Titelblad. Synopsis. Projektgruppens medlemmer. Uddannelse CST-BL 3. semester på Aalborg Universitet

Transkript

1

2

3 Titelblad Uddannelse CST-BL 3. semester på Aalborg Universitet Hovedtitel Nye strategiske vinde i Frede D. Nielsen A/S Virksomhed Frede D. Nielsen A/S Afleveringsdato Vejleder Erik Bejder Gruppenummer Vedlagt materiale Appendiks, CD-ROM med bilagsrapport Oplæg 3 eksemplarer Sidetal 114 sider Synopsis Rapporten omkring virksomheden Frede D. Nielsen A/S er udarbejdet af CST-BL gruppe Rapporten tager udgangspunkt i virksomheden Frede D. Nielsen A/S. Virksomheden er en større tømrervirksomhed beliggende centralt i Aalborg. De arbejder inden for den private sektor, licitationsprojekter for offentlige og private bygherre, samt forsikringsopgaver. Rapporten analyserer de eksterne og interne faktorer som Frede D. Nielsen A/S står overfor i en hurtig omskiftende verden. På baggrund af analyserne vil projektgruppen finde frem til et problem, som kan være med til at optimere virksomheden, enten i form af de eksterne eller interne forhold. Der bliver udarbejdet et løsningsforslag i henhold til problemformuleringen samt en implementeringsmetode. Projektgruppens medlemmer 3

4

5 Forord Denne rapport er udarbejdet på Aalborg Universitet ved fakultetet for Byggeri og Anlæg og er forfattet af Cand.scient.techn. studerende med speciale i byggeledelse. Rapporten er skrevet som projektopgave på uddannelsens 3. semester, i perioden fra 4. februar til 28. maj 2013 og tæller 15 ECTS points. CST-BL er en to årig kandidatoverbygning for bygningskonstruktører, diplomingeniører og andre bacheloruddannelser fra bygge- og anlægsbranchen. Der arbejdes med alle byggeriets faser, lige fra idé, projektering, opførelse, administration, drift og vedligeholdelse. Ud over rent tekniske fagområder, dækker CST-BL fagområderne, strategi, organisation, økonomi, projektledelse, arbejdsmiljø og informationsteknologi. Det er derved helheden i byggeprojekter, men også i byggevirksomheder, der inkluderes i projektet. Rapporten er udarbejdet med henblik på at lokalisere eventuelle problemer, der måtte knytte sig til Frede D. Nielsen A/S. De initierende problemstillinger er søgt gennemarbejdet for at kortlægge og tydeliggøre, hvilke årsager, samt virkninger der knytter sig hertil. Dette er gjort for at imødekomme og afhjælpe problemer, som har en negativ indflydelse på virksomheden. Der tages udgangspunkt i det udleverede materiale som samarbejdsvirksomheden, Frede D. Nielsen A/S, har bidraget med, samt de empiriske data som er indsamlet gennem projektet via interviews med de involverede parter og deres medarbejdere. Målgruppen for denne rapport er specielt ejerne af Frede D. Nielsen A/S, men også andre mellemstore bygge- og anlægsvirksomheder. Fra projektgruppens side, takkes Frede D. Nielsen A/S, og specielt herunder ejerne Peter Berg Mortensen og Frede Nielsen, som har bistået med materiale og vital viden - og ikke mindst sin tid i forbindelse med interviews og løbende kontakt med gruppen. Afslutningsvis takkes Erik Bejder for sin gode vejledning i form af bidrag og inputs til gruppens og projektets arbejde. 5

6

7 Læsevejledning I alle kapitler i rapporten startes med en kort indledning, hvor der redegøres for indholdet og de overvejelser, som danner grundlag for valg og indhold. Rapportens figurer og tabeller er indført med en beskrivelse, som forklarer indholdet af disse, og numre, som viser hvilket kapitel denne hører til samt hvilket nummer denne er i kapitlet. Der anvendes Harvard citation system, som reference system, og kildehenvisninger anføres [forfatter år, side]. Rapporten er suppleret med et separat appendiks, hvor materialet som projektgruppen selv har udfærdiget er inkluderet. Dette er materiale, som danner grundlaget for indholdet i rapporten og anvendes primært som støtte og til at underbygge. Derudover forefindes også en bilagsrapport på CD-ROM, hvor eksterne bilag der ikke er produceret af projektgruppen selv er inkluderet. Gennem rapporten anvendes forkortelser, nedenfor ses disse, sammen med deres fulde navn. Frede D. Nielsen A/S = FDN A/S Hammer Byg ApS = HB APS Totalentreprise = TE Fagentreprise = FE Storentreprise = SE Offentlig Privat Partnerskab = OPP Dækningsgrad = DG Dækningsbidrag = DB Danske Kroner = DKK Porters Value Chain = PVC Porters Five Forces = PFF Product life cycle = PLC Boston Consulting Group = BCG Balanced ScoreCard = BSC Strategy Map = SM Key Performance Indicators = KPI Just In Time = JIT Kvalitet i Professionelle partnerskaber = KiPP God læselyst! 7

8 Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Metode Vidensskabsteori Dataindsamling Kvalitativ Kvantitativ Valg af metode Økonomisk analyse Vækstanalyse Ekstern analyse Intern analyse Sammenfattende analyse Strategiske intentioner Strategiske valg Løsningsforslag Implementering I Hovedrapport 21 Kapitel 2 Indledning Præsentation af FDN A/S FDN A/S historie og ejerforhold Organisation Økonomiske forhold Marked, kunder og konkurrenter FDN A/S MVMV Kapitel 3 Problemstilling Problematiserende beskrivelse Kapitel 4 Virksomhedsanalyse Vækstanalyse Greiner Churchill & Lewis Ekstern analyse PESTEL Politiske forhold Økonomiske forhold Sociale forhold Teknologiske forhold Miljømæssige forhold

9 Indholdsfortegnelse Aalborg Universitet Lovmæssige forhold Porters Five Forces Trusler fra nye konkurrenter Substituerende produkter Kundernes forhandlingskraft Leverandørernes forhandlingskraft Konkurrencen blandt eksisterende konkurrenter Vækstfremmende og hæmmende faktorer Sammenfatning BCG model Forsikring Private Offentlig Boligforeninger Intern analyse The McKinsey 7S Fællesværdier Strategi Struktur Ledelsesstil Systemer Medarbejdere og kompetencer Virksomhedens innovationsevne Kernekompetencer Kundefokus Sammenfatning af virksomhedsanalyse SWOT TOWS Kapitel 5 Strategiske intentioner Kortlægning og formalisering af FDN A/S MVMV FDN A/S Mission FDN A/S Vision FDN A/S Værdier FDN A/S målsætning FDN A/S mål Kapitel 6 Problemformulering Problemformulering Afgrænsning Kapitel 7 Strategiske valg Strategiske forslag Strategy Clock Strategiudvikling Resursebaseret Ledelsen

10 BL-CST Gr Indholdsfortegnelse Kernekompetencer Teknologi Medarbejdere Relationsbaseret Kapitel 8 Løsningsforslag Fra strategi til mål Finansielt perspektiv Kundeperspektiv Det interne procesperspektiv Lærings- og vækstperspektiv Strategy Map for FDN A/S Balanced ScoreCard Styring af strategien Fra mål til plan Perspektivernes KPI i BSC Økonomi Kunder Forretningsprocesser Læring og vækst Konsekvensvurdering af SM og BSC Fordelene Ulemperne Best case Worst case Kapitel 9 Implementering Implementering af BSC Hvor skal virksomheden starte? Hvem skal involveres? Tænk stort, start småt Tidshorisonten Udviklingsprocessens produkt Implementeringsmodel - Kaplan & Norton Anbefalinger ift. Kaplan & Nortons implementeringsmodel Støtte aktiviteter til BSC Strategisk medarbejder - kortsigtet Organisations struktur - kortsigtet Informationsmøde - kort- og langtsigtet Systemer - kort- og langtsigtet Udvikling af medarbejdere - kort- og langtsigtet Samarbejde med leverandørerne - langsigtet Implementeringsplan Kapitel 10 Konklusion 109 Kapitel 11 Perspektivering

11 Indholdsfortegnelse Aalborg Universitet Kapitel 12 Litteraturliste Bøger Artikler Publikationer Virksomheds informationer Webadresser

12

13 Metode 1 I det følgende redegøres der for, hvilke metoder projektgruppen har til hensigt at anvende for at kortlægge både FDN A/S som virksomhed, altså en intern analyse, men også en analyse af det omkringliggende miljø, en ekstern analyse. Nogle af de valgte analysemodeller anvendes uden videre tilpasning, mens andre vil blive tilpasset, så de bliver mere relevante ift. dette projekt. Det uddybes også i dette kapitel, hvordan projektgruppen vil foretage dataindsamling, i form af kvalitativ og kvantitativ metode, hertil redegøres der for hvordan de indhentede informationer verificeres og behandles gennem projektet. Endvidere belyses hvilket videnskabsteoretisk syn projektgruppen mener er gældende for denne rapport. 1.1 Vidensskabsteori Denne rapport er udfærdiget ud fra et samfundsvidenskabeligt syn og har til opgave at undersøge en konkret problemstilling i en projektvirksomheden i bygge- og anlægssektoren. Der anvendes primært en induktiv teori, da der i vid udstrækning anvendes et empirisk datagrundlag til at analysere virksomheden og markedet. Rapportens produkt beror på analyser, der baserer sig på de iagttagelser og den empiriske data, som projektgruppen har indsamlet. I forbindelse med vurderinger og anbefalinger, har projektgruppen draget sine beslutninger, ud fra observationer og analysemodellernes resultater, hvilket også er en del af den induktive teori. Problematikken ved den induktive videnskabsteori, er at det kan være svært at være sikker på at de informationer, som indsamles er objektive. Ved interview og spørgeundersøgelser kan der eksempelvis være en interessekonflikt hos de adspurgte, hvilket påvirker deres besvarelse og da disse informationer danner grundlaget for rapportens analyser, vil analyserne også påvirkes heraf. Derfor anvendes de empiriske data med forbehold og det vurderes af projektgruppen, om de indsamlede informationer er lødige, så den empiriske data ikke betragtes som en endegyldig sandhed. For at øge kvaliteten af de informationer som indhentes, vil disse trianguleres, ved at sammenholde disse med eksisterende teori eller tilsvarende undersøgelser. Dette har til formål, at give rapportens data mere ballast og undgå en ensidig behandling og belysning af empirien. Projektgruppen søger at anvende primært litteratur i størst muligt omfang. Dette vil dog ikke altid være muligt og derfor bruges data i følgende rækkefølge. Bøger Forskningsartikler Publikationer 13

14 BL-CST Gr Metode Internet 1.2 Dataindsamling Som en essentiel del i rapportens udfærdigelse, er det nødvendigt at foretage dataindsamling ift. virksomheden eller kunder og leverandører. Der vil forekomme flere informationer, som kun er tilgængelig via direkte kontakt med virksomheden. Derfor redegøres der i det følgende afsnit, for hvordan disse informationer indsamles og hvordan de behandles gennem rapporten. Herunder også hvordan at validiteten og pålideligheden sikres, så de fremskaffede informationer er relevante og korrekte Kvalitativ Det vil søges at anvende den kvalitative metode, i forbindelse med dataindsamling, hvor den adspurgte gruppe ikke overstiger fem personer. Der gøres anvendelse af semistrukturerede interviews, da denne metode giver mulighed for at informanterne kan uddybe deres synspunkter og belyse områder som fremstår uklare for projektgruppen. For at sikre pålideligheden af de informationer, som fremskaffes i forbindelse med interviews, undersøges det om informanten har nødvendige forudsætninger ift. at besvare spørgsmålene. For at minimere risikoen for misforståelser mellem projektgruppen og projektvirksomheden, er der løbende kontakt, så virksomheden har mulighed for at korrigere og uddybe deres udsagn, hvis de skulle være blevet misforstået af projektgruppen. I kraft af, at virksomheden ikke kan betragtes som objektiv, grundet deres åbenlyse involvering, er det nødvendigt for projektgruppen ikke at anvende nøgle informationer ukritisk. Derfor vil projektgruppen anvende litteratur til at verificerer eller modbevise nøglepunkter for at opnå en større ballast og sikre rapportens lødighed. For at sikre validiteten, altså om projektgruppen stiller de korrekte spørgsmål til virksomheden, anvendes en procesmodel, hvor der først skabes en referenceramme, på baggrund af teori og litteratur - hvordan ses problematikken ift. det teoretiske grundlag? Dernæst reflekteres der ud fra det teoretiske grundlag - hvad vil projektgruppen gerne vide? Dette leder til det endelig spørgsmål, som projektgruppen stiller virksomheden Kvantitativ I forbindelse med undersøgelser, hvor det vurderes ikke at være hensigtsmæssigt at anvende interviews, udfærdiges spørgeskemaer. Dette vil være i situationer, hvor det er nødvendigt at indhente informationer fra mange informanter - eksempelvis ved undersøgelse af de ansattes holdninger eller værdier. Til at sikre at der stilles de rette spørgsmål, anvendes samme proces model, hvor teori leder videre til refleksioner, som udmønter sig i de egentlige spørgsmål. Det forsøges at øge validiteten ved at stille krydsspørgsmål, som viser om informanten er konsistent i sin besvarelse eller om besvarelsen fremstår tilfældig. 1.3 Valg af metode I det følgende afsnit fremgår den metode og de tilpasninger, som projektgruppen har foretaget for at kunne fremkomme med denne rapports produkt. Metoderne og analysemodellerne nævnes i samme kronologiske rækkefølge, som de optræder i rapporten. Indledningsvis ses 14

15 1.3. Valg af metode Aalborg Universitet en procesmodel, hvor alle metoder fremgår i det kapitel, som de anvendes i, se figur 1.1. Denne model efterfølges af en beskrivelse af hvordan metoderne tilpasse og anvendes gennem rapporten. Figur 1.1. Procesmodel for rapportens metode 15

16 BL-CST Gr Metode Økonomisk analyse Som et led i den vurdering projektgruppen skal foretage af virksomheden, indgår også en økonomisk analyse. Den metode som er blevet valgt hertil, er de to nedenstående. Det er søgt at vælge en objektiv metode, som giver et overblik og giver en mulighed for foretage en saglig sammenligning med lignende virksomheder i samme branche. Du-Pont pyramide Du-Pont pyramiden er valgt, da den giver et godt overblik ift. økonomiske årsager og sammenhænge, når regnskaberne fra virksomheden analyseres. På baggrund af denne model, opnås en mulighed til at indkredse og lokaliserer udsving, som måtte optræde i virksomhedens årsregnskaber. Økonomiske nøgletal For at kunne foretage en saglig vurdering af, hvor virksomheden økonomisk befinder sig ift. sine konkurrenter, er det nødvendigt for projektgruppen at udfærdige regnskabsmæssige nøgletal. Det er på baggrund af disse nøgletal, at projektgruppen vil kunne vurdere om situationen i virksomheden er unik for denne virksomhed eller om der er der er tale om en generel situation i branchen Vækstanalyse Som et led i virksomhedsanalysen indgår en vækstanalyse, som projektgruppen har valgt at inddrage, da det vurderes at disse modeller inkluderer virksomhedens alder og størrelse som parametre. Greiner Denne model er valgt, da den giver en god og generel indikation af hvordan virksomheder udvikler sig, samt hvilke udfordringer denne udvikling medfører. Modellen baserer sig dog primært på teori, der knytter sig til store koncerner eller lignende virksomheder, og kan derfor virke lidt unuanceret i de første trin. Derfor er det valgt at supplere med følgende model. Churchill and Lewis Kan anvendes på såvel mindre som store virksomheder, og derfor har projektgruppen valgt at benytte sig af denne. Yderligere inkluderes flere parametre i faseinddelingen, samtidig med at der gives en mere dybdegående forklaring af virksomhedens udvikling Ekstern analyse Udover kun at analysere de udfordringer som ses i forbindelse med vækst, har projektgruppen valgt at inddrage de eksterne faktorer, som også yder indflydelse på virksomheden. PESTEL Analysen er valgt, da den vurderes at være optimal ift. at afdække de faktorer, i omverdenen eller samfundet, som præger virksomhedens og dens virke. Det, at både nuværende, fremtidige, hårde og bløde elementer bliver inddraget i analysemodellen, vurderes det at give en nødvendig ballast til den videre bearbejdning i rapporten. 16

17 1.3. Valg af metode Aalborg Universitet Porters Five Forces Hvor PESTEL er inddraget for at kunne kortlægge omverden, inddrages Porters Five Forces, til at kortlægge de faktorer som knytter sig til branchemiljøet. Det vurderes at være nødvendigt at belyse de tendenser og det miljø, som virksomheden agerer i. Dette er med henblik på at lokalisere og imødegå eventuelle risikoelementer, som optræder i branchen. BCG modellen Med kortlægningen af de ovenstående faktorer, vurderes det af projektgruppen, at være nødvendigt også at behandle de kundesegmenter, som virksomheden udfører arbejde for, hvortil BCG modellen er valgt. Det skal understreges at denne model oprindelig er tiltænkt som en analyse af Sub Business Units og ikke til kundesegmenter, som er tilfældet i denne rapport. Det er dog blevet vurderet, at BCG modellen også kan anvendes ift. vurdering af kundesegmenter, da vurderingsparametrene også er gyldige og kan appliceres på et kundesegment, lige såvel som et SBU Intern analyse Udover de eksterne faktorer, som virksomheden påvirkes af, påvirkes virksomheden i ligeså stor grad af elementer som har sin rod i selve virksomheden. McKinsey 7S McKinsey 7S modellen, er den metode som projektgruppen har valgt til at analysere disse faktorer. Denne model er i sig selv ikke den egentlige analyse - den fastsætter de omkringliggende rammer og dikterer de områder som skal inkluderes i analysen, men der foreligger metodefrihed ift. hvordan områderne undersøges. McKinsey 7S inkluderer dog ikke elementer vedrørende innovation, kernekompetencer og kundefokus, hvorfor det er valgt at supplere modellen med disse punkter. Fælles værdier - Spørgeundersøgelse De fælles værdier i virksomheden, menes bedst kortlagt via den kvantitative metode. Dette valg er foretaget, da en kvalitativ undersøgelse ville være for omfattende og kræve for mange resurser, i kraft af at virksomheden har omkring 70 ansatte. Strategi - Evaluering af strategi Denne evaluering af virksomhedens strategi, baserer sig på vurderingsparametrene fra [Lægaard & Vest 2011, p.168]. Det er projektgruppens opfattelse, at ved gennemgang efter denne skabelon, afdækkes og kortlægges de nødvendige aspekter af virksomhedens strategi. Struktur - Mintzbergs organisations teori Denne model er valgt, da den favner bredt og kan anvendes både ift. små og store virksomheder. Der kan være stor forskel på, hvordan organisering af virksomheder er og derfor vurderes det at være nødvendigt at anvende en model, som ikke på forhånd ekskluderer specifikke strukturer. Ledelsesstil - Adizes & MBL vs. VBL For at kunne lave en vurdering af virksomhedens ledelse, anvendes Adizes ledelsesstil. Dette er med henblik på at identificere eventuelle mangler i ledelsens sammensætning ift. 17

18 BL-CST Gr Metode at danne et effektivt team. Denne del af analysen suppleres med en test af om ledelsen har en præference ift. moderne bureaukratisk eller værdibaseret ledelse. Denne analyse skal være med til at kortlægge ledelsens ledelsesmæssige tendenser. Adizes ledelsesstilstest fortæller hvilke ledertyper der er tale om, men ikke hvilke ledelsesmæssige tendenser de har. Systemer - Interview For at kunne kortlægge systemerne i virksomheden samt hvordan disse anvendes, er det nødvendigt at være i dialog med virksomheden. Det er projektgruppens vurdering, at den kvalitative metode er den mest optimale metode til at kortlægge og sikre, at informationer vedrørende dette område er korrekte. Medarbejdere - spørgeundersøgelse Til at kunne afdække de værdier, som eksisterer i virksomheden, vurderes det at være mest hensigtsmæssigt at udfærdige en spørgeundersøgelse, hvor virksomhedens ansatte adspørges. Med antallet af medarbejdere taget i betragtning, virker det ikke realistisk at anvende den kvalitative metode. Kompetencer - Interview Da virksomheden ikke har bogført informationer ift. medarbejdernes kompetencer, anvendes interviews, hvor projektgruppen taler med ledelsen og medarbejderene. Det skal nævnes at undersøgelsen ikke foretages på alle af virksomhedens ansatte, men kun administrationen og medarbejderne på det taktiske niveau, hvorfor projektgruppen vurdere, at den kvalitative metode er fornuftig til at afdække dette område. Innovationsevne - Interview, benchmarking For at kortlægge hvor innovativ og hurtig virksomheden er til at anvende moderne værktøjer og principper, har virksomhedens ledelsen i forbindelse med interview, udfærdiget lister over hvilke metoder og strukturer der anvendes i virksomheden. Resultatet af ledelsens kortlægning, har projektgruppen efterfølgende vurderet og benchmarket, ift. alternative og mere moderne metoder, som virksomheden kunne benytte sig af. Ved at sammenligne den nuværende situation med en ideal tilstand, dannes et billede af hvor moderne og innovativ virksomheden er. Kernekompetencer - Interview, PVC Til at lokaliserer virksomhedens kernekompetencer, er der valgt to metoder. Dette skyldes at projektgruppen har vurderet, at virksomheden selv har én opfattelse af hvilke kernekompetencer de besidder. Men det som virksomheden anser for at være deres kernekompetence, muligvis ikke er det samme, som det der betegnes som en kernekompetence i litteraturen. Derfor foretages et interview med virksomhedens ledelse, hvor de adspørges ift. netop deres kernekompetencer. Informationer derfra vurderes efterfølgende ud fra parametre, som bruges til at karakterisere en kernekompetence. Afslutningsvis anvendes Portes Value Chain, til at undersøge om virksomheden har en mulighed for at optimere deres interne processer. Kundefokus - Interview, Bhote Med afsæt i de informationer, som projektgruppen har indsamlet via interview med ledelsen i virksomheden, vurderes deres samarbejde med deres kunder og leverandører ift. Bhotes matrice. Det vurderes at matricen giver et godt overblik over virksomhedens udvikling på 18

19 1.3. Valg af metode Aalborg Universitet dette områder, hvorfor denne vælges Sammenfattende analyse For at kunne sammenholde og vurdere de informationer, som er tilvejebragt via analyserne, er det nødvendigt med en sammenfatning, hvor alle punkterne kan indgå. Derfor skal den sammenfattende analyse kunne omfatte både punkter fra vækstanalysen og den eksterneinterne analyse og samtidig kunne skabe overblik. SWOT Til dette formål har projektgruppen valgt at anvende SWOT analysen, da den vurderes at kunne indfri kriterierne ift. at kunne inddrage elementer fra flere forskellige modeller og samtidigt også give overblik. Da det omfattende analysearbejde vil resultere i mange punkter, er det nødvendigt at kunne fastholde fokus på de punkter som er vigtigst for virksomheden. Derfor foretages der en tildeling af points ift. punktets vigtighed og de punkter med flest points udvælges til indgå i SWOT analysen. At de styrker, svagheder, muligheder og trusler som en virksomhed er stillet overfor, bliver stillet op i en matrice, må mest af alt betragtes som en konstatering. Hvis disse informationer ikke anvendes til andet end kortlægning, er det projektgruppens opfattelse, at SWOT analysens bidrag er begrænset. Derfor vurderes det at være nødvendigt at supplere SWOT analysen med en metode til initiere en forandring i virksomheden. TOWS Ved TOWS modellen, ses der på hvordan virksomheden kan udnytte sine styrker og muligheder og samtidigt med det inddrages hvilke tiltag virksomheden skal iværksætte, for at dæmme op for svagheder og trusler Strategiske intentioner Som et led i det strategiske arbejde og for at kunne målrette projektet ift. virksomheden, er det valgt at kortlægge virksomhedens strategiske intentioner. Det vurderes at denne opgave løses bedst via dialog, hvor projektgruppen i fællesskab med virksomheden kortlægger og formaliserer strategien Strategiske valg Med afsæt i de forudgående analyser og virksomhedens strategiske intentioner, vil det være nødvendigt at udfærdige en analyse af hvilke strategiske muligheder virksomheden har samt hvilken strategi der vil være mest attraktiv for virksomheden at anvende. Strategy Clock Denne metode er valgt, da projektgruppen vurderer at Strategy Clock giver det mest nuanceret billede af de strategiske valg som foreligger virksomheden. Ansoffs matrice eller Porters generiske strategier, ville også kunne anvendes, men begge modeller har færre muligheder end Strategy Clock, hvorfor de er fravalgt. For at underbygge, frem for kun at konstatere, hvilken strategi virksomheden skal anvende fremover, suppleres Strategy Clock med strategiudvikling. 19

