SÅDAN. effektstyring. arbejder vi med. i Socialforvaltningen. Guide til effektstyring 2010 MÅLSTYRING VIRKSOMHEDSPLANER MÅLOPFØLGNING

Transkript

1 SÅDAN arbejder vi med effektstyring i Socialforvaltningen Guide til effektstyring 2010 MÅLSTYRING VIRKSOMHEDSPLANER MÅLOPFØLGNING ÅRHUS KOMMUNE Socialforvaltningen Center for Socialfaglig Udvikling

2 Forord Du har en opdateret udgave af Socialforvaltningens Effektstyringsguide i hånden. Det er en guide til arbejdet med effektstyring for alle medarbejdere i Socialforvaltningen, der arbejder med effektstyring. Her kan du læse om principperne for og metoderne i arbejdet. Effektstyringsguiden findes nu i 2 udgaver. Den udgave, du har i hånden, er den trykte udgave. Denne udgave findes også på intranettet i elektronisk form. Her ligger også et bilag, som opdateres jævnligt, hvor du kan læse om, hvad der er fokus på netop nu, og hvordan det går i løbet af året. Målet med guiden er at sætte rammerne for og dermed skabe en fælles forståelse for Socialforvaltningens effektstyring. Vi håber, den vil blive et nyttigt værktøj. Steinar Eggen Kristensen Socialchef Side 2

3 Effektstyringsguide 2010 Indhold 1. Hvorfor arbejde med effektstyring i Socialforvaltningen?... Side Hvad er effektstyring?... Side Hvorfor effektstyring?... Side 5 2. Grundlaget for effektstyring i Socialforvaltningen... Side 6 3. Sådan arbejder vi med mål... Side Rammerne for arbejdet med mål - målniveauer... Side Rammerne for arbejdet med mål - målkategorier... Side Hvordan bliver målene til?... Side Hvordan følger vi op på målene?... Side Virksomhedsplaner... Side Koncept for udarbejdelse af virksomhedsplaner... Side Virksomhedsplaner i hele Socialforvaltningen... Side Sådan organiserer vi arbejdet med effektstyring... Side Værktøjer og informationskilder til effektstyring... Side 29 Begrebsordbog... Side 32 Side 3

4 1. Hvorfor arbejde med effektstyring i Socialforvaltningen? Effektstyring er det redskab, hvormed Socialforvaltningen i Århus Kommune sætter brugeren i centrum Hvad er effektstyring? Effektstyring er at styre en indsats efter, at vi skal opnå den bedst mulige virkning (eller effekt) for brugerne. I Socialforvaltningen i Århus Kommune betyder det, at indsatsen skal tilrettelægges således, at brugerne dvs. familier, børn og unge, voksne med handicap, voksne med sindslidelse samt særligt socialt udsatte og misbrugere får det bedre som følge af Socialforvaltningens indsats. Hvad den bedst mulige effekt er, afhænger af, hvad vi konkret ser på. Det kan eksempelvis være stoffrihed, hvis vi ser på behandlingen af stofmisbrugere, at være uden for kriminalitet, hvis vi ser på indsatsen over for unge kriminelle osv. indsats over for brugerne gør en forskel. Dokumentationen er også meningsfuld, idet den bruges til at styre indsatsen og således ikke blot er dokumentation for dokumentationens skyld. Den dokumentation, vi tilvejebringer om effekterne for brugerne, danner udgangspunkt for såvel ledelsesmæssige prioriteringer som for faglig refleksion over indsats og metoder. Effektstyring integrerer således ledelsens behov for styringsrelevant information med medarbejdernes behov for faglig relevant viden. Socialforvaltningens effektstyringssystem er inspireret af styringsparadigmet Performance Management. Det er en helhedsorienteret tænkning, der sætter fokus på resultaterne af indsatserne og sammenkæder disse med organisationens ydelser, organisering og ressourcer. Når vi effektstyrer tilvejebringer vi for det første dokumentation for, hvilke effekter vi opnår for brugerne. Dette betegner vi som meningsfuld dokumentation, idet data direkte beskriver, om Socialforvaltningens Side 4

5 Effektstyringsguide 2010 Hvad mener vi med effektstyring? Vi skal vide, om vores indsats bidrager til, at brugeren får det bedre. Effekt er virkningen hos brugeren af Socialforvaltningens indsats Derudover bidrager effektstyring til at sikre sammenhæng i organisationen. Dette gør den ved at skabe et fælles sprog og et system, der sikrer, at politikernes og ledelsens visioner slår igennem i det konkrete arbejde samt at viden og idéer fra de decentrale enheder kommer op i organisationen. Effektstyring er at styre efter, at Socialforvaltningens indsats skal til - rettelægges, så den medfører den bedst mulige effekt for brugeren Hvorfor effektstyring? Når vi styrer den sociale indsats efter viden om, hvilke effekter vi opnår for brugerne, og hvordan vi opnår den bedst mulige effekt, formindskes risikoen for, at det bliver tilfældigheder og eksempelvis enkeltsager i pressen, der bliver styrende for det sociale arbejde. Side 5

6 2. Grundlaget for effektstyring i Socialforvaltningen Der er en række vigtige hovedprincipper for effektstyringsarbejdet i Socialforvaltningen i Århus Kommune: 1: Grundlaget for effektstyring er Århus Kommunes virksomhedsmodel. Arbejdet med effektstyring i Socialforvaltningen er bygget op omkring Århus Kommunes virksomhedsmodel. Modellen er illustreret i figur 1 på modstående side. Modellen bruges til at strukturere virksomhedsplanerne og målsystemet efter (se også afsnit 3.2). Vi læser virksomhedsmodellen bagfra og sætter således fokus på effekten af det sociale arbejde i forhold til brugerne. Derefter går vi baglæns i figuren og stiller spørgsmålet: når vi ønsker den effekt, hvilke ydelser kræver det så? Hvordan skal vi organisere os for at levere de ydelser? Og hvilke ressourcer kræver det? Udgangspunktet er vidensbaserede forandringsteorier, dvs. teorier om, hvad der virker, hvordan og hvorfor. Virksomhedsmodellen giver et fælles sprog og et helhedsperspektiv på indsatsen, hvor vores indsats (den del af virksomhedsmodellen, vi kalder ROYE-modellen de fire kasser med ring om i figuren: Effekt, Ydelser, Organisering og Ressourcer) ses i en sammenhæng med ydre rammer, fx lovgivningsmæssige rammer samt økonomiske og politisk strategiske rammer. Side 6

