KL. Sk S it i s t e s ti t l i l fr f emtidi d g i k val a i l t i e t ts t m s od o e d l 31. august 2007

Transkript

1 KL. Skitse til fremtidig kvalitetsmodel 31. august 2007

2 1. INDLEDNING Rapportens struktur BAGGRUND FOR ARBEJDET MED KVALITET AFSÆT FOR SKITSE TIL KOMMUNAL KVALITETSMODEL Baggrund og rammer Modellens fokus KVALITETSMODELLEN OVERORDNET MODELLENS ENKELTE ELEMENTER Kvalitetsmodellens struktur og fokus Kvalitetsmodellens kobling til kommunernes styring Kvalitetsmodellen og løbende forbedringer Akkreditering som element i forhold til kvalitetsmodellen Kvalitetsmodellen i en national sammenhæng MODELLENS FORUDSÆTNINGER SAMLET VURDERING AF MODELLEN KVALITETSMODELLER - NATIONALE OG INTERNATIONALE ERFARINGER anvendelsen af kvalitetsmodeller Internationale erfaringer med kvalitetsudvikling...35 BILAG 1: MODELOVERSIGT... 43

3 1. Indledning KL har igennem de seneste år drøftet muligheden for udviklingen af en ny og enkel kvalitetsudviklingsmetode med afsæt i erfaringer fra eksisterende kvalitetsmodeller. I regeringens forslag til en kvalitetsreform af den offentlige sektor er der samtidig formuleret en række af initiativer og udmeldinger vedrørende kvalitetsudvikling i kommunerne. På den baggrund har KL bedt Deloitte om at opstille en skitse til en ny kvalitetsmodel, som kan understøtte den fælles forståelse der er etableret mellem regeringen og KL gennem kommuneaftalen for 2008, hvor der er sat fokus på nye former for kvalitetssikring af den kommunale opgavevaretagelse. Opgaven er efter aftale med KL gennemført inden for en begrænset ressource og tidsmæssig ramme. Rapporten fokuserer derfor på, at opstille rammerne for indholdet i en ny kommunal kvalitetsmodel til brug for KLs dialog med Finansministeriet, og ikke på at opstille en model til umiddelbar anvendelse på sektor niveau i kommune x. Dette er en afgørende præmis for detaljeringsniveauet i den foreliggende model, som tilsiger et efterfølgende arbejde i forhold til tilpasning til lokale og sektorspecifikke forhold Rapportens struktur Denne rapport udgør sammen med det tilhørende policynotat Deloittes oplæg til skitsering af rammer og indhold i en ny kommunal kvalitetsmodel. Rapporten indeholder, som baggrund for opgaven, en uddybning af Regeringen og KLs politiske afsæt for det kommunale kvalitetsarbejde. Herefter følger opstilling og præsentation af modellen og en afsluttende perspektivering til eksisterende modeller og til nationale og internationale erfaringer med kvalitetssikring. Rapporten følger således nedenstående disposition: Indledning Baggrund, præsentation af KL og regeringens oplæg til initiativer og tiltag for bedre kvalitet i den kommunale sektor. Afsæt for opstilling af model, præsentation modellens rammer og fokus. Overordnet model, skitsering af modellen på et overordnet niveau.

4 Modellens elementer, præsentation af modellens forskellige elementer herunder struktur, kobling til styring, akkreditering og national sammenhæng. Modellens forudsætninger, gennemgang af centrale forudsætninger for den præsenterede model i relation til kommunernes kvalitetsarbejde. Samlet vurdering af modellen, vurdering af modellens fokus ud fra en række parametre vedrørende bl.a. involvering af aktører, forankring, enkelthed og fleksibilitet. Perspektivering, præsentation af eksisterende kvalitetsmodeller samt nationale og internationale erfaringer med kvalitetsudvikling herunder særligt dokumentation og akkreditering. 4

5 KVALITETSREFORM KVALITET Regeringen har formuleret hovedparten af initiativerne og hensigterne relateret til kvalitetsudvikling i kommuner i afsnittene IV (Institutionerne skal tænke nyt og udvikle kvaliteten) og V (stærkt lokalt selvstyre) i oplægget til kvalitetsreformen. Temaerne blev desuden behandlet på temamøde 3 i februar I forbindelse herme har KL desuden udgivet pjecen "Kvalitetsudvikling af kommunal service". 2. Baggrund for arbejdet med kvalitet Kvalitetsreformen I regeringens forslag til en kvalitetsreform af den offentlige sektor er der formuleret en række af initiativer og udmeldinger vedrørende kvalitetsudvikling i den kommunale sektor. Det er relevant at inddrage disse initiativer i forbindelse med en afdækning af dels de metodiske, dels de politiske forudsætninger for at etablere en samlet kommunal strategi for kvalitetsudvikling. I den sammenhæng er det ligeledes relevant at inddrage de udmeldinger der er kommet fra KL i forbindelse med kvalitetsudvikling, med henblik på at sammenstille ligheder og forskelle i metodetilgangen. Afsnittet vil overordnet gennemgå de forskellige initiativer i kvalitetsreformen og sætte dem i kontekst til hhv. regeringens udgangspunkt, samt KL's udmeldinger i forbindelse hermed. Endelig inddrages kommuneaftalen for På baggrund af det gennemgåede materiale, er det Deloittes vurdering, at regeringen og KL deler nogle af de overordnede synspunkter i relation til den fremtidige retning for kvalitetsudvikling i kommunerne. Det drejer sig bl.a. om en højere grad af dokumentation af indsatsen, og højere grad af brugerinddragelse i udviklingen af serviceydelserne. Indsatsen i forhold til flere centrale styringsmæssige parametre lader dog til at skille parterne, særligt i forbindelse med fastsættelse af centrale standarder. Overordnede indsatsområder Kvalitetsudvikling og de hertil relaterede emner er i nedenstående forsøgt opdelt i tre overordnede temaer: Inddragelse af brugerne Dokumentation Kvalitetsudvikling Temaerne udgør i sagens natur flere sider af den samme sag, og overlapper således på nogle centrale punkter. Temaerne må nødvendigvis betragtes som en række indsatsområder, der alle må inddrages i forbindelse med bred kvalitetsudvikling i den kommunale sektor. Inddragelse af brugerne Inddragelse af brugerne i udviklingen af de kommunale serviceydelser fremhæves af regeringen som et centralt aspekt i relation til at forbedre kvaliteten. Hensigten er, at etablere fælles principper for at gennemføre sammenlignelige brugerundersøgelser, og ud- 5