20 BL-CST Gr Metode Strategiudvikling For at kunne udvikle en strategi som underbygger og støtter de strategiske valg, vil der foretages en analyse ud fra et resursebaseret og relationsbaseret standpunkt. Det er valgt at have fokus på resurser og relationer, da de vurderes at give det bedste resultat ift. resultater som virksomhedsanalysen er fremkommet med. Ved at se strategiudvikling ud fra, eksempelvis virksomhedens markedsposition, ville fokus blive rettet mere mod de eksterne elementer, hvilket ville være uhensigtsmæssigt Løsningsforslag De strategiske muligheder, som lokaliseres via Strategy Clock og strategiudviklingen, skal vurderes ift. virksomhedens ønsker og valg som virksomheden har til sin disposition - og det er disse valg, som er rapportens løsningsforslag. Strategy Map & Balanced ScoreCard Projektgruppen valgte Strategy Map og Balanced ScoreCard, som det endelige løsningsforslag til virksomheden. Dette blev valgt på baggrund af løsningsforslagets evne til at arbejde med strategi på flere niveauer i virksomheden og samtidig også inkluderer flere perspektiver, end blot det økonomiske. I kraft af at virksomhedens lille erfaring med strategi, vurderes det også, at Balanced ScoreCards håndgribelige og målorienterede metode, vil være hensigtsmæssig og forståelig for hele virksomheden Implementering For at hjælpe virksomheden i gang med at anvende rapportens løsningsforslag, suppleres dette med en implementeringsmodel, hvor det belyses hvilke tiltag virksomheden skal iværksætte for at få indarbejdet løsningsforslag i virksomheden. Ydermere er dette også med til at øge sandsynligheden for at implementeringen bliver en succes og hermed også at produktet bliver det. Kaplan & Norton Til implementering af Balanced ScoreCard er det valgt at anvende Kaplan & Nortons model, da denne er grundig og udførlig i sin behandling af, hvad der kræves for at få en succesfuld implementering. Modellen anvender også et cirkulært forløb, hvilket projektgruppen mener er en nødvendighed, da arbejdet med Balanced ScoreCard er en vedvarende og repetitiv proces. Kotters otte trins model Da implementering af Balanced ScoreCard omfatter hele virksomheden, vil det være urealistisk at der ikke ses modstand i nogle dele af virksomheden. For at imødegå disse udfordringer og sikre at den forandring, som virksomheden oplever forankres, vurderes det hensigtsmæssigt at anvende Kotters otte trins model. Kotters model anvendes primært til at skabe forandring og forankre denne, men arbejder ikke ligeså meget med imødegå den modstand der kan være i en virksomhed. Derfor suppleres modellen med forslag til hvordan virksomheden tackler den eventuelle modstand, fra virksomhedens ansatte. 20

21 Del I Hovedrapport 21

22

23 Indledning 2 I dette kapitel redegøres der for virksomheden Frede D. Nielsen A/S. Dette gøres for at give læseren en bedre forståelse af hvordan virksomheden har udviklet sig og hvorfor virksomheden har sin nuværende forretningsområder og organisatoriske struktur. Der gives en kort præsentation af virksomheden og dens forretningsområder, efterfulgt af historien bag virksomheden og ejerforholdene. For at få et bedre indblik i virksomhedens organisation, og herigennem hvordan de arbejder, gennemgås virksomhedens organisation. Indledningen suppleres med en økonomisk analyse af Frede D. Nielsen A/S, for skabe en bedre forståelse af deres størrelse samt hvordan udviklingen og nuværende økonomiske situation forholder sig. Afslutningsvis redegøres der for, hvor Frede D. Nielsen A/S ligger størrelsesmæssigt ift. deres konkurrenter samt hvilken størrelse den "typiske"tømrervirksomhed har, i Aalborg området. 2.1 Præsentation af FDN A/S Frede D Nielsen A/S, følgende kaldet FDN A/S, ligger centralt i Aalborg, på Nålemagervej 4, hvor værksted, lager og administration også er at finde. FDN A/S opererer i og udenfor Aalborg, med en aktionsradius på ca. 30 km. Figur 2.1 og 2.2 viser FDN A/S beliggende samt deres forretningsområde. FDN A/S er et aktieselskab med omkring medarbejdere og en omsætning på godt 45 millioner DKK i FDN A/S laver alle former for tømrer- og snedkerarbejde, fra nybyggeri og ombygning til bestillings- og specialarbejde. Udover dette har FDN A/S også en del vedligeholdelses- og reparationsarbejde for Boligforeninger, Forsikringsselskaber mv. Indenfor entreprisestyring har FDN A/S arbejdet med hoved-, stor- og fagentrepriser samt en smule partnering. FDN A/S leverer også andre ydelser, såsom murer-, glarmesterog malerarbejde. Derudover har de en afdeling der har specialiseret sig indenfor køkkenmontering. Som de selv beskriver det på deres hjemmeside, så er der ikke de store restriktioner ift. de ydelser som de udfører for deres kunder. Vi har et bredt kendskab til byggeri hvor ingen opgave er for lille og ingen er for stor. [FDN I] FDN A/S er medlem af Dansk byggeri og er dermed omfattet af den gældende overenskomst mellem Dansk Byggeri og 3F. FDN A/S er også medlem af Byg-garanti fonden, som stiller sikkerhed overfor deres kunder, hvad angår byggeskader. 23

24 BL-CST Gr Indledning Figur 2.1. Oversigtsbillede, Aalborg Figur 2.2. FDN A/S aktionsradius FDN A/S historie og ejerforhold Dette afsnit omhandler firmaets historiske udvikling samt hvilke ændringer FDN A/S har oplevet gennem sin levetid. Figur 2.3 viser en tidslinje, indført med milepæle, som markerer større begivenheder for virksomheden. Figur 2.3. Tidslinje, FDN A/S Frede Nielsen blev færdiguddannet som tømrer i 1969 og har mange års erfaring som tømrersvend og formand hos flere tømrermestre i Aalborg. FDN A/S blev stiftet i 1994 og havde først til huse i Frede Nielsens privatbolig, men efter kort tid flyttede virksomheden til større lokaler i Thorsgade. Da FDN A/S fortsatte med at vokse, flyttede de i 1998 til endnu større lokaler på Østerbro. [FDN II] I 2001 indgår Pallisgaard A/S og FDN A/S et kompagniskab, der således kommer til at hedde "tømrer- og snedkerfirmaet Pallisgaard og FDN A/S". I 2005 flytter virksomheden til de nuværende lokaler på Nålemagervej 4, hvor der er større kontorlokaler, fælles kantine, professionelt værksted samt stor lagerkapacitet. [Aalborg hvf] 24

25 2.1. Præsentation af FDN A/S Aalborg Universitet D. 31. december 2009 ophører samarbejdet - årsagen til bruddet er uenigheder mellem de to ejere, vedrørende virksomhedens fremtidige strategi. Pallisgaard A/S ønsker en større del af totalentreprise og inddragelse af projektering, mens FDN A/S gerne vil fortsætte inden for den mere traditionelle del af tømrerfaget. Fissioneringen af de to virksomheder sker i fred og fordragelighed og begge virksomheder eksisterer stadig den dag i dag. [Pallisgaard] Pr. 1. januar 2013 fusionerede Hammer Byg ApS, følgende kaldet HB ApS, med FDN A/S. Ejer af HB ApS, Peter Berg Mortensen, har opkøbt 50 % af aktiemajoriteten, så han og Frede Nielsen har en ligelig ejendel af FDN A/S. Ideen med fusionen, er at FDN A/S skal gennemgå et generationsskifte, hvor Peter Berg Mortensen opnår fuld ejerskab over FDN A/S i løbet af de kommende år. Der er endnu ikke fastsat en dato for den endelige overdragelse eller hvilken rolle Frede Nielsen kommer til at have efterfølgende, men begge parter er indstillet på at tage det løbende og lade det ske i et tempo, som tilgodeser begge parter. Se appendiks K Organisation FDN A/S er bygget op om en hierarkisk organisationsstruktur, som er styret af virksomhedens ejere, Frede Nielsen og Peter Berg Mortensen. Organisationen har flere interne støttefunktioner, i form af bogholderiet og administrationen, som arbejder med regnskabsføring, lønninger mv. Direkte under ledelsen er der ansat fire formænd, som står for tilbudsgivning, udregning og styring af tømrerne. Formændene har således den direkte kontakt til de forskellige sjak og står for at administrere deres arbejdsopgaver. Figur 2.4 viser virksomhedens organisationsstruktur. 25

26 BL-CST Gr Indledning Figur 2.4. Organisationsdiagram, FDN A/S Økonomiske forhold For at kunne vurdere den økonomisk situation, som FDN A/S befinder sig i, vil der blive foretaget en regnskabsanalyse for virksomheden. Der udfærdiges en Du-Pont pyramide samt udregnes relevante nøgletal for FDN A/S, på baggrund af udleverede årsregnskaber. Da FDN A/S står midt i en fusionering med HB ApS, vil der også foretages en tilsvarende analyse for denne virksomhed. Fra FDN A/S er der blevet udleveret regnskaber fra 2007 og frem til 2012, mens der for HB ApS foreligger regnskaber for perioden fra 2010 til Projektgruppen har ønsket at få udleveret FDN A/S regnskaber fra 2007 og frem, for at kunne få et indblik i den økonomiske situation i virksomheden, før fissionen med Pallisgaard A/S og før finanskrisen indtraf. Dette vurderes at give det bedste overblik ift. virksomhedens udviklingen og kan eventuelt være med til at forklare ledelsesmæssige beslutninger. Grundet den igangværende fusion med HB ApS, vurderes det også at være 26

27 2.1. Præsentation af FDN A/S Aalborg Universitet relevant at have adgang til deres regnskaber, da HB ApS økonomiske situation vil have indvirkning på FDN A/S fremadrettet. For at have et referencegrundlag, er der udfærdiget tilsvarende nøgletal for FDN A/S konkurrenter, så det er muligt at foretage en sammenligning af virksomhedernes økonomiske forhold. De konkurrenter, som der foreligger nøgletal fra er Lund & Staun A/S, Palle W. Hansen A/S og TL Byg A/S. I forbindelse hermed skal det dog nævnes, at det ikke har været muligt at få udleveret detaljerede regnskaber fra disse virksomheder. Derfor har det ikke været muligt, at få indsigt i hvordan deres variable- og kapacitetsomkostninger fordeler sig, da der kun fremgår ét samlet tal for omkostningerne. Projektgruppen har valgt, at fastsætte konkurrenternes kapacitetsomkostningerne, som 20% af omsætningen, hvilket tilsvarer FDN A/S ratio, for at kunne udregne de nødvendige nøgletal. For mere information henvises til appendiks A, hvor Du-Pont pyramider og nøgletal for virksomhederne fremgår. Yderligere kan de regnskaber, som ligger til grund for den økonomiske analyse, findes i bilagsmappen under regnskaber. I det følgende ses der på de to virksomheders omsætning samt de omkostninger, som de har til lønninger, materialer, administration osv. Ved at sammenholde indtægter med udgifter, er det muligt, at se hvor stort et overskud virksomhederne formår at skabe FDN A/S Omsætning [K DKK] Variabel omkostning [K DKK] Dækningsbidrag [K DKK] Kapacitetsomkostning [K DKK] Overskud før s & r [K DKK] HB ApS Omsætning [K DKK] Variabel omkostning [K DKK] Dækningsbidrag [K DKK] Kapacitetsomkostning [K DKK] Overskud før s & r [K DKK] Tabel 2.1. Uddrag af nøgletal, fra regnskabsanalyse af FDN A/S og HB ApS Der ses et stort spring i omsætningen hos FDN A/S fra 2009 til Dette skyldes, at FDN A/S i denne periode fissionerer med Pallisgaard og herved sker der et fald i mandskab og markedsandele. Yderligere indtræffer finanskrisen i 2008 og byggeriet afmattes. I takt med at de igangværende opgaver afsluttes, tilkommer der heller ikke nye, hvilket naturligvis har stor betydning for omsætningen. Ses der på tallene post 2009, kan det ses at omsætningen har været relativ stabil mellem 45 og 50 millioner DKK, hvilket også gør sig gældende for kapacitetsomkostningerne, der beløber sig til 7,7 millioner DKK. Det skal dog bemærkes at FDN A/S i 2011, har unaturligt høje variable omkostninger, hvilket bevirker et markant fald i dækningsbidraget og ultimativt, overskuddet. I både 2010 og 2012 formår virksomheden at skabe et overskud på godt 1,5 millioner DKK, men i 2011 er der et underskud på godt 0,2 millioner DKK. Grunden til dette underskud, skal findes i en byggesag, hvor der ikke var ordentlig styringen, hvilket resulterede i et tab på 2,5 millioner DKK, se appendiks K.4. 27

28 BL-CST Gr Indledning HB ApS ligger stabilt med en omsætning på 17,5 millioner DKK og kapacitetsomkostninger på mellem 1,7 og 1,9 millioner DKK. Overskuddet i HB ApS ligger på mellem 0,6 og 1,3 millioner DKK. For bedre at være i stand til vurdere FDN A/S nuværende situation, gennemgås og forklares nøgletallene overskudsgrad, omsætningshastighed og afkastningsgrad i det følgende, se tabel 2.2. Overskudsgraden fortæller hvor stort et overskud virksomheden er i stand til at realisere ift. omsætningen. Omsætningshastigheden giver et indblik i hvor hurtigt virksomhedens samlede aktiver bliver omsat - altså hvor stor er omsætningen ift. de samlede aktiver. På baggrund af disse to nøgletal, er det muligt at fremkomme med afkastningsgraden, som viser i hvor stort omfang virksomheden formår at forrente deres samlede kapital. [Olsen & Wandahl 2008, p. 163] FDN A/S Overskudsgrad [%] 4,98 6,51 7,35 3,30-0,46 3,45 Omsætningshastighed [ - ] 3,85 3,62 3,88 3,82 3,88 3,68 Afkastningsgrad [%] 19,18 23,60 28,50 12,60-1,80 12,71 HB ApS Overskudsgrad [%] ,72 7,90 4,03 Omsætningshastighed [ - ] ,36 0,91 2,83 Afkastningsgrad [%] ,41 7,17 11,40 Tabel 2.2. Uddrag fra Du-Pont pyramide, FDN A/S og HB ApS Som tallene i tabel 2.2 viser, var FDN A/S i støt fremgang og lå med en meget fornuftig afkastningsgrad i perioden fra 2007 til Igen har højkonjunkturerne haft indflydelse og gjort det nemmere for bygge- og anlægsvirksomheder at have en god afkastningsgrad. I hvilket omfang det har haft indflydelse på FDN A/S, at de i denne periode var fusioneret med Pallisgaard, er ikke til at afgøre - men virksomheden oplever et kraftigt fald i overskudsgraden i 2010 på 4,05% ift Gennem hele perioden ligger FDN A/S med en meget stabil omsætningshastighed på omkring 3,7. At FDN A/S oplever et fald i overskudsgraden, hvilket medfører et fald i afkastningsgraden, i perioden efter finanskrisen, er ganske forventeligt. Men det er kritisk, at virksomheden i 2011 opnår en direkte negativ overskudsgrad og i dette regnskabsår kommer ud med et underskud. Det er dog meget positivt at FDN A/S i 2012 har været i stand til at vende den negative tendens. Som nævnt i forudgående afsnit, havde FDN A/S meget store variable omkostninger i 2011, grundet manglende styring af en byggesag, som resulterede i et tab på 2,5 millioner DKK. Det er disse forhøjede omkostninger, som giver udslag ift. afkastningsgraden. HB ApS formår faktisk at skabe en bedre overskudsgrad end FDN A/S, men grundet en lav omsætningshastighed, er deres afkastningsgrad lavere. Det bør dog bemærkes at generelt er afkastningsgraden støt stigende, hvilket er en positiv tendens for virksomheden. For at få et indblik i, hvordan FDN A/S og HB ApS forrenter deres virksomheder, er det nødvendigt at se på, hvor stor en del af virksomheden der er finansieret via fremmedkapital og hvordan virksomhedens egenkapital udvikler sig. Det der ses i det følgende, kaldes for gældsætningsgraden eller gearing, samt hvordan egenkapitalen forrentes. Gearing, altså 28

29 2.1. Præsentation af FDN A/S Aalborg Universitet forholdet mellem fremmedkapital og egenkapital, kan variere meget fra virksomhed til virksomhed. Men som tommelfingerregel kan det siges, at jo højere gearing en virksomhed har, desto højere risiko løber investorerne, da egenkapitalen ikke kan dække investorernes tab ved en konkurs. En stor risiko ved en investering, medfører at afkastet også skal være stort, for at gøre det rentabelt for investorerne. Dette bevirker at det er dyrt at være finansieret via en stor andel af fremmedkapital. [Olsen & Wandahl 2008, p. 227] FDN A/S Egenkapital [K DKK] Fremmedkapital [K DKK] Gearing [ - ] 2,52 2,02 1,30 1,46 2,77 1,75 Egenkapitals forrentning [%] 74,88 75,65 69,18 32,80-6,77 35,15 HB ApS Egenkapital [K DKK] Fremmedkapital [K DKK] Gearing [ - ] ,89 Egenkapitals forrentning [%] ,59 81,77 49,09 Tabel 2.3. Uddrag af nøgletal, fra regnskabsanalyse af FDN A/S og HB ApS Af tabel 2.3 ses en positiv tendens ift. udviklingen af egenkapitalen hos FDN A/S, post finanskrisen. I 2010 falder egenkapitalen med knap 4 millioner DKK. Dette skyldes dog ikke et stort underskud i dette regnskabsår, men at FDN A/S som nævnt fissionerer med Pallisgaard A/S, hvorfor egenkapitalen skal opdeles i to virksomheder, frem for en. På nær 2011 har der været en positiv forrentning af egenkapitalen, specielt i forbindelse med perioden med højkonjunktur. Ligesom ved de forudgående nøgletal ses der en tilbagegang i 2011, men den negative tendens vender i det følgende år. Gearingen for FDN A/S ligger omkring 1,5-2,5. HB ApS ligger rimelig stabil ift. egenkapital på omkring 1,5 millioner DKK. De formår at have en god forrentning af deres egenkapital. Dette skal dog ses i lyset af en relativ lille egenkapital ift. deres omsætning, hvilket betyder en høj forrentning, da forrentningen er forholdet mellem overskud og egenkapital. Det mest iøjefaldende ved HB ApS regnskab, er mængden af fremmedkapital i virksomheden, hvilket betyder en meget høj gearing på op til godt 10 i Hvis dette er decideret gæld er dette meget usundt for virksomheden. Dette er formentlig ikke tilfældet og skyldes at kontraktsummer fra underentreprenører, herefter benævnt UE, er indført i regnskabet som fremmedkapital. Men da kontraktsummen som udbetales til disse UE sker via a conto begæringer, altså løbende, vil den totale sum aldrig forekomme som gæld i HB ApS. For at kunne komme nærmere ind på hvor godt virksomhederne er rustet ift. uforudsete økonomiske tab eller manglende indtægter, er det nødvendigt at se på dæknings- og soliditetsgraden for de to virksomheder. Dækningsgraden fortæller hvor stor en del af omsætningen der skal til, for at dække de faste omkostninger og renter. Soliditetsgraden giver en indikation af hvor solid virksomheden er, altså hvor meget egenkapital der kan gå tabt, før end fremmedkapitalen rammes - en fornuftig soliditetsgrad ligger på mellem 25 29

30 BL-CST Gr Indledning og 30%. [Olsen & Wandahl 2008, p. 166] FDN A/S Dækningsgrad [%] 21,08 23,23 21,44 19,70 15,57 20,57 Soliditetsgrad [%] 25,62 31,19 41,20 38,43 26,55 36,16 HB ApS Dækningsgrad [%] ,76 10,34 15,34 Soliditetsgrad [%] ,95 8,76 23,22 Tabel 2.4. Uddrag af nøgletal, fra regnskabsanalyse af FDN A/S og HB ApS Som det fremgår af tabel 2.4, er FDN A/S en mere velfunderet virksomhed end HB ApS. FDN A/S dækningsgrad er bedre og det samme gør sig gældende for soliditeten - faktisk ligger FDN A/S gennem alle årene ganske fornuftigt og er ikke på noget tidspunkt under 25% i soliditetsgrad. HB ApS ligger med en lav soliditetsgrad og en knap så god dækningsgrad. At soliditetsgraden ligger i den lave ende, skyldes at virksomheden har for mange aktiver ift. mængden af egenkapital og mht. dækningsgraden skyldes dette formentlig et for lavt dækningsbidrag, som bunder i for store udgifter til de variable omkostninger. Gearing Ek. forrentning Soliditetsgrad Overskudsgrad Lund & Staun ,64-19,69% 20,57% -3,34% ,00 57,87% 23,54% 11,04% Palle W. H ,35 1,24% 73,89% 1,31% ,62 4,92% 60,71% 4,91% TL Byg ,93 4,53% 24,21% 0,73% ,90 52,19% 26,85% 8,95% FDN A/S ,77-6,77% 26,55% -0,46% ,75 35,15% 36,16% 3,45% Tabel 2.5. Uddrag af nøgletal, fra regnskabsanalyse af FDN A/S konkurrenter Når FDN A/S sammenlignes med sine konkurrenter, fremgår det også at virksomheden er ganske fornuftigt stillet, se tabel 2.5. Både TL Byg A/S og Lund & Staun A/S ligger begge med en tilsvarende, eller faktisk lidt lavere, soliditetsgrad end FDN A/S. Palle W. Hansen A/S er dog den virksomhed, som er klart bedst økonomisk funderet, med en soliditetsgrad på mellem 60 og 75%. Ift. nøgletallene, fremstår Palle W. Hansen som en solid virksomhed, der drives efter en forsigtig og konservativ forretningsmodel, med lille gæld, stor egenkapital og lav forretning og her adskiller den sig fra de andre tre virksomheder. Når der ses på gearingen, ligger både Lund & Staun A/S, TL Byg A/S og FDN A/S omkring 3, det er som nævnt kun Palle W. Hansen A/S der skiller sig ud. 30