7 Effektstyringsguide 2010 Figur 1: Århus Kommunes virksomhedsmodel Et andet vigtigt grundlag for effektstyringen i Socialforvaltningen er: 2: Effektstyringssystemet udvikles som ét integreret målsystem, der dækker hele Socialforvaltningen. Side 7

8 Der stilles mange krav om måling og dokumentation i Socialforvaltningen. For at mindske målmylder, bureaukrati og parallelsystemer som følge af de mange krav til måling og dokumentation udvikles effektstyringssystemet som ét integreret målsystem, der opsamler alle Socialforvaltningens mål på alle niveauer af organisationen. Dette uddybes i afsnit 3.1 og 3.2. Disse tre principper uddybes nedenfor. Afsnit 4 omhandler arbejdet med mål, herunder kvartalsvise målopfølgninger og årlig revision. Afsnit 4 omhandler virksomhedsplaner. 6: Nøgleord i effektstyringsarbejdet er dialog, inddragelse og medejerskab. Andre vigtige principper for effektstyring i Socialforvaltningen er: 3: Der udarbejdes kvartalsvise målopfølgninger på alle mål med faglig refleksion og læring. 4:Der foretages en årlig revision af mål i forhold til resultater og faglige udviklingsstrategier. 5: Virksomhedsplanerne er forvaltningens styrings- og dokumentationsredskab et spejl for Socialforvaltningens samlede virksomhed. For at sikre sammenhæng i organisationen og fælles prioriteringer og fælles fodslag er det vigtigt, både at politikernes og ledelsens visioner slår igennem i det konkrete arbejde. Men også, at de faglige medarbejderes erfaringer får indflydelse på de overordnede målprioriteringer - for at kvalificere målene og gøre dem mere meningsfyldte for dem, som skal opfylde dem. Kommunikation og dialog gennem hele organisationen om effektstyring er således nødvendig for en relevant, socialfaglig udvikling af mål og opfølgning på mål. Side 8

9 Effektstyringsguide Sådan arbejder vi med mål Målene på det sociale område udvikles i sammenhæng med faglige strategier baseret på viden om, hvilke indsatser der virker (vidensbaseret praksis). Der er således tæt og løbende sammenhæng mellem måling og socialfaglig udvikling. I dette afsnit beskrives først rammerne for arbejdet med mål. Dernæst beskrives processerne omkring målformulering og målopfølgning Rammerne for arbejdet med mål - målniveauer Effekstyringssystemet udvikles som ét integreret målsystem, hvor Socialforvaltningens overordnede strategier og mål slår igennem og gøres operative på de decentrale niveauer, ligesom socialfaglig viden og erfaringer fra decentrale niveauer i Socialforvaltningen får indflydelse på de overordnede målprioriteringer. Figuren på side 10 viser, hvorledes der arbejdes med mål på hvert niveau i Socialforvaltningen. Der arbejdes med mål på alle niveauer i Socialforvaltningen. De mål, der fastlægges i forhold til byrådet og Socialforvaltningens virksomhedsplan (rød og gul søjle i figuren), er de fælles mål, der skal følges op på alle niveauer. Derudover kan driftsområderne (blå søjle) og centre / søjler / tilbud (grøn søjle) fastlægge deres egne mål. Det overordnede, politiske niveau (rød søjle i figuren) Den røde søjle illustrerer de politisk besluttede mål (budgetmålene). Effektstyringsteamet har ansvaret for, at de politisk vedtagne mål integreres i målsystemet og følges op kvartalsvist samt at mål og resultater indarbejdes i Århus Kommunes Budget og Regnskab. Eksempler på budgetmål er mål for ventelister og mål for medarbejdernes produktivitet (atamålene). Socialforvaltningen målniveau 1 (gul søjle i figuren) Socialforvaltningen sætter selv mål - centralt og decentralt - til styring og udvikling af det daglige arbejde. Dette er virksomhedsplansmålene, som illustreres Side 9

10 Institutions/ tilbuds/ centerniveau Figur 2: Dokumentation på hvert niveau i Socialforvaltningen Budgetmål Driftsområdeniveau Socialforvaltningsniveau Virksomhedsplansmål Virksomhedsplansmål Egne mål Egne mål Omsatte mål fra de fælles mål Egne mål Omsatte mål fra de fælles mål Egne mål + omsatte mål fra driftsområdets mål Side 10

