en rådgiver eller en coach. Det er en person, som har en solid erfaring fra feltet og gerne vil viderebringe sin viden og tanker til en mentee. En mentor er derved en inspirationskilde til faglig og personlig vækst. En mentor er god til at sparre, inspirere, vejlede og rådgive. Gennem med og modspil kan mentoren få menteen til at se sit fulde potentiale. En mentor skal balancere mellem vejledning instruktion rådgivning og coaching. Det forventes, at mentor mest benytter vejledning, instruktion og rådgivning i situationer med introduktion og oplæring af nyansatte. Vejledning: I disse situationer inddrages mentee i høj grad. Ansvaret for processen deles mellem mentor og mentee. Anbefales når mentee mangler viden om specielle handlingsmuligheder. Her spørges har du prøvet.., har du talt med.., har du tænkt på... Instruktion: Her har mentor ansvaret for situationen. Anbefales når der kræves hurtig handlen. Der ikke er tid til diskussion. Typiske formuleringer er du tager.., du skal.., du må ikke og husk at... Rådgivning: Her deles mentor og mentee om ansvaret for processen. Anbefales når mentee er kørt fast i en problemstilling og har brug for hurtigt at komme videre. Her siger man typisk hvis jeg var dig, så.., jeg ville gøre... Coaching: Mentee sættes i centrum og har ansvaret for processen. Anbefales når, man tror Ledende Sygeplejerskers Råd, Juni 2006 8

mentee selv besidder evnerne til at løse problemet. Her anvendes spørgsmål som hvordan vil du.., hvilke muligheder ser du.., hvad kan du... Mentorrelationen Mentorrelationen igangsættes af/ved mentees behov for introduktion og oplæring eller behov for forandring, udfordring og udvikling. Relationen er en særlig form for konversation, som er præget af hjælpsomhed og læringsproduktion. Relationen er præget af ligeværdighed og udsyn, selvom den udspinder sig mellem to personer, der har forskellige erfaringer, holdninger, uddannelse, alder og modenhed. Aktiv lytning er en væsentlig forudsætning for, at samtalen bliver til en dialog. Gennem dialogen kan mentor og mentees individuelle tanker blive til en kollektiv tankeproces, som giver synergieffekt. Den type tankeproces kan kun opstå i samspil med et andet menneske. It takes two to see one. Relationen er således et gensidigt forhold, som begge parter har udbytte af. Mentee kan af relationen forvente at: - blive udfordret - blive behandlet med respekt - blive mødt med tillid - kunne tale frit om forskellige emner - lære af mentor og processen - lære af praksiseksempler - lære af sine fejl - blive lyttet til - blive opmærksom på egne reaktioner - blive vejledt - blive støttet og opmuntret - udvikle større selvtillid - få støtte til sin karriereudvikling Mentee skal forpligte sig til at: - være engageret i processen - lade sig udfordre - være aktiv i udviklingsprocessen - se læring som en kontinuerlig proces - gøre fremskridt - eje processen - lytte På den anden siden kan mentor forvente at: - blive bedre til at kommunikere - opleve større job tilfredshed - blive bekræftet - opnå agtelse blandt kolleger og overordnede - blive bedre til at møde udfordringer - blive bedre til at hjælpe andre - opleve glæde ved at hjælpe andre - få større indsigt i egen adfærd - blive en bedre og mere værdsat medarbejder - få nye perspektiver på sig selv og organisationen - blive stimuleret med nye ideer fra mentee - få større indsigt i andre mennesker - få tilført energi Ledende Sygeplejerskers Råd, Juni 2006 9