31 2.1. Præsentation af FDN A/S Aalborg Universitet Et interessant punkt i sammenligningen af nøgletallene er, at alle fire virksomheder kommer ud med et dårligt resultat i 2011, hvor både FDN A/S og Lund & Staun A/S kommer ud med underskud og Palle W. Hansen A/S kun klare et overskud på knap DKK. TL Byg A/S formår at komme ud med et overskud på DKK, men med en omsætning på næsten 57 millioner DKK - altså en overskudsgrad på 0,7%. Med disse nøgletal som grundlag, kan 2011 betragtes som et meget dårligt år for alle fire virksomheder. Hvorfor FDN A/S konkurrenter kommer dårligt gennem 2011 vides ikke, men som nævnt tidligere, havde FDN A/S en byggesag, som kostede virksomheden 2,5 millioner DKK. Hvis virksomheden ikke haft denne sag, ville de været kommet ud af 2011 med et overskud på 2,3 millioner DKK og en overskudsgrad på 5,6%. Dette betragter projektgruppen som meget positivt, specielt når deres konkurrenters præstation for samme periode inkluderes. FDN A/S har selv nævnt, at de vurderede deres overskudsgrad som værende lavere end deres konkurrenters. Denne påstand bakkes op af den økonomiske analyse, hvor FDN A/S ligger med den anden laveste overskudsgrad i 2011 og den laveste i Dette vurderes ikke som et direkte faresignal, da FDN A/S er økonomisk stabil og formår at skabe overskud, men det betragtes dog som et udtryk for at virksomhed har en mulighed for at øge deres indtjening ved at blive mere effektive. Generelt ser projektgruppen ikke noget, som indikerer, at FDN A/S har økonomiske problemer, men grundet den lavere overskudsgraden og forretning af egenkapitalen, vurderer projektgruppen, at det er muligt at optimere FDN A/S, så der skabes et større økonomisk overskud i virksomheden Marked, kunder og konkurrenter I dette afsnit sættes der fokus på, hvilke markeder FDN A/S opererer i samt hvilke kunder, der findes inden for disse markeder. I relation hertil kortlægges også de virksomheder som FDN A/S typisk konkurrerer med. FDN A/S er som nævnt beliggende i Aalborg og har et forretningsområde med en radius på ca. 30 km. Med denne beliggenhed befinder de sig i et storby område med mange nærliggende byer omkring sig - Nørresundby, Brønderslev, Støvring, Skørping og Nibe - det er dog primært i Aalborg området at FDN A/S udfører sit arbejde. For at kunne identificerer FDN A/S konkurrenter, har projektgruppen indhentet informationer om virksomheder, der opererer i samme geografiske område som FDN A/S, og har tilsvarende kompetencer. De indsamlede informationer er indhentet via NN Markedsdatas database. NN Markedsdata er en analysevirksomhed som registrerer alle CVR-registrerede virksomheders ejerforhold, årsregnskaber, antal ansatte mm. Ifølge NN Markedsdata, er FDN A/S registreret som en "tømrer- og snedker virksomhed". Ved søgning efter tilsvarende virksomheder, i samme geografiske område som FDN A/S, opnås et resultat på 259 virksomheder. For at få en ide om hvilken størrelse FDN A/S har ift. til sine konkurrenter, vil FDN A/S blive sammenlignet med disse 259 virksomheder - til at bestemme FDN A/S størrelse, udvælges antallet af ansatte som vurderingsparameter. For uddybning, se appendiks B. Alle virksomheder oplyser årligt hvor mange ansatte de har til CVR-registeret. Der er dog forskel på, om virksomhederne opgiver det på deres CVR-nummer eller P-nummer. Da virksomheder typisk ikke har det samme antal ansatte hele regnskabsåret igennem, oplyses antallet ofte i et interval, når det oplyses på P-nummeret. For at kunne placere virksomhederne, vil kategoriseringen være opdelt i de samme intervaller, som anvendes af 31

32 BL-CST Gr Indledning P-registeret. I de tilfælde hvor virksomhederne oplyser et fast antal ansatte, placeres virksomhederne i det berettigede interval - fx. vil en virksomhed med 14 ansatte, blive placeret i intervallet Dette gøres for nemmere at kunne sammenligne virksomhederne, trods forskellen på de oplysninger, som er tilgængelige. Af de 259 virksomheder, har 102 af disse registreret antallet af ansatte via CVRnummer, mens 88 har det registreret via P-nummer. Det skal dog nævnes, at flere virksomheder har givet oplysninger om antallet af ansatte både via P- og CVR-nummer og grundet dette overlap, bliver det samlede antal virksomheder 114. For de resterende 145 virksomheder gives der ikke oplysninger om antallet af ansatte i virksomheden. Det forudsættes dog, at disse virksomheder vil være enkeltmandsvirksomheder. Projektgruppen tillader denne forudsætning, da der udover oplysninger om antallet af ansatte, også står en beskrivelse af hvilken virksomhed der er tale om. Disse virksomheder står kategoriseret som enkeltmandsvirksomheder, og vil derfor blive placeret i intervallet 0-1. [Bilag marked, kunder og konkurrenter] I bilagsrapporten (Marked, kunder og konkurrenter) foreligger beregningstallene til beregning af det gennemsnitlige antal ansatte for disse 259 virksomheder. Ifølge oplysningerne ud fra P- og CVR-nummeret, vil en gennemsnitlig tømrer- og snedkervirksomhed i Aalborg området have 4-5 personer ansat. Dette er beregnet udfra den gennemsnitlige værdi af de oplyste intevaller, multipliceret med antallet af virksomheder i intervallet. Summen af ansatte, er efterfølgende divideret med antallet af virksomheder, hvorved gennemsnittet af antal ansatte pr. virksomhed fremkommer. Se beregning, Appendiks B. Ifølge NN Markedsdata befinder FDN A/S sig i kategorien ansatte, hvilket stemmer overens med Frede Nielsens eget udsagn, hvor han nævner at de har ca ansatte, se appendiks K.1. Med omkring 60 ansatte gør det FDN A/S til en af de største aktører i Aalborg området. For at få et tydeligere billede af hvordan de 259 virksomheder ligger fordelt ift. antallet af ansatte, illustreres dette med et søjlediagram, hvor det fremgår hvordan virksomhederne fordeler sig. 32

33 2.1. Præsentation af FDN A/S Aalborg Universitet Figur 2.5. Fordeling af tømrer- og snedkervirksomheder i Aalborg området, efter antal ansatte Figur 2.5 viser hvordan de 259 tømrer- og snedkervirksomheder ligger fordelt ift. antallet af ansatte. Som det fremgår, er klart størstedelen af virksomhederne placeret i kategorien med én ansat, altså enkeltmandsvirksomheder. Enkeltmandsvirksomhederne efterfølges af virksomheder med to til fire ansatte - typisk virksomheder bestående af ejeren, et par svende og en lærling. Som det fremgår af diagrammet, ses et relativt stort spring ift. antallet af virksomheder med flere end fem ansatte. Dette kan skyldes, at flere ansatte kræver betydeligt flere administrative resurser. Med mellem 50 og 70 ansatte kan det ses at FDN A/S er kategoriseret som en af de største virksomheder i Aalborg området. Det fremgår også at der findes flere virksomheder i området med tilsvarende kapacitet som FDN A/S, og som derfor må betragtes som de største konkurrenter til virksomheden. Yderligere må der sondres ift. arbejdsopgaver - idet flere arbejdsopgaver også kan udføres af de mindre virksomheder, da eksempelvis tagrenovering ikke nødvendigvis kræver mere end fem ansatte. Derfor er det ikke kun de mellemstore og store virksomheder som FDN A/S konkurrerer om arbejdsopgaverne med, hvilket vurderes at presse konkurrencen yderligere. Dette bakkes op af udsagn fra Frede Nielsen, der betegner konkurrencen som hård, hvilket presser priserne. Han nævner dog også, at konkurrencen ikke har været direkte ødelæggende, i og med de ikke har haft mangel på arbejdsopgaver, men præciserer at de pressede priser giver en lavere indtjening for virksomheden. Se appendiks K.1. I forbindelse med det indledende interview med FDN A/S, forklarer de at en stor del af virksomhedens arbejdsopgaver er licitationssager, hvor de giver tilbud på en given opgave med fastsatte mængder, for private eller offentlige selskaber. Ellers arbejdes der med bestillingsarbejde fra forsikringsselskaber, hvor FDN A/S foretager udbedringer af diverse skader, som dækkes af forsikringsselskaber. Yderligere arbejder de for flere boligforeninger, hvor de vedligeholder og renoverer. FDN A/S arbejder naturligvis også for private kunder, såsom tagrenovering, tilbygning og ombygning. FDN A/S egen vurdering er, at licitationsopgaver udgør 40%, forsikringsselskaber 30%, private kunder 10-20% og 33

34 BL-CST Gr Indledning offentlige virksomheder 10-20%. [Interview I] Ved nærmere gennemgang af FDN A/S regnskaber fremgår det dog, at denne fordeling er noget anderledes. Licitationsopgaver 17%, forsikringsselskaber 38%, boligforeninger 35%, børnehaver og skoler 8% og køkkenmontage 2%. Se regnskaberne i Appendiks A. FDN A/S agerer helst i fagentreprise (FE), storentreprise (SE) og hovedentreprise (HE) ift. licitationssager. De prøver derimod helst at undgå licitationssager, hvor de store entreprenørselskaber er HE eller totalentreprise (TE). Dette skyldes at de store entreprenørselskaber har stor indflydelse og presser prisen på disse opgaver, hvilket betyder at det forventede DB ikke holder. FDN A/S er trods forbeholdet for at interagere med de store entreprenørselskaber, ret åbne overfor partnering - de har dog ikke formået at vinde disse sager, da de UE som de arbejder sammen med, ikke har kunnet levere konkurrencedygtige priser. Se appendiks K.1. Forsikringssagerne fylder en stor del i virksomheden og optager knap halvdelen af virksomhedens kapacitet. FDN A/S har indgået samarbejdsaftaler med flere forsikringsselskaber, som indebærer at FDN A/S udfører de fleste former for skadesarbejde der måtte komme i løbet af året. Forsikringsselskaberne kræver af FDN A/S at de foreligger åbne regnskaber, at indkøb sker via byggemarkedet Stark A/S og at der afregnes i enhedspriser. Dette bevirker at det ikke er muligt for FDN A/S at sætte deres eget DB, men til gengæld er der ringe konkurrence. Ved fusionen mellem HB ApS og FDN A/S, kommer HB ApS med en stor del private kunder. Den seneste tid har der dog ikke været nogen stor efterspørgsel på arbejde fra denne kundegruppe. Det forventes dog at der kommer til at ske en stigning i udførelsen af arbejde for private kunder, grundet tilgangen fra HB ApS kundekreds. Se appendiks K.1. Der foreligger dog ikke oplysninger om, hvor meget de forskellige kundesegmenter bidrager med til HB ApS omsætning, og derfor er det ikke mulig at komme med en estimering af hvordan FDN A/S omsætning fordeler sig i FDN A/S MVMV Som det fremgår af tidligere afsnit, er virksomheden ved årsskiftet fusioneret med HB ApS og vil i de kommende år stå overfor et generationsskifte i den øverste ledelse. Der tages derfor udgangspunkt i interview II, se appendiks K.2. Her forklarer Peter Berg Mortensen, hvordan han ser FDN A/S Mission, Vision, Mål og Værdier, da han er den kommende ejer af virksomheden. Peter Berg Mortensen fortæller at FDN A/S mission er, at de til stadighed formår at aflevere et godt stykke arbejde, til tiden, og til den rigtige pris. Visionen er at blive en af Aalborgs førende tømrer- og snedkervirksomheder. Peter Berg Mortensen uddyber at han på sigt ønsker at have 100 ansatte, og en omsætning på omkring 100 millioner DKK. Peter Berg Mortensen forklarer at FDN A/S hensigt er at udbygge virksomheden, ved at vinde flere licitationssager og fokusere på at reducere personaleomkostningerne. Dertil vil FDN A/S søge at bibeholde deres stærke position indenfor forsikringssager, som udgør virksomhedens fundament. På længere sigt vil de forsøge at komme ind 34

35 2.1. Præsentation af FDN A/S Aalborg Universitet på totalentreprisemarkedet, og derved udvide deres markedsandel yderligere. Det mere kortsigtede mål, er at få hævet dækningsbidrag fra omkring 16% til 19%. Se appendiks K.2. Fra FDN A/S ledelses side forlyder det, at virksomheden bygger på åbenhed fra ledelsens, men naturligvis også medarbejdernes side. Det er ledelsens opgave at opstille de rammer, som giver et godt og sundt arbejdsmiljø, og muliggøre at den enkelte medarbejder føler ansvar for deres arbejde. Dette skulle gerne give dygtige, motiverede og engagerede medarbejdere, som er med til at øge arbejdsglæden for alle i virksomheden. [HB ApS PHB] 35

36

37 Problemstilling 3 For at komme nærmere ind på de udfordringer som FDN A/S står overfor, vil der i det følgende kapitel blive lavet en beskrivelse af hvordan projektgruppen oplever de problemstillinger, som knytter sig til virksomheden og markedet. Da projektgruppen vurderer, at det er for tidligt at anspore et egentligt kerneproblem for FDN A/S og derved udfærdige en endelig problemformulering, vælges det at anvende en problematiserende beskrivelse. Denne beskrivelse skal ses som et oplæg, der har til opgave at stille spørgsmålstegn ved mulige udfordringer og problemstillinger, som vurderes at påvirke virksomheden. 3.1 Problematiserende beskrivelse Virksomheden FDN A/S har i forbindelse med projektgruppens første interview givet udtryk for flere problemstillinger som kunne være relevante at undersøge. Virksomheden er som nævnt ikke nogen ny aktør på markedet og må betragtes som ganske veletableret. Et af de problemer, som virksomheden selv påpeger, er et for lavt indtjeningsbidrag. Det er deres egen vurdering, at de har mulighed for at udvikle deres virksomhed og at de har potentielt adgang til flere kunder, men fravælger dette da de mener, at de ikke formår at skabe økonomisk merværdi ved en udvidelse. At virksomheden har det fornødne netværk og kundekontakt til at skabe en større markedsandel er naturligvis positivt, men samtidig stiller det tillige stor tvivl ved virksomheden, hvis den ikke er i stand til at skabe merindtjening på dette. Det lave indtjeningsbidrag, som FDN A/S omtaler, giver en indikation af at virksomheden står over for nogle interne udfordringer. Ses der på FDN A/S konkurrenter, har flere dette problem og derfor kan en del af årsagen også tilskrives den nuværende markedssituation. Virksomheden vurderer at der er mulighed for flere kunder, og set i lyset af byggebranchen er presset og at markedet er afmattet, vurderes det derfor at kunderne må være tilfredse med det arbejde virksomheden leverer - altså er den ydre effektivitet fornuftig hos virksomheden. Et relevant spørgsmål ville derfor være, om det primært er den indre effektivitet, som er for lav - at FDN A/S ikke udnytter egne resurser optimalt og har et for stort spild, ikke værdiskabende aktiviteter internt i virksomheden? At virksomheden muligvis mangler kompetencer internt, eksempelvis ift. arbejdstilsynet eller jura, bakkes i et vis omfang op af andre problemstillinger, som ledelsen påtaler. FDN A/S har haft eksempler med nogle rådgivere, som har voldt dem problemer i forbindelse med nogle byggesager. FDN A/S har oplevet meget lav indtjening i forbindelse med disse byggesager, hvilket de vurderer skyldes at rådgiverne har pålagt dem mere arbejde end deres tilbud var beregnet ud fra, og at det generelle samarbejde 37

38 BL-CST Gr Problemstilling var vanskeligt. Grundet disse problemer forsøger virksomheden at undgå byggesager, hvor sådanne virksomheder er bygherrerådgivere. Udover problematikken med disse rådgivere, undgår FDN A/S også at arbejde for de store entreprenør virksomheder. Årsagen hertil er den meget store beslutningsmagt som disse virksomheder har og det pres som de typisk lægger på underentreprenørerne. FDN A/S er heller ikke i stand til at tjene penge på disse byggesager, da de tilbud som godtages i denne forbindelse, ligger prismæssigt så lavt, at de ikke ville kunne dække FDN A/S variable omkostninger og bidrag til de faste omkostninger. Igen kunne disse udsagn indikere at der foreligger udfordringer, herunder at den indre effektivitet er for lav - muligvis er den fornødne struktur, organisation eller kompetenceniveau ikke tilstede i virksomheden? Virksomheden vurderer, at de bestemt ikke har dårligere håndværkere end deres konkurrenter eller at de skal bruge mere tid til at udføre et givent stykke arbejde. Kunne en del af problemstillingen derved være, at styringen ikke er tilstrækkelig effektiv i virksomheden? Eller at FDN A/S er for traditionsbundet og ikke i tilstrækkelig grad anvender de teknologiske og ledelsesmæssige værktøjer, som er til rådighed i dag? I forlængelse heraf nævner FDN A/S, at de til stadighed stigende krav fra Arbejdstilsynet besværliggør virksomhedens arbejde. Virksomheden er på alle måder enig med og støtter op om Arbejdstilsynets arbejde, men FDN A/S mener, at dybden og omfanget af de krav der stilles i dag, har taget overhånd, hvilket betyder en faldende effektivitet. Der uddybes med et eksempel fra en byggesag, hvor krav fra Arbejdstilsynet betød, at FDN A/S måtte indhente tilbud på robotvogne fra Tyskland for at montere døre. Det havde FDN A/S ikke indregnet i tilbuddet og det medførte derfor en betydelig uforudset udgift, som gik udover indtjeningen på byggesagen. I forlængelse herfra kunne det være relevant at overveje om FDN A/S kunne have undgået dette tab, hvis virksomheden havde været mere forudseende ved gennemgangen af tilbuddet? Eller hvis FDN A/S havde bedre kompetencer ift. de juridiske forhold, ville virksomheden da kunne påføre bygherre udgiften, grundet mangelfyldt udbudsmateriale? Også ift. virksomhedens største kundegruppe, forsikringssager, ser ledelsen i FDN A/S en udfordring. Arbejdet for disse er meget standardiseret og materialer indkøber forsikringsselskaberne selv og prisen for arbejdet er fastlagt ud fra enhedspriser. Dette bevirker at FDN A/S har ganske lille råderum og derfor har svært ved at finde måder til at øge indtjeningen på disse sager. Umiddelbart synes en effektivisering af arbejdet at være en oplagt løsning, da det ville nedbringe udgifterne på arbejdslønnen og derved hæve indtjeningen da priserne gives ud fra enhedspriser. Hvis der ses på FDN A/S interne kompetencer, herunder uddannelsesniveauet hos medarbejderne, fremgår det at virksomheden består af kontoruddannede og håndværkere. Når der ses på den indre effektivitet og de problemer som relaterer sig hertil, kunne der muligvis opnås fordele ved en større spredning ift. uddannelsesniveauet i virksomheden. De personer som er ansat til at udregne og gennemgå udbudsmaterialet, har muligvis ikke modtaget uddannelse ift. til jura, da det ikke er en del af tømreruddannelsen. Tillige har en faglært tømrer ikke modtaget den samme tegnetekniske undervisning som eksempelvis en ingeniør eller konstruktør. Måske kunne et højere uddannelsesniveau imødegå nogle af de udfordringer som FDN A/S oplever? I det marked, hvor FDN A/S konkurrerer, forekommer der ofte en ringe grad af specialisering hos virksomhederne - tømrervirksomhed A kan udføre det samme stykke arbejde som tømrervirksomhed B. Dette bevirker at der i høj grad konkurreres på pris 38

39 3.1. Problematiserende beskrivelse Aalborg Universitet og tid og at der forekommer ringe loyalitet hos kunderne, som vælger den billigste af virksomhederne. FDN A/S har ligesom sine konkurrenter ikke umiddelbart nogle specielle kompetencer, som bevirker at kunden skulle vælge dem, frem for en anden tømrervirksomhed. Det kunne være at FDN A/S ville være i stand til at øge sin indtjening, hvis de kommer i besiddelse af særlige kompetencer som gør de kan differentiere sig fra deres konkurrenter. I forbindelse med de indledende interviews med FDN A/S fremgår det, at den strategiske styring af virksomheden kunne være endnu mere velformuleret og formaliseret. I lyset af virksomhedens størrelse og udfordringerne med at differentiere sig fra konkurrenterne, kunne en øget strategisk styring muligvis imødegå nogle af de nævnte problemstillinger. Kunne et øget fokus på at fremstå som en miljø- og kvalitetsbevidst virksomhed muligvis have en positiv effekt hos både medarbejdere og kunder? Når der ses på virksomhedens anvendelse af IT-systemer og produktionsfilosofier, såsom Just in time eller trimmet byggeri, kunne der foreligge en mulighed for at øge FDN A/S indre effektivitet, ved at implementere nogle af disse værktøjer? 39

40

41 Virksomhedsanalyse 4 I følgende del af rapporten, foretages en gennemgående analyse af FDN A/S, hvor der både inddrages de interne elementer, såsom ledelse, medarbejdere og organisationen, men også de eksterne elementer som påvirker virksomheden. De eksterne emner som politik, samfund og kultur, indgår i analysen da disse har stor indvirkning på hvordan virksomheden agerer. Endvidere vil projektgruppen analysere, hvor FDN A/S befinder sig ift. vækst samt de eventuelle udfordringer som opstår i forbindelse med virksomhedens udvikling. Som en afsluttende og sammenfattende analyse inddrages de nøgle udfordringer, som er fremkommet via de forudgående analyser, i en SWOT analyse. Dette sker med henblik på at identificere eventuelle trusler og muligheder, så FDN A/S har mulighed for at drage fordel af mulighederne og garderer sig mod indkommende trusler. 4.1 Vækstanalyse For at komme nærmere ind på hvad FDN A/S skal gøre for at skabe vækst i virksomheden, vil projektgruppen lave en vækstanalyse. Virksomheder oplever ofte, uafhængigt af branche, at i takt med væksten opstår der "kriser". Det vil ofte kunne ses at en virksomhed, som oplever faldende indtjening, er ved at gennemgå nogen af de stadier som beskrives i vækstanalyserne. Derfor anvendes to modeller til at kortlægge, hvor FDN A/S befinder sig i sit vækststadie og herigennem lokalisere mulige udfordringer, som de kan forvente at opleve i de kommende år. Greiner Surviving the crises that come with growth Churchill & Lewis Five stages for small business growth Til at foretage vækstanalysen, anvender projektgruppen begge modeller. Begge har fem stadier der indikerer, hvor virksomheden befinder sig ift. størrelse og alder. Da Greiner mest henvender sig til store virksomheder, som udvikler sig mod koncern lignende virksomheder, anvendes Churchill & Lewis også, som primært henvender sig til mindre virksomheder. Der redegøres mere tilbundsgående for de to metoder og deres anvendelse i appendiks C - ønskes yderligere information, henvises læseren hertil Greiner I det følgende ses på de karakteristika, som knytter sig til de forskellige vækstfaser ift. Greiners model. Dette gøres med henblik på, at sammenholde disse med situationen i 41

42 BL-CST Gr Virksomhedsanalyse FDN A/S, for derved at kunne placere dem på det korrekte udviklingstrin. Det vurderes ikke at FDN A/S befinder sig i første fase, da ledelsen har anerkendt nødvendigheden af gode formænd, som kan stå for den daglige drift af virksomheden, og den primære styring af medarbejderne. FDN A/S har allerede implementeret løn-, materiale-, og indkøbssystemer, og opfylder derfor flere af forudsætningerne for fase 2. Der mangler dog en standardisering af arbejdsgange og belønningssystemer til de ansatte. Yderligere er FDN A/S ikke opdelt i interne afdelinger - der er flere formænd, men de er alle i den samme afdeling, og med mere eller mindre de samme ansvarsområder. Derfor kan de lige såvel betragtes som én enhed, der ligger direkte under Frede Nielsen og Peter Berg Mortensen. Figur 4.1. FDN A/S placering ift. Greiner Ved at se på tredje fases karakteristika, bliver det tydeligt at FDN A/S endnu ikke er forbi anden fase. Dette ses da der ikke er tale om flere afdelinger og at FDN A/S stadig kun er i Aalborg. Der er heller ikke decentralisering eller uddelegering - formændene har lavt beslutningsansvar og mulighed for at agere selvstændigt. Alle opgaver kommer fra ledelsen. Virksomheden styres heller ikke via rapportering - ledelsen er rundt på byggepladserne og er derved direkte involveret. Der forekommer også meget personlig kontakt mellem ledelsen og formænd, og denne kontakt er ofte ansigt til ansigt. På baggrund af disse karakteristika for FDN A/S, vurderes det at de befinder sig i anden fase, se figur 4.1. For at FDN A/S kan komme videre i deres udvikling, er der visse udfordringer som de bør imødegå. Hvis det skal være muligt at udvikle virksomheden, vil det ikke være muligt for ledelsen alene at styre virksomheden. Der vil det være nødvendigt med en større del af decentralisering og uddelegering af ansvar til mellemlederne. I denne 42