11 Effektstyringsguide 2010 ved den gule søjle i figuren. Målene kan komme fra alle niveauer internt og eksternt. Men det primære arbejde med virksomhedsplansmål foregår på målkonferencerne (se afsnit 3.3 om målformulering). Budgetmålene og virksomhedsplansmålene udgør tilsammen de fælles mål. Disse mål følger målgrupperne (dvs. børn, unge og familier, voksne med handicap, voksne med sindslidelse og særligt, socialt udsatte og misbrugere) snarere end Socialforvaltningens organisering. Det betyder, at der kan være tale om mål, der involverer flere driftsområder eller såvel driftsområde som myndighedsområde. Driftsområderne målniveau 2 og 3 (blå og grøn søjle i figuren) Driftsområderne (blå søjle) og tilbud/ centre/institutioner (grøn søjle) arver nogle af budgetmålene og virksomhedsplansmålene. Når der er tale om mål, der involverer flere dele af organisationen, gøres målene operative på disse niveauer gennem omsætningen af målene (se forgående side). Dette er i figuren illustreret ved, at budgetmålene og virksomhedsplansmålene siver ned på driftsområdeniveau og center / institutions / tilbudsniveau. Centre, institutioner og tilbud arver endvidere mål fra driftsområdeniveau. Udover de af Socialforvaltningens fælles mål, som driftsområderne hver især skal følge op på, kan driftsområder og tilbud fastlægge deres egne mål for, hvordan de vil forbed-re den sociale indsats. Dette er også illustreret i figuren. Det skal dog sikres, at der mellem de organisatoriske niveauer er en tydelig sammenhæng, der peger mod Socialforvaltningens overordnede visioner og målsætninger Rammerne for arbejdet med mål - målkategorier Tidligere delte vi alle målene op i delmål med succeskriterier, nøgletal og indsatsområder (kvalitativt formulerede mål), og alle målene kvantitative og kvalitative indgik i samme målsystem. Fra 2010 har chefgruppen valgt at strukturere målsystemet anderledes, således at kvantitative og kvalitative mål adskilles. Side 11

12 Fra 2010 skelner vi derfor mellem på den ene side mål (kan være enten delmål med succeskriterier eller nøgletal) og på den anden side indsatsområder. En anden ændring af målsystemet, der træder i kraft fra 2010, er, at både mål og indsatsområder indgår som indikatorer for 6 overordnede parametre. Disse parametre er; brugeren får det bedre, brugertilfredshed, god indsats, fleksibel organisation, sund økonomi og attraktiv arbejdsplads. Med denne omstrukturering af målsystemet er det første skridt mod udviklingen af et barometer for Socialforvaltningens indsats taget, hvilket uddybes nedenfor. Selvom vi fokuserer på disse seks overordnede parametre, er det dog stadig på samme måde som tidligere Virksomhedsmodellens skelnen mellem effektmål, ydelsesmål, organiseringsmål og ressourcemål, der strukturerer målsystemet, hvilket også uddybes nedenfor. Mål Målene kan formuleres som enten delmål eller nøgletal. Et delmål er et kvantitativt formuleret mål med et succeskriterium. Det vil sige, at der er angivet et tal for, hvad vi vil nå, og vi kan måle direkte, om vi når det. Et nøgletal er en kvantitativ opgørelse uden et succeskriterium. Det vil sige, at vi følger udviklingen i tallene, men uden at have en klar forventning om, hvad vi vil opnå. Nøgletal vil ofte lede frem til delmål med succeskriterier, når vi har fulgt udviklingen et stykke tid og dermed er blevet klogere på, hvad vi kan forvente. Tekstboks: Eksempler på måltyper Delmål med succeskriterium Efter et halvt år i behandling må 2/3 af brugerne ikke have et overforbrug af alkohol den seneste måned, og 55 pct. af brugerne må ikke have dage med oplevede alkoholproblemer den seneste måned. Nøgletal Socialforvaltningen følger andelen af succesfulde forløb i socialpsykiatriens opsøgende indsatser. Side 12

13 Effektstyringsguide 2010 Indsatsområder Et indsatsområde er et kvalitativt formuleret mål med et succeskriterium. Det vil sige, at vi har et mål, men vi kan ikke angive med tal, hvorvidt det er nået. Derimod beskriver vi med ord, hvor langt vi er i forhold til opfyldelsen af målet. Det vil ofte være relevant at formulere indsatsområderne med konkrete handlinger med tidsfrister, som følges op på en slags milepæle for gennemførelsen af indsatsområdet. Indsatsområderne vil ofte lede frem til delmål med succeskriterier, eller eventuelt i første omgang nøgletal, som vi følger, inden vi opstiller egentlige succeskriterier. Indsatsområder kan eksempelvis være, at der skal arbejdes med at udvikle et bestemt effektmål, at der skal foretages en analyse eller evaluering, eller at der skal udvikles en handleplan / strategiplan / masterplan. Tekstboks: Eksempel på indsatsområde Indsatsområde Masterplan på ungeområdet: Arbejdet med masterplanen i 2009 er opdelt i faser: 1. Identificering af faglige problemstillinger, som er aktuelle på ungeområdet. Afsluttes januar Opgaveformulering. På baggrund af fase 1 beslutter styregruppen selve opgaven for det videre arb. Jan/feb Videns- og erfaringsopsamling. På baggrund af opgaveformuleringen skal der ske en systematisk videns- og erfaringsopsamling med henblik på at finde svar på udfordringer og problemstillinger. Feb-jul Idéudvikling og konkretisering. Arbejde med lokal oversættelse og tilpasning af værdier og metoder. Jul - okt Beslutning af masterplan. November Implementering af masterplan. November 2009 og frem. Side 13

14 Parametre Vi kategoriserer hvert mål og hvert indsatsområde efter 6 overordnede parametre, der går på tværs af de fire målgruppeområder. Disse parametre bygger på ROYE-modellen i Århus Kommunes Virksomhedsmodel, idet hver parameter enten er relateret til effekt, ydelser, organisering eller ressourcer. De seks parametre er brugeren får det bedre og brugertilfredshed (effektmål), god indsats (ydelsesmål), fleksibel organisation (organiseringsmål) samt sund økonomi og attraktiv arbejdsplads (ressourcemål). I tabellen på modstående side er hver af parametrene beskrevet, og der er eksempler på mål og indsatsområder under hver parameter. Side 14

