Udefra og ind tænkning Er jeres ledere dygtige nok til at se tingene med kundernes øjne?

Transkript

1 Tema: Customer Experience Management Udefra og ind tænkning Er jeres ledere dygtige nok til at se tingene med kundernes øjne? Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte Besøg os på Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere Øget kundeorientering og dermed forbedrede kundeoplevelser bliver i disse år igen meget opprioriteret i de fleste virksomheder. At være en stærkt kundefokuseret organisation starter med, at man skaber en Udefra og ind tænkende virksomhedskultur. Fundamentet i en Udefra og ind tænkende kultur består af 3 ting: Kunne SE tingene med kundernes øjne. FORSTÅ den forretningsmæssige betydning af meget tilfredse kunder. Ledere der AGERER og skaber en kundeorienteret kultur. Kunne SE tingene med kundernes øjne Den ledelsesmæssige opgave i at kunne SE tingene med kundernes øjne handler om: At kunne SE om de produkter og serviceydelser, kunderne modtager undervejs i hele Customer Journey en, rent faktisk er kundevenlige. At kunne SE, om medarbejdernes adfærd bidrager til at skabe meget tilfredse kunder.

2 Som ledelse kan man naturligvis få input fra de løbende kundetilfredshedsanalyser og fra ad hoc kundebehovsanalyser, men det er ikke altid, at kunderne kan fortælle, hvad deres behov er. En klassisk sætning siger det på denne måde: Kunderne ved ikke altid, hvad det er, de vil have, før de ikke får det. Lad os prøve at se på nogle praktiske eksempler fra det virkelig liv på, hvad det vil sige at kunne SE tingene med kundernes øjne. Eksempel 1: Mads Nipper så straks, da han kom til Grundfos, at Da Mads Nipper for et par år siden kom til Grundfos for at lave en hårdt tiltrængt turnaround af virksomheden, præsenterede han efter de klassiske ca. 100 dage den nye strategiplan for virksomheden. Den havde mange elementer i sig. Et væsentligt element var at signalere, at KUNDERNE ER DE VIGTIGSTE. Derfor var et tiltag, at de parkeringspladser, der var tættest ved hovedindgangen, og som hidtil havde været forbeholdt direktionen, nu fremover skulle være til kunderne. Det er ikke ultimativt et vinderkriterie for en virksomhed som Grundfos, om parkeringspladserne i sig selv er reserveret til direktionen eller kunderne. Måske mere et SYMPTOM på manglende dybere kundeorienteringsfokus mange steder i virksomheden, og som kan have været en medvirkende årsag til den krise, Grundfos var havnet i. Mads Nippers tiltag havde symbolsk betydning over for hele organisationen og derfor godt tænkt af ham og var også et lille kundeoplevelsestiltag, så kunderne ikke i f.eks. regnvejr skulle gå langt fra den store parkeringsplads for undervejs at passere direktionens store biler. Den totale kundeoplevelse er nu engang summen af alle de små oplevelser på hele kundens vej i kontakten med virksomheden. 2

3 Man kan stille sig selv spørgsmålet, hvorfor der ikke var nogen i topledelsen, som før Mads Nipper kom til, havde SET dette og havde AGERET på det? En del af at blive en virksomhed, som er gennemsyret af kundefokus, er at gå hele virksomheden igennem og se på, hvor man mon har truffet beslutninger ud fra, hvad der er mest bekvemmeligt og nemt for en selv, men ikke nødvendigvis for kunderne. Eksempel 2: Vi skal også være kundeorienterede i frokostpausen En dag var jeg inde på en virksomheds website for at finde telefonnummeret til deres kundeservice. Der stod som ekstra information: Åben i kundeservice fra og Da jeg læste det, kom jeg til at tænke på, at det jo er vidt forskelligt, hvilke arbejdsvilkår medarbejdere har i deres job, men en del af dem kan primært ringe om private ting i deres frokostpause. Derfor er denne virksomheds åbningstid så afgjort ikke kundevenlig. Det er klart en åbningstid, som er fastlagt indefra og ud og ikke udefra og ind, nemlig fordi medarbejderne skal have afviklet deres frokost, og at de gerne vil gøre det sammen, fordi det er hyggeligst. Selvfølgelig er trivsel og medarbejdertilfredshed en afgørende faktor og i øvrigt også med til at give energi og overskud til at servicere kunderne. MEN at gøre det nemt for kunden at komme i kontakt med virksomhedens medarbejdere bør klart have prioritet nr. 1. Denne problemstilling er også relevant for en virksomheds interne stabs- og støttefunktioner, som typisk primært har interne kunder. Men også her gælder, at mange medarbejdere sidder (på godt og ondt) i møder det meste af dagen. Har de spørgsmål til f.eks. itafdelingen eller HR-afdelingen, så har de måske bedst tid til at tage kontakt til disse funktioner i frokostpause tidsrummet. Derfor bør disse afdelinger også tænke på, at de har interne kunder. 3

