Systematisk udvikling af team. - erfaringer fra projekt Send teamet til hovedeftersyn i Centralkøkkenet på Rigshospitalet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Systematisk udvikling af team. - erfaringer fra projekt Send teamet til hovedeftersyn i Centralkøkkenet på Rigshospitalet"

Transkript

1 Systematisk udvikling af team - erfaringer fra projekt Send til hovedeftersyn i Centralkøkkenet på Rigshospitalet Hans Hvenegaard og Inger-Marie Wiegman April 2007

2

3 Systematisk udvikling af team - erfaringer fra projektet send til hovedeftersyn i Centralkøkkenet på Rigshospitalet Indholdsfortegnelse 1 Baggrund og formål En model for teamudvikling Den konkrete brug af modellen Resultater Erfaringer og gode råd Bilag I: Udviklingsmodellen II: Indledende scoring og udviklingspunkter for de 8 team III: Afsluttende scoring og målopfyldelse for de 8 team Systematisk udvikling af team 1

4 2 Systematisk udvikling af team

5 1 Baggrund og formål Centralkøkkenet på Rigshospitalet har siden 2003 været i gang med en større organisationsudvikling med etablering af team, øget ansvar til medarbejderne og nye lederroller. En sådan organisationsudvikling foregår ofte efter princippet om to skridt frem og (mindst) et tilbage. Således også i Centralkøkkenet, idet strukturelle sammenlægninger m.v. satte andre dagsordener. Undervejs i forløbet, som led i den fortsatte udvikling, besluttede ledelsen i centralkøkkenet, at der skulle udvikles et redskab en metode, der kunne bruges af teamene og ledelsen til at give overblik over det enkelte teams styrker og svagheder. Samtidig kunne et sådant overblik bruges til at udvikle forståelsen af og den praktiske udøvelse af lederrollen. På denne baggrund ansøgte Centralkøkkenet i december 2005 Koordinationsudvalget i Københavns Kommune om midler til at gennemføre et udviklingsprojekt, der som hovedformål havde at udvikle en metode, så etablerede arbejdsteam får mulighed for at blive optimeret, justeret og videreudviklet. Der skal udvikles et værktøj, der i sin form er alment, men som samtidig er tilstrækkelig præcist til at det enkelte team kan benytte og få udbytte af værktøjet. Centralkøkkenet har to hovedopgaver - produktion af mad og distribution af mad, som opgave- og kompetencemæssigt er forskellige fra hinanden. Køkkenet er opdelt i 4 produktionsteam og 4 distributionsteam. Dertil kommer en mindre administration og et kvalitetsteam. Teamene, der var med i projektet, har forskellig størrelse fra 7 til ca. 18 personer. Der blev etableret en styregruppe bestående af Centralkøkkenets leder, repræsentanter fra medarbejderne og de faglige organisationer samt fra HS. Centralkøkkenets kvalitetschef var projektleder og TeamArbejdsliv blev konsulenter på projektet. Projektet blev afsluttet med en formidlingskonference i december Systematisk udvikling af team 3

6 2 En model for teamudvikling Tankerne bag udviklingen af en model til teamudvikling har været at gøre den så enkel, at den er anvendelig for alle i et team og samtidig er så bredt dækkende, at den får sat fokus på de relevante temaer. For at udvikle en almen model, er der taget udgangspunkt i eksisterende viden om team og teamudvikling samt almen arbejdsorganisatorisk viden. En konkret inspirationskilde har været Post Danmarks arbejde med selvbærende team med brug af en såkaldt SBT-profil. Den udviklede model har tre grundelementer: Udviklingstrin for team Udviklingsområder Udviklingsretning Udviklingstrin for team Hvis det skal være relevant at tale om, at team kan være på forskellige niveauer eller trin - med hensyn til opgaveudførelse, ansvarstagen, kompetence, ledelse, trivsel m.v., er det nødvendigt at definere nogle udviklingstrin for team. Dette kan ikke gøres abstrakt, men må gå gennem fastlæggelse af konkrete observerbare krav til hvert trin. Overordnet indeholder modellen 5 trin med øgede krav til ansvar, med forbedret trivsel som mål. De 5 trin kaldes i modellen: Lederstyret team Lederstøttet team Kompetent team Selvledende team Selvudviklende team. Udviklingsområder For at kunne karakterisere et team er det nødvendigt at vælge nogle områder ud, der er centrale for et team og dets udvikling. Opgaveløsningen er som i alt arbejde den centrale faktor. Fordi der er tale om team, er opgaveløsningen ikke alene knyttet til den traditionelle udførelse af driftsopgaver. Teamet varetager også planlægningsopgaver, kvalitetskontrol og udviklingsopgaver i varieret grad. For at 4 Systematisk udvikling af team