6 Dokumentation brede brugertilfredshedsundersøgelserne og måling af faglig kvalitet til hovedparten af de sociale tilbud samt sygehusene. Sammenlignelige oplysninger om brugertilfredshed og kvalitet på tværs af kommunerne skal sætte fokus på faglig udvikling, og samtidig skal der gives mulighed for at inddrage brugerne og deres egne erfaringer i udviklingen af de kommunale ydelser (brugerdrevet innovation). For yderligere at synliggøre for borgerne hvad de kan forvente sig af den kommunale service skal kommunerne udarbejde en kvalitetskontrakt med borgerne, med få og klare målsætninger for, hvordan servicen på de store serviceområder skal udvikle sig. KL påpeger, at brugernes oplevede kvalitet har en central placering i arbejdet med kvalitet og at den konkrete service skal tilpasses de krav brugerne stiller, men hvad der konkret synliggøres overfor borgerne bør være en lokal beslutning. Forståelsen af kvalitet bør udmøntes lokalt i en dialog mellem kommunen og borgerne, for på den måde også at opnå en form for forventningsafstemning om ydelsernes karakter og omfang. Der anerkendes et behov for at videreudvikle de eksisterende redskaber til brugerundersøgelser, og forbedre mulighederne for at synliggøre kvaliteten for brugeren, ligesom at det anbefales, at kommunalbestyrelsen en gang om året forholder sig til, og dokumenterer hvordan der arbejdes med kvalitetsudvikling i kommunen/på institutionsniveau. Regeringen vil årligt indgå aftaler med kommunerne og regionerne om faste mål på de centrale velfærdområder, hvor man kan blive enige om, at der er behov for en særlig indsats. Redskabet til løbende at følge op på kommunernes indsats skal være et sæt fælles indikatorer til at måle aktiviteten og kvaliteten. Dokumentationen af kvaliteten skal være enkel og relevant, og skal kunne smidigt indsamles som en del af hverdagen. På sigt skal den øgede dokumentationsindsats føre til større frihed i den kommunale opgaveløsning og mindre detailstyring af kommunerne. Fra kommunernes side fremhæves det, at de nuværende dokumentationskrav fra staten lægger beslag på betydelige administrative ressourcer i kommunerne, og der er et ønske om en koordinering af varierende krav fra sektorministerierne. Derfor er man positiv overfor fælles principper for hvordan man dokumenterer på de kommunale hovedområder. Dog er det vigtigt, at dokumentationen ikke blot anvendes til fejlfinding og rangordning, men til understøttelse af det videre arbejde med kvalitet i kommunerne. Det er naturligt at staten stiller generelle krav om at kommunerne skal opstille mål for kvalitet og resultater på de forskellige serviceområder, men staten skal ikke stille krav om konkrete kvalitetsstandarder eller hvilke mål kommunerne skal arbejde efter. Cen- 6

7 Kvalitetsudvikling tralt fastsatte standarder er ikke i sig selv en garanti for god kvalitet. Regeringen vil udbrede akkreditering (eller kvalitetsudviklingsmetoder) til alle institutioner på velfærdsområdet, hvilket på sigt vil reducere behovet for tilsyn og kontrol og give mulighed for i højere grad udelukkende at gennemføre et målrettet tilsyn. Desuden vil en model for akkreditering kunne bruges til løbende kvalitetsudvikling af de kommunale leverancer på det sociale område. KL vil gerne arbejde videre med en form for en certificeringsmodel/akkreditering og videreudvikle eksisterende modeller til ledelsesudvikling, kontraktstyring, kvalitetssikring mv., men indenfor rammerne af en generel forpligtigelse skal der være lokal metodefrihed, og indsats og resultater skal dokumenteres. Aftalerne om kommunernes økonomi I forbindelse med indgåelse af de seneste aftaler for kommunernes økonomi, har regeringen og KL opnået principiel enighed om en række temaer, der alle understøtter kvalitetsudvikling i den kommunale opgaveløsning, og således udgør en gensidig forpligtelse for begge parter til at inddrage disse temaer i forbindelse med det videre arbejde med en kommunal kvalitetsmodel. Det omhandler emnerne: Principper for god decentral styring vedr. bl.a. klare mål og fokus på resultater. Aftale om mål- og rammestyring som styringsrelation for forholdet mellem stat og kommuner. Enighed om, at akkreditering kan bidrage til fokus på videreudvikling af kvaliteten. 7

8 3. Afsæt for skitse til kommunal kvalitetsmodel I dette afsnit præsenteres Deloittes afsæt for opstillingen af en ny kommunal kvalitetsmodel. 3.1 Baggrund og rammer 3.2 Modellens fokus Ovenstående forståelse af baggrunden for det kommunale arbejde med kvalitet udgør sammen med Deloittes erfaringer med kvalitetsudvikling i den kommunale sektor afsættet for designet af en kommunal kvalitetsmodel. Udviklingen af en fremtidig kommunal kvalitetsmodel har ultimativt til formål at skabe bedre kvalitet for borgerne i leveringen af kommunale ydelser. I dette arbejde søger Deloittes model i første omgang at opstille rammerne for indholdet i en ny kommunal kvalitetsmodel til brug for KLs dialog med Finansministeriet om det videre arbejde med kvalitet i den kommunale service. Deloitte har med baggrund i KL og regeringens hidtidige arbejde med kvalitet derfor valgt at afgrænse modellen efter følgende 3 gennemgående og overordnede krav til en ny kvalitets model: Modellen skal være koncernorienteret Modellen skal være enkel og overskuelig Modellen skal understøtte mål- og rammestyring frem for processtyring Samtidig er den præsenterede model afgrænset til at omfatte kvalitetsarbejdet i kommunerne. Modellen behandler derfor ikke relationen mellem kommune og stat, som i denne sammenhæng opfattes som en eksogen faktor der bør være uafhængig af den enkelte kommunes arbejde med kvalitet. I nedenstående fastsættes fokus i Deloittes kvalitetsmodel i forhold til et aktørperspektiv og i forhold til eksisterende værktøjer og datagrundlag. I den opstillede figur gennemgås en række karakteristika for de kommunale aktørers hidtidige og forventede grad af inddragelse i fremtidens kvalitetsarbejde. Dette leder frem til for hvilke aktører, som modellen i særligt grad skal fokusere på i forhold til indsats og platform. 8