43 4.1. Vækstanalyse Aalborg Universitet forbindelse er det vigtigt at mellemlederne er motiverede for en udvidelse af deres ansvarsog beslutningsområder, og specielt at de har de fornødne kompetencer. Tillige bør FDN A/S have fokus på standardisering af arbejdsgange og sikre at virksomhedens organisation matcher omlægning af den interne struktur Churchill & Lewis FDN A/S vil i dette afsnit blive vurderet ift. de indikatorer som knytter sig til de forskellige udviklingstrin, jf. Churchill & Lewis model for mindre virksomheder. Den første fase for en virksomhed, er dens eksistens. Det er vigtigt at virksomheden er klar over, hvilken service de yder og om der er kunder til at aftage denne service. Virksomheden skal have den nødvendige kapital eller hvert fald adgang til denne, i form af lån. Dette kriterie opfylder FDN A/S tydeligvis og er længe forbi denne fase. Den følgende fase er overlevelse - virksomheden har kunderne og kan afsætte deres service. Det primære fokus for virksomheden, er om de er i stand til at skabe et overskud, som betyder at de kan overleve på længere sigt, herunder om der er penge til at udvikle virksomheden. Denne fase er FDN A/S også passeret. De har gjort forretning i knap tyve år og formået at holde en fornuftig indtjening, hvormed de også har udviklet og udvidet virksomheden. Den efterfølgende fase er succes - virksomheden ligger stabilt på markedet og skaber kontinuerligt profit. Denne fase er opdelt i to underfaser, hvor den ene er vækst, mens den anden er stilstand eller salg af virksomheden. Det er projektgruppens vurdering, at FDN A/S befinder sig i tredje fase, succes. Virksomheden har snart eksisteret i 20 år og har et sundt økonomisk fundament. De formår at skabe profit, selv gennem en periode med lavkonjunktur og høj konkurrence på markedet. Det skal dog tilføjes at virksomheden ligger nogenlunde stille ift. vækst og udvikling, hvilket betyder at de ikke kan placeres i en af de to underkategorier. Det vurderes af projektgruppen, at ledelsen i FDN A/S må træffe en beslutning ift. hvordan virksomheden skal drives fremadrettet. Hvilke tiltag, der skal implementeres i virksomheden, afhænger af i hvilken retning virksomheden ønsker at udvikle sig. Hvis FDN A/S ikke ønsker at udvikle sig, kræver det ikke yderligere indsats. De vil formentlig kunne fastholde deres nuværende indtjeningsniveau og fortsat lave et stabilt overskud flere år frem. Men med udgangspunkt i interviews med FDN A/S og deres engagement, vurderes det dog ikke at være deres ønske, at fastholde den nuværende situation. Derfor antages det at virksomheden har et ønske om vækst og projektgruppen fokuserer derfor på løsningerne, som knytter sig til fasen succes-vækst. 43

44 BL-CST Gr Virksomhedsanalyse Figur 4.2. FDN A/S placering ift. Churchill & Lewis Som det ses af Churchill & Lewis vækstkurve figur 4.2, kræver fase tre, succes-vækst, mange resurser for virksomheden. En af de eneste ting som falder i vigtighed, er om virksomhedens ejere er i stand til at præstere. Det er altså en fase, hvor virksomheden bliver mindre afhængig af ejeren, da mere og mere ansvar uddelegeres anden steds i virksomheden. Dette betyder dog ikke at ejeren ikke deltager eller er vigtig for virksomheden, men at virksomheden, i stigende grad, kan leve selvstændigt og uden ejerens engagement. I denne fase er det kritisk for virksomheden at få afklaret de personlige og virksomhedsmæssige mål. Det ses også at personale og deres kompetencer, strategi, systemer samt uddelegering er vigtige faktorer - flere bliver direkte kritiske, i slutningen af denne fasen. Karakteristika for virksomheder på dette stadie, er at de skal foretage grundig planlægning og optimering af arbejdsgange. Men skal også have særligt fokus på formulering og planlægning af det strategiske arbejde. Endelig skal det understreges, at virksomhedens ejere må forvente at foretage store investeringer i denne fase og derfor også løber en risiko, hvis udviklingen af virksomheden mislykkes. Foretages en komparativ vurdering af de to vækstanalyser, ses flere ligheder, hvor begge modeller understreger disse som vigtige for den videre udvikling af virksomheden. FDN A/S ledelse skal være villig til at uddelegere ansvar og opbygge en organisation som fungerer mere decentralt. Endelig kræver dette, at mellemlederne er kompetente og motiverede for at lede - derfor er det vigtigt også at have fokus på uddannelse og ambitionsniveau hos mellemlederne. 44

45 4.2. Ekstern analyse Aalborg Universitet 4.2 Ekstern analyse Udover kortlægningen af FDN A/S vækstpotentiale, findes det også nødvendigt at foretage en nærmere analyse af de eksterne faktorer som FDN A/S i høj grad påvirkes af. Til dette formål anvendes PESTEL og Porters Five Forces (herefter benævnt PFF), hvor PESTEL primært benyttes til at tegne det overordnede billede i samfundet, bruges PFF til at belyse det konkurrencemiljø som FDN A/S agerer i. Yderligere analyseres de kundesegmenter som FDN A/S entrerer med vha. BCG modellen. Dettes gøres for at give en indikation af hvilke kundesegmenter, der vil være mest lukrative at arbejde med for FDN A/S. Disse metoder uddybes i appendiks D PESTEL For at lave en vurdering af macro-miljøet som FDN A/S befinder sig i, anvendes PESTEL analysen. Her vil projektgruppen gå ind og vurdere omgivelserne i macro-miljøet, og deres påvirkning på virksomheden - for herigennem at kunne placere FDN A/S på det nuværende marked. I det følgende afsnit inddrages relevante elementer fra de Politiske, Økonomiske, Sociale, Teknologiske, Miljømæssige og Lovmæssige forhold Politiske forhold Siden den globale finanskrise indtraf i 2008, har regeringen og specielt Erhvervs- og Vækstministeriet arbejdet på at skabe vækst på arbejdsmarkedet i Danmark og optimere Danmarks konkurrenceevne. Regeringens vækstplan indeholder konkrete initiativer for at gøre det attraktiv at investere i og drive virksomhed i Danmark. Disse vækstinitiativer beløber sig til omkring 4 mia. DKK i 2014, og vil yderligere stige til omkring 10 mia. DKK i Af de punkter som indgår i regeringens vækstplan, vurderes følgende at have særlig indflydelse på virksomheden FDN A/S. Afskaffelsen af den vægtbaserede emballageafgift og sænkelsen af selskabsskatten. [vækstplan DK 2013] Med en sænkelse af selskabsskatten, vil FDN A/S have en mulighed for at øge sin nettoindtjening, uden det er nødvendigt med en stigning i virksomhedens indtægter. Dette vil ikke have nogen indflydelse på FDN A/S konkurrenceevne, da alle virksomheder i branchen vil påvirkes på lige vilkår af dette politiske tiltag, men dette vil kunne give virksomheden en bedre afkastningsgrad. Der er dog også den mulighed at tiltaget resulterer i en priskonkurrence, hvor virksomheder sænker deres pris, og derved mindstes den potentielle merindtjening. I forbindelse med FDN A/S arbejde, opstår der store mængder emballage som skal bortskaffes, hvilket er en udgift for FDN A/S. En afskaffelse af den vægtbaserede emballageafgift vil derfor have indflydelse på virksomheden. Igen vil alle i branchen blive påvirket ligeligt af dette tiltag og der opstår derfor ikke nogen konkurrencemæssig fordel for FDN A/S. Men med færre udgifter til emballage, vil det betyde en sænkelse af driftsomkostningerne for virksomheden, hvilket vil have en positiv indflydelse på virksomhedens indtjening Økonomiske forhold Den danske økonomi har gennem en længere årrække været i vækst. I starten af 90 erne opstod der er smule stagnation i den danske økonomi, men ellers viser grafen i figur 4.3, at den danske økonomi har været i vækst over en længere periode. Der ses dog et mindre fald 45

46 BL-CST Gr Virksomhedsanalyse i BNP i 2008, og i 2009 bliver dette fald forstærket markant. Det er i disse år den globale økonomiske krise indtræffer, og som konsekvens herfra går den danske økonomi i recession. I 2010 vendes recessionen umiddelbart og der ses positive tendenser i den danske økonomi. Disse positive tendenser har Danmark dog ikke været i stand til at fastholde og i 2012 ses endnu et fald i BNP. Der er stadig ikke konsensus om hvordan det danske marked vil se ud i de kommende år. Det kan dog ses at den danske økonomi endnu ikke er kommet sig, og stadig ligger næsten 200 milliarder under det akkumulerede BNP inden krisen indtraf i Grafen indikerer altså at markedet stadig ikke har genvundet sin tidligere styrker og endnu er usikkert. Altså vil det være stor konkurrence om kunderne da der vil være færre opgaver, grundet den stagnerende vækst i Danmark. Figur 4.3. Udviklingen af BNP [Danmarks statistik I] Nuværende lånemarked Grundet den nuværende økonomiske situation, er mange pengeinstitutter tilbageholdenede ift. at yde lån til virksomheder og private. Dette bevirker at flere virksomheder har svært ved at finde kreditorer eller at de renter som kræves hos pengeinstitutterne er meget høje. For at imødegå dette, har staten ydet lånepakker til pengeinstitutterne, men disse midler er desværre ikke kommet virksomhederne til gode. [Finans.tv2] Dette ses tydeligt på størrelsen af det samlede udlån. Før finanskrisen, medio 2008, var pengeinstitutternes samlede udlån på knap milliarder DKK, mens der ultimo 2012 er udlån for godt milliarder DDK. [Danmarks statistik II] Yderligere er lånemarkedet under stadigt pres, da flere danske pengeinstitutter er ustabile og er sat under skærpet tilsyn af finanstilsynet, da de er truet af konkurs. [DR nyheder I] Disse økonomiske forhold har også indflydelse på forbrugerne, som har sat deres forbrug ned. Ses der på forbruget blandt danske husstande er det faldet med omkring DKK fra før krisen til efter krisen. Dette betyder at virksomhederne får færre opgaver og må slås hårdere om kunderne. [Danmarks statistik III] Den tilbageholdende tendens hos forbrugerne kommer også til udtryk, når der ses på deres generelle tillid til den danske økonomi og den fremtidige vækst. [Danmarks statistik IV] Ses der på den danske økonomi fra udlandet af, har Danmark stadig en sund økonomi 46

47 4.2. Ekstern analyse Aalborg Universitet og har AAA-status, hvilket er top karakter og noget kun 12 lande besidder globalt, hos de tre toneangivende kreditratingsbureauer - Moody s, Standard & Poor s og Fitch. [Borsen I] Eksperter mener dog, at Danmark ligger i risikozonen for at miste deres AAA-status, hvilket dog afvises af regeringen. [Borsen II] Ledighed Den internationale økonomiske krise kommer også tydeligt til udtryk i den meget store og pludselige stigning i ledigheden i Danmark. I 2008 stiger ledigheden markant og det procentuelle antal af personer i arbejde i 2012 er stadig langt fra det niveau, der var inden krisen. Den stigende ledighed betyder at arbejdstagere oplever en større konkurrence for at få et job, hvilket bevirker at virksomheder har nemmere adgang til kompetent arbejdskraft, da der er flere personer at vælge mellem. [Danmarks statistik V] Lønudvikling Ses der på udviklingen til aflønning af medarbejdere og inflationen, tegner der sig et billede af faldende lønninger generelt i dansk erhverv. Selvom der ses stigninger på mellem 0,5 og 3% i lønningerne, skal disse stigninger sammenholdes med inflationen og herved fremkommer reallønnen, hvis udviklingen der pt. er negativt. Godt nok får medarbejdere mere i timen, men samtidig falder pengenes værdi, grundet inflationen, og derfor er de reelt gået tilbage i løn. Ovenstående tendens er generelt for alle medarbejdere i private erhverv, men i bygge og anlægs virksomhederne er denne tendens endnu tydeligere, hvor medarbejderne har oplevet endnu lavere lønstigninger end i andre erhverv. Denne tendens kan skyldes større konkurrence fra udenlandsk arbejdskraft, som presser lønniveauet - men muligvis også være et udtryk for at håndværkere havde unaturligt høje lønninger før krisen og derfor ikke ser samme stigninger som andre erhverv. Denne udvikling betyder at virksomheder har adgang til billigere arbejdskraft i 2012, end i [Danmarks statistik VI] Byggematerialer Ses der på priserne til byggematerialer, har disse været støt stigende siden Men i 2005, hvor byggebranchen og den danske økonomi oplever stor fremgang, stiger priserne markant. Men ligesom de andre dele af markedet, påvirkes priserne på byggematerialer også af finanskrisen i 2008, hvilket kommer til udtryk med de faldende priser. Dette skyldes at byggebranchen går i stå, hvilket bevirker at efterspørgselen på materialer falder og det ses på prisen. Trods den stadig lave byggeaktivitet vender den negative tendens allerede i 2009 og har faktisk været stigende siden. Tages der højde for inflationen, er prisen på materialer nogenlunde uændret. [Danmarks statistik VII] Virksomhedskonkurser At virksomheder i bygge- og anlægssektoren er presset kommer tydeligt til udtryk, når der ses på antallet af konkurser hos byggevirksomheder. Ved finanskrisen indtræden, opstår en meget markant stigning i antallet af virksomheder som erklæres konkurs. Denne tendens fortsætter frem til medio 2010, hvor tendensen aftager. Selvom tendensen aftager og der faktisk ses en positiv tendens i perioden fra medio 2010 ultimo 2011, har denne tendens ikke kunne vedholdes og antallet stiger atter. Yderligere bør det noteres at antallet af konkurser stadig er meget højere, mere end 50% i 2012, end hvad branchen oplevede før finanskrisen. Grafen giver en tydelig indikation af at bygge- og anlægsvirksomheder er pressede og at mange virksomheder ikke er i stand til at konkurrere i det meget hårde miljø, som man 47

48 BL-CST Gr Virksomhedsanalyse oplever i branchen for tiden. [Markedsnyt 2012, p. 25] For velfunderede og kapitalstærke virksomheder, må dette betragtes som en fordel i kraft af at konkurrencen er aftagende, da der bliver færre virksomheder på markedet. I forlængelse herfra kan nævnes at renten er meget lav i 2012, hvilket burde gøre det nemt og billigt for virksomheder at optage lån. Men grundet den generelle økonomiske situation, er det svært at finde risikovillig kapital og som resultat herfra betaler virksomheder i bygge- og anlægssektoren meget høje renter på deres lån. Dette er en åbenlys omkostning og konkurrencemæssig ulempe som mange virksomheder må slås med. [Markedsnyt 2012, p. 6] Danmarks lønkonkurrenceevne Ifølge tal offentliggjort i forbindelse med lanceringen af den nye vækstplan, fremgår det at den danske lønkonkurrenceevne har været aftagende i perioden fra 2000 og frem til I den publicerede vækstplan, ses at de danske lønninger i denne årrække er vokset relativt meget, mens produktivitetsvæksten er blevet lavere. Tendensen vender dog i 2008, hvor finanskrisen indtræder, og fra 2008 og frem har den danske lønkonkurrenceevne været stigende. [Vækstplan DK 2013, p. 19] Sociale forhold Før krisen og tilbage til 70 erne handlede det meget om at mennesker skulle engagerer sig i fællesskabet. I dag, efter finanskrisen, tegner der et billede af at folk er mere sin egen lykke smed og stiller sig selv før fællesskabet. Fagforeningerne har oplevet en tydelig tilbagegang i medlemsantallet, hvor op mod hver tredje arbejdende dansker, trods krisen, ikke har meldt sig ind i en fagforening. Det er et medlemsfald på over fem procentpoint siden 1995, fremgår det af tal fra LO. Ifølge FAOS (Forskningscenter for arbejdsmarkedsog organisationsstudier) er det især de unge der ikke melder sig ind i fagforeningerne, når de kommer ud på arbejdsmarkedet. [Information] Denne påstand er der dog ikke helt enighed om i branchen og tal fra DR-nyheder påpeger at tendensen er ved at vende. [DR Nyheder II] Hvordan den præcise udvikling på området bliver, er behæftet med visse usikkerheder og derfor er det vigtigt at følge med i denne udvikling, da dette kan have en betydning for FDN A/S. Dette skyldes at virksomheder med ansatte uden overenskomst kan presse prisen, fordi de kan give deres ansatte en lavere løn. I en verden hvor kunder er mere bevidst om kvalitet og hvor virksomhederne udbyder produkter som andre virksomheder også udbyder, har kunden større frihed til at vælge. Dette betyder at kunderne får mere og mere magt over virksomhederne og konkurrencen mellem virksomhederne bliver skarpere og skarpere. Ydermere er kunderne i tættere kontakt med hinanden via diverse sociale medier. Dette betyder at hvis en kunde har en dårlig oplevelse med en virksomhed, tager det ikke lang tid før andre finder ud af det. Kunderne kan hurtig fremme eller ødelægge et brand. Det er derfor vigtigt at man har et stærkt brand og værner om det, så kunden kan relatere sig til brandet og ved hvad virksomheden står for. [IBM] Virksomhederne i Danmark er underlagt Arbejdsmiljøloven, som varetager medarbejdernes fysiske og psykiske helbred. Gennem længere tid har der været øget fokus på det psykiske helbred for medarbejderne, da flere og flere oplever stress og depression. [DR nyheder III] Fokus på dette område bliver formentlig ikke mindre i den kommende tid og det er derfor vigtigt at virksomheder er i stand til at imødegå disse problemer og har 48

49 4.2. Ekstern analyse Aalborg Universitet de rette kompetencer inden for området. Medarbejdere er en meget vigtig resurse for virksomhederne og derfor betaler det sig også at have motiverede og glade medarbejdere. [DEA 2008] Der i dag større og større fokus på den grønne tankegang og bæredygtighed, og der er i dag et øget pres på virksomheder om at tage højde for de miljømæssige og sociale konsekvenser af vores forbrug og produktionsmetoder. Det er vigtigt for kunderne, at virksomheder tænker på miljøet og er med til at fremme den bæredygtige tankegang. En virksomhed der tænker på miljøet og bæredygtighed, vil potentielt kunne få flere kunder, end en virksomhed som ikke gør det - også selvom produktet muligvis er økonomisk dyrere. Altså er der også en potentiel gevinst for virksomhederne, som er værd at investerer i. [Economist] Teknologiske forhold Den udvikling man har set over de seneste årtier går entydigt mod en større teknologisk og digitalisering af samfundet. Danmark har gennemgået en udvikling fra jordbrugstil industri- videre til informations- og endelig videnssamfundet. I et videnssamfund spiller teknologi og viden en afgørende rolle for innovation, udvikling, effektivisering og værdiskabelse og dermed for konkurrenceevnen og økonomien. Udviklingen til et videnssamfund stiller nye krav og standarder for hvad vi som samfund skal gøre ved områder som standardisering, forskning, energi, og uddannelse - da de alle har stor betydning for den økonomiske og teknologiske udvikling. [Teknologi rådet] Ses der på produktiviteten i byggebranchen over en længere årrække, fremgår det at branchen ikke har oplevet den samme fremgang som eksempelvis industrien eller transportsektoren. Der er nogle unikke problemstillinger i byggebranchen som bidrager til den lave produktivitet, men branchen har muligvis også været præget af tradition og ikke helt lige så omstillingsparat ift. de teknologiske fremskridt. Dette har fået byggebranchen til at vende blikket mod produktionsindustrien, som leverer gode resultater på baggrund af de systemer og filosofier, som er opstået i kølvandet på den teknologiske udvikling. [Bejder & Olsen 2011, p. 21] Både fra den politiske og branchens egen siden er man klar over dette, hvilket kommer til udtryk ved øget digitalisering og brug af informationsteknologi. Dette skal være med til at nedbringe tids-, resurse- og materialespild og herigennem gøre byggebranchen mere produktiv. [Dansk byggeri I] De områder hvor byggebranchen i høj grad oplever at digitaliseringen har gjort sit indtog, er inden for planlægning, kvalitetssikring, kommunikation, modellering, projektering og kalkulation. Med de store muligheder og fremskridt som byggebranchen har oplevet i den seneste tid, er det vigtigt at virksomhederne har de fornødne teknologiske kompetencer og er motiveret til at bruge disse, da de ellers ikke bliver konkurrencedygtige på længere sigt Miljømæssige forhold I Danmark er man blevet meget mere bevidst om de miljømæssige forhold der spiller ind, når der skal renoveres eller bygges ny bolig. Dette er kommet i takt med det øgede fokus, der i øjeblikket er på klimaet og den globale opvarmning. Dette har medført en større bevidsthed blandt forbrugerne, der tager de miljømæssige udfordringer med i betragtning, når der skal bygges bolig. Bygninger er en af de største energiforbruger i Danmark, og bidrager til en samlede forbrug på mellem 30 til 40%. Energien anvendes hovedsagligt til opvarmning, lys og ventilation i bygninger. Derfor bliver der investeret mange resurser i 49

50 BL-CST Gr Virksomhedsanalyse forskning af energibesparende løsninger. [Energi styrelsen I] I 2006 indførte regeringen en lov om energimærkning af huse med henblik på at der skal betales afgifter, alt efter hvilket energimærke huset har. Formålet med dette er at få forbrugeren til at tænke på energirigtige løsninger, hvilket i den sidste ende vil bidrage med at nedsætte udledningen af CO2 udslip. Under klimaplanskonferencen der blev afholdt i 2012, fremsatte regeringen et mål om at reducere Danmarks udledning af drivhusgasser med 40% i Dette skal bidrage til en stigende interesse i udvikling af bæredygtige løsninger i byggesektoren. [Energi styrelsen II] De miljømæssige strømninger går meget mod bedre og mere energirigtige løsninger i byggeriet. Virksomheder bør derfor have kompetencer til at udføre disse løsninger og være omstillingsparate ift. nye tiltag og løsninger som kan opstå som konsekvens af det øgede fokus Lovmæssige forhold Hvis der sker ændringer i bygningsreglementet, i forhold til konstruktionsløsninger, materialer og energiforbrug, kan disse påvirke de rutinemæssige løsninger virksomheden benytter sig af. Tilbage i 2008 blev energikravene til danske bygninger strammet, hvilket også medførte større krav til bygningens tæthed. I fremtiden vil energikravene blive strammet yderligere, så det der i henhold til BR08 kaldes lavenergiklasse, blev i BR10 fremsat som lavenergiklasse 1 og i henhold til BR15 som lavenergiklasse 2. Ved denne ændring er der flere tidligere anvendte løsninger som ikke kan bruges mere, da disse f.eks. ikke lever op til de nye krav om tæthed. [Dansk byggeri II] Ligeledes kan ændringer i arbejdsmiljø- og sikkerhedsreglerne være med til at virksomhedens rutiner skal ændres. Disse ændringer vil påvirke alle i byggebranchen ligeligt, så der er ikke nogen stor konkurrencemæssig fordel at vinde her. Ifølge ny rapport fra arbejdstilsynet omhandlende arbejdsmiljø i fremtiden, vil der frem mod 2020 være særlig opmærksomhed på kræftfremkaldende stoffer og nanomaterialer som ses som fremtidens mulige arbejdsmiljøproblem. Derudover vil problemer som arbejdsulykker, psykisk arbejdsmiljø og muskelskelet påvirkninger stadigvæk være fokusområder for arbejdstilsynet. [Arbejdstilsynet] Ændringer som disse kan ses som både en trussel og som en mulighed, afhængigt af virksomhedens kompetencer og rutiner. Derfor er det vigtigt at bygge- og anlægsvirksomheder er på forkant med nye tiltag og har medarbejdere som vil kunne løse nye udfordringer, for derved at stå bedre end deres konkurrenter. Tilbage i september 2001 blev licitationsloven ophævet og erstattet af tilbudsloven [Retsinformation]. Dette betød at der stilles krav til offentligt støttede byggerier, hvordan disse skal udbydes i licitation. Hvorimod den private bygherre stilles frit, når der skal indhentes tilbud og udvælges entreprenør. Herved kan den private bygherre indhente ubegrænset antal tilbud, hvilket sætter store krav til tilbudsgiverens pris Porters Five Forces I dette afsnit analyseres den konkurrencemæssige situation, som FDN A/S befinder sig i. Til denne analyse benyttes PFF. Der foreligger en mere tilbundsgående redegørelse for metoden i appendiks D. Porter har i sin analyse defineret fem kræfter, der alle påvirker en virksomheds konkurrencemæssige forhold. De fem kræfter der indgår i analysen, findes i virksomhedens omgivelser og vil alt efter hvilket forhold der er tale om, være med til at påvirke betingelserne for FDN A/S arbejde. De fem kræfter er følgende. 50

