Optimering af performance ved benyttelse af LEAN

Forfatter: Camilla Juul Møller Eksamensnummer.: 302146 Vejleder: Erland Hejn Nielsen Optimering af performance ved benyttelse af LEAN Antal anslag:84.682 INSTITUT FOR ØKONOMI AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCE MAJ 2013

Abstract The Lean philosophy has its origin at Toyota in Japan. The Toyota Production System was introduced in the 1950 s, after the founder of Toyota had visited Fords factories in United States. In 1990, the book The Machine that Changed the World by Womack, Jones and Roos was published. The book was the first to define Lean as a concept. The fundamental idea of the lean method is to eliminate waste, or non-value added activities, and create customer value. Non-value added activities are divided into two groups. The first group is called necessary non-value added activities. These are the activities that the company can t eliminate in the current circumstances, but it should be the goal to eliminate them in the long run. The second group is the non-value added activities. They can easily be eliminated, and doesn t require radical change or massive investments. Waste is traditionally defined as seven groups, but these aren t suited for all organizations. Therefore waste has to be defined so it fits to the individual organization. The lean method distinguishes between five principles. First the company has to define what creates value for the final costumer. Second they have to map the all activities that are necessary to bring the product from raw material to finished product. The tool used to map the activities is Value Stream Mapping. The third principle is to create flow in the value-added activities. When flow is created, the fourth principle is to create pull. Pull is used to manage the production, and ensures that the production doesn t exceed the demand. The last principle is to seek for perfection. The organization has to introduce kaizen. Kaizen stands for continuous improvements, meaning that the organization has to keep improving their production. Lean can be used to maximize a company s performance. Performance is divided into three dimensions, which are quality, time and flexibility and cost. Total Quality Management and Total Productive Management are used to maximize the quality dimension. TQM is a system that involves the entire organization. The goal is to improve internal and external customer satisfaction and prevent poor quality. TPM seeks to maximize equipment efficiency through planned maintenance and training. Time and flexibility performance is maximized by creating flow. To optimize flow, the production layout has to be designed around assembly cells. Often these cells are u-shaped. Takttime is then used to adjust the production to customer requirements. Pull production can be designed as a pure pull-system or a hybrid push/pull-system. The result of pull-production is reduced throughput time

and inventory. To create the optimal flow, changeover time has to be reduced. The SMED framework is a method to reduce changeover times to less than 10 minutes. By dividing changeover operations to internal and external, and then improve the operations, the goal can be reached. Short changeover times enable the company to operate with a single-piece flow. Cost is always a concern. There are costs related to maximize performance of the other dimensions. Therefor companies have to define what creates value for their customers. They have to focus their effort, to what the customer value. VOLA A/S, Velux Gruppen and Bisca A/S are all Danish companies that have implemented lean. They have all worked with the lean principles, and have managed to create a culture around kaizen. Though their work, they have accomplished huge reductions in lead time and inventory. They have managed to keep production in Denmark and still generation profits. Lean can be used to improve business performance. By using tools like Total Quality Management, Total Productive Maintenance, u-shaped production cells, pull-production and Single Minute Exchange of Die, the company can improve their performance on quality, time, flexibility and cost. Danish companies can through Lean, maximize efficiency and keep production in Denmark even though the wage level is high.

Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 1 1.1 Problemformulering... 2 1.2 Afgrænsning... 3 1.3 Metode... 3 1.4 Struktur... 5 2. Lean Thinking... 6 2.1 Muda... 6 2.2 De 5 lean principper... 9 2.2.1 Værdi... 10 2.2.2 Værdistrøm... 11 2.2.3 Flow... 12 2.2.4 Pull... 12 2.2.5 Perfektion... 13 2.3 Delkonklusion... 15 3. Performance... 15 3.1 Kvalitet... 16 3.1.1 Total Quality Management... 16 3.1.2 Total Productive Maintenance... 17 3.2 Tid og fleksibilitet... 20 3.2.1 Layout design... 20 3.2.2 Pull-produktion... 23 3.2.3 SMED... 24 3.3 Omkostninger... 27 3.4 Delkonklusion... 28 4. Lean i praksis... 29 4.1 VOLA A/S... 29 4.2 Velux Gruppen... 31

4.3 Bisca A/S... 32 4.4 Delkonklusion... 32 5. Konklusion... 33 Referenceliste... 36

1. Indledning Lean har sine rødder fra Toyota-fabrikkerne i Japan. De lancerede Toyota Production System i 1950 erne. Systemet fokuserede på, at skabe effektivitet i produktionen og fjerne spild. Dette skulle sikre bedre kvalitet, lavere omkostninger og kortere gennemløbstid. Disse resultater skulle opnås ved at skabe flow, og som følge af dette opstår begrebet Just-in-time. Just-in-time bliver opfattet både som et overordnet koncept, og som en egentlig styringsmetode. Det bygger på den grundlæggende holdning om, at levér og producér præcis når og hvor, det er nødvendigt. Derudover skulle der fjernes spild og lagerne skulle reduceres, så enkelhed tilstræbes. Eiji Toyoda og Taiichi Ohno, hhv. grundlægger og chefingeniør hos Toyota, foretog før anden verdenskrig en række studier af Fords bilfabrikker i USA. Her introducerede Henry Ford flow produktion, hvor samlebåndsarbejde var i fokus, i starten af 1900-tallet. Det japanske marked havde, modstat det amerikanske, mindre efterspørgsel og knaphed på materialer og kapital. Derfor søgte Toyoda og Ohno en måde, hvorpå masseproduktionsparadigmet kunne tilpasse de japanske forhold. Det er således studierne fra Ford-fabrikkerne, der danner grundlaget for Toyota Produktion System. (www.lean.org) (Arlbjørn et al. 2008) Lean-begrebet anvendes første gang i bogen The Machine that Changed the World fra 1990. Bogen er skrevet af forskerne Womack, Jones og Roos, og er et resultat af et internationalt forskningsprojekt, der fokuserede på bilindustrien. Konklusionen på projektet var, at Toyota var langt mere effektive, end de vestlige bilfabrikker, idet Toyota benyttede et system, hvor al fokus var på at minimere spild. Ordet Lean, der betyder slank eller trimmet, blev brugt til at beskrive fokusset på at minimere spild. Det bliver således Womack, Jones og Roos, der definere begrebet lean, som systematisk arbejde med at trimme arbejdsgangene. (Arlbjørn et al. 2008) Lean går, i al sin enkelhed, ud på, to do more and more with less and less less human effort, less equipment, less time and less space while coming closer and closer to providing customers with exactly what they want (Womack & Jones 2003, s. 15). Virksomheden skal eliminere spild, så produktionen sker så effektivt som muligt. Spild, eller Muda, som er det japanske ord for spild, defineres som, de aktiviteter, der ikke har nogen værdi for kunderne. Toyota definere 8 former for spild, som er de mest almindelige. Disse er overproduktion, ventetid, transport, overforædling, lager, defekt og bevægelse. Den ottende spildform er uudnyttet viden hos medarbejderne, som fremkommer hvis Side 1 af 39

virksomheden ikke er i stand til, at udnytte medarbejdernes potentiale, så man skaber værdi for kunderne. (Bozarth & Handfield 2008). Womack & Jones (2003) beskriver fem principper, der er fundamentale for elimineringen af spild. Disse principper gør det muligt at implementere Lean i andre industrier end bilindustrien. Første princip er, at specificer hvad, der skaber værdi for kunden. Herefter skal værdistrømmen fastlægges, for at får overblik over alle de aktiviteter, der skal til for at bringe produktet fra vugge til grav. Det tredje og fjerde princip er, at skabe flow i produktionen og kun producere det kunderne efterspørger. Der skal således skabes pull-produktion. Det sidste princip er, at søge efter perfektion, ved at fokusere på kontinuerlige forbedringer. (Womack & Jones 2003) Proceselementet og eliminering af spild fylder meget hos Womack og Jones (2003), men hvad er målet med at forbedre processer og eliminere spild? Virksomheder ønsker at skabe profit. Virksomheden skal således kunne opnå en gevinst ved systematisk at arbejde med Lean. Hvad er ideen med at optimere processer og eliminere spild, hvis der er røde tal på bundlinjen? En lean-virksomhed skal derfor have fokus på performance og skabe en konkurrencefordel. Med hvilke performance parametre skal virksomheden have fokus på? Lean stræber ligeledes efter at skabe værdi for kunderne, men hvordan definere kunderne værdi? Mange kunder tillægger kvalitet, levering og pris værdi. Det er således disse parametre, virksomheden skal performe højt på, for at skabe værdi for kunderne. Lean skal altså, i sidste ende, forbedre en virksomheds performance. Her er det især fire dimensioner der er relevante kvalitet, tid, fleksibilitet og omkostninger. (Bozarth & Handfield 2008) Lean har for alvor bidt sig fast i danske virksomheder. En analyse, foretaget af Dansk Industri i 2005, viser, at mere end hver anden, af de store og mellemstore virksomheder i Danmark, arbejder med Lean. (Ritzaus Bureau 2005) Der er således rigtig mange virksomheder, der har implementeret metoden, men hvordan er det gået disse virksomheder? Har de formået at skabe bedre performance og derved opnå succes? 1.1 Problemformulering Et systematisk arbejde med at trimme arbejdsgangene og eliminere spild, skal forbedre virksomhedens performance og sikre tilfredse kunder. Hvordan kan virksomheden opnå disse resultater med Lean? Leanværktøjskassen indeholder man redskaber, men hvilke skal benyttes, for at forbedre de fire performanceparametre? Samtidig skal fokusset på spild bevares. For er det ikke netop, gennem dette fokus på ikke-værdiskabende aktiviteter, der kan skabes bedre performance? Side 2 af 39

Princippet omkring kontinuerte forbedringer er vigtigt i lean. Lean er således ikke nogen engangsforestilling, så hvordan kan en virksomhed drage fordel af arbejdet med lean på lang sigt? Og hvordan kan de kontinuerte forbedringer løbende forbedre performance? Mange danske virksomheder har implementeret metoden, men har de formået at skabe succes med Lean? Bruger de stadig Lean på samme måde, eller er der kommet andre metoder til, der kan tage konkurrencen op med Lean? Dette fører til følgende problemformulering: - Hvordan kan Lean forbedre en virksomheds performance? o Hvilke værktøjer skal virksomheden benytte, for at forbedre performance? o Hvilke trade-off kan der være mellem de forskellige performance dimensioner? - Hvordan kan en virksomhed drage fordel af Lean på lang sigt? o Hvordan har danske virksomheder opnået succes med Lean? 1.2 Afgrænsning Lean er udviklet til bilindustrien, og er derfor især rettet mod produktionsvirksomheder, men leanimplementering er igangsat i mange forskellige brancher. Der er således implementeret i lean i kommuner, sundhedssektoren, bygge- og anlægsvirksomheder, administration og handel. Denne afhandling ser bort fra servicevirksomheder og fokuserer således kun på produktionsvirksomheder. Fokusset er således på produktion og optimering af processerne i produktionerne. Det er proceselementet, der ligges vægt på. Meget af litteraturen peger på medarbejdernes rolle i arbejdet med lean, samt hvordan Lean påvirker arbejdsmiljøet. Litteraturen peger ligeledes på, hvor vigtigt det er, at skabe en leankultur, hvor hele organisationen er involveret. Lean har således stor indflydelse på organisationskultur, adfærd og ledelse. Den menneskelige faktor nævnes, hvor det er relevant. Afhandlingen indeholder således ikke dybere analyser af motivation og ledelses vigtighed for skabelse af en leankultur. 1.3 Metode Afhandlingen tager et teoretisk synspunkt. Problemformuleringen bliver således besvaret ved, at benytte eksisterende litteratur. Der er ikke foretaget empiriske undersøgelser. Afhandlingen benytter således den positivistiske tilgang, idet observationer og eksperimenter danner grundlaget for viden. Side 3 af 39