9 Aktørernes rolle Nedenstående figur gennemgås søjlevis startende fra venstre med modellens målgruppe. Pilene i modellen angiver graden af inddragelsen af de enkelte aktører i forhold til de opstillede kategorier. (Lokalbestyrelsen er således ikke særlig høj grad inddraget i et formaliseret kvalitetsarbejde, hvilket er angivet med ). Figur 1.1 Afsæt for design af fremtidig kvalitetsmodel Målgruppe for kommunernes kvalitetsarbejde Aktørerne i modellen udgøres af alle led i den kommunale organisation fra kommunalbestyrelsen til institutionsniveau. Borgerne indgår implicit i modellen. Udgangspunktet er således en koncernorienteret model, hvor medarbejdere på alle niveauer i kommunen er målgruppe for arbejdet med kvalitetsudvikling, og hvor alle niveauer således bør indgå i et aktivt samspil om kvalitetsudvikling. Formalisering af kommunernes kvalitetsarbejde Søjlen angiver graden af formalisering i arbejdet med kvalitet på forskellige aktørniveauer. Som det fremgår, så er det hovedsagligt på institutionsniveau, at arbejdet med kvalitetsudvikling visse steder er blevet formaliseret gennem den daglige praksis. På de øvrige niveauer er det Deloittes erfaring, at arbejdet med kvalitet traditionelt er mere vilkårligt og ofte styret af en skiftende politisk, økonomisk eller organisatorisk dagsorden. Aktørinvolvering i kommunernes kvalitetsarbejde Søjlen angiver de forskellige aktørers involvering i de eksisterende kvalitetsmodeller. Som det fremgår, så er det i særlig grad medarbejderne på institutionsniveau som er omfattet af nuværende kvalitetsmodeller og i mindre grad medarbejderne på forvaltningsni- 9

10 veau. Direktionsniveauet og det politiske niveau vurderes ikke i samme omfang at være omfattet i de nuværende kvalitetsmodeller. Det er Deloittes erfaring, at årsagen til dette især kan henføres til manglende overskuelighed i de nuværende modellers rapporteringer til de øvre niveauer, og derved også til en manglende bevidst inddragelse af aktørerne her. Eksempelvis kan rapporteringen ved selvevaluering ofte være ganske omfattende, og derfor ikke velegnet som informationsbærer til ledelsesniveauet, der typisk efterspørger kortere og mere målrettede afrapporteringer på et overordnet niveau. Erfaringer og kompetencer i kommunernes kvalitetsarbejde Søjlen angiver aktørernes erfaringer og derigennem implicit kompetencer i forhold til arbejdet med kvalitetsudvikling. Erfaringerne følger aktørernes nuværende involvering i kvalitetsmodeller, og det er således primært medarbejdere på institutionsniveau og på forvaltningsniveau, som har erfaringer og kompetencer vedrørende arbejdet med kvalitetsudvikling. Ambitionsniveau for inddragelse af aktører (KL/FM) Søjlen angiver Deloittes opfattelse af KL og regeringens ambitionsniveau i forhold til inddragelse af de forskellige kommunale niveauer. Som det fremgår, så er det Deloittes opfattelse, at direktionsniveauet, forvaltningsniveauet og institutionsniveauet alle forventes at være afgørende omfattet af fremtidens kvalitetsarbejde, hvilket igen tilsiger en koncernorienteret model der særligt understøtter en vertikal koordinering mellem forskellige niveauer og samtidig en horisontal koordinering mellem aktører i forskellige sektorer. Indsats og platform i ny model Søjlen angiver på aktørniveau, hvor der i særlig grad er brug for indsats og platform i en ny kvalitetsmodel. Med udgangspunkt i ovenstående, er det Deloittes vurdering, at i forhold til det nuværende kommunale kvalitetsarbejde, bør en ny kvalitetsmodel fokusere på inddragelsen af det politiske niveau, og i særligt grad sikre inddragelsen af direktions- og forvaltningsniveauet, og i mindre omfang på institutionsniveauet, som på flere måder er længere fremme i kvalitetsarbejdet og underlagt flere lokale kvalitetstiltag. Datagrundlag og eksisterende værktøjer I ovenstående figur er der desuden medtaget en vurdering af tilgængeligt datagrundlag og eksisterende mekaniker i forbindelse med aktørernes kvalitetsarbejde. 10

11 Datagrundlag for kvalitetsarbejde i kommunerne Kommunerne er igennem de seneste år blevet pålagt i højere grad at udarbejde sammenlignelige og valide data vedrørende, indsatser resultater. Regeringen og KL har blandt andet indgået en aftale om et fælles dokumentationssystem for de kommunale serviceområder, hvor skal formuleres en række fælles, nationale indikatorer som hvert af serviceområderne skal måles på. Sideløbende udvikler KL et fælleskommunalt ledelsesinformationssystem, der ud fra fælles standarder skal varetage de behov kommunerne har for et ensartet ledelsesinformation. Det er således Deloittes vurdering, at der som udgangspunkt vil foreligge tilstrækkelig mængde data til understøttelse af en resultatorienteret kvalitetsmodel. Modellen vil derfor ikke fokusere på hvordan data produceres, men i højere grad på hvordan de anvendes bedst muligt i kvalitetsarbejdet. Eksisterende værktøjer der understøtter kvalitetsudvikling Der eksisterer i dag en række værktøjer der understøtter kommunernes arbejde med kvalitet. Generelt har mekanikerne til formål at styre informationer vertikalt igennem den kommunale organisation. Det politiske niveau bliver bl.a. orienteret gennem udvalgsrapporter. Det er dog Deloittes samlede vurdering, at mængden og styringen af relevante informationer til dette niveau ofte er ufuldkommen. Direktionen og forvaltningen kan uddrage en mængde informationer gennem ledelsesinformationssystemer, som er tæt knyttet til ovennævnte krav om dokumentation i kommunerne. Det skal dog bemærkes, at mange kommuner befinder sig i en udviklingsfase i forhold til udbygning af ledelsesinformationssystemer. Institutionsniveauet får udmeldt en række faglige standarder der fungerer som ramme for deres virke. Endelig bliver brugernes oplevede tilfredshed - herunder kvaliteten - identificeret gennem bruger-undersøgelser, brugerbestyrelser mm. Der findes således en række værktøjer som kan understøtte en kvalitetsmodel. En del af fokus i en ny kvalitetsmodel vil derfor være, at sikre at de forskellige værktøjer kan spille sammen, således at der sikres informationsstrømme gennem alle vertikale niveauer og på tværs af kommunens forskellige sektorer. 11

12 4. Kvalitetsmodellen overordnet Deloitte har udarbejdet et forslag til ramme for fremtidig kvalitetsmodel i kommunerne. Deloittes forslag til ramme for fremtidig kvalitetsmodel er forsøgt illustreret nedenfor. Illustrationen er struktureret i fire områder, der er indbyrdes afhængige. Illustrationen læses i urets retning startende med området "grundlaget" længst til venstre. Figur Kvalitetsmodellens områder og overordnede indhold (modellen er gengivet i fuld størrelse i bilag 1) De forskellige områder og deres indhold gennemgås i det følgende, og der ses nærmere på områderne og indholdet på de følgende sider: Grundlaget: Grundlaget for kvalitetsmodellen er fastlæggelse af, hvad ønskerne til kvalitet er i form af konkrete mål for resultater på forskellige niveauer i kommunen. Mål for resultater suppleres af hensyn til én sammenhængende styringsmodel af angivelse af de økonomiske rammer, resultater og økonomi anskues under ét. Mål og rammer fastlægges inden for rammerne af strukturen i kvalitetsmodellen, der tager afsæt i Excellence og KVIK. 12