51 4.2. Ekstern analyse Aalborg Universitet Truslen fra nye konkurrenter Kundernes forhandlingsstyrke Truslen fra substituerede produkter Leverandørs forhandlingsstyrke Konkurrencen i branchen PFF kritiseres ofte for at være for statisk, i forhold til et miljø som er under konstant udvikling. Derfor anvendes en mere nuanceret tilgang til analysen, hvor der anvendes nyere og mere udviklede metoder. De anvendte metoder er baseret på metoden beskrevet i [Lægaard & Vest 2003]. Her suppleres med underspørgsmål til hver af de fem kræfter. Foruden dette, inddrages principper fra metoden i [Grundy 2006]. Metoden beskrevet i artiklen, anvender PFF på en mere dynamisk måde hvor der skal tages yderligere stilling til følgende punkter. Kortlægge de konkurrencemæssige kræfter Forståelse af deres dynamikker Prioritere de fem kræfter Lave makro analyse af sub-driverne Udforske centrale indbyrdes afhængigheder Figur 4.4. Illustration af PFF Figur 4.5. Eksempel af mikrokræfter Som det fremgår af figur 4.5, er der mikrokræfter der kan påvirke subdriveren. De mikrokræfter, der er beskrevet i [Grundy 2006], relaterer til underspørgsmålene i [Lægaard & Vest 2010], hvorfor de automatisk er inddraget i analysen. Afslutningsvis opsummeres analysen i Onion modellen, hvor PESTEL, vækstfaktorer, PFF og den konkurrencemæssige position inddrages. Analysen bygger på projektgruppens generelle viden omkring markedet samt informationer fra følgende publikationer. [Konjunkturanalyse 2012], [Markedsnyt 2012] og [Brancheanalyse 2012] Trusler fra nye konkurrenter Trusler fra nye konkurrenter er stor, da nystartet firmaer hurtigt kan opnå samme rabatter hos leverandører som hos eksisterende. Der er ikke stor indgangsbarriere for nye konkurrenter, da der ikke er forbundet de samme store udgifter til opstart af ny tømrervirksomhed som hos en eksisterende. En nystartet tømrervirksomhed har kun udgifter til bil og værktøj samt eventuelt lokale- og lagerkapacitet. Dog har nystartet 51

52 BL-CST Gr Virksomhedsanalyse tømrervirksomhed begrænsninger i forhold til type af opgaver som de kan påtage sig. F.eks. begrænsninger i forhold til at påtage sig store licitationssager samt lave aftaler med forsikringsselskaber. FDN A/S har dog to fordele de kan påtage store opgaver, da de råder over et større kapacitet af medarbejder og at de har en veletableret virksomhed i Aalborg. Men generelt kan det være svært at konkurrere med nye konkurrenter, idet der ikke er forbundet store skifteomkostninger for kunderne. Truslen fra nye konkurrenter vurderes derfor at være høj Substituerende produkter Præfabrikation af elementer (produktindustrialisering) og typehusfirmaer (procesindustrialisering) vurderes af gruppen til at være en trussel. Dette afhænger dog også af hvilken trends der bliver aktuelle i fremtiden. For tiden er der en stærk teknologisk udvikling, hvor det anses i fremtiden at 3D printer kan udgøre en trussel inden for nybyggerisektor for FDN A/S. Da FDN A/S andel af arbejde inden for nybyggeri er lille, set i forhold forsikringssager og service/vedligeholdelse arbejde, vurderes 3D printeren ikke for at være særlig stor trussel for FDN A/S. Truslerne fra substituerende produkter, specifikt for produkt- og procesindustrialisering, anses som værende lidt under middel Kundernes forhandlingskraft Branchen FDN A/S befinder sig i er meget konjunkturpræget, hvor kundernes forhandlingskræft ofte er afhængig herom. I disse tider hvor der er lavkonjunktur vurderes det, at kunden har en stor forhandlingskræft, især da der ikke hersker en stor grad af produktdifferentiering blandt tømrervirksomhederne. Dog skal kundernes slutprodukt have en vis kvalitet og holdbarhed, da dette kan minimere reparations og vedligeholdelses omkostninger. Her kan FDN A/S differentiere sig f.eks. ved at tilbyde ekstra ydelser i form af længere garantiperiode. Når der er højkonjunktur, vil det bevirke at tømrerfirmaer vil have et højere aktivitetsniveau og herved have bedre mulighed for at vælge hvilke kunder og opgaver virksomheden vil påtage sig. Kundens forhandlingskraft vurderes derfor at være høj Leverandørernes forhandlingskraft Der findes mange leverandører og dette benytter FDN A/S sig af, for netop at sikre et bredt udbud af byggematerialer. Da der ikke er forbundet store skifteomkostninger, anses det derfor at leverandørerne ikke har den store forhandlingskraft. Men under alle omstændigheder skal FDN A/S bruge byggematerialer til sin produktion, derfor vurderes det ikke at være sikkert for FDN A/S at kunne presse priserne længere ned end markedspriserne. Men nogle leverandører laver en forlæns integration på markedet, da de til deres produkter har tilknyttet egne montører, hvilket indskrænker FDN A/S markedsandel. Leverandørens forhandlingskraft vurderes for lidt under middel Konkurrencen blandt eksisterende konkurrenter Når der ses på rivaliseringen i branchen, bør størrelse tages i betragtning. Her kan FDN A/S betegnes under kategorien stor, da de ligger blandt de tre største i operationsområdet. 52

53 4.2. Ekstern analyse Aalborg Universitet Blandt de fem nævnte konkurrenter i appendiks D, anses de som meget ligeværdige konkurrenter. Dog har tømrer-/snedkerfirmaet Tom Jakobsen ApS vundet en del licitationssager over de andre konkurrenter. TL-Byg A/S har et stort antal funktionærer der har mulighed for specialistarbejde til forskel fra de andre virksomheder. Lund og Staun A/S som ligner FDN A/S i størrelse og erfaring, kører i modsætning til FDN A/S også HE og TE, hvilket kan tage markedsandel fra FDN A/S. Peter Berg Mortensen har dog også en målsætning om engang i fremtiden at køre hovedentreprise og totalentreprise på byggesager. I byggebranchen er konkurrenceparameteren oftest prisen. Og det er hvad tømrer- og snedkerfirmaet Tom Jakobsen ApS, som forholdsvist ny indtræder i branchen, konkurrerer hårdt på. FDN A/S overlever i lavkonjunkturen pga. faste kunder, såsom serviceaftaler med boligforeninger og forsikringssager. Konkurrencen blandt eksisterende aktører vurderes for værende høj Vækstfremmende og hæmmende faktorer Efter bearbejdning af de fem kræfter, er det relevant at inddrage vækstfremmende og hæmmende faktorer, som skal indgå i den samlede opsummering. Disse faktorer som fremgår af figur 4.6, er nærmere uddybet i det følgende afsnit. Figur 4.6. Vækstfremmende og hæmmende faktorer Vækstfremmende faktorer Højkonjunktur giver mangel på håndværkere, private er villige til at investeringer, banker yder mange lån Boligmangel sætter gang i opførelsen af boligblokke, ældreboliger og studieboliger Offentlige investeringer i byggebranchen Bolig job ordning og håndværkerfradrag til private folk giver mere arbejde 53

54 BL-CST Gr Virksomhedsanalyse Væksthæmmende faktorer Finanskrisen betyder at virksomheder går konkurs, få udlån, usikkert finansmarked Forventninger om recession afholder private fra at investere i nybyggeri eller købe bolig Faldende boligpriser, mindre nybyg Sammenfatning I Onion modellen inddrages PESTEL og vækst faktorerne som de ydre påvirkninger på det samlede konkurrencemarkedet. Figur 4.7. Illustration af Onion modellen Som det fremgår af figur 4.7, har PESTEL faktorerne også indflydelse på det konkurrencemæssige forhold. PESTEL er de faktorer som kan påvirke vækstfaktorerne. F.eks. regeringens vækstplan er det blandt tiltagene, at Bolig Jobordning er sat i kraft igen dette er en vækstgenerator for byggebranchen. Dette er en positiv faktor, da private kunder er et attraktivt marked. [Konjunkturanalyse 2012, p.7] Truslen fra nye konkurrenter vurderes for værende høj, da indgangsbarriere ikke er stor. Dog som tidligere nævnt har FDN A/S en stor kapacitet, hvilken kan være en fordel, da de kan opnå en større omsætning, når der igen kommer vækst i branchen. Det er dog vigtigt at FDN A/S holder sig opdateret med nye teknologier og tendenser i byggeriet, såsom informationsteknologi og opgradering af deres kvalitetsstyringssystem samt mulige alliancer med typehusfirmaer. Ved alliance med typehusfirmaer skal det forstås, at FDN A/S og typehusfirmaerne indgår en aftale om at lave delvis eller alt tømrerarbejdet for typehusfirmaerne. Ved at modernisere og indgå i alliance, kan FDN A/S opnå en bedre position i forhold til eksisterende konkurrenter. 54

55 4.2. Ekstern analyse Aalborg Universitet Kundernes forhandlingskraft vurderes ligeledes for at være høj, da markedet er skrumpet efter finanskrisen. Kunder har haft mulighed for at vælge og vrage, hvilken har medført ben hård konkurrence blandt aktørerne. Her har kunderne gode muligheder for at indhente gode tilbud. Dette kan dog ændre sig ved at der igen kommer vækst i økonomien, hvor vækstfaktorerne kan have en indvirkning. Her vurderes FDN A/S for at have en stærk position med en relativ stor markedsandel BCG model I det følgende vil BCG modellen benyttes til at illustrere og vurdere FDN A/S forretningsområder i forhold til vækst og relativ markedsandel. Modellen kategoriserer produktporteføljerne i fire grupper - Question marks, Stars, Cows og Dogs. BCG modellen er nærmere beskrevet i appendiks D. Principielt er BCG modellen lavet til at analysere forretningsområder i store koncerner, såsom Mærsk, hvor der analyseres på forretningsområder i koncernen - eks. supermarkeder, shipping, olie udvinding osv. Dog kan modellen også anvendes på virksomheders produktog kundesegmenter. Da FDN A/S ikke har flere forretningsområder, er denne analyse rettet mod deres kundesegmenter, hvortil BCG modellen benyttes. Yderligere inddrages Product Life Cycle (herefter benævnt PLC) også i analysearbejdet, da denne kan relateres til BCG-diagrammet og give et indblik i kundesegmenters udvikling. De forskellige kundesegmenter illustreres i PLC kurven, hvor deres livsforløb illustreres via fire faser Introduktion, Vækst, Modning og Nedgang. PLC er ligesom BCG beskrevet nærmere i appendiks D. Som en samlet analyse vurderes det, hvor FDN A/S forskellige kundesegmenter ligger i forhold den relative markedsandel samt om deres eksisterende kundesegmenter er i vækst eller recession. De kundesegmenter der fokuseres på i denne analyse, er de primære kundesegmenter som er lokaliseret via udtalelser i forbindelse med møder med virksomheden og FDN A/S regnskaber. Forsikring - FR Private og professionelle kunder - PR Offentlig - OF Boligforeninger - BF Pilene i matricen viser, hvilken retning kundesegmenterne forventes at bevæge sig, se figur

56 BL-CST Gr Virksomhedsanalyse Figur 4.8. Illustration af FDN A/S kundesegmenter, ift. BCG Forsikring Ved forsikring menes udbedring af skader hos forsikringsselskabernes kunder. Forsikringssagerne er ofte afhængige af vejrforhold, kriminalitet, håndværksmæssige fejl mm. Det er derfor svært at præcisere om dette marked er i vækst eller i recession. Af denne grund vurderes dette segment til at ligge i mellem cash cow og star, men kan dog bevæge sig enten op eller ned, da der nogle måneder vil være vækst og andre recession. Dette indikeres med en opadgående og nedafgående pil. Pilene er placeret som de er, da FDN A/S ikke ønsker et større relativ markedsandel. Dette grundes af tidligere erfaringer med større relativ markedsandel i FR, hvilket medførte større administrativt arbejde, se appendiks K.4. Dette besværliggjorde den resterende drift af virksomheden, og er derfor ikke ønskeligt. For at vurdere FDN A/S markedsandel, er det nødvendigt at vide hvor stor relativ markedsandel deres største konkurrenter har. Da det ikke er muligt at anskaffe de nødvendige informationer om konkurrenternes relative markedsandel, antages det derfor at FDN A/S har en lidt større relativ markedsandel i forhold til deres største konkurrenter. Dette begrundes med at FDN A/S har en relativ markedsandel på ca. 12%, hvilket må siges at være en stor andel, i forhold til det antal tømrermestre der opererer inden for samme område. Forretningsområdets PLC vurderes som modnet. Beregning af den relative markedsandel ses i appendiks D. Ligeledes vurderes FR livscyklus for at være i modning, da markedet kan ændre sig fra at være i vækst til nedgang, alt efter den påvirkning fra de tidligere nævnte forhold Private Ved private kunder menes alt fra at skifte vinduer, køkkenmontage, til renoveringsopgaver og opførelse af privat nybyggeri ved lægfolk. Ydermere medtages erhvervskunder og licitationssager. Private kunder og licitationssager hører normalt ikke under samme 56

57 4.2. Ekstern analyse Aalborg Universitet segment, da der er stor forskel på små opgaver hos private kunder og licitationssager. Dog er de blevet underlagt samme kategori, da det ikke har været muligt at adskille de to typer af sager fra hinanden i FDN A/S regnskaber. Projektgruppen vil anbefale FDN A/S at adskiller disse kundesegmenter ad, da dette vil medvirke til en mere præcis præstationsmåling og give et bedre indblik i hvorledes væksten er blandt de to kundesegmenter. Som det fremgår af [Konjunkturanalyse 2012] er der en betydelig tilbagegang i antal af påbegyndte opførelser af private parcel-, rækkehuse og lejligheder. Det fremgår også at antallet af investeringer indenfor privat nybyggeri er kraftigt dalende, f.eks. ved private boligprojekter er antallet faldet fra påbegyndte projekter i 2008, til i Markedsvæksten for private kunder menes derfor at være lav. Det vurderes dog at der i den nærmeste fremtid vil være mulighed for vækst indenfor dette segment, nu hvor den nye bolig job ordning træder i kræft. Som det fremgår af FDN A/S regnskab, omsatte de sidste år for ca. 8,7 millioner DKK hos private kunder. Dette beløb er faldet med 85 % siden Ydermere ses en omsætning på 8,7 millioner DKK for at være en lille andel af det private marked. Derfor betegnes dette kundesegment som dog, da FDN A/S har en lille relativ markedsandel og væksten er lav. Det ses dog som en mulighed at det private marked kan udvikle sig til question mark eller star, såfremt virksomheden formår at udnytte den kommende vækstplan. Dette illustreres med en opadgående pil for vækst samt en skrå pil hvis den relative markedsandel øges sammen med væksten. Områdets PLC vurderes som værende i nedgang, da salget af ydelser til de private kunder er faldet med 85% Offentlig Ved offentlige kunder menes offentlige institutioner, såsom skoler, børnehaver og sygehuse. Det fremgår af [Konjunkturanalyse 2012], at investeringer i offentlig institutioner har en betydelig vækst. Denne vækst kommer af regeringens kickstart plan, hvor der bliver investeret 5,7 milliarder DKK i offentlige projekter i perioden fra Derfor menes dette marked for at være i vækst. Som det fremgår af FDN A/S regnskab, omsatte de for godt 3,6 millioner DKK i 2012 hos offentlige kunder. Dette vurderes ligeledes også til at være et relativt lille beløb i forhold til markedets størrelse, derfor vurderes FDN A/S relative markedsandel at værende meget lille og betragtes derfor som dog. Dog er der mulighed for at udvikle sig til question mark, såfremt virksomheden formår at vinde flere af de opgaver som udbydes. Dette illustreres med den opadgående pil for vækst og en skrå for forøgelse af relativ markedsandel. Dette marked vurderes ligeledes at være i introduktionsfasen af dens livscyklus, som bevæger sig mod at være i vækst Boligforeninger Herunder følger service- og vedligeholdelsesaftaler samt andre små opgaver hos boligforeningerne. Med den nye vækstplan, vil regeringen øge støtten til investering af renoveringsarbejde og energioptimering hos de almene boligselskaber med 3,7 milliarder i Denne forøgelse vil bevirke, at dette marked vil vokse, hvilken kan komme FDN A/S til gode, især da de allerede har en relativ stor markedsandel. Som det fremgår af deres regnskab, omsatte de for lidt under 16,5 millioner DKK hos dette segment, hvilket er en stigning på 318% i forhold til Dette segment vurderes til at være en star, da FDN A/S har en 57

58 BL-CST Gr Virksomhedsanalyse stor relativ markedsandel og markedet er i vækst. PLC en for dette segment menes at være i vækst, da det forventes at boligselskaberne vil investere meget i de kommende år. 4.3 Intern analyse Med de eksterne faktorer fastlagt, vil det være nødvendigt at supplere virksomhedsanalysen med analyser af de interne faktorer. Som virksomhed er FDN A/S i ligeså høj grad præget af deres egne valg og organisation, som af de regler, normer og værdier de påvirkes af fra omverdenens side. Af samme årsag er det nødvendigt at gennemgå og analysere de interne faktorer der er i virksomheden. Til at kortlægge og bearbejde de interne faktorer anvendes The McKinsey 7S model, hvor både ledelsen, medarbejderne og virksomheden inddrages i analysen. 7S modellen danner de omkringliggende rammer for analysen og viser hvilke områder der skal kortlægges - de underliggende analyser, som anvendes til hvert område i 7S modellen, fastlægges af projektgruppen. For uddybelse af analysemodellerne, se appendiks E The McKinsey 7S Metoden til at kortlægge de interne strategifaktorer tager udgangspunkt i McKinsey 7S Framework og består af følgende punkter. McKinsey 7S Afsnit Analyse Shared values Fællesværdier Spørgeundersøgelse Strategy Strategi Evaluering af strategi Structure Struktur Mintzberg organisations teori Style Ledelsesstil Adizes ledelsesstil & MBL vs. VBL Systems Systemer Interview Staff Medarbejdere Spørgeundersøgelse Skills Kompetencer Interview - Innovationsevne Interview, benchmarking - Kernekompetencer Interview, PVC - Kundefokus Interview, Bhote Tabel 4.1. McKinsey 7S model med tilhørende analyser McKinsey 7S modellen er i dette tilfælde blevet suppleret med yderligere tre punkter, hvor der fokuseres på innovationsevne, kompetencer og kunderne. Årsagen hertil er at 7S modellen ikke har det nødvendige fokus på alle områderne indenfor intern strategi [Lægaard & Vest 2010, p. 157] Fællesværdier I det følgende afsnit identificeres de værdier som er tilstede i FDN A/S. Dette sker via en spørgeundersøgelse, hvor virksomhedens ansatte og ejere tilkendegiver hvilke værdier de mener, at der er vigtige for virksomheden. Til at tydeliggøre hvilke områder der skal spørges ind til samt hvor samspillet mellem disse er, anvendes Edgar H. Scheins kulturmodel figur

59 4.3. Intern analyse Aalborg Universitet Figur 4.9. Edgar H. Scheins kulturmodel Ved at sætte fokus på den kultur som er i virksomheden, fremkommer de fælles værdier som findes i FDN A/S også. Som udgangspunkt er det ledelsen, der er meningsdannende for de fælles værdier, da ledelsen er virksomhedens foregangsmænd. Det er dog yderst vigtigt at medarbejderne og deres tanker inddrages og kan se deres egne værdier i virksomhedens, ellers føler medarbejderne ikke noget ansvar og har svært ved at identificerer sig med virksomheden. Som Schein fortæller, er det vigtig at kende virksomhedens kultur og værdier før man kan lægge en brugbar strategi, da virksomheden som helhed skal være inddraget. For redegørelsen af Scheins kulturmodel og besvarelsen af den fremsendte spørgeundersøgelse, henvises til rapportens appendiks E. Projektgruppen havde ved møde d. 3. april uddelt spørgeskemaer til alle i virksomheden. Tilbagemeldingen var desværre meget ringe, med besvarelse fra knap 20% af de adspurgte og kun én besvarelse som ikke kom fra en håndværker. Dette betyder at de antagelser som projektgruppen gør i det følgende afsnit, er behæftet med en relativ stor usikkerhed. Det er dog ikke projektgruppens opfattelse, at resultatet slet ikke kan anvendes, men at det kun bør ses som en indikation af de værdier der findes i virksomheden. Generelt giver medarbejderne udtryk for et stærkt tilhørsforhold til FDN A/S, og medarbejderne føler at de er en del af et godt fællesskab. Medarbejderne mener at det arbejde, som de udfører for FDN A/S, er meningsfyldt og der er også en vis stolthed forbundet med at udføre det. Medarbejderne tilkendegiver tillige at de bliver udfordret i de deres daglige arbejde. Det fremgår af medarbejdernes egne besvarelser, at deres meninger og holdninger bliver hørt, men dog kun i et vis omfang. Medarbejderne oplever at ledelsen lytter, men at medarbejdernes mening nogle gange tilsidesættes og ikke indarbejdes i de tiltag som ledelsen udarbejder. Størstedelen af de ansatte oplever FDN A/S som et sted, hvor der er gode muligheder for at udvikle sig. Ud fra spørgeundersøgelsen fremgår det også, at en del af medarbejderne sammenligner deres akkorder og at der herved opstår en form for måling af deres indbyrdes præstationer. Dette kan have en positiv effekt ved at opbygge en sund konkurrence mellem medarbejderne, hvilket kan virke fremmende for effektiviteten. Med en kortlægning af virksomhedens fællesværdier, vil det være muligt for ledelsen at tilpasse nye tiltag, så de imødegår medarbejdernes ønsker og derved øger sandsynligheden for at tiltagene bliver en succes og modtaget positivt af medarbejderne. Hvis FDN A/S 59

60 BL-CST Gr Virksomhedsanalyse senere vil anvende de fælles værdier i deres videre arbejde med strategi, vil det dog være nødvendigt med en mere omfattende undersøgelse med markant højere besvarelsesprocent Strategi Til at kortlægge FDN A/S nuværende strategi har projektgruppen indsamlet data via interviews med ledelsen, FDN A/S personalehåndbog samt deres hjemmeside. Som det fremgår i rapportens indledning, er virksomhedens Mission, Vision, Mål og Værdier ikke beskrevet i noget særligt omfang, hvilket betyder at det grundlag hvorpå vurderingen skal foretages, er relativt beskedent. Årsagen hertil kendes ikke, men det vurderes af projektgruppen, at FDN A/S ikke har foretaget decideret strategisk arbejde tidligere. Vurdering af strategiens styrke Som det fremgår af rapportens indledning, foreligger der ingen konkret mission eller vision for virksomheden. Gennem interviews med projektgruppen, har det dog været muligt for ejerne at udtrykke personlige ønsker ift. hvordan FDN A/S skal udvikle sig. Der er dog ikke helt enighed om hvor de to ejere gerne vil bevæge sig hen. Frede Nielsen ønsker det bedste for alle, og at firmaet kører videre som den altid har gjort. Frede Nielsen ser udviklingen på en klassisk håndværkermåde, hvor han driver sin virksomhed efter principperne om tradition, sund fornuft og at tage tingene som de kommer. Peter Berg Mortensen kommer med en mere moderne tankegang. Han har gennemgået efteruddannelse i byggeriets ledelsesuddannelse og har derved opnået større kendskab til strategi og virksomhedsledelse. Peter Berg Mortensen ytre, at han gerne vil arbejde mere direkte med strategi og at hans fremtidsvision for virksomheden, er at vokse fra de medarbejdere og en omsætning på knap 50 millioner DKK, til 100 medarbejdere og en omsætning på omkring 100 millioner DKK. Se appendiks K.3. Da der på nuværende tidspunkt ikke foreligger nogen egentlig strategi, end ikke nogen mission eller vision for virksomheden, vurderer projektgruppen at FDN A/S strategi er svag eller ikke eksisterende. Det skal dog understreges at projektgruppen ikke vurderer FDN A/S ikke ønsker at udvikle sig eller arbejde med strategi, men blot at virksomheden endnu ikke har arbejdet decideret med dette område og mere tænker det som løse termer og tanker ift. deres udvikling Struktur Organisationsstrukturen i en virksomhed har til opgave at støtte de mål, som virksomheden har sat sig. Organisationen skal ses som et middel til at løse virksomhedens opgaver effektivt, og altid tage udgangspunkt i kundens behov. I det følgende analyseres hvordan organisationen i FDN A/S er på nuværende tidspunkt, hvilket sker på baggrund af Mintzbergs organisationsteori. Yderligere beskrives forskellen mellem organisk og mekanistisk organisation samt fordele og ulemper ved disse organisationsstrukturer. Afslutningsvis belyses problemstillinger som FDN A/S organisation står overfor i en hurtig omskiftelig branche. Mintzberg organisationsteori Med afsæt i Mintzbergs teori, fem organisationsformer i virksomheder, vil FDN A/S 60