Afhandlingen tager udgangspunkt i Womack & Jones definition af lean. Der findes ikke nogen entydig definition på Lean. Navne og begreber har ændret sig gennem tiden, og der er mange forskellige syn på hvad lean er, og hvordan det praktiseres. Grundlæggende er budskaberne dog de samme. Afsnit 2 tager udgangspunkt i Arlbjørn et al. (2008) og deres opdeling af lean i grundtanke, principper og værktøjer/teknikker. Ligeledes tages der udgangspunkt i Womack & Jones (2003). Afsnit 2 har til formål at beskrive leanmetoden og de elementer der indgår i denne. Først beskrives grundtanken omkring muda og aktiviteterne i virksomheden, samt de forskellige syn på spildformerne. Herefter beskrives de fem principper, som Womack & Jones (2003) fremstiller som essentielle for lean. Her beskrives metoderne Value Stream Mapping, pull-produktion, kanban og kaizen. Afsnit 2 benytter litteratur i form af bøger og publikationer. Denne litteratur er hovedsagligt skrevet af professorer med stor erfaring, og ophavsmændene til begreberne. Litteratur vil derfor alt andet lige have et positivt synspunkt på metoden. Det vurderes dog ikke, at have nogen betydning for den endelige konklusion. Afsnit 3 tager udgangspunkt i performancedimensionerne fremsat af Bozarth & Handfield (2008). Hver dimension beskrives kort og herefter analyseres der på, hvordan konkrete lean-værktøjer kan forbedre de enkle dimensioner. Dette afsnit beskæftiger sig med det sidste niveau af Arlbjørn et al. (2008) tredeling af lean. Det er således en analyse af, hvordan lean-værktøjerne bruges til, at forbedre virksomhedens performance. De metoder der behandles i dette afsnit er, Total Quality Management, Total Productive Maintenance, U-celle, Takttid, Push, Pull og Single Minute Exchange of Die. Litteraturen, der er benyttet til dette afsnit, er hovedsagligt videnskabelige artikler. Derudover er, der også benyttet lærebøger. Afsnit 4 behandler 3 danske virksomheder, der alle har arbejdet med lean i en årrække. Afsnittet har til formål, at analysere hvordan virksomhederne har formået, at skabe resultater med lean. Til dette afsnit består, den benyttede litteratur, af artikler fra Erhvervsmagasinet SCM og hjemmesiden Produktion360. Det er således artikler, der tager udgangspunkt i en konkret virksomhed, og som beskriver denne. Valgte af litteratur til dette afsnit, har stor betydning for konklusionen. De tre virksomheder har alle opnået succes, men det er ikke ensbetydende med, at de er repræsentative for alle danske lean-virksomheder. Side 4 af 39

1.4 Struktur Afhandlingens struktur er illustreret i figur 1.1. Opgaven indledes med en redegørelse af leanmetodens historie og oprindelse. Efterfølgende redegøres der for afhandlingens problem, hvilket ender ud i en problemformulering. I afsnit 2 Lean Thinking redegøres der for leanmetodens grundlæggende principper. Afsnit 3 analyserer hvordan en virksomheds performance forbedres, ved at benytte lean. Afsnit 4 fremstiller tre eksempler på virksomheden, der har implementeret lean, og hvordan de har opnået succes med metoden. Det hele munder ud i en konklusion i afsnit 5. Figur 1.1 Struktur 1. Indledning 2. Lean Thinking: - Muda - De 5 principper 3. Performance 3.1 Kvalitet: - TQM - TPM 3.2 Tid og fleksibilitet: - Layout - Pullproduktion - SMED 3.3 Omkostninger 3.4 Delkonklusion 4. Lean i praksis: - VOLA A/S - Velux Gruppen - Bisca A/S 5. Konklusion Kilde: egen tilskrivning Side 5 af 39

2. Lean Thinking Grundlaget for, at kunne vurdere, hvorledes lean kan påvirke en virksomheds performance, er at kende til Lean Thinking. Derfor beskrives grundtanken ved lean, og de fem essentielle principper, i dette afsnit. Lean kan inddeles i tre niveauer: grundtanke, principper og værktøjer/teknikker. Grundtanken er elimineringen af spild, eller Muda, som er det japanske ord for spild. Det andet niveau er de 5 principper, som Lean arbejder ud fra. Disse fem principper er værdi, værdistrøm, flow, pull og perfektion. Det sidste niveau er et værktøjsniveau. På dette niveau befinder der sig, de værktøjer, en virksomhed kan benytte sig af, for at eliminere spild. Der findes mange forskellige værktøjer og det er forskelligt fra virksomhed til virksomhed og fra branche til branche, hvilke der fungerer. (Arlbjørn et al. 2008) 2.1 Muda Muda er den japanske ord for spild. Spild er de aktiviteter, der trækker på virksomhedens ressourcer, men ikke skaber nogen værdi for den endelige kunde. Grundideen med Lean er, at eliminere dette spild, for derved, at opnå en række gevinster, såsom mindre lagerbeholdning, fejl, ventetid, materialespild og et forbedret produktionslayout. Disse gevinster medfører derved, at virksomheden har mindre kapital bundet til lageret og derudover sikres der en højere kvalitet af produkterne. (Womack & Jones 2003) Womack & Jones (2003) deler muda op i to typer: Type 1 Muda: Nødvendige ikke-værdiskabende aktiviteter Type 2 Muda: Ikke-værdiskabende aktiviteter Type 1 muda er aktiviteter, der ikke er værdiskabende, men de er nødvendige for virksomheden i dennes nuværende situation. Disse aktiviteter er svære at eliminere på kort sigt, men det skal være et langsigtet mål, at eliminere disse aktiviteter. Type 2 muda er de aktiviteter, der ikke er værdiskabende for slutkunderne. Disse aktiviteter skaber ingen værdi for den endelige kunder og er heller ikke nødvendige for virksomheden under de nuværende omstændigheder. Det kortsigtede fokus skal derfor være på, at eliminere disse aktiviteter. Type 2 muda kræver kun små ændringer at fjerne. De kræver således ikke store investeringer og kan fjernes uden problemer. Det er aktiviteter, såsom oprydning i produktionen. Type 1 muda derimod kræver radikale ændringer at eliminere. Det er her virksomheden skal benytte sig af, de forskellige leanværktøjer til at effektiviserer processerne i virksomheden. Dette kræver en række investeringer, men disse er nødvendige for at forbedre virksom- Side 6 af 39

hedens performance. Udover store økonomiske investeringer, kræver det også en ændret tankegang hos alle i virksomheden, så der skabes en kultur omkring lean. Mange lean-værktøjer kræver en helt ny måde at tænke på, og det stiller høje krav til alle i organisationen både lederne og produktionsmedarbejdere. Udover disse to former for aktiviteter, defineres en tredje form. Denne form er ikke et spild, men derimod de aktiviteter, der skaber værdi for kunden. Værdiskabende aktiviteter defineres som de aktiviteter, der ifølge den endelige kunde, gør produkter eller services mere værdifulde. Det er netop disse aktiviteter virksomheden skal forsøge at forøge. (Hines & Taylor 2000) (Womack & Jones 2003) Figur 2.1 Aktiviteter i en produktionsvirksomhed Værdiskabende 5% Nødvendige ikkeværdiskabende 35% Ikkeværdiskabende 60% Kilde: egen tilskrivning efter Hines & Taylor (2000) Figur 2.1 viser fordelingen af aktiviteter. Her fremgår det tydeligt, at de værdiskabende aktiviteter fylder en lille procentdel af de samlede aktiviteter i virksomheden. De ikke-værdiskabende aktiviteter flyder derimod 60 % og det er her, der først skal gøres en indsats for at ændre fordelingen. Selvom de ikke-værdiskabende aktiviteter udgør over halvdelen af aktiviteterne, er det ikke ensbetydende med, at de også optager 60 % af de samlede omkostninger for alle aktiviteterne. De ikkeværdiskabende aktiviteter optager kun 15 % af omkostningerne. De nødvendige ikke-værdiskabende aktiviteter udgør 40 % af omkostningerne, og de værdiskabende aktiviteter udgør 45 %. Der er således flere omkostninger forbundet med de værdiskabende aktiviteter end der er, ved de ikkeværdiskabende aktiviteter. De nødvendige ikke-værdiskabende aktiviteter udgør derimod en stor del Side 7 af 39

af omkostningerne. Det taler for, at det er her, der skal sættes ind. Netop ved de nødvendige ikkeværdiskabende aktiviteter er der store gevinster at hente. (Hines et al. 2002) Toyota delte spild op i syv former, og traditionelt set skelnes der også mellem disse syv spildformer. De er som følger; overproduktion, ventetid, unødvendig transport, overbearbejdning, unødvendig lager, unødvendig bevægelser og fejl. Overproduktion indtræffer når der produceres for meget af en vare eller hvis varen produceres for tidligt. Det resulterer i et dårligt flow og unødvendig lager. Et værktøj, der kan bruges til forhindre dette, er bl.a. SMED. Single Minute Exchange of Die (SMED) er en metode til, at reducere omstillingstider og derved gør det nemmere at køre med små serier. Ventetid sker i form af inaktive medarbejdere, ventetid på information og varer, hvilket skaber et dårligt flow og samtidig resulterer i længere gennemløbstid. Unødvendig transport opstår når medarbejdere, varer og information bliver flyttet rundt, hvilket resulterer i spildtid og ekstra omkostninger. Dette spild reduceres bl.a. ved et veldesignet produktionslayout. Opdelingen af produktionen i celler gør, at den unødvendige transport reduceres. Overbearbejdning indtræffer som følge af, at virksomheden benytter de forkerte værktøjer, procedurer eller systemer. Denne spildform, vil kunne elimineres ved at standardisere arbejdet, så der ikke sker overbearbejdning. Unødvendig lager indtræffer, når der bliver produceret mere end kunderne efterspørger. Dette spild kan elimineres ved indførelse af pull. Unødvendig bevægelse fremkommer som følge af et dårligt produktionslayout, da processerne ikke er afstemt efter hinanden. Den sidste spildform er fejl, som bl.a. kan opstå gennem dårlig kvalitet. Dette spild elimineres ved at have fokus på kvalitet gennem hele produktionen. (Arlbjørn et al. 2008) (Womack & Jones 2003) (Hines et al. 2008) (Chaneski 2012) Der er efterfølgende kommet en ottende spildtype til. Denne kaldes for ubrugt menneskelige potentiale og fremkommer, når virksomheden ikke formår at udnytte dygtige og kompetente medarbejdere. Det potentiale medarbejderne har, kan hjælpe virksomheden med at forbedre effektiviteten. Denne spildform kan virksomheden bl.a. afhjælpe gennem den rette incitamentstruktur og derved opfordre medarbejderne til at komme med forslag til løbende forbedringer. (Arlbjørn et al. 2008) En virksomhed skal løbende have fokus på at eliminere alt muda, da der hele tiden kommer nyt spild frem. Ligeledes påvirker elimineringen af en type, elimineringen af en anden type. Traditionelt set er overproduktion den værste spildtype, da overproduktion fører til andre former for spild. Et fokus på at fjerne overproduktion vil minimere transport, da der ikke skal flyttes overskydende produkter til lageret. Netop lageret vil også blive mindre, da der ikke er overskydende produkter, der skal opbevares her. Ligeledes vil defekter, unødvendig bevægelse og ventetid blive reduceret. Overproduktion er Side 8 af 39

skyld i meget spild og derfor fokuseres der netop på dette område under princip 3 og 4. (Christiansen et al. 2006) Spildformerne, beskrevet ovenover, er del af Toyota Production System. Det er således kun en måde at se spild på. Hos Cannon defineres der 9 former for spild. Disse ni er: Work-in-process, Rejection, Facilities, Expenses, Indirect Labour, Design, Talent, Motion og New-product run-up. Flere af disse former overlapper Toyotas, men Cannons spildformer omfatter et bredere perspektiv. Hvor Toyota har stor fokus på selve produktionen, har Cannon også fokus på design, nye produkter, omkostninger og personale. Dette brede fokus har både fordele og ulemper. Spildeleminering er ikke kun relevant for selve produktionen, men for hele virksomheden. Dette er således to måder at se spild på, men der er et utal af måde at definere spild. Der kan fx forekomme spild i form af, at maskiner og lys er tændt selvom det ikke bliver brugt. Der kan ligeledes være spild i form af miljøforurening, unødvendige indirekte omkostninger, uhensigtsmæssig design og information. Den enkle virksomhed skal således definere lige netop de spildformer, der er relevante for deres virksomhed. (Taylor & Brunt 2001) 2.2 De 5 lean principper Lean bygger på fem principper. Det er disse fem trin en virksomhed skal igennem, når Lean implementeres. Det er dog ikke en lineær proces, men derimod en kontinuert. Virksomheder, der har implementeret lean, skal således fortsætte med, at arbejde med principperne. Det sidste princip er at skabe perfektion og netop derfor skal virksomheden forsætte med at lave forbedringer af systemet. Figur 2.2: De 5 leanprincipper 1. Specificér værdi 5. Søg perfektion 2. Identificer værdistrømmen 4. Etabler et pullsystem 3. Skab flow Kilde: egen tilskrivning efter www.lean.org Side 9 af 39