15 Effektstyringsguide 2010 Tabel 1: Parametre Parameter Beskrivelse Eksempler på mål Eksempler på indsatsområde Brugeren får det bedre Mål for den faglige effekt, dvs. hvad vi gerne vil opnå for brugeren. Indikerer, om vores aktiviteter og indsatser virker. Kan også være effektivitetsmål, dvs. mål for sammenhængen mellem effekt og ressourcer. Fald i ungdomskriminalitet Effekt af socialpsykiatriens opsøgende indsatser Effekt af døgnbehandlingstilbud i misbrugsbehandlingen Resultatdokumentation Videreudvikling af målemetoder og mål for rehabilitering af senhjerneskadede. Brugertilfredshed God indsats Mål for brugeroplevet effekt og brugernes tilfredshed med vores aktiviteter og indsatser. Produktionsmål, dvs. mål for antallet af ydelser og indsatser, der produceres, eks. antal brugere der modtager en ydelse. Kan også være servicemål, dvs. mål for service i forbindelse med produktionen som svartider og ventelister. Effektivitet i alkoholbehandlingen. Brugertilfredshed Flere anbringelser i familiepleje Personer henvist til arbejdskonsulenterne Ingen venteliste Mulighed for beskæftigelsestilbud Udarbejdelse af delhandleplan Plan for hjemløseindsatsen Aflastning for voksne med erhvervet hjerneskade Strategiplan for flere anbringelser i familier Kontaktsteder. Kan også være produktivitetsmål, dvs. mål for forholdet mellem ressourcer og ydelser. Lean på socialcentre Direkte brugerkontakt (ATA-tid). Fleksibel organisation Mål for arbejdsprocesser og arbejdsgange. Bedre visitation og sagsgange Fælles elektronisk handleplanskoncept. Attraktiv arbejdsplads Mål for, hvad vi gerne vil opnå for medarbejderne. Lavere sygefravær Medarbejdertilfredshed. God økonomi Mål for omkostninger. Nettodriftsudgifter 0-22-årige. Plan for kompetenceudvikling. Side 15

16 Attraktiv arbejdsplads og god økonomi er de administrative parametre, der er fælles på tværs af de fire målgruppeområder. På modstående side er vist et eksempel på de samlede mål på området for børn, unge og familier. På tilsvarende måde stilles henholdsvis mål og indsatsområder op på de øvrige målgruppeområder. Side 16

17 Effektstyringsguide 2010 Side 17

18 Udvikling af barometer Effektstyringsteamet arbejder i øjeblikket på udviklingen af et barometer, der har til formål løbende at måle og dokumentere status på Socialforvaltningens væsentligste indsatser i en lettilgængelig og overordnet form. Initiativet udspringer af et ønske i det strategiske chefforum. Som det fremgår ovenfor struktureres målsystemet fra 2010 efter seks overordnede parametre, der går på tværs af de fire målgruppeområder. Det er de parametre, som vil danne grundlag for Socialforvaltningens barometer Hvordan bliver målene til? I målformuleringsarbejdet arbejder vi hen imod at få flere og mere dækkende effektmål, at målsystemet bliver stadig mere sammenhængende, at målene hele tiden afspejler Socialforvaltningens væsentligste strategier, og at målene understøtter faglig udvikling og styring. Arbejdet med nye mål foregår på målkonferencerne (rådmandskonference, virksomhedsplanskonference og kvalitetskonferencer), som en løbende proces i driftsområderne og i forbindelse med omsætningen af målene. Målarbejde på konferencer Det overordnede formål med målkonferencerne er dels at opsamle faglige strategier med henblik på udvikling og tilpasning af målesystemet, og dels at arbejde med initiativer og udviklingsperspektiver, der skal indgå i virksomhedsplanerne. Samlet set er outputtet af konferencerne således overordnede og fremadrettede strategier for Socialforvaltningens arbejde samt konkrete mål og initiativer. Det er vigtigt, at decentrale medarbejdere gør deres indflydelse på udformningen og indholdet af nye mål og tilrettelser af eksisterende mål gældende, da de er centrale i opfyldelsen af målet. Lokalt engagement og medejerskab er vigtigt for udformningen af fagligt meningsfulde og realistiske mål. Side 18

19 Effektstyringsguide 2010 Målformulering på målkonferencer er tænkt ind i et fireårigt forløb, hvor de forskellige konferencer (rådmandskonferencen, virksomhedsplanskonferencen, kvalitetskonferencer i driftsområderne og årsmøder) ses i en sammenhæng, og hver især leverer input til hinanden. Nedenfor beskrives først kvalitetskonferencer og årsmøder, som leverer decentralt input til virksomheds-planskonference og rådmandskonference. Men processen går også den anden vej således, at der på kvalitetskonferencer arbejdes med at omsætte de overordnede strategier til ens egen konkrete kontekst. Forløbet er illustreret i figuren nedenfor. Kvalitetskonferencer Kvalitetskonferencerne afholdes i driftsområderne på søjle-/center eller tilbudsniveau. Formålet er dels at få faglige og decentrale input op i systemet og derved sikre en bottom up indflydelse, som er afgørende for udviklingen af fagligt relevante og realistiske mål. Dels er formålet at drøfte omsætningen af Socialforvaltningens overordnede strategier - hvad betyder det konkret for vores arbejde og mål? Output fra kvalitetskonferencerne kan være søjlernes/centrenes forslag til egne lokale mål på baggrund af overordnede strategier og målsætninger, strategier, initiativer og udviklingsperspektiver, der skal indgå i søjlernes / centrenes virksomhedsplaner, mål der eventuelt kan bringes op i målesystemet, samt temaer til de kommende årsmøder. Årsmøder Årsmøderne afholdes i Socialforvaltningen med henblik på udvikling af hvert målgruppeområde. Det er driftsområderne, der har ansvaret for tilrettelæggelsen af årsmøderne i samarbejde med en tovholder fra CSU. Formålet med møderne typisk vil være eksempelvis faglig udveksling, kvalitetsudvikling, faglige drøftelser og gensidig inspiration, samt temaer eller øvrigt input til virksomhedsplanskonferencen. Virksomhedsplanskonference Virksomhedsplanskonferencen er Socialforvaltningens overordnede strategiske konference, hvor Socialchefen og Driftscheferne med input fra kvalitetskonfe- Side 19