Mentor skal: - være lyttende - holde sig selv i baggrunden - være god til at tale med andre mennesker - have indsigt i egen adfærd - have indfølingsevne - være erfaren i sit fag - være rodfæstet i egen personlighed - have evner til at skabe relationer - være i stand til at opnå respekt hos menteen - være interesseret i at lære Mentoraftale/kontrakt Det er vigtigt, at de to parter kender deres roller i mentorrelationen, inden de indgår i den. Det er vigtigt fra start af at få drøftet forhold, som kan være afgørende for om mentor-mentee relationen bliver en succes. Disse forhold ses at være en afklaring af gensidige forventninger, forpligtelser, indsats, engagement og udarbejdelse af fælles målsætning. Det kan også aftales hvor længe mentorforholdet skal vare, men det er en god ide at lave målsætninger, der rækker ca. et ½ år frem. Ledelsens forpligtelser: Såfremt mentorrelationer skal forløbe godt må ledelsen forpligte sig til at: - efterspørge eller udmelde klare mål for programmet - være tålmodig - være åben for flere typer af mentorskaber - sørge for information om mentorskabet til de øvrige ansatte - støtte mentor/ mentee relationen Hvad kan mentor og mentee tale om: Der kan faktisk ikke sættes grænser for dette. Et hvert emne, som findes relevant for både mentor og mentee kan tages op. Typisk vil emnerne være udviklingsområder, udviklingsmuligheder, samarbejde, personlig fremtræden og videreuddannelse. Ofte vil forhold af mere privat karakter også have betydning for arbejdssituationen og der vil være behov for at drøfte sådanne. Afslutning på mentorforhold: I princippet kan et mentorforhold vare lige så længe, parterne ønsker det. Som ovenfor nævnt anbefales det, at mentoraftalen i første omgang varer ca. et ½ år. Tiden til at afslutte et mentorforhold kan være nået, hvis mentee ikke bliver udfordret nok, ikke tager stilling inden mentor inddrages eller forholdet ikke fungerer som aftalt f.eks hvis grundlæggende forhold som fortrolighed og tillid er væk. Inden forholdet afsluttes er det godt at få talt om, hvad begge har lært, hvad fungerede godt og hvad skal have opmærksomhed i et nyt mentorforhold. Generelt gælder det: Der er ikke penge blandet ind i forholdet. Reference: Hovedsagligt er ovenstående udarbejdet på grundlag af: Mentor en hjertesag Birgit Signora Toft og Steen Hildebrandt Børsens forlag 2004, 2. udgave, 1. oplag Ledende Sygeplejerskers Råd, Juni 2006 10

Supplerende litteratur: Coaching Sofia Manning Aschehoug 2005, 1. udgave, 7. oplag Hvad er en mentorrelation Ulla Kellermann Forum for tosprogethed og integration Netværk for undervisere Hvad er en mentor og en mentee Annette Valentine www. Forbrugerportalen.dk Få en mentor bliv en bedre leder Mercuri Urval www.urval.dk Ledende Sygeplejerskers Råd, Juni 2006 11

BILAG 2 Forslag til Velkomstbrev Kære xxx Velkommen til afdeling xx På de følgende sider præsenterer vi dig for vores introduktions- og oplæringsprogram for nyansatte sygeplejersker. Formålet med introduktions- og oplæringsprogrammet er, at du gradvist får mulighed for at udvikle dine kvalifikationer og kompetencer med henblik på, at du med tiden kan opfylde afsnittets kompetenceprofiler. Da kompetenceprofilerne for plejepersonale på er opdelt i 5 kompetenceområder, er afsnittets introduktions- og oplæringsprogram opdelt på samme måde. Indenfor hvert område er programmet opbygget med stigende sværhedsgrad og der er udarbejdet tjeklister hertil. Introduktions- og oplæringsprogrammet er opdelt i 2 tidsperioder: 1. Periode strækker sig over måned 1-3 2. Periode dækker måned 4-6 Målet med 1. og 2. periode er, at du efter gennemgang af programmet kan opfylde kompetenceprofilen for avanceret begynder. Efter 2. periode dvs. efter 6 måneder planlægges det videre kompetenceforløb frem til første MUS samtale, der finder sted efter ca. 1 års ansættelse. Ved den første MUS samtale inddrages programmet igen med henblik på at følge op på dette og videre planlægning af det kommende år. Planlægningen vil tage udgangspunkt i det allerede gennemgåede forløb og kompetenceprofilen for den kompetente sygeplejerske. Målet med oplæringen efter de første 6 måneder vil nemlig være at du kan opfylde denne profil efter ca. 2 år. Efter 1, 3 og 6 måneder holder vi evalueringssamtaler med dig. Ved disse samtaler gør vi status og planlægger dit videre forløb. Efter samtalerne vil der blive udarbejdet et skriftligt referat. Datoen for første evaluering planlægges i løbet af de første dages ansættelse. Datoen for samtale nr. 2 planlægges ved første evalueringssamtale. Du vil under introduktions- og oplæringsperioden blive tilknyttet en sygeplejerske, som vil fungere som mentor for dig. Hun vil deltage i alle evalueringssamtaler sammen med afdelingssygeplejersken. Med disse tiltag håber vi, det bliver nemmere for dig at prioritere dine indsatsområder og tydligere, hvilke forventninger vi har til dig på hvilket tidspunkt i forløbet. Vi håber, det vil medvirke til, at du hurtigere falder til og føler dig klædt på til de udfordringer, vores afsnit byder på. Ledende Sygeplejerskers Råd, Juni 2006 12