I figur 2.2 fremgår de fem principper og sammenspillet mellem dem. Først skal der defineres hvad, der skaber værdi for kunden. Herefter skal værdistrømmen kortlægges, for at få et overblik over virksomhedens aktiviteter. Der skal nu skabes flow, og derved undgå forstyrrelser, tilbagestrømninger og ventetid. Det fjerde princip går på at etablere pull, og således kun producere hvad kunden efterspørger. Det sidste princip går på, at søge perfektion gennem løbende at reducere spild. I de følgende afsnit vil de fem principper blive uddybet yderligere. (Hines & Taylor 2000) 2.2.1 Værdi Det første princip er at fastlægge hvad, der er værdifuldt for kunden og dermed hvilke aktiviteter kunden er villig til at betale for. Disse aktiviteter vil ofte være der, hvor der sker forædling af produktet. Værdi er det kunden ønsker og disse ønsker indeholder både artikuleret og latente behov. Behovene kommer ofte til udtryk i form af en række egenskaber. Det er håndgribelige egenskaber såsom kvalitet, leveringstid og produktegenskaber. Derudover er, det mere uhåndgribelige egenskaber såsom service. Kunder er forskellige og derfor, har de ikke den samme opfattelse af værdi. Selvom kunderne har forskellige opfattelser af værdi, er der en række fællestræk. Kunderne tillægger ofte kvalitet en værdi. Produkterne skal således være af høj kvalitet, og ligeledes skal produktionen. Levering er et andet fællestræk. Kunderne tillægger levering værdi, i den forstand, at virksomheden er i stand til at levere i rette tid, til rette sted og i rette mængde. Derudover tillægger kunderne også hurtig levering en værdi. Kunderne ligger værdi i fornuftige priser. Virksomheden skal derfor være i stand til at producerer effektivt. En øget produktivitet gør virksomheden i stand til at tilbyde fornuftige priser, og derved skabe værdi for kunden. Disse tre fællestræk er i høj grad rette mod den endelige kunde, men der også andre kunder, at tage høje for. Den enkle virksomhed er ofte en del af en større forsyningskæde. Virksomheder optræder derfor både som leverandør og som kunde. Ligeledes optræder de forskellige afdelinger i virksomheden, som såvel kunde som leverandør. Der er således mange interne kunder, at holde sig for øje, når værdien skal fastlægges. En intern kunde tillægger ikke nødvendigvis værdi på samme måde som slutkunden. Der er dog nogle fællestræk. En intern kunde lægger også vægt på kvalitet, levering og pris. Et eksempel kunne være en leverandør af delkomponenter. Det næste led i forsyningskæden, aftagere disse komponenter. Denne virksomhed skal bruge komponenterne i deres produkter. Det er således vigtigt at komponenterne har en vis kvalitet. Det er ligeledes vigtigt, at de leveres til rette tid, sted og mængde. Dernæst skal prisen være fornuftig. Kvalitet, levering og pris er således også vigtig for de interne kunder. Derudover er arbejdsmiljø og arbejdsglæde vigtige parametre. Disse parametre er nogle, medarbejderne i virksomheden tillægger værdi. Her betegnes medarbejderne som kunde. Der skal skabes et godt og sikkert arbejdsmiljø på Side 10 af 39

arbejdspladsen, og hos medarbejderne skal der skabes jobtilfredshed og jobloyalitet. Når dette er opfyldt kan medarbejderne arbejde på, at øge værdien af aktiviteterne og samtidig dannes der grundlag for skabelsen af en leankultur. Virksomheden skal således sætte sig i kundens sted og derved prøve, at forstå hvad der skaber kundeværdi. Det er således ikke virksomhedens opfattelse af værdien, der skal klarlægges, men derimod kundens. Der skal skabes en kundeorienteret virksomhed, hvor alle har en fælles opfattelse af hvad virksomheden skal. Succes med lean afhænger således i høj grad af, hvor gode virksomheden er til at skabe værdi for kunden. (Arlbjørn et al. 2008) (Hines et al. 2002) (Christiansen et al. 2006) 2.2.2 Værdistrøm Værdistrømmen er alle de aktiviteter, både værdiskabende og ikke-værdiskabende, der kræves for at bringe et specifikt produkt gennem tre faser. Faserne er problem-solving, information management og physical transformation. I disse tre faser går produktet fra koncept til lancering. Derefter fra råmateriale til færdigt produkt og til sidst fra ordre til betaling. (Womack & Jones 2003, s. 19). Med andre ord omfatter værdistrømmen alle de aktiviteter, der er nødvendige for at bringe produktet fra vugge til grav. Der er dog en række interne processer, der ikke indgår i værdistrømmen. Det er processer såsom strategi-, lønregulerings- og ansættelsesprocessen. (Christiansen et al. 2006) Værdistrømmen kortlægges, ved at benytte en værdistrømsanalyse. Men først skal virksomheden have defineret deres produktfamilier. En produktfamilie er en række produkter, der ligner hinanden i den forstand, at de gennemgår omtrent de samme processer. Produkterne i en produktfamilie kan således godt være forskellige i form og facon, da det er processerne, der er afgørende for opdelingen i produktfamilier. Når produktfamilierne er defineret, kan analysen af værdistrømmen begynde. Værdistrømsanalysen udføres for en produktfamilie af gangen, hvor den nuværende værdistrøm først kortlægges. Dette er den såkaldte current-state value map, som omfatter informationsflow og materialeflow. En currentstate map giver et overblik over de processer produktet gennemløber, og belyser derved hvor der spild, og på hvilke områder, der skal forbedres. En current-state map danner således grundlag for udarbejdelsen af den fremtidige værdistrøm, den såkaldte future-state value map. Her udvikles et forslag til den fremtidige værdistrøm. Den fremtidige værdistrøm kan hjælpe virksomheden, til at identificere de nødvendige handlinger til at opnå den fremtidige værdistrøm. (Arlbjørn et al. 2008) (Christiansen et al. 2006) Nogle af disse handlinger er at skabe flow, pull, producere efter takttid og praktisere kontinuerte forbedringer. Det er netop dette de følgende tre principper omhandler. Side 11 af 39

2.2.3 Flow Det tredje princip er at skabe flow i de værdiskabende aktiviteter. Når en virksomhed har identificeret værdien og fastlagt værdistrømmen, samt elimineret de mest åbenlyse ikke-værdiskabende aktiviteter, kan de nu fokusere på at skabe flow. Målet er at skabe et enkelstyks-flow. Dette kræver en helt ny måde at tænke på, da mennesker ofte tænker i funktioner og afdelinger. Dette fører til et batch and queue system, og det er denne tankegang man ønsker at ændre. (Womack & Jones 2003, s 21) Virksomhedens organisering er en hindring for flowet. Ved at organisere virksomheden op må værdistrømmen skabes der flow og derved mindske spild. En anden hindring for flow er store seriestørrelser. Tankegangen bag serieproduktion er at producere store bunker, og derved bl.a. at spare omstillingstid. I stedet for at producere store serier skal der i stedet kun produceres et produkt af gangen. Der skal være et enkelstyks-flow. Dette kræver mange omstillinger af maskiner og derfor skal omstillingstiden på maskinerne reduceres. Lager er ligeledes med til at hindre flow. Lager forekommer som følge af serieproduktion, hvor der produceres mere end der efterspørges. Derudover benytter nogle virksomheder sig af sikkerhedslagre, der skal sikre virksomheden mod egne fejl og ændringer i efterspørgselen. Dette er overproduktion og det er spild, der ikke skaber værdi for kunderne. Lager dækker over problemer og når lageret mindskes kommer disse problemer til syne. Lageret er således vandstanden og skibet symbolisere flow. Når vandstanden sænkes kommer der sten frem, som skibet støder ind i. Stenene symboliserer problemerne, der hindrer flowet. Flowet skabes således, ved gradvist, at sænke lageret og fjerne de problemer, der kommer til syne. Produktionen bliver mere effektiv, når der skabes flow. Flowet afkorter gennemløbstiden, mindsker ventetider og forhindre at lagre opbygges. Processerne standardiseres og derved mindskes fejl. Enkelstyksproduktionen og reducerede omstillingstider gør, at virksomheden bliver mere fleksibel i forhold til at skifte mellem forskellige produkter. Disse gevinster opnås ikke kun ved at indfører flow. Processerne skal styres på den rette måde. Derfor skal der indføres pull, som er det næste princip. (Christiansen et al. 2006) 2.2.4 Pull Pull er defineret som, at ingen upstream skal producere noget, der ikke efterspørges downstream (Womack & Jones 2003, s. 67). Hvilket, med andre ord, vil sige at der kun produceres det, der efterspørges af kunden og derved trækker kunderne produkterne gennem produktionen. Pull sikre at produktionen sker i den takt, som kunden efterspørger. Dette sikre, at virksomheden undgår overproduktion. Flowet bliver således styret af pull-princippet. Side 12 af 39

Enkelstyksplanlægning er et mål med pull, og for at dette kan lykkes, er der tre centrale styringsprincipper. Disse er takttid, pacemaker og kanban. Takttiden udtrykker den takt, som produkterne skal færdigøres i. Er takttiden en halv time, skal der være et produkt færdig hver halve time. Takttiden beregnes ud fra kundeefterspørgsel og produktionstid, det er således kunderne der slå takten an. Denne størrelse er ikke fast, men ændrer sig efter kundernes behov. Pacemakeren er med til at holde takten. Den kommunikerer med virksomhedens planlægning, og er således med til, at sammenkæde processer og planlægning. Pacemakeren er således den eneste proces, hvori der planlægges. Det sidste styringsprincip, der er med til at skabe pull, er kanban. Kanban betyder kort, og det er den måde, hvorpå processerne signalerer til hinanden. Kanbankortet fortæller hvornår, det er tid til, at igangsætte produktionen af standardprodukter. De tre styringsprincipper spiller sammen på den måde, at kunder bestemmer takttiden. Signalet fra kunden sendes via kanbankortet, som tilgår pacemakeren. Hvordan disse principper skal benyttes og hvordan produktionen skal designes er meget forskellige fra virksomhed til virksomhed. En virksomhed kan operer med rent pull, med rent push eller med en kombination af push og pull. Det handler for virksomheden om, at får skabt et system, hvor den rette information kommer til rette sted og til rette tidspunkt. Målet er et system med enkelstyksproduktion og styring, der sikre kort leveringstid og fleksibilitet. Planlægning med en kort tidshorisont kræver, at de første tre leanprincipper er gennemført. Det skal således være flow i produktionen og processerne må ikke indeholde muda. Gevinsterne ved pull sikres således, gennem løbende forbedringer af styringen, i takt med at flowet øges. (Christiansen et al. 2006) 2.2.5 Perfektion Det femte princip bygger på, at virksomheden skal stræbe efter perfektion. Virksomheden skal hele tiden arbejde på, at optimere processerne og blive bedre til, at arbejde med de forskellige værktøjer. Samtidig skal virksomheden være i stand til, at fastholde de resultater, der er opnået i de fire foregående principper. Her benyttes Kaizen. Kaizen betyder løbende forbedringer og det er netop disse forbedringer, der skal gøre at virksomheden kommer tættere på det perfekte. Målet med Kaizen er, at skabe en kultur, hvor alle medarbejder bidrager til løbende forbedringer. Det er vigtigt at medarbejderne alle arbejder hen mod samme mål, så der kan opnås succes med lean. (Christiansen et al. 2006) Kaizen opdeler management i drift og forbedring, hvor forbedring kan deles op i kaizen og innovation. Innovation er de store ændringer, der kræver store investeringer. Innovation kan også betegnes Side 13 af 39