4 Eksempel 3: Fysiske produkter skal også være en god kundeoplevelse Det er ikke kun medarbejdernes adfærd i alle Touch Points, der skal bidrage til at skabe de gode kundeoplevelser. Det gælder også for fysiske produkter, såfremt man er en virksomhed, der producerer og sælger sådan nogen. I nedenstående lille case eksempel om kunde-/brugeroplevelsen af Bonduelle majsdåser undrer det mig, at produktet har været på markedet i flere år, uden at kunde-/brugeroplevelsen er blevet ændret. Majdåsen er endda et sådant produkt, hvor man må formode, at rigtig mange såvel i firmaets topledelse som blandt øvrige ledere og medarbejdere er brugere af deres eget produkt, og dermed selv har prøvet at være kunde og bruger af produktet, MEN uden tilsyneladende at kunne SE problemet så meget, at der er nogen, som har AGERET. Eksempel 4: Last Moment of Truth Service skal være autentisk Supermarkedskæden MENY har succes og vinder markedsandele. Det er den gamle Superbest købmandskæde, som på grund af bl.a. en kødskandale var røget i så store problemer, at en del af en turnaround blev det nye navn MENY med en tilhørende ny strategi. Medarbejderne har åbenlyst også været på servicetræning. F.eks. har kassemedarbejderne fået at vide, at de skal folde plastikposerne ud og huske at sige hav en fortsat god dag. Jeg handler personligt i 2 forskellige MENY forretninger og har observeret, at rigtig mange af deres kassemedarbejdere har svært ved at være nærværende og dermed autentiske, når de skal huske at sige hav en fortsat god dag, idet de, samtidig med 4

5 at de siger det, vender blikket mod den næste kunde, de skal ekspedere, og uden af have øjenkontakt til mig. Det er en god klassisk servicedyd at have øjenkontakt, når man kommunikerer med kunderne. Med andre ord: medarbejderne siger det, de har fået at vide, de skal sige, men blot ikke på den helt rigtige måde, som skal resultere i den gode kundeoplevelse. SER lederne det, og AGERER de på det? Der er mange ledere i de pågældende MENY forretninger, der jævnligt passerer forbi kasseområdet. Det er en lederopgave at evne at SE, om medarbejderne nu også er autentiske, når de yder service. En leder må i denne situation ikke bare tænke jamen, de siger jo det, de skal, så jeg behøver ikke reagere. Lederen skal derimod give feedback og coache de pågældende medarbejdere. Eksempel 5: Service Design Thinking - Passioneret versus sjusket serviceadfærd Service Design Thinking er et af værktøjerne i arbejdet med Customer Experience. Når det anvendes på de kundevendte medarbejderes adfærd, så handler det om, at man arbejder med at designe den adfærd, medarbejderne skal have i mødet med kunderne på nøjagtig den samme måde, som en instruktør arbejder med skuespillernes koreografi på et teater. Følgende eksempel kan illustrere lidt at tænkesættet. Hvis man er ude at spise på en restaurant og har bestilt vin, så er det almindelig kutyme, at tjenerne undervejs kommer og fylder vinglassene op. Det kan imidlertid gøres på mange forskellige måder. Det kan gøres passioneret og stille og roligt med en elegance, eller det kan gøres sjusket, hvor vinen hældes hurtigt i glassene underforstået jeg har travlt som tjener, men jeg skal jo komme forbi og hælde op. Sidstnævnte adfærd er særlig forkert, hvis der er bestilt en finere og dyr vin, da det så endnu mere er en disrespekt for, at kunden/gæsten har købt en særligt god vin. Nu er det interessante spørgsmål i forhold til denne restaurant case, om restaurantchefen SER denne adfærd, og om vedkommende AGERER og giver feedback på den uhensigtsmæssige adfærd, eller synes, det er OK, at tjenerne er hurtige og effektive? 5