7 kunne udføre opgaverne kræver det samarbejde og kommunikation internt i og med andre team. For at og s enkeltpersoner kan være i stand til at udføre disse mangeartede opgaver, er det nødvendigt at sikre kompetenceudvikling og uddannelse. En klassisk problemstilling i forbindelse med teamarbejde er ledernes rolle hvad er deres opgaver, når teamene udvikler deres egne evner til at varetage de forskellige opgaver? Med baggrund i disse overvejelser indeholder modellen følgende indsats- og udviklingsområder: Driftsopgaver Planlægningsopgaver Kvalitetsarbejde Udviklingsopgaver Samarbejde og kommunikation i Samspil på tværs (med andre team) Kompetenceudvikling og uddannelse Lederroller Udviklingsretning For hvert af disse indsats- og udviklingsområder opstillede ledelsen et mål, som kan kaldes udviklingsretning. Disse er: Udviklingsområder Driftsopgaver Planlægningsopgaver Kvalitetsarbejde Udviklingsopgaver Samarbejde og kommunikation i Samspil på tværs Kompetenceudvikling og uddannelse Lederroller Udviklingsretning Øge den enkeltes fleksibilitet og mindske s sårbarhed Øget indflydelse, selvbestemmelse og selvledelse Øget overblik og selvstændighed i kvalitetsarbejdet Øget udviklingsevne i Større social samarbejdsevne Øget fleksibilitet i Centralkøkkenet og optimere produktionsflow Kompetenceløft for enkeltpersoner og team Fra faglig leder til coach Systematisk udvikling af team 5

8 Et redskab tager form Med udgangspunkt i disse overvejelser blev grundlaget lagt for den model og det redskab, som blev gennemgående i arbejdet med at afdække teamenes udviklingsstadie og deres udviklingsmuligheder. Grundmodellen er følgende: Give modellen indhold Den store opgave var nu at udfylde modellens mange felter med relevante udsagn. Udsagn, der angiver de krav, der stilles til for, at det kan siges at være på det pågældende udviklingstrin. Formålet med skemaet er, at selv kan bruge det til at konstatere, om de opfylder de kriterier eller udsagn, som står i de enkelte felter. Derfor skal det være udsagn, som er konstaterbare eller observerbare. Det er således ikke nok at lave udsagn, der angiver hensigter eller holdninger. Det skal være forhold, som enten gør i dag eller ikke gør. Det kan fx under driftsopgaver - trin 1 være: mindst én af s funktioner, eller Kvalitetsarbejde trin 2: Teamet varetager kvalitetssikring efter fastlagte procedurer. 6 Systematisk udvikling af team

9 Centralkøkkenets ledelse udarbejdede udsagn til de mange felter i modellen. Enkelte blev senere justeret i takt med den konkrete afprøvning, når det viste sig, at udsagnene var for upræcise. Der er visse forskelle mellem produktions- og distributionsteam, hvorfor der på enkelte områder var forskellige udsagn til de team, som tilhører henholdsvis produktionen og distributionen. En samlet model, der er udfyldt med de mange udsagn findes som bilag I. Heri vil man kunne se, at ikke alle felter er udfyldt. Det skyldes overvejelser over karakteren af de forskellige udviklingsområder. Fx forudsættes det, at driftsopgaverne kan udføres selvstændigt, når når trin 3. Når der er tale om udviklingsopgaver, har ledelsen besluttet, at disse først er relevante, når et team befinder sig på trin 3. I de første to trin, er det typisk en ledelsesopgaver at tænke og praktisere udviklingsarbejde. Systematisk udvikling af team 7