som Kaikaku, som betyder radikale forbedringer. Kaizen derimod, er de små forbedringer, der foretages løbende Figur 2.3 Kaizen og management Topledelsen Kaikaku Mellemledelsen Kaizen Driftsledelsen Drift Medarbejderne Kilde: egen tilskrivning efter Imai 1997 Det fremgår af figur 2.3, hvor stor en del af arbejdstiden, personerne i virksomheden bruger på hhv. Kaikaku, Kaizen og drift. Det fremgør af figur 2.3, at topledelse og mellemledelse praktiserer kaikaku. De radikale forbedringer kommer således fra den øverste ledelse. Kaizen, derimod, vedrører alle i virksomheden. Medarbejderne bruger en lille del af deres arbejdstid på kaizen og lederne bruger en større del. Medarbejderne brugen en stor del af deres tid på driften, og det er derfor vigtigt at de deltager i kaizen-arbejdet. Medarbejderne ved hvad, der forgår på fabriksgulvet og har derfor en indsigt i, hvad der kan forbedres. (Imai 1997) (Christiansen et al. 2006) PDCA og SDCA cirkler er et vigtig redskab i kaizen. PDCA bruges, når virksomheden ønsker, at forbedre processerne. P et står for plan og her skal målet for forbedringen defineres og derefter hvordan dette mål nås. D et står for Do og referer til implementeringen af planen. C et står for Check, og her følges der op forløbet med implementeringen. Til sidst sker selve udførelsen, som A et, der står for Act, referer til. Dette er en proces, der skal udføres løbende, da virksomheden hele tiden skal forbedre sig. PDCA cirklen forbedrer således processerne. Når der er lavet en forbedring bruges SDCA cirklen til at standardiserer processerne. Her er P et byttet ud med et S, som står for Standardize. De forbedrede processer skal først standardiseres og stabiliseres, for derefter, at kunne forbedres yderligere. Det ultimative mål med kaizen er, at forbedre kvalitet, omkostninger og tid/levering. Med kvalitet forstås både kvaliteten af det færdige produkt, men også kvaliteten af processerne. Med omkostninger refereres der til de samlede omkostninger for produktet. Tid/levering referer til levering af produkterne i rette tid. Det er således disse tre dimensioner, af virksomhedens performance, der skal forbedres. (Imai 1997) Side 14 af 39

2.3 Delkonklusion Grundtanken med lean er, at minimerer aktiviteter, der ikke skaber nogen værdi for kunden. Muda deles op i to typer. Type 1 er de nødvendige ikke-værdiskabende aktiviteter og type 2 er de ikkeværdiskabende aktiviteter. Type 2 muda kan nemt elimineres, hvor type 1 kræver radikale ændringer at eliminere. Den tredje type af aktiviteter, er de værdiskabende aktiviteter. Virksomheden skal således eliminere de ikke-værdiskabende aktiviteter og forøge de aktiviteter, der skaber værdi for kunden. Aktiviteter, der ikke skaber værdi for kunden, betegnes som spild. Toyota definere traditionelt set syv former for spild. Cannon definere derimod 9 former. Spild kan defineres på mange måder, og det er op til den enkle virksomhed, at definere de spildformer, der passer til netop deres virksomhed og den branche de befinder sig i. Lean-filosofiens andet niveau, er de fem processer; værdi, værdistrøm, flow, pull og perfektion. Der skal først analyseres på hvad, der skaber værdi for kunden. Herefter skal den nuværende og den fremtidige værdistrøm fastlægges. Den nuværende værdistrøm er en kortlægning af virksomhedens nuværende aktiviteter. Den fremtidige værdistrøm er en kortlægning af den fremtidige situation virksomheden ønsker at opnå. Denne fremtidige situation nås, ved at skabe flow i aktiviteterne. Dette flow skal styres, så der ikke produceres mere end kunden efterspørger. Der skal derfor indføres pull. Til sidst skal der, skabes en kultur i virksomheden omkring løbende forbedringer. Disse fem principper er ikke nogen engangsforestilling. Det femte princip går i bund og grund ud på, ikke at være tilfreds med status quo. Virksomheden skal således løbende gennem de fem principper, så der hele tiden stræberes efter perfektion. 3. Performance Lean går ud på, at skabe værdi for kunderne. Kunderne har forskellige opfattelser af værdi, men fælles for dem alle er, at de tillægger kvalitet, levering og pris værdi. Lean har derfor stor indflydelse på en virksomheds performance. Det er specielt fire dimensioner, der har indflydelse på performance. Disse er kvalitet, tid og fleksibilitet og omkostninger. Disse dimensioner spiller tæt sammen, med kundernes opfattelse af værdi. Kunderne tillægger således kvalitet værdi, hvilket også er en performance dimension. Værdien af levering skal opnås ved, at forbedre performance dimensionerne tid og fleksibilitet. Til sidst skal værdien af pris, øges gennem performance dimensionen omkostninger. Side 15 af 39

Målet med Lean er således, at skabe en bedre performance ved, at effektivisere produktionsprocesserne og eliminerer muda. (Bozarth & Handfield 2008) (Christiansen et al. 2006) 3.1 Kvalitet Kvalitet er et bredt begreb og kan defineres på mange måder. Her defineres kvalitet ud fra to perspektiver. Det første perspektiv er The Value Perspective. Her defineres kvalitet, som de karakteristika, ved et produkt eller en service, der har indflydelse på, at tilfredsstille specificerede og underforståede behov. Kvalitet forstås her, som de karakteristika ved produktet, der stemmer overens med forbrugerens behov. Det andet perspektiv er The Conformance Persective og her defineres kvalitet, som et produkt fri for mangler. Her fokuseres der således på om produktet, er lavet efter hensigten. Kvaliteten af produktet måles således op mod fastsatte standarder. (Bozarth & Handfield 2008) The Value Perspektive skelner mellem 8 dimensioner af kvalitet. Et produkt kan score højt på en dimension og lav på en anden. Der er således trade-off mellem den forskellige kvalitetsdimensioner, hvilket gør de muligt at konkurrere på udvalgte dimensioner. Disse otte dimensioner er performance, features, reliability, durability, conformance, aesthetics, serviceability og perceived quality. (Garvin 1987) Kontinuerte forbedringer er essentielt for det femte leanprincip. Det gælder om hele tiden at forbedre processerne og derved tage problemerne i opløbet. Det gælder således om, at sørger for problemerne ikke opstår. (Wisner & Stanley 2008) To redskaber, der kan bruges til dette, er Total Quality Management (TQM) og Total Productive Maintenance (TPM). TQM involvere hele organisationen i forbedringen af kvalitet. TPM fokuserer derimod på kvaliteten af produktionsudstyret og involverer derfor kun medarbejderne på produktionsanlægget. (Imai 1997) TPM og TQM vil blive behandlet i de følgende to afsnit. 3.1.1 Total Quality Management Total Quality Management fokuserer på kvalitetsledelse, der skal fører til kundetilfredshed. Kundetilfredsheden skal således opnås gennem kontinuerte forbedringer, som alle medarbejdere i virksomhedens skal deltage i. TQM består af en række værdier, teknikker og værktøjer, der har det formål, at øge intern og ekstern kundetilfredshed. Målet er at skabe en kultur baseret på værdierne. Teknikker og værktøjer skal derfor understøtte værdierne. Der er mange forskellige definitioner og beskrivelser på, hvad TQM er. TQM bliver beskrevet som et resultat, frem for en egentlig metode. Fælles for alle Side 16 af 39

definitionerne er kontinuerte forbedringer, kundetilfredshed og involvering af hele organisationen. (Andersson et al. 2006) (Hellsten & Klefsjö 2000) Kerneværdierne i TQM er kundefokus, kontinuerte forbedringer, proces- og resultatorientering. Ligeledes skal hele organisationen være involveret, og det er derfor vigtigt, at skabe en holdning til kontinuerte forbedringer. TQM skal forebygge dårlig kvalitet og derved mindske risikoen for fejl. Det bevirker, at der ikke spildes tid på, at korrigere fejl. (Arlbjørn et al. 2008) (Hellsten & Klefsjö 2000) Målet med at opnå intern og eksterne kundetilfredshed, opnås kun hvis hele organisationen er involveret. Virksomheder der implementerer metoden, kan således ikke nøjes med, at vælge enkle værktøjer, og kun bruge dem enkle steder i virksomheden. TQM skal ses som et system og ikke bare en række værktøjer. Det er dog vigtigt, at virksomheden vælger de værdier, der er vigtige for netop deres virksomhed. Derudfra skal de så vælge værktøjer, der understøtter værdierne. (Hellsten & Klefsjö 2000) Total Quality Management gør virksomheder i stand til målrettet at arbejde med kvalitet og øge kundetilfredsheden. Ved at benytte de rette værktøjer og teknikker, der understøtter værdierne, kan virksomheden opnå højere kundetilfredshed. Formår virksomheden at skabe en kultur omkring kontinuerte forbedringer, kan de øge kundetilfredsheden. Ved at forbygge fejl kan virksomheden øge performance på kvalitet. 3.1.2 Total Productive Maintenance Total Productive Maintenance (TPM) er et redskab, der bruges til vedligeholdelse af produktionsudstyret. Det udspringer fra Japan, hvor TPM blev udviklet til at supplere TQM. TQM kunne således ikke stå alene, da produktionen af produkter af høj kvalitet, ikke kan ske uden produktivt produktionsudstyr. (Georgscu 2010) Målet med TPM er, at skabe en produktion uden breakdowns, stops og defekter. Derudover stræbes der efter et sikkert arbejdsmiljø uden ulykker. Disse mål opnås gennem forebyggende vedligeholdelse af produktionsudstyreret, hvilket samtidig maksimerer effektiviteten i produktionen. Målet med TPM er ligeledes at skabe et miljø, hvor alle deltager i vedligeholdelsen. Operatørerne af de enkle maskiner skal således være i stand til, at varetage vedligeholdelsen af deres egne maskiner. (Sharma et al. 2012) Fundamentet for TPM er 5S. 5S er et redskab til, at skabet et rent og velorganiseret arbejdsmiljø. De fem elementer er Sort, Set in Order, Shine, Standardize og Sustain. Sort, eller sortere på dansk, betyder, at alt unødvendig materiale skal fjernes, da dette kan fører til fejl og defekter. Set in Order referer til, at der skal ryddes op, så tingene er nemme at finde. Derefter skal der gøres rent, hvilket er Side 17 af 39

det, Shine bygger på. Herefter skal der standardiseres, ved at benytte metoder til at løbende forbedre de tre foregående punkter. Det sidste S er Sustain hvilket referer til, at 5S skal laves til en standardpraksis. 5S skaber således en basis for TPM idet et rent og velorganiseret produktionsmiljø synliggør problemerne, og derved kan virksomheden se hvor der skal vedligeholdes. (www.leanproduction.com) I TPM skelnes der mellem otte søjler, som fokuserer på den forbyggende vedligeholdelse. Disse er Focused Improvement, Autonomous Maintenance, Preventive Maintenance, Education and Training, Maintenance Prevention, Quality Maintenance, Office TPM og Safety, Health & Environment. Der findes flere forskellige betragtninger af disse søjler, men denne fremstilling er den mest brugte. Focused Improvement er små grupper, der fokuserer på små forbedringer af udstyret. TPM har stor fokus på dette område, og det er især de små fejl, der skal fokuseres på. Det primære fokus skal derfor være på, løbende at forbedre processerne, så de små fejl elimineres. Autonomous maintenance bygger på, at operatørerne af de forskellige maskiner, skal være i stand til, at opdage uregelmæssigheder ved maskinen. Når der er opdaget en uregelmæssighed, skal operatøren derefter være i stand til, at fjerne denne og få maskinen til at køre optimalt igen. Derudover skal operatøren være i stand til at opretholde udstyret, så det kører optimalt. Målet med Autonomous maintenance er således at sørge for at maskinerne hele tiden kører optimalt, gennem udførelse af daglige inspektioner. Planned maintenance er skemalaget vedligeholdelsesopgaver, der bygger på analyser af historiske fejlrater. Dette gør det muligt at planlægge vedligeholdelse, når maskinen ikke er i drift. Maintenance Prevention eller Early Equipment Management, som det også kaldes, er en række aktiviteter, der benyttes i planlægningsfasen af ny fabrik eller udstyr. Det gør at designet af disse bliver bedre, og det eliminerer samtidig problemer i startfasen. Education and Training er vigtig for alle andre søjler, da medarbejderne spiller en stor rolle i disse. Medarbejderne skal have den rette træning, for at virksomheden kan opnå det overordnede mål med TPM. Med Quality Maintenance skal der skabes en række standarder, der skal eliminere variation. Derudover skal der laves en række forebyggende foranstaltninger, så fejlene ikke sker. Det gælder således om at sikre høj kvalitet gennem hele produktionen. Søjlen Office TPM referer til, at de forskellige TPM teknikker ligeledes skal anvendes i administrationen. TPM skal således ikke kun bruges i produktionen, men også i de administrative funktioner. Derved drages der fordel af TPM i hele virksomheden. Den sidste søjle er Safety, Health & Environment. Denne søjle hænger tæt sammen med målet med TPM, nemlig at skabe et sikkert arbejdsmiljø uden ulykker. (www.leanproduction.com) (Sharma et al. 2012) Side 18 af 39