20 rencerne - drøfter overordnede strategier for hele Socialforvaltningen i forhold til alle målgrupper og på tværs af organisationen. Ansvaret for at arrangere konferencen og for den endelige opsamling ligger hos Effektstyringsteamet. Indstilling om det kommende års mål sendes til godkendelse på chefmøde. Output fra Virksomhedsplanskonferencen er strategier, initiativer og udviklingsperspektiver, der skal indgå i den kommende virksomhedsplan. Output er ligeledes en fastlægning af, hvad der er relevant og interessant at måle på. Dette konkretiseres efterfølgende af arbejdsgrupper og leder frem til virksomhedsplansmål for det kommende år år 1 samt forslag til budgetmål for år 2. Rådmandskonference I begyndelsen af hver rådmandsperiode afholdes en konference, hvor Rådmanden på baggrund af et oplæg fra virksomhedsplanskonferencen - melder sine strategier og ønsker til mål ud og drøfter dem med chefkredsen. Netværksgruppen, Ledelsesinformation samt Effektstyringsteamet sørger for, at målene konkretiseres og sammentænkes med det eksisterende målesystem over en 4-årig periode. Effektstyringsteamet har ansvaret for at arrangere konferencen. Efter rådmandskonferencen færdiggøres Socialforvaltningens og driftsområdernes virksomhedsplaner, hvor rådmandens strategier og mål er indarbejdet. Det fireårige forløb for målkonferencerne er illustreret i figuren på modstående side. Godkendelse af nye mål Nye mål sendes til godkendelse i MED-udvalg, hos direktøren på udvidet chefmøde og hos rådmanden. Endelig forelægges målene for Socialudvalget til drøftelse. Ansvaret for at føre målene til endelig godkendelse ligger hos Effektstyringsteamet. Derudover inddrages MED-udvalget ved drøftelse af nye mål og resultater. Målomsætning Målarbejdet på konferencer, der er beskrevet ovenfor, leder frem til en række mål på socialforvaltningsniveau. Som beskrevet i afsnit 5.1 retter Socialforvaltningens fælles mål sig mod brugerne og tager ikke nødvendigvis højde for Socialforvaltning- Side 20

21 Effektstyringsguide 2010 Figur 4: Fireårigt forløb (en byrådsperiode) for målkonferencer og virksomhedsplaner Side 21

22 ens organisering. Det fremgår derfor ikke umiddelbart af alle målene, hvem der har hvilket ansvar for at opfylde målet. Derfor foregår der mellem målkonferencerne en løbende proces med at omsætte målene. Formålet med målomsætningen er, at driftsområderne og socialcentrene skal kunne se sig selv ind i Socialforvaltningens overordnede mål. Det skal fremstå klart, hvilke mål de enkelte driftsområder og socialcentre har andel i, og hvilken rolle, de skal udfylde for at det samlede mål nås. Omsætningen handler derfor om at anskueliggøre, dels (1) hvilke (del-)mål, der skal efterstræbes af hvem for at opfylde det endelige fælles mål, og dels (2) hvilke indsatser og aktiviteter, der er forudsætningen for at nå målene. På den måde etableres en årsag-virknings-kæde, og det klargøres, hvordan indsatser, delmål og fælles mål hænger sammen (dvs. vi arbejder med forandringsteorier for målene). De relevante medarbejdere fra Netværksgruppen, øvrige relevante nøglepersoner og en medarbejder fra Effekstyringsteamet arbejder sammen om at omsætte målene Hvordan følger vi op på målene? Den kvartalsvise målopfølgning kan ses som en proces, der starter helt ude ved den enkelte medarbejder og går helt op til magistratsafdelingens direktør og rådmanden. Processen fordrer, at der afholdes en række møder, der kvalificerer de indsamlede data og sikrer en faglig refleksion over resultaterne. Der foregår en kvartalsvis opfølgning på langt størstedelen af Socialforvaltninges mål. Endvidere afrapporteres mål og resultater til Budget og Regnskab én gang årligt. Kvartalsvis målopfølgning Der afholdes hvert kvartal en række møder for at kvalificere de indsamlede data og sikre en faglige refleksion over resultaterne, før de afrapporteres til direktøren og rådmanden. Side 22

23 Effektstyringsguide 2010 Teknisk koordinering Den tekniske koordinering har til formål at sikre det nødvendige fokus på at: Alle data er indleveret til tiden i en god kvalitet At målopfølgningen svarer på målformuleringen At identificere væsentlige problemfelter i forhold til hhv.: -- Målopfølgning: Hvordan rettes teknikken til, så data bliver valide, troværdige og aktuelle? -- Målopfyldelse: Hvilke temaer/mål kunne det være relevant at drøfte på det efterfølgende ledermøde i driftsområdet? Deltagerne er medarbejdere fra Netværksgruppen for Effektstyring (se afsnit 5.1) og en tovholder fra Effektstyringsteamet. Andre ressourcepersoner kan om nødvendigt indkaldes ad-hoc, fx på driftschefens opfordring. Faglig koordinering Den faglige koordinering har til formål at sikre en faglig refleksion på tilbuds/center/ institutionsniveau i forhold til målopfølgningens resultater. Herunder er det målet at: Drøfte forklaringer på bemærkelsesværdige resultater Identificere potentielle faglige initiativer, der kan forbedre målopfyldelsen Bruge institutions- eller centeropdelte resultater til at igangsætte læringsprojekter på tværs af organisationen. Målopfølgningen bliver et fast punkt på allerede eksisterende ledermøder i driftsområderne. Kvartalsvist fremlægges både målopfølgning og økonomiopfølgning skriftligt på driftsle-dermødet, svarende til fremgangsmåden på forvaltningsmøderne med Direktøren. Dette forudsætter, at driftsledermøderne placeres i samme kadence som den fælles målopfølgning. Ansvaret for den faglige drøftelse af mål og resultater ligger hos driftschefen med støtte fra Effektsty-ringsteamet. Målkvalificeringsmøder Målkvalificeringsmødet er et forberedelsesmøde til det udvidede chefmøde. Her drøftes og kvalificeres målopfølgningen, og der tages stilling til, hvilke væsentlige temaer der bør drøftes med direktøren og den øvrige chefgruppe (dvs. hvilke mål, der skal sættes på forklædet, se neden- Side 23