6 I detailhandelsbutikker kan det være ekspedienterne, der for at være hurtige og effektive kaster de varer, man har købt, ned i posen, men det er jo samtidig en disrespekt for de varer, man lige har købt. Eksempel 6: The Effortless Experience - ser I, når tingene er bøvlet for jeres kunder? Masser af studier (bl.a. dokumenteret i bogen The Effortless Experience af Matthew Dixon, Nick Toman og Rick Delisi) har vist, at kunderne lægger mere vægt på, at kunderejsen og de forskellige Touch Point kontakter til virksomheden undervejs er nemme og problemfrie frem for, at virksomheden forsøger at levere Customer delight, dvs. at overgå forventninger og levere det lille ekstra. Lad mig illustrere med et lille eksempel fra det virkelig liv: På mange hoteller har man på morgenmadsbuffeten nogle engangs æggebægre a la det, som er vist på billedet her. De er typisk sat frem i en stak på æggebægre oveni hinanden, som man har fået dem leveret fra sin leverandør. Det er ret åbenlyst at SE, at gæsterne har problemer med at få dem skilt ad og kun tage det ene æggebæger, de har brug for. 6

7 Det interessante spørgsmål er nu, om der er ledere eller medarbejdere, der SER, at det for gæsterne er noget bøvlet, og om nogen AGERER og finder en løsning, som gør det NEMT for gæsterne at tage blot ét æggebæger. Jeg boede på et tidspunkt på et hotel, hvor de havde sat en stor glasbowle op med æggebægre i. De havde gjort sig den ulejlighed at lægge dem enkeltvis ned i glasbowlen, så de var nemme at tage. Så en Udefra og ind kultur er også en kultur, hvor man kan se, hvad der er bøvlet for kunderne, og så finder en løsning. En strategi for Udefra og ind input Modellen giver et overblik over de hyppigst anvendte kanaler til at få Udefra og ind input. Udefra og ind tænkning handler først og fremmest om, at man som ledelse kan SE tingene med kundernes øjne, og om man AGERER på det. Men man kan dog også godt systematisere det at få Udefra og ind input ved at skabe sig et overblik over alle de kanaler, igennem hvilke man kan opsamle signaler om, hvad der er vigtigt for at kunne skabe de gode kundeoplevelser set med kundernes øjne. 7

8 FORSTÅ den forretningsmæssige betydning af meget tilfredse kunder En del af det at blive en stærkt passioneret kundeorienteret kultur med Udefra og ind tænkning, der gennemsyrer hele organisationen, handler også om at forstå den forretningsmæssige betydning af de gode kundeoplevelser. Når virksomheder opprioriterer deres kundefokus, så er erfaringerne, at der typisk sættes fokus på at nedbringe antallet af utilfredse kunder og at mindske kundeafgangen. Det skal man naturligvis også gøre. Der er imidlertid en rigtig god lønsomhed i OGSÅ at arbejde med at løfte kundernes tilfredshed fra tilfreds til meget tilfreds. På næste side er vist resultatet af nogle undersøgelser om den forretningsmæssige betydning af, om kunderne er tilfredse eller meget tilfredse. Resultaterne er fra henholdsvis banker og bilforhandlere med udgangspunkt i Net Promoter Score koncept tilgangen. (Begrebet genkøb skal i forhold til banker betragtes som, at man regner med at fortsætte i fremtiden med at være kunde i banken). Billedet i andre sektorer er generelt det samme. 8

9 Genkøb og fortsat kunderelation Sammenhæng imellem Net Promoter Score og sandsynlighed for genkøb i banker og bilbranchen: Sandsynlighed for at ville prøve nye produkter Sammenhæng imellem Net Promoter Score og sandsynlighed for at købe et nyt produkt eller serviceydelse lige efter lanceringen: Ledere skal kunne SE, hvad der gør en kunde henholdsvis tilfreds og meget tilfreds Når den forretningsmæssige betydning af, om kunderne havner i kategorien tilfreds (scorer 7-8) eller meget tilfreds (scorer 9-10), så har det den betydning for, hvordan man skal tænke Udefra og ind, at man som ledelse skal arbejde med at kunne SE forskellen på, hvad der i de forskellige Touch Points i hele Customer Journey en gør kunden henholdsvis tilfreds og meget tilfreds og så at kunne oversætte dette til, hvad der skal leveres til kunden og hvordan. ( Hvordan delen er typisk service design af de kundevendte medarbejderes adfærd). 9