5S og de otte søjler danner grundlaget for en effektiv produktion. Overall Equipment Effectiveness bruges som et performance mål i TPM. OEE er den procentdel af den planlaget produktion, der er produktiv. Den planlage downtime er således ikke med i OEE. En OEE-score på 100 % er en perfekt produktion. Her produceres der kun produkter af høj kvalitet, og der er ingen downtime og således intet spild. En scorer på 85 % er verdensklasse, og for mange virksomheder er det et langsigtet mål. 60 % er typisk, men indikere at, der er plads til forbedringer. 40 % OEE er normalt for virksomheder uden TPM og Lean. 40 % er en lav score, men det kan nemt forbedres ved at benytte enkle værktøjer. OEE er et produkt af Availability, Performance og Quality. I disse tre komponenter ligger de seks tabsområder, som er Breakdowns, Setup and Adjustments, Small Stops, Slow Running, Startup Defects og Production Defects. De første to områder er tab som følge af driftsstop og disse reducerer Availability indekset. Small Stops og Slow Running er tab som reducerer performance indekset. De sidste to tab sker som følge af fejl i produktionen og de reducerer kvalitetsindekset. OEE beregnes på følgende måde: ( ) ( ) ( ) Når OEE er beregnet kan virksomheden nu se, om de udnytter deres produktionstid på bedst mulige måde eller om, der er plads til forbedring. OEE kan bruges som et kvalitativt mål for effektivitet. Derudover kan det tilpasses, så det passer andre krav. Overall Factory Effectiveness, samt andre lignede beregninger, kan fx foretages. (www.leanproduction.com) (Sharma et al. 2012) Total Productive Maintenance er et værktøj der bruges på produktionsgulvet. Grundlaget for metoden er 5S, som er et redskab til at skabe en rent og pænt produktionsmiljø. TPM bygger på otte søjler, som har til formål at eliminere småfejl og få medarbejderne til at deltage aktivt i vedligeholdelsen af maskinerne. Det gælder om at skabe et miljø, hvor fejlene ikke opstår. Opstår en fejl kan det føre Side 19 af 39

til spild i form af ventetid, når fejlen skal genoprettes. Opdages fejlen ikke inden produktet ender hos kunden, vil kunden opfatte det som dårlig kvalitet. Overall Equipment Effectiveness er et kvantitativt mål, der gør virksomheden i stand til at måle udnyttelse af deres produktion. OEE gør det muligt at måle på, om de tiltag virksomheden foretager sig, påvirker effektiviteten positivt. 3.2 Tid og fleksibilitet Tid og fleksibilitet behandles under et, da det er to dimensioner, der ligger tæt opad hinanden. Tidsdimensionen består at to basale karakteristika hastighed og pålidelighed. En virksomhed skal således være i stand til, at levere hurtig og som lovet. Fleksibilitetsdimension refererer til hvor hurtig en virksomhed kan reagere på unikke behov fra forskellige kunder. Tid og fleksibilitets dimensionerne spiller således sammen på den måde, at en virksomhed skal være i stand til at levere hurtigst muligt og på det aftale tidspunkt. Samtidig skal de være i stand til at møde en skiftende efterspørgsel. (Bozarth & Handfield 2008) Leanmetodens tredje princip går på at skabe flow i produktionen. Flowet øger effektiviteten og bevirker, at varerne flyder hurtigere gennem produktionen. Gennemløbstiden reduceres og virksomheden bliver i stand til at levere hurtigere. Flowet skabes gradvist ved at mindske lageret og derved fjerne hindringer. En af disse hindringer er lange omstillingstider, der skal reduceres for at flowet kan skabes. Her skal der benyttes forskellige lean-værktøjer, så der kan elimineres spild og derved øge performance. (Womack & Jones 2003) (Christiansen et al. 2006) Flowprincippet gør op med tankegange omkring, at produktionen skal deles op i afdelinger, der varetager bestemte funktioner. Dette gør at, der produceres store bacthes, som fører til lange ventetider. Flowet skabes ved en kundeorienteret organisering af processerne. Processerne skal sammenlægges på en sådan måde, at effektiviteten øges, samt ventetid og unødvendig transport elimineres. Flow skabes således gennem et veldesignet produktionslayout. (Womack & Jones 2003) 3.2.1 Layout design Produktionslayoutet er essentielt for flowproduktion, da et veldesignet layout kan reducere gennemløbstid, work-in-process og unødvendig transport. Flowproduktionen skabes ved et produktfokuseret layout, som bruges til at opnå et stort output af standardiserede produkter. Medarbejderne bliver dygtigere til deres arbejde, idet arbejdet bliver standardiseret. Et veldesignet layout vil derfor kunne Side 20 af 39

øge effektiviteten i produktionen og eliminere spild. (Wisner & Stanley 2008) (Christiansen et al. 2006) Det er ikke altid ligetil, at designe at produktionslayout, da der er mange faktorer, der spiller ind. Layoutet skal tilpasses den industri, virksomheden befinder sig i. Derudover spiller efterspørgslen også ind på layoutet. Plads er en anden faktor. Maskiner og udstyr skal derfor placeres tæt sammen, så pladsen mellem dem minimeres. Dette forhindrer at, der opbygges lagere mellem maskinerne og samtidig reduceres unødvendig bevægelse. (Weber 2012) Processerne kan placeres på en linje eller i celler, hvor flowproduktion ofte benytter celler. Når processerne grupperes i celler, er der oftest tale om u-formede produktionslinjer. Maskinerne placeres i en u-form og operatøren placeres indeni u et, og styrer både indgangen og udgangen af linjen. Når et færdigt produkt forlader linjen, startes produktionen af et nyt. Der er således tale om et enkelstykflow, hvilket forhindrer opbyggelsen af store work-in-process lagre. En u-celle kan benyttes alene eller i en kombination af flere celler. Disse mere komplekse layoutformer, bruges til at producere flere forskellige produkter. Det skaber mere fleksibilitet, samt en bedre udnyttelse af arbejdskraften. Ulemper ved at cellerne bliver større og mere komplekse er, at de optager en masse plads og samtidig øger unødvendig transport. (Miltenburg 2001) Udfordringen er nu, hvordan de forskellige layouttyper skal kombineres. Det er således ikke altid det mest optimale kun at benytte et produktionslayout. Det kan således være, at det mest optimale for virksomheden, er en kombination af celler og det traditionelle funktionslayout. Virksomheden skal derfor fastlægge en kombination af de forskellige layouttyper, der er mest optimale for netop deres produktion. (Weber 2012) Når layoutet er designet, skal processerne balanceres, hvilket gøres af en gennemgang af en række punkter. Disse punkter er ens for både linje- og cellelayout. Processerne skal, for så vidt muligt, være lige lange, så der ikke opstår ventetid som begrænser flowet. Processerne balanceres op mod takttiden, som er den hastighed kunderne aftrækker produkterne med. Takttiden udregnes på følgende måde: Takttiden er ikke fast, men ændres efter kundernes behov. Stiger kundeefterspørgslen vil det bevirke at takttiden ændre sig. Når takttiden er fastlag, skal der fastlægges, det minimum af stationer, der skal til for at overholde takttiden. Dette bestemmes ud fra følgende formel: Side 21 af 39

Herefter deles arbejdsopgaverne ud på stationerne. Summen af de forskellige arbejdsopgaver per station, må ikke overstige takttiden. Ligeledes skal det samlede antal stationer ligge så tæt på det minimum af stationer, der er udregnet. Virksomheden kan bruge bestemte regler eller heuristikker til at dele arbejdsopgaverne ud. Disse giver dog ikke altid den mest optimale løsning, derfor kan effektiviteten beregnes som følger: ( ) ( ) Når effektiviteten er beregnet, bedømmes denne. Hvis effektiviteten ikke er tilfredsstillende, bruges der andre heuristikker til at balancere med, og derved øge effektiviteten. (Wisner & Stanley 2008) (Christiansen et al. 2006) Balanceringen af processer skal ikke kun gøres én gang. Det er vigtigt at re-balancerer processerne, når produktionsbetingelserne ændres. De overstående punkter skal overvejes igen og derudover, kan det være nødvendig at tilføje eller fjerne operatører og flytte maskiner. Det er derfor vigtigt, at medarbejderne er i stand til at varetager flere forskellige arbejdsopgaver. De skal derfor trænes, så de bliver i stand til at varetage flere forskellige processer. Herudover skal arbejdet standardiseres, så der er helt klare beskrivelser af, hvordan arbejdet skal udføres. Maskiner skal kunne flyttes rundt, så de må derfor ikke være for store. Maskinerne skal være små og billige, hvilket gør det muligt at købe flere maskiner, der er dedikeret til enkle celler. (Miltenburg 2001) Gevinsterne ved at benytte et layout bestående af u-celler er betydelige forbedringer af produktiviteten, gennemløbstid og kvalitet, samt en reduktion af WIP-lager. Disse gevinster opnås ved, at skabe et miljø, der i høj grad er præget af disciplin og læring. Derudover skal der skabes pull-produktion, omstællingstiderne skal reduceres og automationsmetoder skal introduceres. (Miltenburg 2001) Et veldesignet layout kan forbedre produktiviteten og mindske gennemløbstiden. Dette forbedrer virksomhedens performance på tid. Men layoutet gør det ikke alene. Produktionen skal styres og virksomheden skal være i stand til at lave hurtige omstillinger. Side 22 af 39

3.2.2 Pull-produktion Womack og Jones (2003) definerer pull, således at produktionen af et produkt, først skal startes når kunden efterspørge produktet. Dette kan også defineres som Make-to-order. Pull behøver ikke nødvendigvis altid, at være Make-to-order. Det kan således også være Make-to-forecast og Make-tostock. En mere generel definition af pull er, at her er der en grænse for Work-in-process, hvorimod ved push er der ingen grænse. Denne definition gør det muligt at implementer pull på forskellige måder. En måde er at benytte kanbankort. Kanbankortene binder de forskellige celler og processer sammen og derved skaber et flow. Kanbankortet indikerer, at der er et behov for en vare og sender et signal om igangsætning af produktion eller levering af materialer. Det er således et virtuelt system, der sender signaler til de foregående processer. Signalet sendes når mængden af vare, ved en proces, når et minimum. Der er således en risiko for, at den bestillende proces vil løbe tør for varen. Fordelene ved kanbansystemet er at gennemsigtigheden i planlægningen øges, og gør op med brugen af MRP-systemer i planlægningen. (Hopp & Spearman 2004) (Christiansen et al. 2006) (Hunter 2004) Med definitionen omkring pull begrænser WIP, kan et pull-system således godt være en kombination af Make-to-stock og Make-to order. Dette vil også være tilfældet i langt de fleste produktionsvirksomheder. Punktet hvor man skifter mellem make-to-stock og make-to-order kaldes Inventory/order interface. (Hopp & Spearman 2004) En kombination af push og pull har en række fordele. Pullsystemer har ofte længere gennemløbstid end push-systemer, idet de ikke opererer med lager. Push har en kort gennemløbstid, idet de opererer med store lagre, men har derfor også høje lageromkostninger. Det er således fordele og ulemper ved begge systemer. Kombinationer af push og pull ses ofte i miljøer med assemble-to-order. Her bliver råmateriale lavet til halvfabrikata ved at benytte push. Disse halvfabrikata bliver så lavet til færdige produkter, når kunderne efterspørge varerne. Et eksempel på et assemble-to-order system kan ses i figur 3.1. Her bliver råvarer lavet til halvfabrikata. Denne produktion planlægges efter forecasts. Halvfabrikataene ender på et lager og når dette lager når en øvre grænse, stoppes produktionen af halvfabrikataene. Produktionen begynder så igen, når lageret når en nedre grænse. Produktionen af de færdige produkter sker først når kunden efterspørger dem. Pull-stationerne styreres af kanban. (Ghrayeb et al. 2009) Side 23 af 39