61 4.3. Intern analyse Aalborg Universitet organisation blive gennemgået i det følgende. FDN A/S er som nævnt en større aktør på tømrermarkedet i Aalborg og har eksisteret i knap 20 år. Strukturen i FDN A/S er mekanistisk og flad, og ledelsen styres ud fra et top down princip. Strukturen er opbygget med Frede Nielsen og Peter Berg Mortensen som den øverste ledelse. Til at assistere den øverste ledelse er der tre sekretærer tilknyttet, som har ansvaret for virksomhedens bogholderi og administration. Yderligere har FDN A/S ansat fire formænd, som alle rapporterer direkte til den øverste ledelse. Tillige er det den øverste ledelse som uddeler arbejdsopgaver til formændene. De fire formænd har omkring 60 tømrere og lærlinge under sig. Det er formændene som står for styringen af de 60 tømrere og lærlinge. Derudover har FDN A/S ansat en chauffør, som står for transport af materialer rundt til byggepladserne. Virksomheden har i øvrigt også tilknyttet ekstern bistand ift. jura og revision. Det er projektgruppens vurdering, at FDN A/S hovedsageligt er organiseret ift. den basale struktur, da der forefindes relativt få støttefunktioner og er tale om topledelse i virksomheden. Figur Mintzbergs fem strukture For at kommme nærmere ind på FDN A/S organisation, anvendes Mintzbergs dimensioner af projektgruppen. Mintzbergs dimensioner er udviklet som et værktøj til at bestemme virksomheders organisationsstruktur, se figur Mintzbergs dimensioner sammenligner de fem organisationsformer på 15 områder - og ift. disse 15 områder vurderes virksomhedens karakteristika, hvorefter det er muligt at bestemme dens organisationsstruktur, se figur Det skal dog nævnes, at virksomheder godt kan benytte sig af elementer fra flere af de forskellige organisationsformer på samme tid. 61

62 BL-CST Gr Virksomhedsanalyse Figur FDN A/S organisation ift. Mintzberg Ift. Mintzbergs dimensioner fremgår det at FDN A/S primært er organiseret efter den basale struktur, dog med nogle områder under maskinbureaukratiet. 62

63 4.3. Intern analyse Aalborg Universitet Begge analyser betegner altså strukturen i FDN A/S som relativt mekanistisk. De ansatte kender deres funktioner og arbejder efter klare retningslinjer, som er baseret på traditioner og erfaringer. Formændene modtager deres arbejdsopgaver direkte fra den øverste ledelse og videreformidler dette til tømrerne - altså tydelige hierarkiske relationer. Denne model giver ikke meget plads til innovation eller selvstændige løsninger hos de ansatte. Virksomheden bør formentlig fokusere mere på de organiske aspekter fremadrettet. Jævnfør Mintzberg kan den organiske organisation gøres mere fremtrædende, hvis virksomheden benytter flere elementer fra Adhoc organisationen. Det vurderes af projektgruppen at en kombination mellem den mekanistiske og organiske struktur, hvor der drages fordel af begge modeller, vil give mere plads til innovation og medarbejderinddragelse Ledelsesstil For at kunne kortlægge hvilken ledelsesstil, som gør sig gældende i virksomheden, er det nødvendigt at foretage en ledelsesstilstest af både Frede Nielsen og Peter Berg Mortensen. Til dette formål anvendes følgende to metoder, hvor testpersonerne besvarer en række spørgsmål, som er med til at afdække deres ledelsesmæssige præference. Spørgeskemaernes besvarelser og yderligere information herom er at finde i appendiks E og testene er følgende. Adizes lederstilstest Moderne bureaukratisk ledelse kontra værdibaseret ledelse Formålet med en ledelsesstilstest er at kortlægge, hvordan de personer der leder virksomheden agerer og herigennem også få identificeret deres styrker og svagheder. På baggrund af testens resultat vil det være muligt at se om det teamledelsen udgør, er dækket ind ift. de forskellige roller et effektivt team består af. Det er ikke muligt for én person at indeholde alle typer, hvilket også betyder at en person varetager en bestemt type opgave bedre end andre opgaver. Eksempelvis vil en meget kreativ person, formentlig ikke finde det motiverende at udføre den samme proces gentagende gange eller at udføre rutinearbejde. Derfor kan det være en fordel at kende personernes ledelsesmæssige tendenser, da dette kan være med til at belyse hvorfor ledelsen agerer som den gør. Adizes lederstilstest Testen foreskriver at man som ledere eller lederteam skal indeholde de fire lederstile for at være en god leder. Peter Berg Mortensen - rød lederstil - er ifølge testen Producent og Entreprenør. Frede Nielsen - grøn lederstil - har flest points i kategorierne Entreprenøren og Integrator. At begge personer befinder sig i kategorien Entreprenører betragtes af projektgruppen som naturligt, da både Frede Nielsen og Peter Berg Mortensen har selvstændig virksomhed - de er altså iværksættere, hvilket også er testens egen betegnelse af Entreprenøren. I kraft af at de selv har startet virksomhed, må det betragtes som risikovillige og visionære, hvilket også kendetegner en Entreprenør. At begge personer tænker ens og gerne vil det samme, kan naturligvis være en fordel ift. et gnidningsfrit samarbejde mellem dem. Det gnidningsfrie samarbejde kan dog ende med at være bekostning af at træffe den rette beslutning. Når begge personer er visionære og risikovillige vil de begge have en tendens til at overse eller negligere risici og kun se mulighederne, hvilket ikke altid ønskeligt. 63

64 BL-CST Gr Virksomhedsanalyse Den kategori som ikke er dækket ind i den øverste ledelse er Administratoren. Af de to personer, ligger Frede Nielsen med en større del af Administrator end Peter Berg Mortensen, men dette betyder dog ikke at Frede Nielsen kan betragtes som en Administrator, og derfor ses dette som en mangel i ledelsen. Administratoren er en person som engagerer sig i justering og standardisering af virksomhedens systemer og produktion. Sammenholdes denne manglende del i ledelsen med den problematiserende beskrivelse, er flere af de nævnte problemstillinger, områder en Administrator ville have fokus på. Moderne bureaukratisk ledelse kontra værdibaseret ledelse Både Frede Nielsen og Peter Berg Mortensen opnår et resultat med 2/3 dele i værdibaseret ledelse og 1/3 i moderne bureaukratisk ledelse. Der er dog forskel i deres svar, men den overordnede score i testen er ens. Som testen viser, har Frede Nielsen nogle klassiske holdninger ift. værdibaseret ledelse. Peter Berg Mortensen har en mere moderne tilgang til værdibaseret ledelse, men har ikke implementeret det i det daglige. Grunden hertil er, at Peter Berg Mortensen først for nyligt kom ind i virksomheden. Jf. appendiks K.1., er Peter Berg Mortensens indtræden i FDN A/S en del af et generationsskifte og i takt med at dette skrider frem vil Peter Berg Mortensens ledelsesstil blive mere tydelig. Alt i alt vidner testen om, at ledelsen har en værdibaseret tilgang til organisationen af virksomheden. Men hvis virksomheden vil arbejde fremadrettet med værdibaseret ledelse, skal organisationen tænke værdibaseret ledelse ind i det daglige og få indarbejdet deciderede tiltag, frem for kun at tænke det Systemer Virksomhedens procedure skal klarlægges for at se på om der er nogle processer, som kan forbedres. Dette gøres ved at undersøge på hvilke systemer FDN A/S benytter til at få en funktionel og arbejdsom virksomhed. Der kigges også på hvilke processer der gøres brug af i dag, hvilket gøres ved at kigge på hvordan FDN A/S udnytter sine aktiver, optimere og motivere deres medarbejdere, kommunikationsformer og hvordan deres rytmer er. Formålet med at kigge på processerne er at øge værdiskabelsen for kunden og virksomheden. Til slut fokuseres der på om FDN A/S har nogle særlige kendetegn i deres arbejdsprocedure ved deres kundegrupper. Det gøres med henblik på om der er nogle processer i proceduren der kan optimeres. Arbejdsprocedure Virksomheden benytter sig af programmet Artesa Administration, der integrerer behandling af løn, kalkulation af tilbud, tidsstyring til planlægning af opgaver, materialeregistrering og dokumenthåndtering. Programmet henvender sig til virksomheder der ønsker at lette det administrative del i virksomheden, og samtidig have et program der kan behandle alle de indkommende data på en nem og overskuelig måde. Derudover benytter virksomheden almindelig tekst programmer som Windows Office pakken fra Microsoft. Ift. logistik har de ikke et IT system eller andre former for værktøjer til at styre dette med. Det foregår stadig manuelt via telefon, og styringen er op til den enkelte formand - der er altså ikke nogen standardisering af denne arbejdsproces i FDN A/S. Processer 64

65 4.3. Intern analyse Aalborg Universitet FDN A/S forsøger hele tiden at bakke op om den enkelte medarbejder og fællesskabet blandt alle kollegaer. Der afholdes arrangementer for de ansatte samt fællesmøder i virksomheden. I forbindelse med disse møder fortæller de ansatte, hvad de gerne ser at der sker fremadrettet i virksomheden og aflægger status ift. den nuværende situation. Som Frede Nielsen selv udtrykker det, styrer han virksomheden ud fra "sund fornuft"og har fokus på de menneskelige aspekter i forhold til kunderne og ansatte, se appendiks K.3. I FDN A/S anvendes en bemandingsplan, hvor der sættes fotos med navne op på en tavle på formændenes kontor. Dette er med henblik på, at give ledelsen et overblik og illustrere hvordan virksomhedens menneskelige resurser er allokeret. Kendetegn i procedure FDN A/S kontakt og arbejde kører efter den traditionelle procedure, hvor virksomheden kontaktes af kunder, som ønsker at modtage et tilbud på en given arbejdsopgave. Efterfølgende besigtiger FDN A/S opgaven og hvis de gerne vil påtage sig opgaven, udregner de et tilbud som fremsendes til kunden. Accepteres tilbuddet, træffes der aftale med kunden og en kontrakt på arbejdet indgås, hvorefter det aftalte arbejde udføres af FDN A/S. Når arbejdet er afsluttet, udføres en kvalitetssikring, for at sikre at arbejdet er udført korrekt og at kunden er tilfreds. Er kunden ikke er tilfreds eller konstateres der en fejl i arbejdet, bliver disse udbedret med det samme. Sammenfatning Det vurderes at FDN A/S har et fornuftigt IT system, som er funktionelt og rimelig effektivt. De har også en god vidensdeling og sparring i virksomheden, i kraft af fællesmøderne. Det er dog ikke tydeligt, om denne viden indsamles og anvendes af ledelsen, eller om der foreligger en bestemt standard, struktur og frekvens for disse møder. Der er flere positive tendenser i virksomhedens systemer, en der er dog en risiko for at en del af den bottom-up feedback som de modtager går tabt, hvis ikke der er en fornuftig struktur og standard i et sådant system Medarbejdere og kompetencer I det følgende afsnit ses der på medarbejderne og deres kompetencer, hvilket gøres med henblik på at foretage en vurdering ift. det uddannelsesniveau som påkræves, hvis virksomhedens visioner skal indfries. Det undersøges også hvilke motivations- eller vedligeholdelsesfaktorer de ansatte vægter højest, så det er muligt at tilpasse eventuelle incitamentsstrukturer ift. medarbejdernes behov. Employer branding, hvor virksomheden markedsfører sig som en attraktiv arbejdsplads inddrages også, da dette kan bidrage til øget motivation og mere kompetente medarbejdere. Kompetencer Alle FDN A/S svende, er uddannet tømrer, hvor af nogle har en paragraf 9 kursus. Yderligere har flere af svendene kompetencer i stilladser og diverse maskiner. Formændene er alle uddannede tømrersvende, hvoraf nogle tidligere har drevet selvstændig virksomhed, men ellers har de de samme kompetencer som de øvrige svende. Ingen af formændene har en videregående uddannelse eller modtaget efteruddannelse indenfor ledelse - alle kompetencer inden for dette område er oparbejdet via erfaring. I administrationen har de ansatte forskellige baggrunde og uddannelse, men gennemgående er de bank- eller kontoruddannet. Frede Nielsen og Peter Berg Mortensen er begge 65

66 BL-CST Gr Virksomhedsanalyse uddannede tømrersvende. Frede Nielsen har modtaget noget efteruddannelse indenfor organisation og ledelse. Peter Berg Mortensen har gennemgået efteruddannelse i Byggeriets ledelsesuddannelse, hvor der undervises i jura, strategi, ledelse og økonomi. Medarbejderbelønning For at kunne kortlægge hvilke faktorer FDN A/S ansatte vægter højest, har projektgruppen udfærdiget et spørgeskema. Her har de ansatte kunnet udtrykke, hvordan de bedst muligt motiveres ift. deres arbejde. Som nævnt tidligere, har tilbagemeldingen desværre været meget lav og de uddrag som behandles videre i rapporten, må derfor kun betragtes som indikationer af den kultur og de værdier, som ses i virksomheden. For yderligere information, henvises til appendiks E, hvor spørgeskemaer med tilhørende besvarelser fremgår. Skulle FDN A/S gøre brug af denne metode til at udarbejde løsningsforslag, som skal relateres til de ansattes ønsker, skal de udfærdige et nyt spørgeskema, hvor tilbagemeldingen skulle være markant højere. Projektgruppen har valgt at anvende en kombination af Herzbergs to faktor teori og Maslows behovspyramide. Denne metode er valgt, da det vurderes at være fornuftig fremgangsmåde til at kortlægge de ansattes ønsker og værdier ift. motivation på arbejdspladsen. Ved at have feedback fra virksomhedens ansatte, bliver det muligt at inddrage deres ønsker til arbejdspladsen. Besvarelserne fra spørgeskemaet giver et tydeligt svar ift. Maslow, hvor 37% af de ansatte udtrykker selvrealisering som værende det vigtigste behov at få opfyldt, i forbindelse med deres arbejde. Ift. Herzberg, får jobbets indhold, indflydelse, ansvar og personlig udvikling, der alle relaterer sig til kategorien selvrealisering i Maslows behovspyramide, tilsammen 38%. Der er altså kongruens mellem de to metoder, som begge viser at de ansatte reelt har et større behov for ansvar og indflydelse end eksempelvis bedre løn. De ansatte i FDN A/S, er ikke indifferente ift. de mere basale behov, såsom arbejdstider og løn, men vedligeholdelsesfaktorerne kommer i anden række og løn og arbejdstid opnår en score på 21%. Medarbejder branding Det kan være en fordel for virksomheder at benytte sig af medarbejder branding, hvor virksomheden fastholder og tiltrækker kompetent arbejdskraft ved hjælp af medarbejder fordele. Dette kunne eksempelvis være økonomiske bonusordninger, fleksibilitet eller gode sociale- og arbejdsforhold. FDN A/S laver i et vist omfang medarbejder branding. Det kommer mest til udtryk ift. finansielle ordninger, hvor dygtige medarbejdere belønnes. I deres lønsystem har alle medarbejdere en garanteret grundløn samt en variabel løn, i form af en akkord. Yderligere får medarbejderne arbejdstøj og fodtøj betalt af FDN A/S, hvortil nogle medarbejdere også har firmabil. Ydermere er det muligt for de ansatte at opnå en bonus, hvis de bliver færdige tidligere end planlagt. Dette er ikke ved alle arbejdsopgaver, men i tilfælde af at FDN A/S opnår en besparelse ved mindre udgifter til leje af materiel, får medarbejderne også del i denne økonomiske gevinst. I FDN A/S er ledelsen bekendt med den mulige gevinst ved eksempelvis at anvende anerkendelse til at motivere de ansatte, og det er også virksomhedens ønske at øge arbejdslivskvaliteten for deres ansatte, se appendiks K.3. Der foreligger dog ikke nogen standard eller system for dette initiativ og bør derfor mere betragtes som en ide, frem for et egentligt værktøj. 66

67 4.3. Intern analyse Aalborg Universitet FDN A/S forsøger også at bidrage til det sociale miljø og være med til at opbygge gode forhold. Dette ses ved det tilskud, som FDN A/S yder til medarbejdernes sociale samlingspunkt - klub 15. Her samles medarbejderne og aftaler fælles aktiviteter, såsom julefrokost, sommerfest eller fodboldtur. Denne klub er med til at skabe et bedre sammenhold hos de ansatte i FDN A/S. Udover at bidrage til medarbejdernes klub 15, arrangerer FDN A/S også aktiviteter som er med til at styrke sammenholdet i virksomheden, senest hvor hele virksomheden var på udflugt på Limfjorden. Der foreligger en mulighed for at anvende medarbejder branding i endnu større omfang end FDN A/S allerede gør. Dette kunne ske via mulighed for avancement i virksomheden. Den feedback som projektgruppen modtog, ved en spørgerunde på kontoret, i forbindelse med, se appendiks K.3., fremgik det at de ansatte gerne så større mulighed for efteruddannelse og øget ansvar. Men som det fungerer på nuværende tidspunkt hos FDN A/S, tillader topstyringen og den manglende uddelegering af ansvar ikke, at medarbejderne arbejder sig længere op i hierarkiet Virksomhedens innovationsevne I dette afsnit vil det vurderes hvor innovativ FDN A/S er som virksomhed, hvilket eksempelvis kunne være ift. implementering og udvikling af nye systemer eller produktionsfilosofier. Arbejder virksomheden med Lean Construction eller Just In Time på deres byggesager - indgår virksomheden i nye samarbejdsformer, såsom OPP eller partnering? FDN A/S har ikke indarbejdet nogen rutiner eller standarder som relaterer sig til Lean Construction eller Just In Time principperne. De har en ide om hvad disse tiltag omhandler, men virksomheden har ikke noget formaliseret i denne retning. FDN A/S ledelse er bekendt med risikoen og omkostningerne ved at have mange materialer oplagret og forsøger derfor at undgå dette, men som nævnt har virksomheden ikke nogen standarder eller rutiner for levering, opbevaring eller logistik. Yderligere kræver flere af de arbejdsopgaver, som FDN A/S modtager fra forsikringsselskaberne, at der er et lager for at opgaven kan løses hurtigt, da der kan indgå varer, som ikke er lagervarer hos byggemarkederne. FDN A/S ledelse og formænd forsøger, at sammensætte sine sjak, så holdene bliver så effektive som muligt, men der foreligger ikke noget formaliseret på dette område og sammensætningen sker derfor ofte ad-hoc og ift. tilgængelige resurser. Når der ses på de samarbejdsformer, som FDN A/S indgår i, fremgår det at virksomheden ikke indgår i strategiske samarbejde med sine leverandører. FDN A/S indhenter tilbud fra flere leverandører og sammenholder priserne. FDN A/S har tidligere forsøgt at holde sig til én leverandør, i forhåbning om at dette ville betyde lavere priser ved indkøb, men virksomheden erfarede at dette ikke var tilfældet og gik derfor over til at indhente flere tilbud, se appendiks K.1. Tidligere har FDN A/S også indgået i partnering - og virksomheden har stadig en positiv indstilling ift. denne samarbejdsform - men da deres daværende samarbejdsvirksomheder ikke var konkurrencedygtige, fik de ikke entreprisen, hvilket betød at FDN A/S ikke efterfølgende har deltaget i partneringssager, se appendiks K.1. Det vurderes at der kan opnås en positiv effekt hos FDN A/S, ved at indarbejde og formalisere tanker udfra produktionsfilosofierne Lean Construction og Just In Time, 67

68 BL-CST Gr Virksomhedsanalyse frem for kun at "tænke"dem. Der foreligger også en mulighed for at opbygge et strategisk samarbejde, via åbenhed og tillid, med andre entreprenørvirksomheder og rådgivere, og herigennem kunne leverer mere konkurrencedygtige priser i forbindelse med partneringssager. Projektgruppen er af den opfattelse, at FDN A/S bevæger sig i den rigtige retning ift. samarbejde, men det vurderes også, at den manglende formalisering bidrager som en begrænsende faktor for disse tiltag og dermed også deres succes. Derfor bør FDN A/S rette fokus mod denne problemstilling, hvis de ønsker at forny sig på dette område Kernekompetencer For at kunne bestemme om FDN A/S har nogen egentlige kernekompetencer, er det nødvendigt at definere hvad en kompetence skal indeholde for at den kan betragtes som en kernekompetence. Derfor udvælges følgende tre parametre som indikatorer for en kernekompetence for FDN A/S. Kompetencen skal være unik for FDN A/S, svær at efterligne af konkurrenterne og have værdi for kunden. Projektgruppen vil, ved hjælp af Porters Value Chain (herefter benævnt PVC), gennemgå forretningsgangen ved en forsikringssag, som FDN A/S selv betegner som deres kernekompetencer og på baggrund af de tre parametre, vurderer om FDN A/S kan betragte dette som en kernekompetence. Udover at være et delkomponent i vurderingen af om forsikringssager kan betragtes som en kernekompetence for FDN A/S, indgår PVC også som et værktøj til at vurdere om det er muligt for FDN A/S, at optimere de processer, som knytter sig til forsikringssagerne. Oprindelige er PVC tiltænkt fremstillingsvirksomheder, hvilket FDN A/S ikke kan betragtes som og derfor har projektgruppen simplificeret modellen, så den er tilpasset virksomheden. Til de primære aktiviteter i FDN A/S, er der tilknyttet flere støtte aktiviteter, som er en nødvendighed, for at de primære aktiviteter kan være funktionelle. Den samlede PVC, er et samspil mellem primære aktiviteter og de tilhørende støtte aktiviteter, som illustreret på figur Figur Illustration af FDN A/S ift. PVC Administration af ordre 68

69 4.3. Intern analyse Aalborg Universitet Kontoret modtager ordren via mail og der udfærdiges en kort beskrivelse, sammen med adressen af kontoret. Denne information videreformidles til Frede Nielsen eller Peter Berg Mortensen. Besigtigelse Frede Nielsen eller Peter Berg Mortensen tager ud og besigtiger opgaven samt foretager nødvendige opmålinger. Skadens omfang dokumenteres ved hjælp af fotos, som også indgår i kalkulationen af arbejdet. Kalkulation Ved mindre opgaver, udføres kalkulationen af Frede Nielsen selv, mens det ved større opgaver, er formændene som udfærdiger kalkulationen. Af værktøjer anvendes programmet Sigma suppleret med MS Excel. Der er ikke formelt udpeget én person til at udføre kalkulationerne. Indkøb af materialer Ved mindre opgaver kører håndværkerne selv ud og afhenter materialer, og udfører arbejdsopgaverne. Ved større sager er det formændene, der bestiller materialer, som efterfølgende leveres på adressen. Udføres der arbejde for Tryg forsikringsselskab, forestår forsikringsselskabet selv bestilling og levering af materialer. Udførelse Arbejdet udføres af erfarne håndværkere, der alle arbejder til fastsat timeløn. Aflevering og service Afleveringen af arbejdet foregår helst med kunden. I forbindelse med afleveringen kontrolleres det, at arbejdet er udført i en tilfredsstillende kvalitet og i overensstemmelse med aftalen. Sammenfatning Ved gennemgang af processen for forsikringssager, fremgår det at dette kan kopieres af andre tømrervirksomheder - altså kan denne proces, eller kompetence, ikke betrates som unik. FDN A/S har ikke indbygget egne systemer eller metoder, som bevirker at andre virksomheder har svært ved at efterligne dem. I forhold til værdiskabelse for kunden, gør FDN A/S ikke noget, som giver kunden en gevinst. Derfor vurderer projektgruppen, at forsikringssagerne ikke kan betragtes som en kernekompetence, i FDN A/S Kundefokus Til at kortlægge, hvordan virksomheden forholder sig ift. sine kunder, anvendes Bhotes matrise. Denne model er oprindelig tiltænkt anvendes ift. strategiske samarbejder mellem virksomheder eller leverandører. Dog menes det muligt at benytte den til også at se på virksomhedens kundefokus, samt hvordan FDN A/S samarbejder med disse. Dette skyldes at flere at FDN A/S kunder er faste, hvor der er en vedvarende kontrakt og tilbagevendende opgaver, hvorfor disse betrates disse som leverandører af arbejde, sådanne kunder ville FDN A/S godt kunne søge at arbejde tættere sammen med og udviser større åbenhed ift. Forsikringsselskaberne tegner sig for en stor del af FDN A/S kundegruppe, hvilket forsikringsselskaberne også godt selv er klar over, hvilket betyder at de stiller visse krav til de virksomheder de samarbejder med. Forsikringsselskaberne har en forventning 69