10 Hvordan skaber man en stærkere Udefra og ind tænkende, kundefokuseret kultur i praksis? Der er mange veje, der fører til Rom. Det er der også i forhold til, hvordan man kan styrke virksomhedens kundeorienteringsfokus og forbedringsarbejdet med at øget kundetilfredsheden. Afhængigt af, hvad virksomhedens udgangspunkt er, kan der generelt være 2 gode og typiske tiltag: 1. Kompetencer i Kundefokuseret ledelse få det rette mindset, fællessprog og værktøjskasse. 2. Det vigtigste værktøj: Kunderejse/Customer Journey Mapping. Ad 1. Kompetencer i Kundefokuseret ledelse få det rette mindset, fællessprog og værktøjskasse Er der en årsag til, at en del virksomheder ikke er dygtige nok til Udefra og ind tænkning og dermed være tættere på deres kunder og deres behov? Er svaret måske så simpelt, som at man ganske enkelt ikke har fokuseret nok på at give alle ledere inkl. topledelsen tilstrækkeligt med kompetencer i Kundefokuseret ledelse, og at det dermed er et missing link i den samlede ledelsesudvikling. Det er i alt fald tankevækkende, når jeg kommer rundt i en lang række virksomheder og ser, hvad topledelsen og de øvrige ledelseslag uddannes i. Der er mange virksomheder, som har ledelsesmoduler fast på programmet om f.eks. Forandringsledelse, MUS, Performance Management. Kun et fåtal har noget, der handler om Kundefokuseret ledelse. 10

11 Derfor kan det typisk være et godt sted at starte at få etableret: Det rigtige Udefra og ind kundefokuserede mindset Et fællessprog om arbejdet med kundefokus (ligesom mange virksomheder har fællessprog om situationsbestemt ledelse, persontyper etc.) En systematisk strategi for Udefra og ind input En hensigtsmæssig værktøjskasse til arbejdet med at skabe bedre kundeoplevelser (inklusiv f.eks. måling og varsling af kundetilfredshed). Kompetencer i Kundefokuseret ledelse Eksempler på, hvad en kompetencetilførsel i Kundefokuseret ledelse Udefra og ind tænkning kunne indeholde, er vist i nedenstående figur og mere detaljeret beskrevet på næste side. Ad 2. Det vigtigste værktøj: Kunderejse/Customer Journey Mapping At blive mere kundefokuseret starter med det rette ledelsesmæssige mindset og evnen til at kunne SE tingene med kundernes øjne. MEN skal man for alvor i dybden og lave nogle løft af virksomhedens kundefokus til NEXT LEVEL, så kræver det en mere systematisk tilgang og dermed anvendelse af nogle hensigtsmæssige værktøjer. Det nok vigtigste værktøj er Kunderejse/Customer Journey Mapping. Kunderejse/Customer Journey Mapping handler ganske enkelt om, at man minutiøst mapper hele kundens vej igennem virksomheden og helt præcist beskriver, hvad kunden på nuværende tidspunkt oplever. Denne Kunderejse/Customer Journey Mapping omfatter alle de kanaler, som kunden måtte komme i kontakt med virksomheden igennem, dvs. også de digitale kanaler. Denne mapping danner så udgangspunkt for det videre forbedringsarbejde med dels at eliminere steder, hvor det f.eks. er bøvlet at være kunde i virksomheden og dels om, hvor og hvordan man kan løfte kundeoplevelsen fra tilfreds op til meget tilfreds (jf. afsnittet om business casen i at skabe meget tilfredse kunder). 11