Figur 3.1 Kombineret push/pull system Råmaterialer Halvfabrikata Kanban Kanban (Færdigvarer) 3.2.3 SMED Single-Minute Exchange of Die eller bare SMED er en metode til at reducere omstillingstider. SMED metoden har sin berettigelse idet Lean fokuserer på små seriestørrelser, enkelstyksproduktion og kort gennemløbstid. Lange omstillingstider hindre flowet og kan fører til spild i form af overproduktion og ventetid. Målet med SMED er, at reducerer omstillingstiden til under 10 minutter. Omstillingstiden er det minimum af tid, der er nødvendig for at skifte fra en type af produktionsaktivitet til en anden. Resultaterne ved SMED er, udover en reduktion af omstillingstider, færre fejl ved omstil- Forecasts Efterspørgsel PUSH PULL Kilde: egen tilskrivning efter Ghrayeb et al. (2009) Push-systemer har den fordel, at der ofte er kortere leveringstid, i det de opererer med lager. Når kunden efterspørger et produkt ligger det således klart på lageret. Ulemperne ved push er ligeledes dette lager, da der bindes meget kapital i det. Pull operer uden lager eller med små lagere, hvilket gør at, der ikke bindes så meget kapital til lageret. Men dette bevirker også at produktionen først startes når kunden efterspørger produktet. Der er således en trade-off mellem lager og leveringstiden. Leanmetodens fjerde princip bygger på at pull skal etableres. Derfor er det vigtig at virksomheden bliver i stand til at reducere gennemløbstiden, så en hurtig levering sikres. Leveringstiden kan mindske ved at kombinere push og pull i et system, som er illustreret i figur 3.1. Ifølge figuren er første del et push-system. Men ifølge Hopp & Spearman (2004) defineres push, som produktion, hvor der ikke er nogen grænse for work-in-process. Laget med halvfabrikata har en øvre grænse, så kan ifølge Hopp & Spearman (2004) defineres som pull. Der er således mange definitioner af push og pull. Figur 3.1 viser dog, at med den rette kombination af produktion til lager og produktion til ordre, kan virksomheden mindske kapitalbindingerne til lageret og være i stand at levere hurtigere. Pull-produktion kan således øge performance på tid, idet virksomheden bliver i stand til at leverer hurtigere. Side 24 af 39

ling, forbedret kvalitet, øget sikkerhed, reduktion af lager og en øget produktionsfleksibilitet. (Moreira & Pais 2011) SMED-metoden bygger på en fasemodel bestående af følgende faser: Fase 0: Ingen opdeling af interne og eksterne operationer Fase 1: Opdeling af interne og eksterne operationer Fase 2: Konvertering af interne til eksterne operationer Fase 3: Optimering af alle aspekter i omstillingsprocessen Den nuværende situation kortlægges først, således der opnås et overblik over omstillingens forløb. Herefter opdeles omstillingstiden i interne og eksterne operationer. De interne operationer er relateret til den tid, hvor maskinen står stille og de eksterne operationer er relateret til tiden før og efter maskinstop. Her kan det være nødvendig, at overveje opdelingen igen og evt. ændre interne operationer til eksterne. Når opdelingen af operationerne er fastlagt, skal alle operationerne forbedres, så de kan gennemføres hurtigere og nemmere. Fase 1 Figur 3.2: SMED Fase 3 Fase 2 Interne operationer Eksterne operationer Kilde: egen tilskrivning efter Moreira & Pais (2011) og McIntosh et al.(2000) Side 25 af 39

Denne fasemodel er illustreret i figur 3.2. I den første søjle er interne og eksterne operationer skitseret, så der dannes et overblik over operationerne, der indgår i den enkle omstilling. I anden søjle er operationerne sorteret og fordelingen er genovervejet, og en operation er konverteret fra en intern til en ekstern. Tredje søjle viser den nye fordeling og ydermere illustreres det, hvordan operationerne er blevet optimeret. Alle operationerne gennemgår en optimering, hvilket skal skabe en hurtigere omstillingsproces, således både tiden til de interne og eksterne operationer minimeres. (Moreira & Pais 2011) (Christiansen et al. 2006) (McIntosh et al. 2000) Denne fasemodel behøver dog ikke, at være den mest optimale måde til, at minimere omstillingstiden. Følges fasemodellen slavisk, risikeres det, at forbedringerne lavet i de første faser, bliver overflødige, når operationerne strømlignes i den sidste fase. Essensen i SMED-metoden er opdelingen af operationerne i intern og ekstern tid, og konverteringen af intern tid til ekstern kan reduceres maskinens downtime med 50 % eller mere. Men opdelingen i interne og eksterne operationer, reducerer ikke omstillingstiden alene. Operationerne skal strømlignes ved, at benytte en række teknikker og værktøjer. En måde hvorpå omstillingstiden kan reduceres, er ved at eliminere unødvendige aktiviteter. Disse aktiviteter er spild og skal fjernes. De aktiviteter, der er nødvendige for omstillingen, skal optimeres. Det kan være at, der bliver brugt de forkerte værktøjer eller maskiner. Omstillingstiden kan også reduceres ved at følge standardprocedure. Når omstillingen følger en standard, mindskes risikoen for fejl, som kan fører til en længere omstillingstid. Ligeledes skal der fokus på TPM og forbyggende vedligeholdelses, da dette bidrager til en hurtigere omstilling. (McIntosh et al. 2000) SMED metoden reducerer omstillingstider og gør det derved muligt, at køre små serier. Lange omstillingstider gjorde, at det var dyrt at køre de små serier. Derfor er det vigtigt at have fokus på omstillingstid. Essensen med SMED er, at strømlige processerne forbundet med omstillingen, så denne kan foregår hurtigere. Denne strømligning kan bl.a. ske ved at standardisere arbejdet. Strømligningen af processerne er vigtige, også selvom fasemodellen ikke følges slavisk. Når omstillingstiderne reduceres, gør det virksomheden mere fleksibel, da produktionen hurtig kan skiftes fra et produkt til et andet. SMED forbedrer altså performance på fleksibilitet. Idet virksomheden bliver i stand til at lave hurtige omstillinger, bliver de ligeledes i stand til at levere hurtigere. SMED-metoden forbedrer således performance på tid og fleksibilitet. Side 26 af 39

3.3 Omkostninger Omkostninger er altid en faktor for en virksomhed, også selvom de primært konkurrerer på andre parametre. Der er således omkostninger forbundet med kvalitetsdimensionen og tid og fleksibilitetsdimensionen. (Bozarth & Handfield 2008) Omkostningsdimensionen referer her til cost management. Det gælder således, for virksomhederne, om at producere deres produkter af høj kvalitet og samtidig have omkostningerne for øje. Kunderne ønsker produkter af høj kvalitet, med kort leveringstid og til lave priser. Hvis virksomheden bare skærer omkostninger væk, vil det gå ud over de andre performancedimensioner. Virksomheden skal eliminere spild, så der ikke bruges omkostninger på aktiviteter, der ikke har nogen værdi for kunden. Virksomheden skal gøre en indsats for, at forbedre kvalitet og produktivitet. De skal reducere lager, maskinnedbrud, plads og gennemløbstid. Derudover skal produktionslinjerne gøres kortere. Forbedring af kvalitet, gennem Total Quality Management og Total Productive Maintanance, skal resultere i, at der sker færre fejl og defekter. Det bevirker at, der spares omkostninger på korrugering af disse fejl. En forbedring af produktivitet gør, at omkostningerne falder, idet virksomheden kan producere det samme input med mindre ressourcer, eller mere output med de samme ressourcer. Målet med lean er netop øget produktivitet og derfor bridrager alle leanværktøjerne til, at forbedre netop dette område. Lageret skal reduceres da, der er mange omkostninger forbundet med det. Det skaber unødvendig transport, det optager en masse plads og der er meget kapital bundet i det. Det er en aktivitet, der er meget kapital bundet i, men det skaber ingen værdi for kunderne. Produktionslinjerne skal gøres kortere. Det vil reducere omkostningerne, idet produktionen kan varetages af færre medarbejdere. Lageret vil blive reduceret idet, der er et mindre WIP-lager. Produktionen skal omlægges, så der benyttes et cellelayout. Der spares ligeledes omkostninger ved at minimere maskinnedbrud. Når en maskine står stille, hindrer det flowet, og det kræver ekstra tid og ressourcer, at få maskinen op at køre igen. Her er TPM et vigtig værktøj. Eleminering af spild og et veldesignet produktionslayout, gør at der spares plads. Ved at minimere lager og placere maskiner tætter sammen, sikres der en bedre udnyttelse af pladsen. Der spares ligeledes omkostninger i form af, at der spares transport. Til sidst skal der være fokus på at reducere gennemløbstiden. Dette opnås gennem de forskellige leanværktøjer. Når produktiviteten øges og virksomheden bliver i stand til, at producere mere effektivt, vil det påvirke gennemløbstiden positivt. Disse syv indsatser spiller sammen og ved at benytte lean værktøjerne kan virksomheden spare omkostninger. (Imai 1997) En virksomhed forbedrer performancedimensionen omkostninger ved, at øge produktiviteten og have fokus på eliminering af spild. Side 27 af 39

Omkostningsdimensionen forbedres gennem et fokus på de andre dimensioner. Men en virksomhed kan ikke have som mål at score højt på alle dimensioner. Der således trade-off mellem de tre dimensioner. De kræver en række investeringer, når der laves radikale ændringer. Vil en virksomhed derfor score højt på kvalitetsdimensionen, kræver det en række investeringer, der i sidste ende kan påvirke prisen på produktet. Virksomheden skal således vurdere hvilke dimensioner, der er vigtige for kunderne. Tillægger kunderne stor værdi på kvalitet og mindre vægt på pris, skal virksomheden ligge vægt på kvalitetsdimensionen. (Bozarth & Handfield 2008) 3.4 Delkonklusion En virksomhed skelner mellem tre performancedimensioner, som alle spiller tæt sammen med hvad kunderne tillægger værdi. Virksomheden kan således skabe mere værdi for kunderne, ved at forbedre performance. De tre dimensioner er kvalitet, tid og fleksibilitet og omkostninger. Kvaliteten forbedres gennem kontinuerte forbedringer. Total Quality Management er et system som bruges det at skabe intern og eksterne kundeværdi. Performance forbedres således gennem et målrettet arbejde med at forbygge fejl. Total Productive Maintenance er et værktøj, der bruges til at vedligeholde produktionsudstyret og forbedre effektiviteten på dette. Ligeledes trænes medarbejderne til, at kunne opdage fejl og vedligeholde produktionsudstyret. Performancedimensionen kvalitet forbedres ved at benytte Total Quality Management og Total Productive Maintenance. Disse to begreber arbejder således på, at forhindre fejl i at opstå og vedligeholdelse af produktionsudstyr. Dette, sikre produkter af høj kvalitet. Tid og fleksibilitets dimensionen forbedres ved at skabe flow. Grundlaget for flow er et veldesignet produktionslayout. Når produktionen opdeles i celler og balanceres op mod takttiden, dannes grundlaget for et enkel-styks flow. Dette bevirker en reducering af gennemløbstiden og dermed øges leveringsperformance. Styringen af flowet sker, ved at indfører pull-produktion. Pull sikre, at der ikke produceres mere end kunderne efterspørger. Pull kan benyttes alene eller i en kombination med push. En veldesignet pull-produktion kan reducere lager og gennemløbstider. Når der opereres med et enkel-styk flow, er det vigtig at maskinernes omstillingstider reduceres. Til dette benyttes Single Minute Exchange of Die, som er et redskab til, at reducere omstillingstiderne til under 10 minutter. Korte omstillingstider gør virksomheden i stand til, hurtig at skifte produktionen fra et produkt til et andet. SMED-metoden øger derfor fleksibiliteten. Omkostningsdimensionen er altid vigtig for virksomheden, også selvom de primært fokuserer på de andre dimensioner. Der er omkostninger forbundet med, at forbedre de andre parametre. Virksom- Side 28 af 39