24 for). Til målkvalificeringsmødet deltager driftschefen, udviklingschefen, stabsmedarbejdere fra driftsområdet og tovholder fra Effektstyringsteamet. Teknisk formøde Der holdes et kort teknisk forberedelsesmøde forud for det udvidede chefmøde, hvor målmaterialet drøftes. Deltagere er økonomichefen, udviklingschefen og en tovholder fra Effektstyringsteamet. forslag til, hvilke initiativer man kan sætte i gang for at opnå bedre målopfyldelse/ få en afklaring på, hvorfor tallene ser ud som de gør eller andet (med forslag til ansvarlige og deadline). Forklædet kan også indeholde et oplæg til, at cheferne mere åbent drøfter en bestemt problemstilling, som resultaterne giver anledning til. Udvidet chefmøde På udvidet chefmøde afrapporterer Socialchefen økonomi, mål og særlige sagsområder til Direktøren, som deltager. Økonomichefen, Driftscheferne, Myndighedschefen, Udviklingschefen samt referent fra Effektstyringsteamet deltager også. Med henblik på, at det udvidede chefmøde skal være fokuseret, udarbejder Effektstyringsteamet som forberedelse til mødet et såkaldt forklæde. Her sættes fokus på bemærkelsesværdige resultater. Forklædet indeholder en beskrivelse af, hvad der er bemærkelsesværdigt ved målene og Side 24

25 Effektstyringsguide Virksomhedsplaner Virksomhedsplaner er rygraden i Socialforvaltningens planlægnings- og dokumentationsarbejde. Faglige strategier, mål, indsatser og initiativer, der er fremkommet på målkonferencerne, skal indarbejdes i planen, så den til enhver tid afspejler virksomhedens udvikling. Virksomhedsplanen skal give overblik over, hvor vi skal hen de næste to år - som dokumentation til politikere, ledelse og samarbejdspartnere - og som fælles grundlag for medarbejdernes arbejde. Virksomhedsplanerne indeholder ydre rammer som lovgivning, økonomiske rammer, politiske strategier mv. Ligeledes indeholder virksomhedsplanen konkrete mål og resultater og er, som ledelsens styringsredskab, forbundet til den løbende effektstyring. Virksomhedsplanen indeholder faglige strategier, forandringsteorier og prioriteringer. Det helt væsentlige omdrejningspunkt i virksomhedsplanen er overordnede mål og resultater for det sociale arbejde set over en 2-årig periode. Virksomhedsplanen består af en prosadel og en bilagsdel. Prosadelen er 2-årig og beskriver Socialforvaltningens fremadrettede planer samt mål og resultater bagudrettet. Prosadelen udleveres til medarbejderne og kan udleveres til samarbejdsparter samt andre interesserede. Bilagsdelen er en konkret oversigt over organisationens samlede mål og resultater det forgående år. Nedenstående figur illustrerer Socialforvaltningens koncept for virksomhedsplaner. VIRKSOMHEDSPLAN Grundlag og udfordringer Hvad vil vi opnå? BILAG - MÅLDEL Effektmål 4.1. Koncept for udarbejdelse af virksomhedsplaner Vores tilbud Vores organisering Økonomi og personale Kommunikation Ydelsesmål Organisationsmål Ressourcemål Side 25

26 Effektstyringsteamet er ansvarligt for konceptudvikling af virksomhedsplaner. Det betyder bl.a., at Effektstyringsteamet udarbejder skabeloner til de decentrale enheders virksomhedsplaner Virksomhedsplaner i hele Socialforvaltningen Der udarbejdes virksomhedsplaner på alle niveauer i Socialforvaltningen. Alle virksomhedsplaner er struktureret efter virksomhedsmodellen (se afsnit 4), og alle virksomhedsplaner tager udgangspunkt i de fælles, overordnede værdier, målsætninger og delmål, som indgår i Socialforvaltningens Virksomhedsplan. Hensigten er at sikre sammenhæng mellem mål på forskellige niveauer og mulighed for dialog om mål og resultater i hele organisationen. Socialforvaltningens virksomhedsplan Socialforvaltningens virksomhedsplan er en overordnet, strategisk plan, der bl.a. bruges af politikere, medarbejdere og samarbejdspartnere. Den danner rammen for det sociale arbejde, der udføres i Socialforvaltningen. Planen indeholder de byrådsgodkendte budgetmål og indsatsområder samt andre overordnede mål for Socialforvaltningen (virksomhedsplansmål). Socialforvaltningens virksomhedsplaner på samme måde som budgetmålene og virksomhedsplansmålene, se afsnit opdelt i forhold til Socialforvaltningens målgrupper: familier, børn og unge, voksne med handicap, voksne med sindslidelse samt særligt socialt udsatte og misbrugere. Der er tale om et helhedsperspektiv på indsatserne, som beskrives som én samlet indsats i forhold til brugerne, på tværs af myndigheds- og udførerorganisering. Socialforvaltningens virksomhedsplan godkendes af Socialchefen til ikrafttrædelse ultimo maj og forelægges direktøren til orientering. Decentrale virksomhedsplaner Driftsområdeniveau Hvert driftsområde udarbejder en virksomhedsplan, der fungerer som redskab for egen planlægning og som dokumentation af mål og resultater ikke kun opadtil i Side 26