13 Fokuseringen: Fokuseringen i kvalitetsmodellen sker ved hjælp af regelmæssige opfølgninger på, hvordan mål og rammer udvikler sig; det vil sige om der er over- eller eventuel underopfyldelse af mål og rammer. Opfølgning på rammer og resultater sker med forskelligt fokus på forskellige niveauer, så alle i kommunen ikke forudsættes at vide alt. Opfølgningen retter på det enkelte niveau fokus mod, hvilke afvigelser på underliggende niveau der bør give anledning til en styringsdialog om kvalitet mellem over- og underliggende niveau. Prioriteringen: Prioriteringen sker i regi af styringsdialogen mellem det niveau, hvor en afvigelse er opstået, og det umiddelbart overliggende niveau. Prioriteringen har fokus på, om en afvigelse må accepteres, eller om afvigelsen skal føre til en konkret indsats på at forbedre kvaliteten i det konkrete tilfælde. Eksempelvis forvaltningen forventes at vurdere eventuelle afvigelser i mål og rammer på tværs af eksempelvis institution som led i en vurdering af, hvilke indsatser der skal prioriteres. Såfremt en indsats i forhold til en institution ikke prioriteres, vil afvigelsen indgå i grundlaget for førstkommende fastlæggelse af mål og rammer for kommende år. Såfremt en indsats prioriteres, overgår ansvaret til det udførende niveau. Udviklingen: Udviklingen er forankret og gennemføres hvor afvigelsen er opstået og prioriteret; det vil sige normalt i en institution. Det er den, der vurderer behov og igangsætter initiativer med inddragelse af medarbejdere og borgere, hvor det er relevant. Det er dermed også det udførende niveau - institutionen der overvejer indsatssiden, herunder om lederskab kan varetages anderledes, om processer skal beskrives på en anden måde. Resultatet af disse overvejelser og initiativer er en løbende og fokuseret forbedring af kvaliteten. Skitsen til kvalitetsmodel afspejler et fokus på resultater. Det er udtryk for to hensyn: Der er taget initiativ til en række dokumentationsprojekter, hvor indsatssiden i høj grad har været genstand for opmærksomhed. Hensigten med kvalitetsmodellen har derfor været at forskyde vægten mod resultatsiden som primært i den fremtidige styringsdialog; internt i den enkelte kommune som denne kvalitetsmodel adresser og mellem kommunerne og staten. Der er forskelle i, hvordan indsatsen med hensyn til lederskab, medarbejdere, processer mv. tilrettelægges i de enkelte institutioner. Styringsdialog med fokus på indsats introducerer mange usikkerheder og dermed ineffektivitet i styringssløjfen vertikalt i kommunen. Fokus på resultater skønnes i højere grad at 13

14 understøtte styringsdialogen ved at fokusere på først hvilke resultater og afvigelser, der bør drøftes, og dernæst hvilke der bør føre til en særlig indsats. 14

15 5. Modellens enkelte elementer Kvalitetsmodellen skal understøtte kommunernes arbejde med løbende læring og udvikling af kvaliteten i opgaveløsningen indenfor rammen af kommunens økonomiske råderum. Kvalitetsmodellen rummer forskellige elementer, der er indbyrdes forbundne og afhængige for at sikre målrettet arbejde med kvalitet i kommunernes ydelser. Elementerne omfatter: Kvalitetsmodellens struktur og fokus med hensyn til de temaer, der er i centrum. Kvalitetsmodellens integration i den øvrige kommunale styring af økonomi mv. Kvalitetsmodellens understøttelse af løbende læring og udvikling af kvaliteten. Kvalitetsmodellens sammenhæng med den foreslåede udformning af akkreditering Kvalitetsmodellen sammenhæng i en national og tværkommunal sammenhæng De enkelte elementer gennemgås i det følgende. 5.1 Kvalitetsmodellens struktur og fokus Kvalitetsmodellens struktur tager afsæt i Excellence og KVIK, der er de mest udbredte kvalitetsmodeller i den offentlige sektor og i kommunerne. Strukturen er en forenkling i forhold til Excellence og KVIK: Det holistiske fokus med 9 kriterier fra lederskab over processer til resultater foreslås erstattet af et fokus på resultater og økonomi (se figuren nedenfor). Fokus på resultater og økonomi betyder, at der løbende planlægges på mål og rammer, og at der regelmæssigt følges op på disse. Opfølgningen på de fastlagte mål og rammer eller gennemførsel af eksempelvis tværkommunale resultatbenchmarks kan dokumentere afvigelser eller forbedringspotentialer. Afvigelser og forbedringspotentialer er afsæt for dialog mellem niveauer i kommunen om, hvilke initiativer der er behov for med henblik på at forbedre kvaliteten. 15

16 Tilsvarende vil positive resultater og afvigelser kunne bruges som afsæt for en dialog om mulige forbedringer andre steder i kommunen. Igangsættelse af initiativer for at forbedre kvaliteten vil typisk indebære, at som regel den enkelte institution må overveje tilrettelæggelsen af opgaveløsningen. Varetagelse og tilrettelæggelse af lederskab, inddragelse af partnere, organisering, processer mv. vil være typiske elementer i en sådan overvejelse. Kvalitetsmodellens struktur er illustreret i figuren nedenfor. Skitse af fremtidig kvalitetsmodel Indsats Indsats Resultater Medarbejdere Medarbejderresultater Ressourcer Lederskab Strategi & Planlægning Processer Bruger- og borgerresult. Nøgleresultater Partnerskaber Samfundsresultater Kvalitetsmodellen svarer i struktur stort set til Excellencemodellen og KVIK-modellen. Fokus adskiller sig imidlertid, da: Indsats Resultater Eksempler Fokus alene er på ressourcer (økonomi) og resultater vertikalt i organisationen, idet de opstillede mål for resultater skal angive ønsker til kvalitet og aspekter af kvalitet (se eksempel nedenfor). Medarbejderresultater Budgetoverholdelse Brugertilfredshed Ressourcer Bruger- og borgerresult. Nøgleresultater BTP-tider Ventetid på tilbud om plejebolig Samfundsresultater Personaleomsætning Sygefravær Fokus ikke er på indsats i form af lederskab, medarbejdere mv., der derved overlades til det udførende niveau, typisk den enkelte institution. Selvevalueringen, der i dens nuværende form har fokus på tilvejebringelse og analyse af data, udarbejdelse af konsensusrapport om de præsterede resultater samt prioritering af indsatsområder, kan 16