heden skal således gøre det klart, hvilke dimensioner deres kunder tillægger værdi og fokusere på disse. 4. Lean i praksis Danmark har et højt lønniveau, i forhold til mange andre markeder også de nære markeder. Samtidig med det, bevirker valutakurserne, at det er dyrere at eksportere danske varer til udlandet. Danske virksomheder har derfor en række udfordringer, der gør, at de må se indad, hvis deres konkurrenceevne skal forbedres. Virksomhederne skal så på hvordan produktionen indrettes mest effektivt. Undersøgelser fra Dansk Industri viser at Lean er den metode, der skaber de største produktivitetsforbedringer. (Hansen 2010) I de følgende afsnit findes forskellige eksempler på virksomheder, der har implementeret Lean. 4.1 VOLA A/S VOLA A/S er baseret i Horsens, hvor de producerer vandhaner, brusearmatur og tilbehør til køkken og bad. Virksomheden modtag Den Danske Logistikpris 2012, for deres arbejde med, at ændre deres logistikkoncept. De har gennem 10 år arbejdet med Lean, hvor de har haft fokus på et hurtigt flow i produktionen. Ofte er vandhaner det sidste, der bliver taget stilling til, i et byggeprojekt. Derfor skal VOLA være i stand til at levere hurtigt. Tids og fleksibilitetsparameteret er således vigtige konkurrenceparametre for VOLA. Derfor har de haft stort fokus på omstillings- og gennemløbstid og det er lykkedes dem, at reducere leveringstiden fra 6-8 uger til 24-48 timer. 40 procent af deres ordrelinjer leveres nu med nul til en dags leveringstid. Denne forbedring i leveringstiden er sket gennem en automatisering af produktionsprocesserne. De har ændret layoutet af fabrikken fra et funktionslayout til en proceslayout, hvor de har opdelt komponenterne i komponentfamilier. De har således etableret mindre celler, der har gjort det op med store serier. Det er tydeligt hos VOLA, at et cellelayout og hurtige omstillingstider har øget deres leveringshastighed og fleksibilitet. Virksomheden har ligeledes reduceret deres færdigvarelagre kraftig og målet, på sigt, er at afvikle dem helt. Denne reduktion af færdigvarelagere er sket ved, at fjerne en række nordeuropæiske distributionscentre. Nu sendes vandhanerne i stedet direkte ud til VVS-installatørerne. Det har sparet virksomheden for en masse håndtering, da varerne ikke først skal pakkes på paller og senere skal pakkes om i mindre kasser. Denne reduktion af lagerne kan kun lade sig gøre idet gennemløbstiderne i produktionen er forbed- Side 29 af 39

ret. Der bruges således ikke længere så mange ressourcer på lagerstyring, og kapitalbindingerne i lageret er minimeret. VOLA har her formået at minimere spild i form at lager. Den største udfordring for VOLA har været at ændre kulturen i virksomheden. En sådan kulturændring er ikke noget der sker fra den ene dag til den anden. VOLA har formodet, at skabe en kultur omkring Kaizen, hvor medarbejderne laver små forbedringer hele tiden. De har ligeledes oplevet, at ting tager tid og de mål, der stilles, opnås ikke nødvendigvis så hurtig som man ønsker. Selvom VOLA har arbejdet med Lean i 10 år, er arbejdet ikke slut. De skal forsat forbedre sig, for at bevare deres konkurrencefordel. Det gælder om at skabe en forbedringskultur, hvis man vil skabe resultater og ønsker at bevare produktionen i Danmark. VOLAs fabriksdirektør Peder Nygaard peger på Lean, som en af grundene til, at de fortsat kan producere på fabrikken i Horsens. Ligeledes peger han på, at en fordel ved at producere i Horsens, er kvalitetsstyringen. De har formået at skabe en kultur, hvor medarbejderne kender vigtigheden af høj kvalitet. Denne kultur mener han ikke kunne være skabt noget andet sted. Selvom lønniveauet i Danmark er langt højere end fx i Østen, mener fabriksdirektøren ikke, at det er nogen fordel at flytte produktionen. Det er ikke pris, der er det vigtigste konkurrenceparameter for VOLA. Selvfølelig skal der være fokus på omkostningerne, men det er i langt højere grad kvalitet og design, der konkurreres på. VOLA leverer kundetilpassede produkter og har derfor arbejdet på at optimere produktionen, så den ikke startes før produktet er solgt. Dette har de lykkes med, men hvis de fortsat vil bevare produktionen i Danmark kræver det nye metoder. Næste skridt i den forbedringskultur, der er skabt, er Quick Response Manufacturing. QRM ser positivt på varians, hvorimod Lean forsøger at fjerne det. (Kipp 2012) (Breil-Hansen 2013) (Jørgensen 2009a) (www.p360.dk (1)) VOLA ligger stor vægt på at kunne producere i Danmark og derved kunne sikre den højeste kvalitet af deres produkter. Når produktionens bevares i Danmark kræver det således, at produktionen effektiviseres. Lønniveauet i Danmark gør, at det er svært, at konkurrere mod virksomheder med produktion i lavtløns lande. Lean har gjort VOLA i stand til at kunne konkurrere på tid, fleksibilitet og kvalitet. Virksomheden har skabt flow ved, at ændre deres produktionslayout og reducere omstillingstider, hvilket har gjort dem i stand til at levere hurtig. De har ligeledes reduceret færdigvarelaget og derved fjernet en række ikke-værdiskabende aktiviteter. Vigtigst af alt har de formodet at skabe en kultur omkring kontinueret forbedringer og medarbejderne bidrager nu i høj grad med forbedringsforslag. VOLA er et bevis på hvordan brugen af Lean og metodens værktøjer, kan skabe resultater. De beviser Side 30 af 39

også, at disse resultater kommer ikke uden hårdt arbejdere og det kræver tid og ressourcer fra hele organisationen. 4.2 Velux Gruppen Velux har hovedsæde i Hørsholm og producerer ovenlysvinduer, samt gardiner o. lig. hertil. Velux produkter produceres i 11 lande, hvor der i Danmark er placeret fem fabrikker. (www.velux.com) Velux Gruppen fokuserer på, at skabe flow i deres produktion og har derfor ændret deres produktion. De er gået fra massproduktion til at producere efter takttid. Ved at benytte Value Stream Mapping har de kortlagt en masse spild, såsom store leveringsudsving fra leverandører og hyppige omplanlægninger. Denne kortlægning af værdistrømmen, har givet dem et overblik over, hvor der skulle sættes ind. De har skabt stabilitet i produktionen og ved, at producere små serier har de gjort det muligt at synkronisere produktionen i takt med markedets efterspørgsel. Målet om at skabe et bedre flow og hurtige gennemløbstider kommer ikke af sig selv. Ligesom på VOLA, kræver det også i Velux, at skabe en kultur omkring forandringer. (Breil-Hansen 2012) Hos Velux er målet ikke kun at skabe flow. De har benyttet Lean siden 2002, og i 2009 introducerede virksomheden således en ny dimension til leanstrategien. Velux introducerede en klimastrategi, der har det mål, at reducere CO2-udslip med 50 procent i 2020, målt i forhold til 2007. Virksomhedens produktionsaktiviteter udgør cirka 95 % af den samlede CO2-belastning i virksomheden. Det giver derfor god mening, at se på energispildet i produktionen. Velux har brugt Value Stream Mapping til at kortlægge hvor meget CO2, der kan spares. Derudover har de bl.a. brugt TPM og 5S til at vurdere miljødimensionen. Velux er i gang med at føre strategien ud i livet og har lanceret en række tiltag. De har bl.a. etableret et anlæg, der udnytter træspåner fra produktionen af vinduer, til at opvarme fabrikkerne. Herudover har de indført en intelligent styring af lys og ventilation på fabrikkerne, der bl.a. sænker lyset når solen skinner. Koncerndirektøren peger på, at Green Lean har været medvirkende til besparelserne i CO2. Han peger ligeledes på at Green Lean ikke kun er godt for miljøet, men også er en god forretning rent økonomisk. (Jørgensen 2009b) Velux har arbejdet med Lean siden 2002 og har opnået gode resultater med arbejdet. De har formodet, at reducere fabrikslagre og gennemløbstid. Samtidig har det styrket produktiviteten. (Breil- Hansenl 2012) Disse resultater er opnået gennem et arbejde med Value Stream Mapping og hele tiden at fokusere på spild. Velux har udvidet dette fokus på spild med endnu en dimension. Med indførelsen af Green Lean, har de reduceret miljøspild gennem en ambitiøs klimastrategi. Velux viser Side 31 af 39

således, at Lean kan bruges på andre områder end hvad det er tiltænkt. De benytter således Leanbegrebet til at opnå en konkurrencefordel indenfor andre områder end de traditionelle. 4.3 Bisca A/S Bisca A/S er Danmarks største producent af kager, småkager og kiks. De producerer bl.a. varemærkerne Karen Volf og Bakkegaarden, på en fabrik på Møn. Her produceres der cirka 16.000 tons kiks, småkager og kager om året. Bisca A/S oplevede store økonomiske problemer, og efter flere år med store underskud, valgte virksomheden, at implementere en ny produktionsstrategi. Denne nye strategi bestod af markante effektiviseringer og en halvering af medarbejderstaben. Det har resulteret i, at produktiviteten er steget med 40 procent, spildet er halveret, energiforbruget er reduceret og underskud er vendt til overskud. Bisca A/S bruger de leanværktøjer, der giver mening for dem. Det har bidraget til en kultur hvor medarbejderne hele tiden arbejder for, at forbedre virksomheden. Virksomheden var i dyb krise, da arbejdet med lean begyndte. Medarbejderne vidste derfor, at de var nødt til at acceptere ændringerne, hvis virksomheden skulle have en chance for at overleve. Der har således været en stor opbakning til hele Lean-arbejdet. Ledelsesteamet i Bisca A/S startede med at skabe flow og opfordrede gennem idekasser, nyhedsbreve og tavlemøder, medarbejderne til, at komme med ideer til forbedringer. Bisca A/S har således fra starten haft et stort fokus på, at få medarbejderne involveret i processen og skabe en kultur omkring kaizen. Medarbejderstaben blev kraftig reduceret og det rettede fokus på kompetenceudvikling. Medarbejderne skulle nu kunne varetage flere forskellige funktioner. Bisca A/S har formået, at vende underskud til overskud, gennem en leanimplementering. Virksomheden er således et bevis på, at lean kan skabe profit. Resultaterne nås dog ikke uden omkostninger. Det kæver således en masse arbejde for både medarbejdere og ledelse. (www.p360.dk (2)) 4.4 Delkonklusion VOLA A/S, Velux Gruppen og Bisca A/S har alle arbejdet med lean i længere tid. De har formodet, at skabe resultater ved, at benytte leanværktøjerne til at forbedre produktiviteten. Netop produktivitet og flow har været områder, som virksomhederne har fokuseret meget på. De har alle optimeret produktionen og reduceret gennemløbstiderne. Det har resulteret i bedre performance på dimensionerne tid og fleksibilitet. Side 32 af 39