70 BL-CST Gr Virksomhedsanalyse om, at have indsigt i FDN A/S regnskaber, for at kunne følge med i arbejds- og materialeomkostninger. Som belønning for dette, opnår FDN A/S adgang til et marked hvor de er den eneste aktør. I Bhote analysen, ligger forsikringsselskaberne i niveau tre, da der er tale om delvis åbenhed og samarbejde melle de to virksomheder. Boligforeninger og offentlige institutioner udgør også en stor del af virksomhedens omsætning og bør af samme årsag også have fokus fra FDN A/S. Til forskel fra forsikringsselskaberne, er der ikke samme udveksling af informationer eller åbenhed mellem virksomhederne, hvorfor disse kunder betragtes på et lavere niveau ift. Bhotes matrice. Der vurderes ikke at være direkte mistillid og FDN A/S har også delvist samarbejde og får gentagende opgaver ved nogle boligforeninger, hvorfor denne kundegruppe placeres på niveau to. Private, uprofessionelle, kunder betragtes af projektgruppen som én gangs købere, hvorfor der ikke umiddelbart foreligger en mulighed for samarbejde på samme måde, som der gør med de andre kundegrupper. Skulle denne gruppe placeres ift. Bhote, ville de være placeret på niveau et. 4.4 Sammenfatning af virksomhedsanalyse Med både de interne og eksterne faktorer analyseret, er det nødvendigt at få sammenfattet punkterne fra de enkelte analyser, for at kunne skabe overblik. Til det dette formål anvendes SWOT analysen, som udgør den omkringliggende ramme for virksomhedsanalysen, hvori hvert punkt fra de forudgående analyser kategoriseres ift. om punktet betragtes som en styrke, svaghed, mulighed eller trussel for FDN A/S. For uddybelse af SWOT og TOWS, se appendiks F SWOT Det omfattende analysearbejde som går forud for SWOT analysen, er resulteret i mange punkter, som kan benyttes til videre bearbejdelse. For at have det korrekt fokus videre i rapporten, og få præciseret hvilke emner er af største vigtighed, anvender projektgruppen to metoder til at udvælge de syv emner, som vurderes at have størst relevans. Til at udvælge emner fra de analyser som vedgår styrker og svagheder, anvendes en systematisk vurdering, hvor alle punkterne listes og tildeles sammenlagt 20 points. Efterfølgende adderes hvert emnes points og listes ift. hvilke emner der opnår den højeste sum. De syv emner, som fremgår i nedenstående SWOT analyse figur 4.13, er de emner, som projektgruppen har vurderet værende de mest kritiske. For at gøre vurderingen mere objektiv, er pointgivningen udført af tre personer, uafhængigt af hinanden. For at kunne udvælge relevante emner til muligheder og trusler, anvendes Ansoff, hvor emnerne tildeles points fra et til seks. Ved muligheder, indgår den økonomiske effekt, de tilgængelige resurser og tidshorisonten som vurderingsparametre. Jo større økonomisk effekt en mulighed har, jo færre resurser virksomheden behøver at anvende, og jo kortere tidshorisonten der er, desto højere score opnår muligheden. Vurderingsparametrene for trusler inkluderer også sandsynlighed og varighed. Jo mere sandsynligt det er at truslen indtræffer og jo længere varighed der er tale om, desto højere point tildeles emnet. Selve pointgivningen og alle emner som er inkluderet i udvælgelsen, fremgår af rapportens ap- 70

71 4.4. Sammenfatning af virksomhedsanalyse Aalborg Universitet pendiks 12.5, hvor der også er redegjort nærmere for metoden. Figur SWOT analyse, FDN A/S Hvert af de syv punkter er listet efter score og er tildelt en nøgle, så det kan ses hvilken analyse der er fremkommet med hvilket punkt. Vækstanalyse [1], PESTEL [2], PFF [3], BCG [4], Fællesværdier [5], Strategi [6], Struktur [7], Ledelsesstil [8], Systemer [9], Medarbejdere og kompetencer [10], Innovationsevne [11], Kernekompetencer [12] og Kundefokus [13]. At virksomhedens styrker, svagheder, muligheder og trusler er blevet kortlagt, er kun det første led i sammenfatningen af FDN A/S virksomhedsanalyse. At punkterne fra de forudgående analyser, nu sammenstilles i SWOT analysen, løser i sig selv ikke de udfordringer, som knytter sig til punkterne. Derfor er det nødvendigt at skabe en forandring, så det er muligt for virksomheden at anvende den viden som analyserne har bidraget med. Dette gøres ved at vurderer hvordan FDN A/S kan udnyttes deres styrker, imødegå deres svagheder, tage bestik af de muligheder, som markedet byder og arbejde proaktivt ift. de trusler som virksomheden er stillet over for. Dette gøres ved TOWS analyse, hvor de positive elementer fra SWOT analysen anvendes og de negative søges løst, inden de bliver en realitet TOWS TOWS analysen danner de ydre rammer for hvordan en forandring i FDN A/S kan opnås og hvordan virksomheden kan gøre brug af sine kompetencer. Ved at kategorisere emner i TOWS analysen, opstår en mulighed for at målrette og skabe kongruens mellem 71

72 BL-CST Gr Virksomhedsanalyse virksomhedens nuværende situation og de påkrævede forandringer. Yderligere tydeliggøres analysen også hvilken kategori der har det største behov for forandring, hvorved der opnås en forståelse af hvor virksomheden skal rette sit fokus mod. Projektgruppen har udvalgt mellem fire og fem kategorier, til at inddele emnerne fra SWOT analysen i, hvilket fremgår af figur Figur TOWS analyse, FDN A/S 72

73 4.4. Sammenfatning af virksomhedsanalyse Aalborg Universitet Som det fremgår af figur 4.14 er der flere af kategorierne, som har mange af punkterne fra SWOT analysen knyttet til sig, og det er disse kategorier som vil være interessant til videre bearbejdelse. Ses der på initiativer til at undgå, ses det at FDN A/S skal være opmærksom på ikke at blive reaktiv, frem for proaktiv. Virksomheden skal være bekendt med og kunne imødegå, de udfordringer som de oplever i fremtiden. Dette kan de eksempelvis gøre ved at få klargjort handlingsplaner ift. det kommende generationsskifte eller begynde at undersøge og klargøre fremgangsmåder til at indlede strategiske samarbejdspartner. Som det også fremgår af initiativer til at forbedre kompetencer, er punktet gøre brug af fremtidige muligheder, stærkt repræsenteret ift. de muligheder og svagheder som ses hos FDN A/S. For at forbedre sine kompetencer, skal FDN A/S blive bedre til at bruge strategi og have forståelse for at benytte sig af de muligheder som byder sig, i kølvandet på regeringens vækstplan. Yderligere ses det også at der skal være fokus på at få indarbejdet en bedre organisationsstruktur. Måden hvorpå FDN A/S er organiseret på nuværende tidspunkt, begrænser medarbejdernes og virksomhedens muligheder for at udvikle sig. Når der ses på de initiativer som virksomheden skal iværksætte for at skabe en forbedring, ses det at flere kategorier er kraftigt repræsenteret her. Det vil både være aktuelt at forenkle opgaver og paradigmer i virksomheden, at differentierer sig fra deres konkurrenter og have en god markedsforståelse. FDN A/S bør benytte sig af de gode fælles værdier i virksomheden til at skabe en forandring ift. ændring af arbejdsgange og -opgaver. Det skal dog nævnes, at projektgruppen vurderer, at det vil være nødvendigt, at indhente konsulenter eller ansætte personer med kompetencer inden for dette område, da virksomheden ikke har den fornødne know-how på nuværende tidspunkt. Nogle af de resurser og initiativer, som FDN A/S skal udnytte, er de opgaver som giver en øget dækningsgrad, hvilket kan opnås ved at virksomheden benytter sig af deres netværk og ved at være bekendt med kundeværdierne. Har FDN A/S et stort kendskab til hvem der er de mest økonomiske attraktive kunder og hvad deres ønsker er, vil FDN A/S være godt stillet ift. at opnå en god fortjeneste ved at entrerer sig med disse kunder. Med afsæt i ovenstående punkter, som er fremkommet i den sammenfattende del af virksomhedsanalysen, vil projektgruppen søge at imødegå disse udfordringer i løsningsforslagene. Det er derfor hensigten at udfærdige løsningsforslag som omfatter og behandler ændring af organisationsstruktur, differentiering ift. konkurrenter og strategi i et bredere perspektiv, så hele virksomheden inddrages i arbejdet. Det er projektgruppens opfattelse, at ved at skabe en forandring i virksomheden på disse områder, vil der som konsekvens herfra også skabes en øget dækningsgrad for FDN A/S. 73

74

75 Strategiske intentioner 5 For at kunne vurdere de resultater, som analysen af de interne og eksterne faktorer er fremkommet med, er det nødvendigt at kortlægge FDN A/S nuværende strategi. Årsagen til nogle af de udfordringer som FDN A/S står over for, kan bunde i deres nuværende strategi og tillige kan det være nødvendigt at kende virksomhedens mål og overordnede strategi, for at kunne tilpasse løsningsforslag som projektgruppen senere vil fremkomme med. 5.1 Kortlægning og formalisering af FDN A/S MVMV På baggrund af den forudgående strategiske analyse, kortlægges FDN A/S strategiske intentioner, hvor der ses på virksomhedens mission, vision og værdigrundlag. Som nævnt, har FDN A/S ikke formaliseret deres strategiske intentioner, så på nuværende tidspunkt er strategien ledelsens tanker. Derfor vælges det at udarbejde de strategiske intentioner i et samarbejde mellem projektgruppen og FDN A/S ledelse. De strategiske intentioner, sammenholdes med resultaterne fra virksomhedsanalyse, for herigennem at kunne fremkomme med FDN A/S strategiske målsætninger. Figur 5.1. Procesmodel for udviklingen af strategiske intentioner 75

76 BL-CST Gr Strategiske intentioner Efter en dialog med Peter Berg Mortensen, hvor projektgruppen fremlagde SWOT analysen, er der kommet et forslag fra Peter Berg Mortensen om hvorledes FDN A/S fremtidige vision, mission og værdigrundlag kan formuleres. Disse forslag vil i det følgende afsnit bearbejdes og kommenteres, hvorefter projektgruppen vil formulere den endelige mission, vision og værdigrundlag FDN A/S Mission Virksomhedens eksistensberettigelse med afgrænsning af forretningsområder, så det er klart, hvad virksomheden skal leve af: Hvem virksomheden leverer til, hvad virksomheden leverer, og hvordan virksomheden er unik. [Lægaard & Vest 2010, p. 283] Peter Berg Mortensens forslag Vi levere Tømrer- Snedker arbejde af høj kvalitet og til tiden, med fuld kundetilfredshed baseret på gensidig tillid og til den rigtige pris. Appendiks K.5. Det vurderes, at Peter Berg Mortens forslag til virksomhedens missionen, opfylder de krav der stilles til en missions indhold. FDN A/S hovedindtjening kommer fra forsikringsselskaber samt reparationer af boligforeningers ejendomme. Den bør afspejler virksomhedens værdier, ift. at det arbejde der udføres er baseret på tillid og til den rette pris, hvilket den inkluderer. FDN A/S går ligeledes også meget op i at de leverer kvalitetshåndværk og at de overholder de aftalte tider. Dette er også en vigtig del af deres markedsføring, da meget af deres arbejde tilkommer gennem tidligere kunder og deres oplevelse af virksomheden. Ud fra ovenstående betragtninger, har projektgruppen formuleret følgende mission til virksomheden. Projektgruppens forslag Vi skaber stor værdi gennem kvalitets Tømrer- snedkerarbejde til den aftalte tid, rette pris og med fuld kundetilfredshed, baseret på gensidig tillid og åbenhed FDN A/S Vision Ledelsens valg af retning for virksomheden, hvor ledelsen har udviklet et mentalt billede af en mulig og ønskværdig fremtidig position. Det afgørende i udviklingen er, at visionen udtrykker en realistisk, troværdig og attraktiv fremtid for virksomheden en fremtid, der på afgørende områder er bedre end den nuværende. [Lægaard & Vest 2010, p. 277] Peter Berg Mortensens forslag Vi vil være det foretrukne valg, når der skal vælges Tømrer- og Snedkerydelser i Aalborg området. Se appendiks K.5. Styrkeren i visionen ligger i, at den har et klart mål, hvor det fremgår at FDN A/S vil være den foretrukne valg når en kunde søger en tømrer- og snedkervirksomhed i Aalborg området. Den er formuleret præcist og nemt forståelig for alle. Den har dog en svaghed ift. ledelsen, da den ikke forklarer, hvad medarbejderne skal foretage sig, for at blive det foretrukne valg. Visionen er heller ikke unik, da det er noget som mange tømrerog snedkervirksomheder gerne vil opnå, hvorfor projektgruppen har formuleret følgende forslag. 76

77 5.1. Kortlægning og formalisering af FDN A/S MVMV Aalborg Universitet Projektgruppens forslag Gennem kundefokus, vil vi være det foretrukne valg når der skal vælges Tømrer- og Snedkerydelser af høj kvalitet i Aalborg området FDN A/S Værdier En virksomheds værdigrundlag er et samlet sæt værdier, som virksomhedens medarbejdere er enige om både udtrykker, hvad organisationen står for og hvad der skal være ledende for deres aktiviteter. [Lægaard & Vest 2010, p. 295] FDN A/S værdier omfatter fem områder, disse uddybes nedenfor. Tillid og gensidig tillid Ledelsen har stor tillid til, at de håndværkere der får tildelt en opgave, løser denne efter bedste evne, rettidigt og til den aftale kvalitet. Ligeledes søges de gensidig tillid mellem kunderne og virksomheden. Yderligere ønsker FDN A/S at kunden har tillid til at arbejdet udføres korrekt, til aftalt pris, kvalitet og tid. Samtidig har virksomheden også tillid til at kunden overholder sine forpligtelser, overfor virksomheden. Respekt Der vises respekt overfor kunderne ved at sørge for at der er ryddeligt og pænt på deres byggepladser. Herved menes at materialer ikke ligger og flyder, men er stablet pænt, medarbejdere tager skoene af, når man går ind i et privat hjem og rydder op når arbejdet er afsluttet. Medarbejdernes udvikling Virksomheden ønsker dygtige, motiverede og engagerede medarbejdere. Dette søges opfyldt gennem efteruddannelse, sociale arrangementer og tilbagemelding til ledelsen, hvor medarbejderne tilkendegiver positive og negative holdninger. Disse tilbagemeldinger skal være med til at øge arbejdsglæden for medarbejderne og give dem muligheden for at påvirke deres eget arbejde. Effektivitet Gennem efteruddannelse af medarbejderene søger virksomheden, at øge effektiviteten i virksomheden, hvilket ultimativt betyder merværdi for både kunden og virksomheden. Gennem sociale arrangementer og inddrages, skabes et arbejdsmiljø, hvor medarbejderne har stor arbejdsglæde og er mere effektive. Pris og kvalitet Via kundefokus ønsker FND A/S, at være i stand til at levere den kvalitet, som kunden ønsker, hvilket skal være til den aftalte pris og tid FDN A/S målsætning For at have en fokuseret strategi, er det nødvendigt, at udtrykke de valg der skaber værdi i forhold til virksomhedens mission og vision. Målsætningerne skal ses som områder i strategien, som kræver opmærksomhed, hvor der det måles om strategien følges. Disse målsætninger formuleres senere i rapporten. 77

78 BL-CST Gr Strategiske intentioner FDN A/S mål Strategiske mål skal være målbare, så de kan fungerer som pejlemærker, der indikerer om virksomheden er på rette kurs og hvor langt virksomheden er fra at indfri målet. De strategiske mål, er målinger på de udarbejdede målsætninger, som uddybes senere i rapporten. 78

79 Problemformulering 6 Med afsæt i den problematiserende beskrivelse og det forudgående analysearbejde af de interne og eksterne faktorer, er det muligt for projektgruppen at indsnævre problemstillingen og lægge sig fast på en egentlig problemformulering. Det har været projektgruppens hensigt at arbejde løsningsorienteret og undgå at udelukke uudforskede problemstillinger. Samtidig er det også et ønske at fremkomme med et produkt, som projektvirksomheden finder relevant og kan se værdien af. Med det gennemgående analysearbejde af virksomheden, markedet, kunderne og omgivelserne, sammenholdt med den problematiserende beskrivelse og virksomhedens eget input, har projektgruppen den fornødne ballast til at udfærdige en endelig problemformulering. Problemformuleringen skal ses som et produkt af det forudgående analysearbejde, mere end projektgruppens egen interesse i en given problemstilling. 6.1 Problemformulering Med udgangspunkt i analysen af FDN A/S bliver det tydeligt, at en del af de udfordringer som virksomheden oplever, kan relateres til de eksterne faktorer. Som en tømrer- og snedkervirksomhed er mulighederne for at have unikke kernekompetencer få. Dertil kommer, at konkurrencen på markedet er skarp og det parameter som kunderne vægter højt, er meget ofte pris. Yderligere befinder den danske økonomi sig i lavkonjunktur, hvor både banker og forbrugerne er tilbageholdende ift. nye investeringer. Disse faktorer er alle faktorer som FDN A/S ikke har mulighed for at ændre og derfor bliver de nødt til at forholde sig til dem, ligesom alle deres konkurrenter må - altså er dette en præmis for branchen, som ikke umiddelbart står til at ændre. Udover at de førnævnte elementer ikke umiddelbart står til at ændre, er det også projektgruppens opfattelse, sammenholdt med virksomhedens eget udsagn, at det fleste udfordringer for FDN A/S kan knyttes til de interne faktorer. Med afsæt i denne konstatering, vælger projektgruppen at fortsætte med et fokus på de interne aspekter, hvor der reelt er mulighed for at foretage en viderebearbejdelse af problemstillingerne. Som allerede nævnt i den problematiserende beskrivelse, er det FDN A/S egen vurdering, at de taber flere af deres licitationssager, fordi deres dækningsbidrag ligger for højt. Yderligere forklarer FDN A/S, at de godt kunne udvide deres markedsandele, men undlader at gøre dette, da de vurderer, at dette ikke vil resultere i en merindtjening for virksomheden. Udover disse to udsagn, må det også holdes for øje, at en meget stor del af FDN A/S omsætning stammer fra forsikringssager, hvor virksomheden ikke selv har mulighed for at regulere mængder eller indkøbe materialer, da arbejdet sker efter enhedspriser og indkøb 79

80 BL-CST Gr Problemformulering via Stark A/S. I kraft af disse restriktioner, i deres arbejde for forsikringsselskaberne, vil det ikke være muligt for FDN A/S at skabe økonomisk merværdi, via eksempelvis baglæns integration eller hurtigere og mere præcise kalkulationer. Derfor vurderer projektgruppen, at det er nødvendigt for FDN A/S at øge den indre effektivitet i virksomheden. En optimering på dette område vil resultere i et bedre økonomisk resultat, i og med enhedspriserne fra forsikringsselskaberne stadig vil forblive de samme, hvorved en øget avance opnås. Ift. at optimere virksomheden internt, er det projektgruppens vurdering, at der er flere områder, hvor fokus ville kunne rettes. Der ses flere muligheder for FDN A/S til at opnå en positiv effekt, hvilket kunne være gennem en større diversitet i medarbejdernes uddannelsesniveau, fokus på ledelsens og mellemledelsens arbejdsgange eller øget decentralisering af beslutningskompetencer samt fokus på organisationens struktur. Set i lyset af det beskrevede strategiske grundlag, som projektgruppen har kunne konstatere, at FDN A/S arbejder ud fra, synes det relevant at inddrage dette aspekt til videre bearbejdelse. Med afsæt i ovenstående ræsonnementer er projektgruppen fremkommet med følgende problemformulering. Hvordan øges FDN A/S indre effektivitet, for herigennem at hæve virksomhedens dækningsgrad? Herunder særligt med fokus på strategiske værktøjer som virkemidler. 6.2 Afgrænsning Problemformuleringen for denne rapport er meget bred og vil kunne indfries ved hjælp af flere forskellige metoder. Af samme årsag er det projektgruppens hensigt at bibeholde et fokus ift. strategi og derved afgrænse sig fra andre traditionelle optimeringsforslag, såsom implementering af Lean Construction eller et bestemt program. Dette betyder dog ikke, at det er projektgruppens vurdering at sådanne tiltag ikke ville være en mulighed ift. løsning af problemet. Men det vurderes dog, at ved at imødegå udfordringerne vedrørende den manglende overordnede strategi i virksomheden og forståelse heraf, både hos medarbejdere og ledelsen, vil der kunne skabes meget positive resultater for virksomheden. Derfor vælges det at fastholde dette fokus, da det vurderes at være mere givtigt for virksomheden. Det må påpeges, at ved at vælge strategiske værktøjer, som metoden til at indfri problemformuleringen, er det formentlig ikke kun den indre effektivitet som øges i virksomheden. Det vurderes sandsynligt, at den ydre effektivitet også påvirkes i denne forbindelse. Dette betragtes af projektgruppen som et positivt biprodukt, men det understreges at de valgte løsningsforslag først og fremmest skal kunne imødegå udfordringer der knytter sig til den indre effektivitet i virksomheden. Dette ses som et naturligt resultat med disse betragtninger som basis for det videre forløb, vurderes det at være relevant med et overordnet og holistisk syn på strategi i FDN A/S. I forlængelse af dette, vil projektgruppen derfor afgrænse sig fra at fremkomme med meget konkrete og detaljerede løsningsforslag, da det vurderes vigtigere at skabe de ydre rammer, som senere vil kunne facilitere sådanne tiltag. Ved at komme med løsningsforslag som er helhedsorienterede vil det være muligt at skabe et solidt fundament, som virksomheden vil kunne drage nytte af både på kortere og længere sigt. 80

81 Strategiske valg 7 Med baggrund i virksomhedsanalysen og FDN A/S strategiske valg, har projektgruppen udfærdiget en endelig problemformulering. Det spørgsmål som rejses i problemformuleringen, søges besvaret i følgende kapitel, hvor der stilles fokus på de strategiske valg, som FDN A/S skal foretage, for at overkomme deres udfordringer. Det er projektgruppens ønske, at skabe et overordnet billede af FDN A/S strategiske muligheder og supplerer dette med forslag til, hvordan den nuværende situation bedst muligt, imødegås af virksomheden. I kraft af at det strategiske grundlag er meget uformaliseret i FDN A/S, er det projektgruppens vurdering at det er nødvendigt at forholde sig holistisk til emnet. Dette er ud fra en betragtning om at det er nødvendigt at have den grundlæggende strategi fastlagt, før end der arbejdes videre med specifikke strategiske tiltag. 7.1 Strategiske forslag Når der ses på de reelle valg, som en virksomhed kan træffe ift. strategi, er det nødvendigt, at inddrage flere parametre, for at kunne belyse emnet i sin helhed. Virksomheden vil formentlig have nogle intentioner og en måde, hvorpå de opfatter sig selv. Men det er ikke sikkert at en virksomhed har mulighederne til at indfri deres intentioner, hvorfor deres muligheder også må inkluderes. Som den sidste del af vurderingen, er det også nødvendigt at have kortlagt det strategiske landskab ved hjælp af en strategisk analyse. Når virksomheden er bekendt med disse tre elementer, se figur 7.1, vil det også være muligt at vurdere om de nødvendige elementer er til stede til at gøre den valgte strategi til en realitet. Figur 7.1. Illustration, strategiske valgmuligehder 81