27 Effektstyringsguide 2010 systemet, men også til medarbejdere og ud af systemet til borgere, brugere og pårørende. Tilbuds-/center/institutionsniveau Der udarbejdes ligeledes virksomhedsplaner på tilbuds-/center- eller institutionsniveau. Det er driftschefen, der afgør, hvilket niveau der skal udarbejdes virksomhedsplaner på. Den lokale chef har ansvaret for udarbejdelse og aflevering af planerne, og virksomhedsplanerne godkendes af driftschefen. Virksomhedsplanen fungerer ligesom driftsområdets virksomhedsplan som et redskab til egen planlægning samt dokumentation til forskellige aktører. De centrale stabe De centrale stabe i Socialforvaltningen har udarbejdet virksomhedsplaner siden Disse bruges primært som interne styringsredskaber. Desuden er de redskaber for opgavepræcisering for ledelsen i Socialforvaltningen. Socialchefen skal godkende de centrale stabes virksomhedsplaner. Side 27

28 5. Sådan organiserer vi arbejdet med effektstyring Det er vigtigt, at ledere og medarbejdere på forskellige niveauer i Socialforvaltningen griber og prioriterer opgaven med effektstyring, så den forankres i driften. Effektstyring får den største og bedste effekt, når den knyttes til det sociale arbejde via dem, der konkret udfører det. Chefgruppen har nedsat en netværksgruppe for effektstyring, hvor driftsområderne og socialcentrene deltager med de medarbejdere, som er tovholdere på arbejdet med effektstyring. f.eks. skabeloner for virksomhedsplaner og effektstyringsguiden. Det er en effektiv måde at sikre et ensartet informationsniveau på tværs af organisationens decentrale niveau, få nye tiltag drøftet og få tilbagemeldinger til det centrale niveau. Netværksgruppen er vigtig for udvikling af målarbejdet og forbedring af målsystemet. Formålet med Netværksgruppen er: At sikre, at effektstyring generelt bliver et fælles værktøj for hele Socialforvaltningen At sikre sammenhæng mellem det decentrale og centrale niveau i organisationen i forhold til effektstyring At udveksle erfaringer på tværs af organisationen på det decentrale niveau. Netværksgruppen er nedsat, da der er behov for et tværgående forum, hvor man kan blive informeret om og drøfte de rammer, der gælder på tværs i organisationen, Side 28

29 Effektstyringsguide Værktøjer og informationskilder til effektstyring Værktøjerne og informationskilderne skal understøtte målformuleringsarbejdet og målopfølgningsarbejdet og skal lette arbejdet med effektstyring så vidt muligt for de medarbejdere, der har en opgave i forhold til effektstyring. Nedenfor er de forskellige værktøjer og informationskilder, der understøtter arbejdet med effektstyring, beskrevet. Målopfølgningsskema I forbindelse med målopfølgningen anvendes Socialforvaltningens målopfølgningsskema for hvert af de fire fagområder og administrationsområdet. Målopfølgningsskemaet er opdelt i tre kolonner med (1) målformulering, (2) målopfølgning og (3) ansvarlige for målopfølgning. Målopfølgningsskemaerne findes på målstyringsdrevet (se side 31). De målopfølgningsansvarlige fra hvert driftsområde og socialcentrene indarbejder en gang i kvartalet de statistiske målinger tilknyttet uddybende kommentarer i skemaet inden den tekniske koordinering. Der skrives altid videre på sidste kvartals målopfølgning, så man successivt får en større og større viden om årets resultater. Forklæde For at drøftelserne i chefgruppen i forlængelse af målopfølgningen kan blive fokuseret, udarbejdes forud for chefmødet et forklæde, hvor der sættes fokus på bemærkelsesværdige resultater. På side 31 er et eksempel på et forklæde. I den første kolonne er beskrevet, hvorfor målet er sat på forklædet. I den anden kolonne er forslag til, hvilke initiativer man kan sætte i gang for at opnå bedre målopfyldelse/ få en afklaring på, hvorfor tallene ser ud som de gør eller andet (afhængigt af, hvilket problem der er beskrevet i første kolonne). I anden kolonne kan man også skrive ind, hvis det ønskes, at cheferne drøfter en bestemt problemstilling. I den tredje kolonne er der forslag til, hvem der skal være ansvarlig for initiativet i anden kolonne. Og i den fjerde kolonne er der forslag til deadline. Side 29

30 Faktablade Der findes for hvert mål et faktablad, der beskriver målemetoder og datagrundlag for det enkelte mål samt baggrund for målet, eventuelle udviklingsperspektiver i forhold til målet, hvem der følger op på målet samt målets validitet og reliabilitet. Faktabladene findes på informationsportalen. Informationsportalen Her kan nøglemedarbejdere til hver en tid hente statistiske rapporter, se oplysninger om mål, se målformuleringer, faktablade, målopfølgninger og i det hele taget holde sig orienteret om det, der er relevant for deres arbejdsområde. Man skal være autoriseret for at have adgang til informationsportalen. Der er et link til informationsportalen fra Intranettet. Intranettet Her findes relevant information ifm. effektstyring, f.eks. procesplaner for virksomhedsplaner og brugertilfredsundersøgelser. Intranettet opdateres jævnligt. Pixiudgave af mål for hvert driftsområde Indeholder begrundelse for hvert mål samt succeskriterium. Tjekliste til opstilling af mål Der er udarbejdet en tjekliste til opstilling af mål således at det sikres, at målene er indenfor rammerne af Socialforvaltningens overordnede målsætninger, vision og rammer for effektstyring, samt at målene lever op til kravene om f.eks. målbarhed. Målstyringsdrevet Målopfølgere indberetter hvert kvartal i målopfølgningsskemaer på målstyringsdrevet, hvorefter det lægges ud på Informationsportalen, hvor det er tilgængeligt for alle relevante medarbejdere. Man skal være autoriseret for at have adgang til målstyringsdrevet. Side 30