17 lægges til grund for det udførende niveaus arbejde med at udvikle kvaliteten. Selvevalueringen tilvejebringer således en spørgeramme, der kan understøtte nærmere analyse af muligheden for en anderledes opgaveløsning (se figur). Indsats Medarbejdere Er lederen motiverende og støttende Er medarbejdere involveret i udvikling af kvalitet? Lederskab Strategi & Planlægning Processer Er der udarbejdet vision og strategi? Forventningsafstemmes med borgere? Partnerskaber Er processer beskrevet og anvendt? Innovation og læring Eksempler I det omfang selvevalueringen bruges som ramme kan det overvejes, hvordan den kan gennemføres: I et forholdsvist kort tidsrum, så tidsrum fra igangsættelse af selvevaluering til iværksættelse af initiativer begrænses, således at kvalitetsarbejdet ikke "sander til" og ej heller kræver omfattende ressourcer. Uden at kræve særlige uddannelsesmæssige kompetencer, hvorved kommuner uden dedikerede centrale ressourcer muligvis ikke prioriterer opgaven, og hvorved den brede forankring muligvis kan blive vanskeligere. Det er med den foreslåede struktur og fokus dog forudsat, at dette overlades til det udførende niveau, der primært bedømmes for dets evne til at forbedre kvaliteten og derigennem resultaterne. Graden af fortsat selvevaluering og formaliseringen af denne betyder, at der ligeledes er mulighed for at tilpasse, hvorledes den enkelte kommune arbejder med udvikling af kvalitet. Deloitte vurderer, at den foreslåede struktur og fokus sikrer et skarpere fokus på resultater, afvigelser, korrigerende handlinger, videndeling mv. Læring og udvikling af kvaliteten i opgaveløsningen central i enhver kvalitetsmodel er derved intakt i den foreslåede tilpasning af strukturen i kvalitetsmodellen. Tilpasningen af kvalitetsmodellens struktur og fokus medfører følgende fordele i Deloittes vurdering: Kvalitetsmodellens kriterier og dermed kompleksitet reduceres, fordi hvert kriterium i sig selv rummer en række delkriterier. Kvalitetsmodellens fokus åbner op for større fleksibilitet, idet det udførende niveau og dermed kommunen selv får ansvaret for at udvikle kvaliteten eksempelvis med selvevaluering som værktøj. 17

18 Kvalitetsmodellen understøtter fokus på resultater og forbedringer og for mere aktiv involvering af medarbejdere på udførende niveau samt borgere. Kvalitetsmodellens fokus på resultater og økonomi betyder, at kommunerne og institutionerne i vid udstrækning selv får mulighed for at tilrettelægge indsatsen. Det vil sige, at kvalitetsmodellen hviler på, at kommunerne har vide rammer. Kvalitetsmodellens struktur og ramme understøtter endvidere en koncern- som en sektortilgang, hvor variationen primært kan tilskrives forskellige indikatorer og nøgletal og dermed forskellige resultater og mål. Eventuel fastlæggelse af målhierarkier vertikalt i den enkelte kommune vurderes alene at understøtte skitsen til kvalitetsmodel. 5.2 Kvalitetsmodellens kobling til kommunernes styring Struktur og fokus i skitsen til kvalitetsmodel udstikker temaer, og hvad der er først og fremmest er i centrum i kommunens arbejde med kvalitetsudvikling. Deloitte foreslår tæt integration i den enkelte kommunes styring for at sikre fokus på og gennemførsel af løbende forbedring af kvaliteten. Deloitte foreslår, at: Kvalitetsmodellen understøttes gennem en tilpasning af mål- og rammestyring. Kvalitetsmodellen indgår i den enkelte kommunens forberedelse og udarbejdelse af budget. Kvalitetsmodellen understøttes af en proces for opfølgning på de fastlagte mål og rammer. Det gennemgås nedenfor, hvad de enkelte forslag nærmere indeholder. Mål- og rammestyring Deloitte foreslår, at der som led i mål- og rammestyringen udarbejdes kvalitetskontrakter på alle niveauer. Derigennem sikres det, at kvalitetsmodellen og dermed identificering af behov for forbedringer og gennemførsel af forbedringer understøttes på alle niveauer. Kvalitetskontrakter er et eksempel på, hvordan mål- og rammestyring kan understøtte kvalitetsmodellen: Kvalitetskontrakter indgås mellem over- og underliggende niveau i kommunens organisation. 18

19 Kvalitetskontrakterne forventes umiddelbart at være mere detaljerede i antal mål på udførende niveau end på direktionsniveau. Kvalitetskontrakter rummer krav til den økonomiske ramme og mål for det antal resultater, der ønskes. Kvalitetskontrakter udgør platformen for styringsdialogen mellem de vertikale niveauer, da kvalitetskontrakterne er grundlag for at identificere afvigelser. Kvalitetskontrakterne bygger endvidere på en præmis om dialogforpligtelse. Det vil sige, at hvert enkelt niveau har en forpligtelse til at gå i dialog i tilfælde af afvigelser i forhold til, hvilke initiativer der skal sættes i gang. Kvalitetskontrakterne foreslås at have det indhold, der overordnet set fremgår af nedenstående figur. Figur2.2 Kvalitetskontrakternes indhold på forskellige niveauer Kommunalbestyrelse Kvalitets kontrakt Prioriterede indsatsområder politisk og udvalgte resultater Direktion Kvalitets kontrakt Dialogforpligtelse, økonomisk ramme og mål for resultater Forvaltning Kvalitets kontrakt Dialogforpligtelse, økonomisk ramme, mål for resultater, ansvar for kvalitetsmodel Institution Kvalitets kontrakt Dialogforpligtelse, økonomisk ramme, mål for resultater, akkreditering af kvalitet Figuren illustrerer, på hvilke niveauer der foreslås at skulle udarbejdes kvalitetskontrakter og deres indhold: Kommunalbestyrelse: Kvalitetskontrakter foreslås formuleret for kommunalbestyrelsen med fokus på de indsatsområder, kommunalbestyrelsen prioriterer samt udvalgte krav til resultater. Direktion: Kvalitetskontrakter udarbejdes med vægten på økonomisk ramme og udvalgte resultater. Dialogforpligtelsen knæsættes endvidere som princip. Hermed menes, at direktionen er ansvarlig for at gå i dialog med underliggende niveauer i tilfælde af hændelser eller vigende nøgletal. Forvaltning: Kvalitetskontrakter udarbejdes med vægten på de økonomiske rammer samt resultater. Forvaltningen har ligesom direktionen en forpligtelse til at optage og sikre styringsdialogen i tilfælde af afvigelser. Forvaltningen er herudover ansvar- 19