Alle tre virksomheder har ikke kun haft fokus på produktionen. De har alle arbejdet på, at skabe en leankultur, hvor alle i virksomheden arbejder på, at forbedre processerne. De tre virksomheder har således set vigtigheden, i at skabe en leankultur, hvis de skal drage fordel af lean på lang sigt. VOLA A/S og Velux Gruppen er begge begyndt at se nye muligheder med lean. Velux har, ved at implementere Green Lean, integreret miljødimensionen i lean. VOLA A/S vil begynde at benytte Quick Response Management, som en videreudvikling af deres leanarbejde. De tre virksomheder, er alle, et bevis på hvordan et systematisk arbejde med lean, kan øge produktiviteten og skabe profit. Virksomhederne har ligeledes formået at skabe en kultur, hvor alle i organisationen, hele tiden arbejder på, at blive bedre. 5. Konklusion Lean inddeles i tre niveauer, som er grundtanke, principper og værktøjer/teknikker. Grundtanken er eleminering af muda. Der skelnes mellem nødvendige ikke-værdiskabende aktiviteter, som kræver radikale ændringer at eliminere, og ikke-værdiskabende aktiviteter, der kan elimineres, ved at foretage mindre ændringer. De nødvendige ikke-værdiskabende aktiviteter optager en stor del af de samlede omkostninger. Der er således store gevinster at hente på, at eliminere disse. Den sidste type af aktiviteter, er de værdiskabende aktiviteter. Det er aktiviteter, der gør produktet mere værdifuldt, og det er netop disse aktiviteter virksomheden skal have fokus på. Spildet kan således deles op i to typer af ikke-værdiskabende aktiviteter, men spild kan også ses i form af forskellige spildformer. Både Toyota og Cannon har defineret forskellige spildformer. Der er således mange måder at se spild på. Det er derfor op til den enkle virksomhed, at definere netop de spildformer, der er relevante for dem. Grundideen med lean er således, at eliminere de aktiviteter, der ikke skaber nogen værdi for kunden. Til dette bruges de 5 leanprincipper. Virksomheden skal først specificere hvad, der skaber værdi for kunden. Kunderne har forskellige opfattelser af værdi, men fælles for dem alle er, at de tillægger kvalitet, levering og pris værdi. Virksomheden skal således have specificeret, hvad der skaber værdi for deres kunder og derved skabe en kundeorienteret virksomhed. Det andet princip er, at foretage analyser af værdistrømmen, som er de aktiviteter, der skal til for, at bringe produktet fra vugge til grav. Der skal udarbejdes analyser af den nuværende og fremtidige værdistrøm. Disse analyser gør virksomheden i stand til at identificere de handlinger, der er nødvendige for, at kunne skabe værdi og eliminere spild. Disse handlinger er bl.a. at skabe flow, som er må- Side 33 af 39

let med det tredje princip. Målet er et enkelstyks-flow, der gør det op med batch and queue systemet. Flow skal styres, ved at etablere pull. Der skal således ikke produceres med end kunderne efterspørger. Til dette benyttes kanban, pacemaker og takttid, som er med til at styre produktion og planlægning. Målet er således at kunne opnå enkelstyksplanlægning og derved sikre kort leveringstid og øget fleksibilitet. Det femte princip går på at søge efter perfektion. Virksomheden skal praktiserer kaizen og derved hele tiden forbedre sig. Ligeledes skal, resultaterne opnået i de forgående principper, fastholdes. Hele virksomheden skal tage del i kaizen arbejdet, så der skabes en kultur omkring løbende forbedringer. Performance optimeres ved, at have fokus på dimensionerne kvalitet, tid og fleksibilitet og omkostninger. Kvaliteten refererer både til kvaliteten af selve produktet og til kvaliteten af produktionen. Til optimering af performance på kvalitet, benyttes værktøjerne Total Quality Management og Total Productive Maintenance. Total Quality Management fokuserer på at skabe kundetilfredshed, ved at involvere hele organisationen i arbejdet med kontinuerte forbedringer. Der skal således skabes en kultur omkring kvalitetsforbedringer, så kundetilfredsheden øges. Total Productive Maintenance er et værktøj, der bruges til at vedligeholde produktionsudstyret og træne medarbejderne. TPM gør således medarbejderne i stand til, at tage del i vedligeholdelsen. Medarbejderne kan nu forhindre fejl, og derved skabes en effektiv produktion. Overall Equipment Effectiveness bruges, som et kvantitativt mål for effektiviteten af produktionsudstyret. OEE gør det således muligt, at måle på, om vedligeholdelsen af udstyret forbedre effektiviteten. Performance på tid og fleksibilitet forbedres ved, at fokusere på flow og styringen af dette. De værktøjer, der skal bruges er produktionslayout, pull-produktion og SMED. Ved at etablere u-celler og balancere dem op mod takttiden, kan produktiviteten øges og gennemløbstiden kan reduceres. Dette danner grundlag for pull-produktion. Pull kan kombineres med push, hvilket kan være særligt fordelagtig. Den rette kombination af push og pull, kan gøre virksomheden i stand til at levere hurtig og samtidig mindske kapitalbindingerne i lageret. SMED øger performance på fleksibilitet, da reducerede omstillingstider, gør det muligt at reagere hurtig på skiftende efterspørgsel. Virksomheden bliver således i stand til, hurtig at skifte produktionen fra et produkt til et andet. Omkostningsdimensionen er tæt forbundet med de andre dimensioner. Der er således omkostninger forbundet med, at øge performance på de andre dimensioner. Derfor er det vigtig for virksomheden, at skabe en effektiv produktion, og samtidig have fokus på eleminering af spild. Idet dimensionerne Side 34 af 39

er tæt forbundet, er der en række trade-off. Et stort fokus på kvalitetsdimensionen kan have negativ påvirkning på omkostningsdimensionen. Virksomheden skal derfor vurdere hvilke dimensioner kunderne tillægge størst værdi, og fokusere på disse. Undersøgelser viser at Lean skaber store produktivitetsforbedringer, og dette er vigtige for danske virksomheder, der ønsker at bibeholde produktionen i Danmark. Det høje danske lønniveau giver danske virksomheder en række udfordringer. Lean kan derfor være med til at forbedre konkurrenceevnen. VOLA A/S, Velux Gruppen og Bisca A/S har forbedret deres performance ved at skabe flow og reducere gennemløbstider. Det er især performance på kvalitet og tid og fleksibilitet, der er forbedret. Resultaterne er opnået ved at medarbejderne tager del i leanarbejdet. Virksomhederne beviser vigtigheden i at medarbejderne tager del i forbedringerne. Skabelsen af en leankultur er således essentiel for at kunne drage fordel af lean på lang sigt. Succesen skabes ikke kun ved brug af de traditionelle leanværktøjer. Velux Gruppe og VOLA A/S har begge formodet at udvikle sig og inkorporere nye tiltag, som Green Lean og Quick Response Management. Forbedringer og nytænkning er således med til, at skabe succes med lean på lang sigt. Lean forbedrer en virksomheds performance. Effektivisering af produktionen reducerer gennemløbstiderne, og i kombination med reducerede omstillingstider, gør det virksomheden i stand til at levere hurtigt og møde skiftende efterspørgsel. Effektiviseringen minimerer samtidig fejl, der øger performance på kvalitet. Lean kan forbedre performance, men for at fastholde resultaterne, og skabe succes med lean på lang sigt, skal der skabes en leankultur. Der skal således skabes en kultur i virksomheden, hvor hele organisationen tager del i arbejdet med kontinuerte forbedringer. Side 35 af 39

Referenceliste Andersson, Roy; Eriksson, Henrik & Torstensson, Håkan (2006). Similarities and differences between TQM, six sigma and lean. The TQM Magazine, volume 18, nr. 3, 2006, s. 282-296 Arlbjørn, Jan S.; Nørby, Merete; Norlyk, Birgitte; Wiborg, Karsten; Holm, Nanna (2008). Lean uden grænser? Lean i offentlige og private virksomheder. Danmark: Academica Bozarth, Cecil C. & Handfield, Robert B. (2008). Introduction to Operations and Supply Chain Management. New Jersey: Pearson Education Breil-Hansen, Poul (2012), VELUX Gruppen fokusere på flow I forsyningskæden, 15. oktober, Erhvervsmagasinet SCM, set 17.04.13 Breil-Hansen, Poul (2013), Automatisering speeder produktionen af vandhaner, 5. april, Erhvervsmagasinet SCM, set 17.04.13 Chaneski, Wayne S. (2012). Reduce Waste Using These Tools. Modern Machine Shop Jan 2012, s. 34 Christiansen, Thomas B.; Ahrengot, Niels; Leck, Micheal (2006). Lean Implementering I danske virksomheder. København: Børsens Forlag Garvin, David A. (1987). Competing on the eight dimensions of quality. Harvard Business Review novdec 1987, s. 101-109 Georgscu, Daniel D. (2010). The maintenance management for lean organization. Economia: Seria Management, volumen 13, nr. 2 Ghrayeb, Omar; Phojanamongkolkij, Nipa; Tan, Boon A. (2009). A hybrid push/pull system in assemble-to-order manufacturing environment. Journal of Intelligent Manufacturing, volume 20, nr. 4, s. 379-387 Side 36 af 39

Hansen, Ulla Gunge (2010), Lean giver størst vækst I produktivitet, Berlingske Tidende, 21.04.10 s. 12 Hellsten, Ulrika & Klefsjö, Bengt (2000), TQM as management system consisting of values, techniques and tools. The TQM Magazine, volume 12, nr. 4, 2000, s. 238-244 Hines, Peter & Taylor, David (2000). Going Lean. Cardiff University: Lean Enterprise Rescearch Centre. Hines, Peter; Silvi, Riccardo; Bartolini, Monica (2002). Lean Profit Potential. Cardiff Business School: Lean Enterprise Rescearch Centre. Hines, Peter; Found, Pauline, Griffiths, Gary; Harrison, Richard (2008). Staying Lean Thriving, not just surviving. Cardiff University: Lean Enterprise Rescearch Centre. Hopp, Wallace J.; Spearman, Mark L. (2004). To Pull or Not to Pull: What Is the Question? Manufacturing & Service Operations Management, volume 6, nr. 2, s. 133-148 Hunter, Steven L. (2004). The 10 steps to Lean Production Steps six and seven: Inventory and production control via kanban. FDM management, april 2004, s. 22-25 Imai, Masaaki (1997). Gemba kaizen A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. United States of America: McGraw-Hill Jørgensen, Kirsten G. (2009a), Alle forsinkede led skåret væk hos Vola, 24. november, Erhvervsmagasinet SCM, set 17.04.13 Jørgensen, Kirsten G. (2009b), Green lean inde i varmen hos Velux, 22. december, Erhvervsmagasinet SCM, set 17.04.13 Kipp, Joe K. (2012), Fuldt flow på vandhanerne, 5. november, Erhvervsmagasinet SCM, set 17.04.13 McIntosh, R. I; Culley, S. J.; Mileham, A. R. (2000). A critical evaluation of Shingo s SMED methodology. International Journal of Production Research, volume 38, nr. 11, s. 2377-2395 Side 37 af 39

Miltenburg, John (2001). U-shaped production lines: A review of theory and practice. International journal of production economics, volume 70, nr. 3, s. 201-214 Moreira, António C.; Pais, Gil C. S. (2011). Single Minute Exchange of Die: A Case Study Implementation. Journal of Technology Management & Innovation, volume 6, nr. 1, s. 129-146 Ritzaus Bureau (2005). DI: Lean på vej mod gennembrud I dansk erhvervsliv, 25.04.05, set 11.02.13 Sharma, Ashok K.; Shudhanshu; Bhardwaj, Awadhiesh (2012). Manufacturing Performance and Evolution of TPM. International Journal of Engineering Science and Technology, volume 4, nr. 3, s. 854-866 Taylor, David & Brunt, David (2001). Manufacturing Operations and Supply Chain Management The Lean Approach. London: Thomson Learning Weber, Austin (2012). Lean Plant Layout. Assembly Magazine, marts 2012, s. 52-55 Wisner, Joel D. & Stanley, Linda L. (2008). Process Management Creating Value along the Supply Chain. United States of America; Thomson South-Western Womack, James P. & Jones, Daniel T. (2003). Lean Thinking Banish waste and create wealth in your corporation. New York: Free Press. www.lean.org www.leanproduction.com www.p360.dk (1), Sådan vil Vola A/S konkurrere på både tide og kvalitet uden at miste kundetilpasningen, set 17.04.13 www.p360.dk (2), Bisca vender voldsomt underskud med Lean-inspireret forbedringskultur, set 17.04.13 Side 38 af 39

www.velux.com, set 17.04.13 Side 39 af 39