10 3 Den konkrete brug af modellen Den praktiske afprøvning af modellen forløb over en periode på ca. ½ år. Hvert team gennemgik følgende proces: Scoringsmøde. Det enkelte team scorer sig i samarbejde med nærmeste leder Opsamlingsmøde, hvor en eller to medarbejdere i samarbejde med nærmeste leder foretager en samlet vurdering af scoringen Handleplansmøde. Den endelige scoring godkendes af. Teamet fastsættes nogle konkrete udviklingsmål, hvor det ønsker at forbedre sig. I forlængelse heraf opstiles en handleplan. Gensidige forventninger til leder- og medarbejderroller diskuteres. Teamet arbejder med udviklingsmålene over en periode. Opfølgningsmøde med evaluering af igangværende aktiviteter samt refleksion over læring i processen. Scoringsmødet Når først modellen er lavet, er den centrale aktivitet, at hver enkelt team - hver for sig - diskuterer de enkelte udviklingsområder i modellen. Der var afsat 4 timer til scoringsmødet. Teamet blev delt op i mindre grupper på 2-4 personer, som for hver udviklingsområde tog stilling til de pågældende krav til de forskellige trin. Ved at opdele i mindre grupper, kom der forskellige vurderinger frem og disse forskelligheder gav grobund for en grundig samtale om, hvordan det faktisk forholdt sig i. Lederen lavede sin egen vurdering, som indgik i denne samtale. Resultatet af mødet var, at der forelå en første scoring på samtlige udviklingsområder. Opsamlingsmødet Ideen bag opsamlingsmødet var, at der efter 4 timers intense diskussioner på scoringsmødet, hvor der var forskellige score fra de mindre grupper, ville være behov for at diskutere resultatet igennem i en mindre gruppe, når det var kommet lidt på afstand. Resultatet af opsamlingsmødet, som varede ½-1 time var, at lederen og den eller de udvalgte medarbejdere udarbejdede en indstilling til resten af om, hvor det lå på de forskellige udviklingsområder. 8 Systematisk udvikling af team

11 Handleplansmødet Dette møde, som varede 4 timer, havde som formål i fællesskab at vurdere og acceptere den indstilling om s samlede score, som kom fra opsamlingsmødet. Med udgangspunkt i denne scoring havde derpå til opgave at beslutte sig for på hvilke (2-3) udviklingsområder, de ville gøre en indsats for at rykke et eller eventuelt flere trin. For de prioriterede udviklingsmål blev udarbejdet en handlingsplan. Lederrollen i modellen har en anden karakter end de andre udviklingsområder. Den ikke skal scores, men følger så at sige af s placering på de forskellige udviklingsområder. Alligevel er der behov for at afstemme oplevelsen af og forventningerne til lederrollen hos medarbejderne i. For at skabe mulighed for dette, blev der gennemført en proces, hvor lederen og medarbejderne gensidigt fik mulighed for at udtrykke hvad de var glade for at hinanden gjorde og hvad de gerne så hinanden gøre anderledes. En sådan dialog giver anledning til at få ryddet myter og forestillinger af vejen og giver mulighed for at få sagt tingene direkte og åbent i en styret proces. Teamets arbejde med deres udviklingsmål Efter således at have udarbejdet en handlingsplan og drog teamene hjem for dér at arbejde med de forandringer, de havde besluttet sig for. Her, som så mange andre steder, var det vanskeligt, fordi hverdagens travlhed og drift fylder arbejdsdagen ud. Selv om ikke alle team havde fået arbejdet systematisk med handleplanerne, havde de alle sat gang i aktiviteter. Det viste sig på det afsluttende 2 timers opfølgnings-, evaluerings- og læringsmøde. Opfølgningsmødet På opfølgningsmødet diskuterede med udgangspunkt i handlingsplanen, hvad det havde foretaget sig siden handleplansmødet. Det blev også afklaret, om havde flyttet sig og nu opfyldte kravene i de prioriterede udviklingsmål. Hele projektforløbet blev afsluttende evalueret med henblik på, hvad der havde været godt og, hvor der kunne ske forbedringer. Systematisk udvikling af team 9