20 lig for at rådgive og bistå institutioner med deres arbejde med kvalitetsmodellen. Institutioner: Kvalitetskontrakter rummer den økonomiske ramme og resultater og endvidere princippet om dialogforpligtelse. Kvalitetskontrakter på institutionsniveau foreslås endvidere at rumme en forudsætning om gennemførsel af en faglig akkreditering med fokus på processerne. Antal mål for resultater kan gradueres og derved understøtte forskellige behov og ønsker i kommunerne. Mål- og rammestyringen vurderes umiddelbart at kunne tilpasses på anden vis end gennem kvalitetskontrakter. Det essentielle er blot, at ønskerne til kvalitet mv. fastlægges og bruges som afsæt for en løbende styringsdialog om, hvor kvaliteten skal forbedres. Kommunernes årshjul RESULTATER NØGLETAL Det indgår i kvalitetsmodellen, at der opstilles krav til resultater. Det indgår ikke i skitse af den fremtidige kvalitetsmodel at fastlægge type og indhold i disse. Dog forventes følgende: Mål for resultater formodes at afspejle kvalitet og effekt forbundet med ydelserne Mål for resultater formodes at afspejle eventuelle nationale retningslinier for mål for resultater. Mål kan med fordel opstilles i et målhierarki, så de kan aggregeres opad i organisationen og splittes op nedad i organisationen. Mål forventes i mindre grad at afspejle egentlige aktivitets- eller indsatsmål. Det skal dog fastlægges i den enkelte kommune for hvert niveau, hvilke mål for resultater der giver mest mening. Kommunernes årshjul har i dag fokus på budgetlægning og fastlæggelse af krav til opgaveløsningen i forlængelse af fastlæggelse af rammer. For at sikre fuld integration af kvalitetsmodellen, herunder forankring på alle niveauer, foreslås kvalitetsmodellen integreret med årshjulet. Det foreslås at ske på følgende måde: Parallel stillingtagen til og fastlæggelse af rammer (økonomi) og mål (resultater) for kvaliteten i opgaveløsningen Udarbejdelse af kvalitetskontrakter med det ovenfor skitserede indhold på baggrund af fastlagte rammer og mål. Årlig og kvartalsvis opfølgning på kvalitetskontrakterne med fokus på mål (resultater) og rammer (økonomi). Vurdering af økonomi og resultater samt behov for initiativer i forlængelse af de realiserede resultater. Deloittes kvalitetsmodel kan således knyttes til kommunernes risikostyring. Inddragelsen af risikostyring vil indebære en nærmere vurdering af afvigelsen i forhold til sandsynlighed for, at den opstår igen samt væsentlighed herved. Risikostyring vil på denne måde kunne supplere og kvalificere styringsdialogen og prioriteringen af, hvor der skal sættes ind. Det illustreres i nedenstående figur, hvorledes fastlæggelse af mål og rammer indgår i et og samme årshjul. 20

21 Figur 2.3 Kommunernes årshjul KVALITETSKONTRAKTER år x+1 TILPASNING DRIFT Synergi Lokale aktivitets- og budgetændringer kan planlægges inden opstart Synergi Budgetoverholdelse og enheds- /marginalomkostninger Termin Oktober, november og december Termin Januar, februar og marts Information Forberedelse Tilslutning Udarbejdelse VURDERING AF KVALITETSKONTRAKTER år x BRUGERUNDERSØGELSER OG EFFEKTMÅLINGER Synergi Hvad skal der være mere og mindre af? Synergi Prioritering ift. effekt af lokale og nationale standarder Termin Juli, august og september Termin April, maj og juni Figuren gengiver årshjulet, og hvordan prioritering af økonomi og krav til kvalitet håndteres sideløbende. Som led i denne styringssløjfe rapporteres ligeledes foregående års kvalitetskontrakter som afsæt for en styringsdialog. Parallelt vil der i løbet af året være løbende opfølgning på kvalitetskontrakter i form af ledelsesinformation på tværs af kommunen med fokus på afvigelser i mål og rammer. 5.3 Kvalitetsmodellen og løbende forbedringer UDVIKLING KVALITET Den foreslåede kvalitetsmodel er rummelig med hensyn til, hvorledes det udførende niveau ønsker at arbejde med forbedringer af kvaliteten. Fokus er på de afledte resultater, og institutionen kan derfor vælge forskellige metoder i udviklingen af kvalitet: Selvevaluering med henblik på en nærmere analyse af udfordringer Lean-forløb, såfremt processer er ineffektive Uddannelse af ledere og medarbejdere mv. Årshjulet omfatter årlig og kvartalsvis opfølgning på mål og rammer som led i forberedelse af næste års budgetter, kvalitetskontrakter mv. Den årlige og kvartalsvise opfølgning på mål og rammer er ikke alene input til forberedelse af næste års budgetter mv. Opfølgningen er ligeledes et kritisk element i igangsættelse af arbejdet med udvikling af kvaliteten, da afvigelser identificeres i forbindelse hermed. Afvigelser identificeres i forbindelse med opfølgningen. Afvigelser lægges til grund for en styringsdialog mellem eksempelvis forvaltning og institution. Institution igangsætter på baggrund af styringsdialogen med overliggende niveau eller af egen drift arbejdet med at udvikle kvaliteten. Institutionen gennemfører konkrete analyser og aktiviteter for at udvikle kvaliteten, herunder eksempelvis workshops og fokusgrupper med medarbejdere og borgere. 21