82 BL-CST Gr Strategiske valg Strategy Clock For at kunne vurdere hvilket strategiske valg FDN A/S skal tage, benyttes modellen Strategy Clock, som har sin force i at være alsidig og nuanceret ift. de strategiske muligheder en virksomhed har. I Strategy Clock plottets virksomhedens nuværende markedsposition, baseret på kundernes opfattelse af produktets værdi, sammenholdt med produktets faktiske pris. Efterfølgende vurderes i hvilken retning virksomheden ønsker at udvikle sig. For uddybning af Strategy Clock, se appendiks G. Der skal naturligvis være konsistens mellem deres ønske og deres egentlige muligheder, jf. strategiske valg. Figur 7.2. Illustration, Strategy Clock Ses der på byggebranchen generelt, er det et meget gammelt marked, hvor innovationen og udviklingen foregår i et lavt tempo, hvilket også betyder, at der ikke er den store differentiering. I kraft af at der eksisterer få unikke kompetencer og differentiering hos virksomhederne, er der også en tendens til at prisen er det parameter, som der oftest konkurreres på. Derfor er det projektgruppens opfattelse at FDN A/S, ligesom størstedelen af virksomhederne i branchen, befinder sig et sted mellem Lav værditilvækst og Lav pris, se figur 7.2. Virksomhederne ligger med lave avancer - omend prisen er høj, er fortjenesten det ikke - og kundernes opfattelse af om produkt A har større værdi end produkt B, er tillige lav, da de ses som næsten identiske. Det vurderes at være fornuftigt for FDN A/S, at bevæge sig væk deres nuværende position på markedet, da denne position ikke er særlig profitabelt. Det vurderes dog ikke at være muligt for FDN A/S at bevæge sig op i kategorierne Differentiering eller Fokuseret differentiering, da markedets modenhed ikke tillader det. Der foreligger dog en reel mulighed for at bevæge sig op til Hybrid. Hvis FDN A/S formår at sætte kvalitet i fokus og give kunderne en fornemmelse af at deres løsninger har en større værdi end deres konkurrenter, vil de også kunne stå stærkere på markedet og øge deres dækningsgrad. Derfor anbefales det at 82

83 7.2. Strategiudvikling Aalborg Universitet FDN A/S sætter fokus på sine kunder og begynder at tænke i løsninger, der brander dem, som en tillidsvækkende og kvalitetsbevidst virksomhed. Til at videreudvikle dette, vælges den resursebaserede teori, hvor der sættes fokus på virksomhedens interne kompetencer og hvordan disse trimmes ift. det strategiske forslag. 7.2 Strategiudvikling For at kunne realisere den fremtidige strategi, er det nødvendigt at FDN A/S formår, at øge deres kunders værdiopfattelse ift. virksomhedens produkter. Hvis ikke kunderne kan se en større værdi i virksomhedens produkt, vil de heller ikke være villige til at betale et højere beløb. Derfor skal FDN A/S kunne give en særlig service eller garanti, som understreger overfor kunden, at virksomheden leverer et kvalitetsprodukt, der er værd at betale ekstra for Resursebaseret Med udgangspunkt i resursebaseret strategiudvikling, er det hensigten at optimere og udvikle de interne faktorer i FDN A/S. Ved at optimere virksomheden internt, vil det til dels være muligt, at give mere konkurrencedygtige priser, men også at få inkorporere nye processer eller systemer, som er værdiskabende for kunden og samtidig brander virksomheden Ledelsen Tages der udgangspunkt i ledelsen i FDN A/S, ud fra en ide om at lave en værdiskabelse for kunden, vil det være svært at lave en direkte kobling. Om ledelsen oplever tilgang af yderligere et medlem, vil det som udgangspunkt være irrelevant for kunden. Men at kunden ikke har en direkte relation, betyder naturligvis ikke at ledelsen har nogen effekt for kunden. Skal der ske en forandring i FDN A/S, vil dette ske på ledelsens initiativ, hvorfor det er meget vigtigt at de inddrages. Med udgangspunkt i den tidligere analyse af ledelsen, fremgår det at ledelsen mangler en Administrator, som varetager systemer og struktur i virksomheden. Ved at få indarbejdet dette, vil der formentlig komme bedre kvalitetssikring og optimering af interne processer, hvilket vil være værdiskabende for kunden. Yderligere vil tilgangen af en person med strategiske kompetencer, kunne betyde at virksomheden får indarbejdet nye tiltag, som bliver målrettet mod kunderne - dette kunne være en mere personlig og direkte kontakt mellem kunde og håndværker. Kundefeedback, som skaber en tillid mellem kunde og virksomhed og samtidig bidrager med forbedringer for virksomheden Kernekompetencer I kraft af branchens modenhed og markedets tilgængelighed for nye virksomheder, er differentieringen blandt virksomhederne relativ lav. Dette betyder også at kernekompetencer er meget få, og ikke er noget virksomhederne besidder. Derfor er det hensigten, at have fokus på de ydelser som ikke er produktet i sig selv, men de som relaterer sig hertil, hvilket kunne være service, økonomisk sikkerhed, kvalitet eller kundeforståelse. Mange virksomheder leverer det samme produkt som FDN A/S, men ved eksempelvis, at yde en mere 83

84 BL-CST Gr Strategiske valg omfattende garanti eller imødekomme kundens behov, vil der være mulighed for at FDN A/S vælges, fremfor en billigere konkurrent. Det vurderes derfor at FDN A/S bør have fokus på tiltag der brander virksomheden som kvalitetsbevidst, serviceminded, pålidelig og kundefokuseret. Ved at skabe et godt image, som imødegår disse fokus områder, vurderes det at der er potentiale, for at virksomheden kan fastholde sine kunder og herved skabe en form for lock-in Teknologi Tømrerbranchen er ikke umiddelbart præget særligt kraftigt af teknologi og det kan også være svært at fremkomme med teknologi, som vil betyde en værdiforøgelse for kunden. Men ses teknologi også som struktur og systemer, vil der eksempelvis kunne indarbejdes kvalitetsikringsmetoder, som ville betyde at kunden får et produkt af højere kvalitet. Det vurderes også som en mulighed at implementering af en produktionsfilosofi, som JIT, ville udmønte sig en højere kvalitet af arbejdsprocesserne og herved også selve produktet, hvilket ville være værdiskabende for kunden Medarbejdere Medarbejderne er virksomhedens ansigt udadtil og det er ofte dem der repræsenterer virksomheden overfor kunden. Derfor er deres præstation og den måde de agerer ift. kunderne utrolig vigtig, hvis FDN A/S ønsker at kunne brande sig som virksomhed. Medarbejdernes holdning, vil afspejle sig i kundernes opfattelse af virksomheden, på den måde at hvis medarbejderne efterlader et negativt indtryk hos kunden, vil dette også have indflydelse på kundens opfattelse af virksomheden. Dette gør sig naturligvis også gældende hvis indtrykket er positivt, og derfor bør FDN A/S altid have fokus på dette. En måde hvorpå virksomheden kan efterlade et positivt indtryk hos sine kunder, kunne være ved at benytte sig af FiSH filosofien, se appendiks H. Her sættes der fokus på om hvordan man får mere energi i organisationen og samtidigt indfrier medarbejderens resurser. Det handler i sin enkelhed om, at medarbejdere træffer nogle simple beslutninger, som er positive for virksomheden, medarbejderne og kunden. Filosofien bygger på, at medarbejderen forholder sig til hvilken holdning de går på arbejde med og hvordan denne har indflydelse på dem selv og deres arbejdsdag. Ved at skabe en positiv holdning ift. at komme på arbejde skabes en synergieffekt, som giver en win-win situation. I følge filosofien skal medarbejderne og ledelsen forsøge at indarbejde følgende dele i deres arbejdsgange. Bring legen ind i arbejdet. Gør kunderne glade og giv dem nogle oplevelser. Vær nærværende over for dine kunder. Den grundlæggende tanke er, at få det optimale ud af en given situation. Medarbejderne skal udføre deres arbejde, upåagtet af hvilket humør de er i, og derfor får det meste ud af situationen. Princippet bygger på tanken om, at personer påvirker hinanden - får kunden en god oplevelse, smitter dette af på medarbejderen og herved opnås en win-win situation. 84

85 7.2. Strategiudvikling Aalborg Universitet Relationsbaseret For at kunne differentiere sig fra konkurrenterne i lav pris området, skal FDN A/S bevæge sig op i en hybrid retning, se figur 7.2. Ved en stærkere leverandør kontakt, kan det give FDN A/S forskellige fordele. Lave indkøbspriser storkunderabat Mindre håndtering og dermed sparende medarbejdertider Sparet lagerhåndtering og lagerforrentning. Sparede interne distributions- og varehåndteringsomkostninger Administrative besparelser Samarbejdet med leverandøren skal derfor ikke altid ses som en trussel, men derimod en mulighed for at kunne opnå disse fordele. Nogle tankegange der ligger op til dette, er Supply Chain Management og Kvalitet i Professionelle Partnerskaber. Både dele, sætter fokus på at der igennem et godt samarbejde forøges styrken i forsyningskæden og derved får et produkt eller ydelse af højere kvalitet. Samarbejdet vil i sidste ende kunne komme kunden til gode, ved at der sker en større leveringssikkerhed, merværdi for penge og en bedre services igennem kvalitet- og garantiperioder. 85

86

87 Løsningsforslag 8 Ud fra de strategiske valg, som projektgruppen vurderer, at der står til FDN A/S disposition, vil det i dette kapitel fremgå hvilke løsningsforslag virksomheden anbefales at implementere fremadrettet. Som det også fremgår af de strategiske valg, vurderes det at være mest profitabelt for FDN A/S at få implementeret et løsningsforslag, som formår at arbejde med strategi i et bredere perspektiv, og inddrage alle niveauerne i virksomheden. Derfor vil dette afsnit have fokus på tiltag, som er flerdimensionelle i sin håndtering og syn på strategi. Samtidig skal udviklingen der søges faciliteret med tiltagene, starte i virksomheden selv og have fokus på at hæve den indre effektivitet. At den ydre effektivitet i denne forbindelse også påvirkes, ses som et uundgåeligt resultat af en øget indre effektivitet og vil naturligvis kun betragtes positivt for FDN A/S. Ved at tage udgangspunkt i problemformuleringen og de strategiske valg, som FDN A/S kan benytte sig af, er det projektgruppens opfattelse, at Balanced ScoreCard - følgende kaldet BSC - indfrier de krav som stilles til løsningsforslaget. BSC arbejder med strategi på flere niveauer i virksomheden, inddrager flere perspektiver, skaber et fundamentalt strategisk grundlag, giver mulighed for videre bearbejdelse og kan benyttes både på kort- og længere sigt. BSC uddybes i appendiks I. Yderligere er det også projektgruppens opfattelse, efter samarbejdet med FDN A/S, at dette løsningsforslag rummer de elementer, som virksomheden selv efterspørger. Ved at vælge BSC er det projektgruppens forhåbning, at der bygges et fundament, hvorfra virksomheden selv har mulighed for at videreudvikle strategien, uden at løsningsforslaget bliver den begrænsende faktor. Ved at vælge BSC er det projektgruppens opfattelse, at FDN A/S får en mulighed for at øge deres indre effektivitet og samtidig få et solidt strategisk grundlag, som kommer alle i virksomheden til gavn. Det vurderes at resultatet heraf, vil være en øget dækningsgrad og en større økonomisk robusthed, da dette løsningsforslag vil kunne flytte FDN A/S markedsposition mod hybrid retning iht. afsnit Ved at have kvalitet og service som centrale begræber i virksomhedens strategi, vil BSC kunne hjælpe FDN A/S med at arbejde målrettet ift. at efterleve og afspejle disse værdier. Dette værende sig både eksternt og internt i virksomheden, hvilket projektgruppen vurderer er nødvendigt, hvis FDN A/S skal kunne betegne sig som en virksomhed med fokus på kvalitet. 87

88 BL-CST Gr Løsningsforslag 8.1 Fra strategi til mål For at kunne tage de første skridt mod at indfri virksomhedens vision, er det nødvendigt at få kortlagt strategierne først. Dette gøres ved hjælp af et Strategy Map - følgende kaldet SM - som bruges til at kæde de strategiske mål sammen, ved hjælp af en årsags- og virkningssammenhæng. Ved at opbygge de strategiske mål ift. kausalitet, får ledelsen en muligt for at lokalisere kilden til at et mål ikke indfries. Figur 8.1. Procesmodel til udfærdigelse af Sm Ovenstående er en procesmodel, som illustrerer, hvordan en virksomhed kan udarbejde SM og BSC. Ved implementering af SM og BSC, anbefaler projektgruppen at FDN A/S følger denne model, da den imødegår mange af de problemstillinger, som virksomheden bliver stillet overfor. Følgende i afsnittet, gennemgås hvert af de fire perspektiver, som indgår i et SM, og der udfærdiges anbefalinger til hvilket fokus FDN A/S bør have, inden for hvert af perspektiverne Finansielt perspektiv Det finansielle perspektiv skal stemme overens med virksomhedens vision. FDN A/S kan i dette perspektiv vælge en finansiel strategi, som eksempelvis giver en øget aktionærværdi, 88

89 8.1. Fra strategi til mål Aalborg Universitet vækst, rentabilitet eller produktivitet i virksomheden. På baggrund af forudgående analysearbejde og FDN A/S egne strategiske intentioner, er det projektgruppens anbefaling at have fokus på produktivitetsstrategi, som øger den indre effektivitet Kundeperspektiv For at FDN A/S skal kunne realisere deres vision, skal de se på hvordan de fremstår ift. deres kunder og hvordan de formår at skabe merværdi for dem. For at kunne skabe en større indtjening, skal fokus være på de rette kunder og kunne tilbyde kunderne den serviceydelse/produkt de efterspørger. Med tanken om at fremstå som en kvalitetsbevidst virksomhed, skal FDN A/S arbejde indenfor området operationel excellence. Her er fokus rettes mod de kundesegmenter som virksomheden allerede arbejder med, hvor FDN A/S skal søge at øge kundernes perception af den værdi, som FDN A/S produkter repræsenterer for kunden Det interne procesperspektiv Gennem det interne procesperspektiv skal virksomheden se på hvilken processer der er værdiskabende for både kunde- og det finansielle perspektiv. FDN A/S skal i dette perspektiv søge at tilfredsstille sine kunder og hermed også aktionærerne. Der er to hovedområder indenfor det interne procesperspektiv, at producere og levere det valgte kundeværditilbud eller at reducere omkostninger via forbedrede produktivitetsprocesser. Ud fra projektgruppens analyser, vurderes det at FDN A/S primært bør inddrage de produktionsmæssige, men også de kundeorienterede processer i dette perspektiv. Dette er ud fra en betragtning om at ved at reducere omkostningerne, vil der også kunne skabes en øget kvalitet for kunden - altså en fokus på de interne processer, for at kunne skabe en merværdi for kunden i form af service og kvalitet Lærings- og vækstperspektiv I lærings- og vækstperspektivet er fokus hovedsageligt rettet mod at opnå de økonomiske resultater på længere sigt. FDN A/S skal spørge sig selv, om de besidder evnen til at forandre og forbedre sig, og om de formår at realisere visionerne i forhold til de andre perspektiver. Spørgsmålet er om FDN A/S besidder de fornødne resurser ift. human kapital, informations- og organisationskapital. Det er projektgruppens anbefaling at dette perspektiv er FDN A/S hovedfokus. Virksomheden er meget afhængig af ansatte og deres kompetencer - både på operationelt, taktisk og strategisk plan. Som nævnt i strategiske valg, vil de ansatte tegne virksomheden udadtil og være kundernes primære kontakt og reference til virksomheden. Yderligere må det understreges, at det er projektgruppens vurdering, at FDN A/S på nuværende tidspunkt ikke er i besiddelse af de fornødne kompetencer til at arbejde med SM og BSC, hvilket byder at virksomheden skal tilføres ekstra menneskelige resurser, for at kunne påbegynde dette arbejde. 89

90 BL-CST Gr Løsningsforslag 8.2 Strategy Map for FDN A/S Projektgruppen har i samarbejdet med Peter Berg Mortensen, lavet et overordet SM for FDN A/S, appendiks K.5. Dette SM er bygget op ift. de områder som Peter Berg Mortensen også selv påpegede, i forbindelse med interviewet, se figur 8.2. Punkter han gerne ser indfriet i løbet af de næste par år, og som både han og projektgruppen vurderer vil kunne bidrage positivt til løsningen af problemstillingen. Figur 8.2. Udkast til et Strategy Map for FDN A/S 90

91 8.3. Balanced ScoreCard Aalborg Universitet I forbindelsen med udarbejdelsen af disse mål, er det vigtigt at nævne, at det ikke er nok i sig selv at have et mål - det er også nødvendigt at have Key Performace Indicators - følgende kaldet KPI - så fremskridtet kan måles og derved monitoreres. For at sikre at de mål, der indgår i FDN A/S SM, er brugbare, har projektgruppen valgt at benytte SMART analysen. Her gennemgås og vurderes hver KPI, så de alle kan opfylde de fem kriterier der anvendes i SMART analysen. Specific - Specifik Measurable - Målbar Attainable - Opnåelig Relevant Timebound - Tidsbundne Ved at anvende SMART analysen, er det projektgruppens opfattelse, at FDN A/S får et kendskab til hvordan brugbare KPI udfærdiges og at ledelsen gradvist, vil kunne udarbejde mere brugbare KPI til deres SM og BSC. Alle punkter, som indgår i projektgruppens udkast til FDN A/S SM, er udfærdiget og gennemarbejdet ift. punkterne fra SMART analysen. Der henvises til appendiks I, hvor samtlige punkter fra SM, er gennemgået. Det punkt som gennemgås i rapporten, er fra det økonomiske perspektiv, hvor FDN A/S ytre et ønske om at hæve deres dækningsgrad fra 15% til 20% i løbet af en periode på tre år, se figur 8.3. Figur 8.3. Uddrag fra SMART analysen, økonomisk perspektiv Med alle punkterne fra SM gennemarbejdet og kædet sammen ift. indbyrdes afhængigheder, er det muligt at få operationaliseret de processer, som knytter sig til punkterne fra SM. Det er disse processer og målinger af dem, som udgør det egentlige BSC. 8.3 Balanced ScoreCard BSC er et ledelses- og styringsværktøj, som anvendes ift. til de interne processer, så virksomhedens mål indfries. I det følgende afsnit, præsenteres værktøjet overordnet og det forklares hvordan det anvendes til at styre virksomhedens strategi. Yderligere fremkommer projektgruppen også et udkast til et BSC for FDN A/S. Som det ser ud på nuværende tidspunkt i FDN A/S, har de en ide om hvordan virksomheden skal udvikle sig og de har også værdier, men ingen af delene er formaliseret og det er kun ledelsen som er bekendt med disse mål og værdier. BSC giver FDN A/S en 91

92 BL-CST Gr Løsningsforslag mulighed for at få formaliseret deres strategi og få den indarbejdet i hele virksomheden. Yderligere kommer BSC til at fungere som et værktøj, så FDN A/S har mulighed for at monitorerer deres strategiske udvikling. Figur 8.4 illustrerer hvordan sammenhængene og begreber anvendes i BSC. Figur 8.4. Procesmodel for BSC Ved at gennemgå og besvare spørgsmålene i ovenstående procesmodel, vil FDN A/S opnå en viden, som sætter dem i position, så de kan udfærdige deres BSC. Det er vigtigt at påpege, at virksomheden skal sørge for at inddrage deres samarbejdspartnere og ansatte, så de også kan se værdien af det strategiske arbejde og spejle sig selv i de fælles værdier og målsætninger. Hvis der ikke forekommer en inklusion, kan strategien komme til at fremstå fremmede og efterlade ansatte umotiveret ift. arbejdet om at indfri de mål, som ledelsen har nedfældet. Derfor anbefales det også at der arbejdes med procesmodeller, hvor der løbende vurderes og revurderes ift. strategien, så der er feedback på den udvikling virksomheden gennemgår [Kaplan & Norton, 2008] Styring af strategien Det er vigtigt at de daglige arbejdsrutine kobles på strategien og BSC, så virksomheden opnår en mulighed for at navigere og monitorere - eksempelvis jf. følgende styringsmodel, se figur

93 8.3. Balanced ScoreCard Aalborg Universitet Figur 8.5. Procesmodel for styring af BSC Ved at styre strategien med BSC, opnås et effektivt varslingssystem, hvor det kan ses om udviklingen går mod en realisering af de strategiske mål. Denne funktion fremkommer som resultat af målinger af arbejdsprocesserne, hvor afvigelser kan observeres. Hvis der forekommer afvigelser ift. de målsætninger og delmål, som er indført i BSC, vil det endelige mål heller ikke kunne indfries - det er disse første afvigelser, som giver ledelsen en mulighed for at intervenere rettidigt, så der kan korrigeres ift. strategien Fra mål til plan For at gøre punkterne mere overskuelige, kan de nedbrydes til afdelings-, enheds-, og medarbejderniveau. Derefter kan der udarbejdes en plan i de forskellige afdelingsniveauer, ift. hvordan virksomheden realiserer målene. Normalt strækker de strategiske målsætninger og mål sig over en periode på op til fem år, med ved at kombinerer dette med en handlingsplan, kan virksomheden også operere med kortere tidshorisonter. Ved at anvende SMART analysen bliver det nemmere for virksomheden at udfylde BSC for virksomheden og er samtidig også med til at sikre, at det er de rigtige KPI der indføres. Et BSC består af to dele, hvor den ene er de strategiske målsætninger og mål, der kan besvares med sætningen - "Hvad ønsker vi at der skal ske i virksomheden?". Den anden del, er den føromtalte handlingsplan, hvor punkterne besvares med sætningen - "Hvordan får vi det til at ske i virksomheden?". Herunder er der udfærdiget en liste, hvor det fremgår hvad et godt BSC kan indeholde, suppleret med beskrivelser til hvert punkt. 93

94 BL-CST Gr Løsningsforslag Strategiske målsætninger - Information om hvad strategien søger at opnå, og hvad der er kritisk for succes i virksomheden. Strategiske målepunker - Hvordan gennemførslen af strategien skal måles, eksempelvis DKK, antal eller procent. Strategiske mål - Præstationsniveau eller behov for forbedring, eksempelvis i DKK eller procent. Strategiske Initiativ - Tiltag for at kunne indfri de strategiske målsætninger, eksempelvis hvilke, hvem, hvornår og nødvendige resurser. Handlingsplaner - Skriftlige operationelle planer, som er nødvendige for at enheden kan nå sine målsætninger. Planerne strækker sig typisk over et kvartal og indeholder en beskrivelse af de aktiviteter, mål, forventede resultater samt et budget. aktivitetsbeskrivelser - Detaljerede beskrivelser af enkeltaktiviteter, der skal sikre, at virksomheden når målene. Aktivitetsbeskrivelsen er altså en detaljeret beskrivelse af handlingerne i handlingsplanen. [Teamroombsc I] Projektgruppen har udarbejdet et eksempel på et BSC, se figur 8.6, hvor der tages udgangspunkt i kundeperspektivet fra FDN A/S SM, og punkterne gennemarbejdes jf. SMART analysen og punkterne fra ovenstående liste. Figur 8.6. Udkast til BSC for FDN A/S 8.4 Perspektivernes KPI i BSC Det følgende afsnit indeholder projektgruppens udkast til mulige målepunkter, der kunne indgå i de forskellige perspektiver i FDN A/S SM og BSC - altså områder, hvor der ses en mulighed for at FDN A/S kan opnå forbedringer i overensstemmelse med deres visioner Økonomi FDN A/S økonomiske situation betegnes som fornuftig, men ledelsen ser gerne at dækningsgraden øges. Projektgruppen har, som tidligere omtalt, i samarbejde med Peter Berg Mortensen lavet et langt- og kortsigtet mål, som underbygger virksomhedens vision. 94