12 Eksempel på indhold af 2 dages workshop: Kundefokuseret ledelse Udefra og ind tænkning - Implementering af Customer Experience Management i praksis 1. Udefra og ind tænkning scenen sættes 5. Customer Journey Mapping som værktøj Hvad kendetegner en Udefra og ind tænkende virksomhed i praksis? Lederrollen i at kunne SE Udefra og ind. Kundeorienterings trends på vej mod 2020 the big Picture. Konsekvenserne af øget kundeindsigt og kundemagt. New School - Paradigmeskiftet i arbejdet med kundeorientering. Assessment værktøj til brug for at gøre status på virksomhedens nuværende grad af kundeorientering. 2. Business case beregning af øget kundetilfredshed Hvad er business casen i øget kundetilfredshed? Hvordan beregner man business casen i øget kunde-tilfredshed? Lønsomheden i at gå fra tilfredse til meget tilfredse kunder. Hvad betyder f.eks. en halvering af kundeafgangen for vækst og bundlinjen? Inspirations- og tjekliste til udarbejdelse af business casen i øget kundetilfredshed/kundeloyalitet. Systematisk forbedring og udvikling af kundeoplevelserne igennem Customer Journey Mapping værktøjet i alle kanaler. Sammenhæng og synergi imellem LEAN arbejdet og Customer Journey forbedringer. Kundefokuseret LEAN - praktiske erfaringer. Customer Journey Mapping som redskab til at øge Udefra og ind tænkningen i dagligdagen. Udefra og ind strategier for kundedrevet inspiration/ innovation. Inspirations- og tjekliste til arbejdet med forbedring af kundeoplevelserne med udgangspunkt i Customer Journey Mapping. 6. Organisatorisk implementering af en kunde-orienteret kultur Strategi for øget kundeorientering De 12 indsatsområder. Hvordan tilrettelægges bedst en samlet implementeringsproces af øget kundeorientering? Træning og uddannelse af medarbejdere i øget kundeorientering og CEM/NPS forståelse. Strategi for øget kundeorientering Assessment og valg af de vigtigste indsatsområder. 7 overvejelser og gode råd i forbindelse med organisatorisk mobilisering til øget kundeorientering. 3. Måling og varsling af kundetilfredsheden 7. Den Kundefokuserede lederrolle Strategier for måling og varsling af kundetilfredsheden. Overordnede kundetilfredshedsmålinger versus Touch Point/Moment of Truth målinger gode råd og erfaringer. Måling af kundetilfredshed, f.eks. via Net Promoter Score konceptet strategisk, taktisk og operationel anvendelse af NPS i dagligdagen. Fra Net Promoter Score til kundeorienteret adfærd i alle Touch Points - hvordan gør man? Assessment og revitalisering af eksisterende kunde-tilfredshedsmålinger. 5 gode råd til at forbedre Net Promoter Scoren. 4. Customer Experience Management (CEM) værktøjskassen De emotionelle elementer og sansernes betydning for den totale kundeoplevelse. CEM strategier operationalisering af arbejdet med de emotionelle elementer i kundeoplevelserne. Service Design af adfærd i mødet med kunderne. Sense Guardian konceptet en systematisk metode til arbejdet med de emotionelle elementer. 8 gode råd til Service Design af de kundevendte medarbejderes adfærd. Sammenhæng imellem ledelseskvalitet, medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed og bundlinjen. Den personlige Kundefokuserede lederrolle lederen som kunderolle model. Kundefokus med i MUS/PU samtaler. Self assessment værktøj: De 6 lederroller i Kunde-fokuseret ledelse. 8. Ledelsens rolle i en kundeorienterings proces Top down versus bottom up forbedringsprojekter. Topledelsens rolle når man skal gå fra projektfasen til, at det bliver en ægte kundekultur. Integrering af kundeorientering overalt i årets gang i virksomheden. Ledelsens rolle 5 anbefalinger. 12

13 Om artiklens forfatter Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere og har mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen bl.a. tidligere som stifter af og adm. direktør for ProMentor Management A/S. Klaus Lund er endvidere medforfatter til ni managementbøger om bl.a. Kundeorientering, Customer Relationship Management, Kvalitet og Human Ressource Management samt tillige en række artikler om Customer Experience Management og Net Promoter Score implementeringer. Om Klaus Lund & Partere Klaus Lund & Partnere er en konsulentvirksomhed med speciale i Strategiimplementering Kundeorientering. Som konsulenter har vi stor organisatorisk empati til at designe kundeorienterings- og strategiimplementeringsforløb, som rammer rigtigt, og med vores store engagement og energi kan vi bidrage til, at virksomheden flytter sig markant. Se mere på Øget kundeorientering - Hvordan kommer man i gang? Generelt kan Klaus Lund & Partnere inden for Kundeorientering tilbyde konsulentassistance med bl.a. følgende ydelser og kompetencer: Tilrettelæggelse og gennemførelse af organisationsudviklingsforløb med henblik på øget kundeorientering. Kundekulturprocesser med særlig fokus på lederes og medarbejderes holdninger og adfærd. Customer Experience Management med fokus på udvikling af kundeoplevelserne i alle Touch Points. Implementering af anvendelse af Net Promoter Score konceptet i hele organisationen. Masterclass i Kundeorientering i praksis. Kundefokuseret ledelse workshops for ledere. Holdningsbearbejdning og træning af medarbejderne i øget service- og kundefokus. Review af eksisterende kundeanalyse setup og udarbejdelse af ny strategi for gennemførelse af disse. Klaus Lund & Partnere tilbyder også konsulentassistance inden for Strategiimplementering. Ønsker du en dialog om ovenstående, er du velkommen til at kontakte adm. direktør Klaus Lund på kl@klauslund.dk eller direkte telefon