22 Ledelsesinformation Institutionen beskriver de tiltag, der er nødvendige for at kunne levere den ønskede kvalitet i ydelserne. Institutionen iværksætter de beskrevne tiltag og følger via opfølgning på resultater løbende op på effekten af de gennemførte tiltag. Kvalitetsmodellen sikrer på enkel vis, at afvigelser opdages, og at der tages stilling til, om der er behov for en indsats. Kvalitetsmodellen hviler på tilstedeværelsen af nøgletal, indikatorer mv., der kan understøtte fastlæggelse af ønsker til kvalitet og økonomi. Kvalitetsmodellen hviler også på, at der sker opfølgning på disse i regi af regelmæssige budgetopfølgninger eller en egentlig ledelsesinformation. Kvalitetsmodellen bygger dermed på en fleksibel tilgang til, hvor avanceret det underliggende system med mål, nøgletal, data mv. skal være. Deloitte vurderer, at 4 forholdsvist forskellige eksempler på, hvordan kommuner kan arbejde med rapportering og opfølgning alle kan understøtte kvalitetsmodellen: Risikostyring kan supplere og kvalificere ledelsesinformation og målhierarkier ved at nuancere, hvilke afvigelser der er acceptable til en vis grad, og hvilke der ikke er ud fra en forudgående vurdering af sandsynlighed og væsentlighed af afvigelser. Effektiv risikostyring vil formentlig kræve, at datamodellen for Ledelsesinformationssystemet suppleres med yderligere oplysninger for hvert nøgletal. Målhierarkier vil sikre, at der er sammenhæng mellem mål og rammer formuleret på de forskellige niveauer. Det kan understøtte styringsdialogen og i tilfælde af konsolidering af mål opad i organisationen (dvs. samme mål for flere institutioner konsolideres i ét mål for forvaltningen) ligeledes skabe enkelhed i rapporteringen. Ledelsesinformationssystem kan understøtte den enkle fangst og rapportering af data ud fra en forudgående indsats med at specificere den ønskede ledelsesinformation, målepunkter, data og systemer. Manuel sammenstilling og rapportering af tilgængelige nøgletal og data kan understøtte fastlæggelse og opfølgning på kvalitetskontrakter. Det falder uden for opdraget at identificere relevante nøgletal og angive mulige standarder og systemer til datafangst. Det er dog 22

23 Deloittes vurdering, at der allerede i dag eksisterer en række relevante data, og at flere kommer til i forlængelse af igangværende dokumentationsprojekter. 5.4 Akkreditering som element i forhold til kvalitetsmodellen Om akkreditering Regeringen og KL opnåede i forbindelse med aftalen om kommunernes økonomi for 2008 en principiel enighed om, at akkreditering kan bidrag til fokus på videreudvikling af kvaliteten, og man vil samarbejde om udvikling af frivillige akkrediteringsordninger. I første omgang skal der udvikles og afprøves en model for akkreditering på det sociale område. Regeringen anfører desuden i oplægget til kvalitetsreformen, at den vil udbrede akkreditering og kvalitetsudviklingsmetoder til hele velfærdsområdet. På den baggrund er det Deloittes vurdering, at akkrediteringsordninger tilpasset forholdene gældende for de enkelte sektorområder på sigt kan forventes udbredt til hovedparten af de kommunale serviceområder, og at en kvalitetsmodel nødvendigvis må struktureres, så den kan håndtere tilstedeværelsen af akkrediteringsordninger for de kommunale serviceområder. Som redskab til at drive kvalitetsudviklingen i kommunen, skal der desuden indføres en akkrediteringsmekanisme i forhold til de kommunale kvalitetskontrakter, så kommunen således forpligtes til en fælles standard for rammen for kvalitetsarbejdet, men hvor de lokale aktører inddrages tæt i formuleringen af kontrakternes indhold. Typisk vil en akkrediteringsordning omhandle den faglige indsats på de kommunale serviceområder dvs. en akkrediteringsordning vil have sit primære fokus på de faglige processer, der samlet set udgør den lovbundne kommunale opgaveløsning. Akkreditering indebærer, at anerkendte eksterne eksperter vurderer, om en aktivitet lever op til et sæt af fælles standarder indenfor et givet sektorområde Ordningen er understøttet af løbende ekstern faglig sparring og bygger på selvevalueringer og dokumentation af, hvorvidt aktørerne lever op til de fastsatte standarder. Formålet med en akkrediteringsordning er at få en løbende dialog om kvalitetsudviklingen i indsatsen og ikke primært at finde fejl. Standarderne i ordningen kan udformes helt generelt, således at aktørerne selv kan fastlægge serviceniveauet for aktiviteten. Hensigten med at introducere en akkrediteringsordning, er grundlæggende, at man gennem ordningen vil være i stand til at sætte fokus på og tilvejebringe gennemsigtighed i forhold til kvaliteten i indsatsen. 23

24 Aktuelt er der på sundhedsområdet en akkrediteringsordning under udvikling med afsæt i Den Danske Kvalitetsmodel (DDK) og i regi af Institut for Kvalitet og Akkreditering i Sundhedsvæsenet (IKAS). Indenfor flere andre sektorer findes der desuden modeller der understøtter de lovbundne processer. Regeringens hensigt om at udbrede akkrediteringsordninger til de centrale velfærdsområder, skal ikke ses som en hensigt til at overføre den detaljerigdom der eksisterer vedrørende processer og standarder på sundhedsområdet til andre sektorområder. Arten af den ydelse der leveres, skal tages i betragtning ved etableringen af sektorspecifikke akkrediteringsordninger. F.eks. vil man på daginstitutionsområdet udvikle en "akkreditering-light" med helt simpel mål. Akkrediteringsordninger i forhold til kvalitetsmodellen Set i forhold til kvalitetsmodellen skal akkrediteringsordninger på de kommunale sektorområder ses som et eksogent parameter til kvalitetssikring af processer og af den faglige kvalitet i de kommunale leverancer, modsat kvalitetsmodellen, der i denne forstand skal ses som et endogent kvalitetssikrings- og udviklingsredskab for den enkelte kommune. Akkrediteringsordninger vil vedrøre graden af dokumentation omkring f.eks. processer. Sådanne ordninger forudsættes at kunne bidrage til kommunens egen produktion af information, til ledelsesniveauet, og til et centralt niveau, men dette vil ikke være udtømmende i relation hertil, idet akkrediteringsordninger typisk ikke omfatter f.eks. brugerundersøgelser. Kvalitetsmodellen er ikke et akkrediteringsredskab rettet mod kommunale processer, da dette er omfattet af eksisterende og kommende akkrediteringsordninger, men den viden og dokumentation om processer relateret til den lovbundne kommunale opgaveløsning, der genereres som led i en akkrediteringsordning, kan med fordel inddrages i kommunens arbejde med kvalitetsmodellen, der i modsætning til akkrediteringsordningerne, giver lokal videnbaseret metodefrihed. Akkreditering af eksempelvis processer i en institution vil på lige fod med konstaterede afvigelser kunne bruges som afsæt for en indsats for at forbedre kvaliteten. "Kvalitets"-akkreditering af de kommunale kvalitetskontrakter De kommunale kvalitetskontrakter mellem de forskellige niveauer af den kommunale organisation, og ultimativt som en form for forventningsafstemning mellem borgerne og kommunalbestyrelsen, er afgørende for at drive arbejdet med kvalitetsmodellen på alle lag af den kommunale organisation frem. 24