31 Effektstyringsguide 2010 Figur 6: Eksempel på målopfølgningsskema Figur 7: Eksempel på forklæde

32 Begrebsordbog Budgetmål: Mål, der er vedtaget af byrådet Delmål: Kvantitativt formuleret mål med succeskriterium Effekt: Virkningen hos brugeren af Socialforvaltningens indsats Effektstyring: At styre efter, at vi skal opnå den bedst mulig effekt for brugerne Faglig koordinering: Ledermøder i driftsområderne, hvor forklaringer på bemærkelsesværdige resultater drøftes, og der identificeres potentielle faglige initiativer, der kan forbedre målopfydelsen Faktablade: Beskriver målemetoder og datagrundlag for det enkelte mål samt baggrund for målet, eventuelle udviklingsperspektiver i forhold til målet, hvem der følger op på målet samt målets validitet og reliabilitet. Faktabladene findes på informationsportalen. Forklæde: For at drøftelserne i chefgruppen i forlængelse af målopfølgningen kan blive fokuseret, udarbejdes forud for chefmødet et forklæde, hvor der sættes fokus på bemærkelsesværdige resultater. Indsatsområde: Kvalitativt formuleret med succeskriterium Informationsportalen: Her kan nøglemedarbejdere til hver en tid hente statistiske rapporter, se oplysninger om mål, se målformuleringer, faktablade, målopfølgninger og i det hele taget holde sig orienteret om det, der er relevant for deres arbejdsområde. Intranettet: Her findes relevant information ifm. effektstyring, f.eks. procesplaner for virksomhedsplaner og brugertilfredsundersøgelser. Intranettet opdateres jævnligt. Kvalitetskonferencer: Årlige sommerkonferencer på center-/tilbuds-/institutionsniveau. Her drøfter man og arbejder med egne, lokale mål samt skaber sig overblik over egne faglige udviklingsperspektiver for indsatsen og de af socialforvaltningens fælles mål, man er forpligtiget til at følge op på lokalt. Opsamlingen fra kvalitetskonferencerne bruges som input til virksomhedsplanskonferencerne Målkvalificeringsmøde: Møde mellem driftschefen og udviklingschefen, hvor det udvidede chefmøde forberedes ved, at der tages stilling til, hvilke væsentlige temaer målopfølgningen giver anledning til. Målopfølgningsskema: Målopfølgningsskemaet er opdelt i tre kolonner med (1) målformulering, (2) målopfølgning og (3) ansvarlige for målopfølgning. Målopfølgningsskemaerne findes på målstyringsdrevet. Målstyringsdrevet: Målopfølgere indberetter hvert kvartal i målopfølgningsskemaer på målstyringsdrevet, hvorefter det lægges ud på Informationsportalen, hvor det er tilgængeligt for alle relevante medarbejdere. Side 32

33 Effektstyringsguide 2010 Niveau 1: Socialforvaltningsniveau Niveau 2: Driftsområdeniveau Niveau 3: Søjleniveau, centerniveau, tilbudsniveau, tilbudstypeniveau eller institutitonsniveau afhængigt af, hvilket driftsområde, der er tale om, og hvilke valg driftschefen har foretaget i forhold til den decentrale effektstyring. Nøgletal: Kvantitativt formuleret mål uden succeskriterium Omsætning af mål: Den proces, hvor Socialforvaltningens fælles mål gøres operative på driftsområde og socialcenterniveau Pixiudgave af mål: Indeholder begrundelse for mål samt succeskriterium. Rådmandskonference: I begyndelsen af hver rådmandsperiode udmelder Rådmanden i forbindelse med Rådmandskonferencen sine strategier og ønsker til mål ud og drøfter dem med chefkredsen. Teknisk formøde: Teknisk forberedelsesmøde forud for det udvidede chefmøde Teknisk koordinering: Møde mellem driftsområdets stabsmedarbejdere og effektstyringsteamet, hvor målopfølgningen kvalitetssikres Tjekliste til opstilling af mål: Der er udarbejdet en tjekliste til opstilling af mål således at det sikres, at målene er indenfor rammerne af Socialforvaltningens overordnede målsætninger, vision og rammer for effektstyring, samt at målene lever op til kravene om f.eks. målbarhed. Udvidet chefmøde: Her afrapporterer Socialchefen økonomi og mål til Direktøren Virksomhedsmodellen: Århus Kommunes virksomhedsmodel bruges som grundlag for effektstyringen for at sikre et fælles begrebsapparat. Se afsnit 4. Virksomhedsplan: Socialforvaltningens dokumentations- og styringsredskab. Skal give overblik over, hvor vi skal hen de næste to år - som dokumentation til politikere, ledelse og samarbejdspartnere - og som fælles grundlag for medarbejdernes arbejde Virksomhedsplanskonferencer: Socialchefens strategiske konference, hvor socialchefen og driftscheferne drøfter overordnede strategier for hele Socialforvaltningen i forhold til alle målgrupper og på tværs af organisationen. Cheferne udmelder nogle temaer, som en arbejdsgruppe efterfølgende omsætter til konkrete mål. Virksomhedsplansmål: Mål, der er vedtaget på Socialforvaltningsniveau, og som kan på tværs af socialforvaltningens organisering Årsmøder: Fagligt, visionære møder ift. målgruppen. Herfra kan der dukke temaer op, som kan bringes ind i effektstyringen. Side 33

34 Side 34

35 Effektstyringsguide 2010 Kontakt Spørgsmål og kommentarer i forhold til effektstyringen kan rettes til Socialforvaltningens Effektstyringsteam, Center for Socialfaglig Udvikling. Birthe Kabel. fuldmægtig Ian Kirkedal Nielsen, fuldmægtig Louise Tarp Thorgaard, fuldmægtig Martin Bilberg, fuldmægtig Anja Ziegler, formidlingskonsulent Bente Schneider, administrativ medarbejder / bk@aarhus.dk / ikni@aarhus.dk / ltt@aarhus.dk / mhb@aarhus.dk / az@aarhus.dk / bensc@aarhus.dk Side 35

36