12 Et vigtigt budskab på dette møde var, at projektet og processen ikke var et enkeltstående forløb, men var tænkt som noget, der skulle gentages hvert år, eller hvis der viser sig særlige behov. 10 Systematisk udvikling af team

13 4 Resultater Resultaterne af projektet kan opdeles i to forskellige typer: Den konkrete scoring for hvert enkelt team og de forandringer, som blev iværksat som følge heraf. Diskussioner, overvejelser og beslutninger som fandt sted i løbet af processen i ledergruppen, i og i samarbejdet mellem ledere og medarbejdere. Teamenes scoring Der var store forskelle på, hvordan scoren var fra team til team. (se bilag II) Spændviden fremgår af nedenstående profiler fra to produktionsteam P2 og P4. De grønne felter er udtryk for, at opfylder de krav, som er beskrevet i det pågældende felt. Felterne med de sorte rammer er de områder, som er s udviklingsmål og indgår i s handlingsplan for videreudvikling af. Systematisk udvikling af team 11

14 I forhold til de udviklingsområder som teamene valgte at arbejde med i forlængelse af den første scoring ser billedet samlet således ud for de 8 team: Udviklingsområde Kvalitet Samarbejde og kommunikation Driftsopgaver Samspil på tværs Kompetenceudvikling og uddannelse Planlægningsopgaver Udviklingsopgaver Valgt af 7 team 5 team 5 team 4 team 3 team 3 team 1 team Handleplanerne for de enkelte team blev udarbejdet i maj/juni I oktober 2006 blev der gjort status over, hvordan i mellemtiden havde arbejdet med handleplanerne, og hvordan de havde flyttet sig i forhold til de udviklingsområder, de havde valgt at arbejde med. Til illustration af dette kan scoren fra okto- 12 Systematisk udvikling af team

15 ber 2006 sammenlignes med den fra juni 2006 på ovenstående team P2. (se Bilag III for alle de 8 team) Som det ses har team P2 rykket sig på flere områder. De felter der både er grønne og med sort kant er de områder, hvor de har rykket sig siden juni. De felter, hvor der kun er sort kant omkring, er dem, de ikke har rykket på, selvom de havde det som mål. Det skal siges, at der i oktober 2006 alene blev målt på de udviklingsområder og -felter, som teamene havde med i deres handlingsplan (altså dem med den sorte ramme). Der kan godt være sket forskydninger på de andre udviklingsområder, men det blev ikke testet. En samlet oversigt over de 8 team viser, at de fra start tilsammen opfyldt 106 udviklingsmål (grønne felter). Tilsammen havde de i handleplanerne ønske om at udvikle sig på yderligere 53 udviklingsmål. 37 af disse mål var opfyldt i oktober Se den samlede oversigt for de 8 team nedenfor. Som det ses tabellen er der forskel på, hvor mange mål de enkelte team har opnået. Systematisk udvikling af team 13

16 Opfyldt Udviklingsmål Opnåede udviklingsmål I handleplaner udviklingsmål Team ved start (grøn) sommeren oktober D D D D P P P P I alt Procesresultater Ud over, at anvendelse af modellen giver et resultat, som selv og ledelsen kan anvende i en fortsat udvikling af, giver selve processen også en række resultater. Udarbejdelsen af modellen og dens indhold giver chefer og ledere et overblik over, hvilke forhold de vurderer, er vigtige for et teams opgaveløsning, samarbejde og kommunikation. Det giver dem også en meget konkret fælles indsigt i teamenes arbejde. Samtidig skal der tages stilling til, hvad det er for mål, de vil opstille og hvilke udviklingsområder, de vurderer, er vigtige for en fortsat udvikling af teamene. Lederne af teamene får gennem den gensidige dialog om lederrollen og s stærke og svage sider indblik i egne udfordringer, styrker og svagheder. Samtidig er selve dialogen herom et første skridt for såvel lederen som teamene til at få en bedre forståelse af hinandens betingelser, oplevelser og vurderinger. Det har også været med til at nedbryde nogle af de fordomme og myter, der har været omkring ledelse og den enkelte leder. 14 Systematisk udvikling af team