25 Derfor bør der være en grad af kvalitetssikring af de kommunale kvalitetskontrakter, for at sikre, at der etableres fælles standarder for udgangspunktet for kvalitetsarbejdet og opfølgningen herpå. Akkrediteringen af den kommunale indsats i henhold til kvalitetsarbejdet skal tage afsæt i, at de relevante aktører tager initiativ til og ansvar for det igangsatte kvalitetsarbejde, hvor kvalitetskontrakterne er et element og ikke hvad de konkret gør i den enkelte situation, dvs. hvilke konkrete initiativer der igangsættes. En akkreditering på dette niveau vil skabe en form for formaliseret ramme, der sikrer en rettesnor for fokus på den økonomiske ramme og på mål og resultater i arbejdet. Der skal dog fortsat være en udstrakt grad af lokal metodefrihed til at fastlægge indsatsen. Denne form for "kvalitetsakkreditering" af kvalitetsarbejdet i kommunen skal ikke ses som en detailregulering af initiativerne til kvalitetsudvikling i kommunen, men som en sikring og synliggørelse af, at kommunen har forholdt sig aktivt til indsatsen for kvalitetsudvikling. Dette kan f.eks. omfatte det organisatoriske ansvar, understøttelse af kommunikation og udbredelse af gode erfaringer mv. Kvalitetsakkrediteringen er også med til at skabe større gennemsigtighed overfor borgerne omkring kommunens kvalitetsarbejde, og kan således understøtte en eventuel kvalitetskontrakt, der indgås mellem kommunalbestyrelsen og borgerne. Figur 2.5 Akkrediteringsordninger i forhold til kvalitetsmodellen Den kommunale organisation Akkrediteringsordninger på forskellige sektorområder, f.eks. Ældre, børn og unge mv. generer viden om faglige processer i kommunen. Arbejdet med kvalitetsmodellen i kommunen kan inddrage den viden på de forskellige niveauer (forvaltning/institution mv.) i det omfang man lokalt vurderer det relevant. 5.5 Kvalitetsmodellen i en national sammenhæng Udover at en kvalitetsmodels primære formål er at fordre udviklingen af faglig, organisatorisk og brugeroplevet kvalitet i selve kommunen, er et central parameter i forbindelse med at vurdere le- 25

26 gitimiteten af en model for kvalitetsudvikling, i hvilken grad modellen vil være i stand til at honorer de krav der bliver stillet til modellen i en national kontekst. En model for kvalitetsudvikling skal overordnet kunne tilfredsstille to primære krav i forhold til en national kontekst: Nationalt hensyn Et nationalt hensyn. Kvalitetsmodellen skal sikre, at der som led i arbejdet med kvalitetsudvikling løbende opbygges en kapacitet til at dokumentere den kommunale indsats overfor borgerne, og at denne dokumentation forløber systematisk efter de udstukne retningslinier. Et tværkommunalt hensyn. Kvalitetsmodellen muliggør videndeling og udbredelse af gode erfaringer mellem kommunerne, samt understøtte en platform for resultatbenchmarking. En kvalitetsmodel på kommuneniveau må nødvendigvis ses i forhold til de ydre omstændigheder der altid vil påvirke en kommune som en entitet i det kommunale og nationale landskab. En model, der lukker om sig selv, vil have en risiko for blot at understøtte eksisterende arbejdsgange, og vil samtidig medføre unødvendigt merarbejde for kommunens medarbejdere, idet nationale dokumentationskrav fortsat skal honoreres separat. Ved indgåelse af aftalen for kommunernes økonomi i 2006 blev regeringen og KL enige om, at principperne for styringsrelationen mellem stat og kommuner fremover skal hvile på mål- og rammestyring. En forudsætning herfor er klar og dækkende dokumentation af resultater og effekter af den kommunale indsats. Regeringen og KL har derfor indgået en aftale om et fælles dokumentationssystem for de kommunale serviceområder, hvor der i løbet af den nærmeste fremtid skal formuleres en række fælles, nationale indikatorer som hvert af serviceområderne skal måles på. Ældreområdet er som det første område behandlet, og her har man opnået enighed om 23 indikatorer, der skal indsamles på tværs af alle kommuner. Sideløbende udvikler KL et fælleskommunalt ledelsesinformationssystem, der ud fra fælles standarder skal varetage de behov kommunerne har for ensartet ledelsesinformation, ud over den dokumentation der tilvejebringes gennem dokumentationsprojekterne. Derfor skal den dokumentation der tilvejebringes gennem de allerede etablerede systemer indarbejdes i kvalitetsmodellen, således at de oplysninger om resultaterne af den kommunale indsats, f.eks. brugerundersøgelse eller måling af faglig kvalitet, der genereres, 26

27 også let kan anvendes i kvalitetsmodellen og dennes feedbackmekanismer. På den måde opnås de fordele, at Tværkommunale hensyn Dialogen i kommunen om fremtidige spor for kvalitetsudvikling føres på et sagligt og faktuelt grundlag, Statens dialog med kommunerne, jf. principperne om mål- og rammestyring, føres ligeledes på et faktuelt grundlag, Tilbundsgående dokumentation af den kommunale indsats tilvejebringes ikke som en selvstændig øvelse, men den tilvejebragte information indgår som led i en proces, hvor formålet ikke er dokumentation for dokumentationens skyld, men med det formål at forbedre kvaliteten i den kommunale opgaveløsning. Udover at modellen skal understøtte det behov kommunerne har for at generere informationer om indsatsen til et centralt niveau, skal den også fremme tilstedeværelsen af en tværkommunal udveksling af de erfaringer kommunerne gør sig i arbejdet med at kvalitetsudvikling og i arbejdet med løbende at dokumentere effekterne af denne udvikling. I den sammenhæng, kan man under en fælleskommunal ramme etablere en "vidensbørs", som en form for et kommunalt kvalitetsnetværk. I dette forum kan kommunerne uformelt udveksle gode erfaringer med dels kommunale kvalitetsudviklingsarbejde, dels med udviklingen af de kommunale serviceydelser. Et sådant netværk skal ikke fungere som en negativ rangordning af enkelte kommuner i forhold til præstation på udvalgte nationale indikatorer, men i højere grad til at understøtte ledelsens arbejde med videreudvikling af kvaliteten i kommunerne. Tilstedeværelsen af national dokumentation på fælles indikatorer, og mulighed for at resultatbenchmarking i forhold til andre kommuner, skal ses som en mulighed for kommunerne til hurtigt at kunne identificere potentielle områder, hvor den kommunale service kan forbedres. Gennem en konstruktiv erfaringsudveksling med andre kommuner, får man ligeledes adgang til viden om hvilke redskaber der kan være virkningsfulde i den forbindelse. Derigennem fås på lige fod med afvigelser og akkreditering input til, hvor der kan være behov for eller mulighed for forbedringer af kvaliteten i opgaveløsningen. 27