17 Medarbejdernes diskussioner af indholdet i de forskellige udviklingsområder har givet et større overblik over og forståelse af de opgaver som har. Ikke mindst de udviklingsområder, som ikke har med driftsopgaver at gøre. Samarbejde og kommunikation i og på tværs af teamene giver anledning til en lang række diskussioner af værdimæssig og social adfærdsmæssig karakter, som har en effekt alene ved, at de bliver taget. Systematisk udvikling af team 15

18 5 Erfaringer og gode råd Med baggrund i de erfaringer, som er indhøstet gennem projektet på Centralkøkkenet på Rigshospitalet er det muligt at uddrage en række overvejelser og gode råd til andre, som kunne være interesseret i at gøre noget lignende. Interesserede kan henvende sig til Kvalitetschef Pernille Hansted på: Medarbejdere og lederes udbytte Arbejdet med modellen har vist sig velegnet til at: Muliggøre en systematisk diskussion blandt medarbejderne af s hverdag Give medarbejderne i og deres leder en mulighed for at skabe overblik over s aktuelle formåen, som kan danne grundlag for videre udvikling Give ledelsen et konkret kendskab til teamene og tvinge den til at tage stilling til, hvilke konkrete forventninger, de har til teamene på en række områder (gennem udfyldelsen af modellen) Give ledelsen overblik over de enkelte team, deres forskelligheder og dermed deres behov for lederstøtte, modspil m.v. Give lederne et overblik over de forskellige lederroller, de skal håndtere. Tilpas modellen til den konkrete sammenhæng En væsentlig overvejelse inden man selv går i gang med at bruge modeller er, hvad det er for en situation, problemstilling eller udfordring, man ønsker at bruge modellen til at fokusere på. Det vil ikke være muligt direkte at overføre den samlede model til andre arbejdspladser. Rammerne (udviklingstrin, udviklingsområder og udviklingsmål) kan i princippet godt overføres direkte, hvorimod indholdet i de forskellige udviklingstrin/udviklingsområder skal fastlægges konkret i forhold til den enkelte arbejdsplads og det enkelte team. Selv om rammerne har en vis almen karakter, kan der være andre særlige forhold, der gør sig gældende, og som man fra ledelse og medarbejdere kunne ha- 16 Systematisk udvikling af team

19 ve et ønske om at sætte fokus på. Overvejelser og diskussion af disse er i sig selv en anledning til at reflektere over, hvad det er som skal være fokus på den pågældende arbejdsplads. De udsagn, som skal fylde modellen ud er nødt til at være konkrete og rette sig specifikt mod de team, der er tale om. Det skal være udsagn, som er relevante og forståelige for s medlemmer. I dette arbejde er det nødvendigt at samarbejde med medarbejderne - hvad enten det er med udgangspunkt i et udkast fra ledelsen eller gennem et konkret samarbejde med medarbejderrepræsentanter. I Centralkøkkenet var det ledelsen, der udviklede indholdet. Men allerede i de første afviklinger med teamene blev det klart, at nogle af udsagnene ikke var præcise nok eller uforståelige hvorfor de måtte ændres undervejs. Processen med at udfylde modellen er en væsentlig læreproces for såvel ledere, og medarbejdere som for samarbejdet mellem dem. Synliggøre udvikling Når resultater af processen foreligger, kan man på en A4 side få et overblik over, hvordan et team er placeret i forhold til de forskellige udviklingstrin. Det giver mulighed for at lave en specifik indsats (af såvel som ledelse) på det eller de områder, man beslutter sig for. Med en gentagelse af scoringen fx et år senere er det muligt at se, hvordan har udviklet sig, og dermed kan man både følge op på den besluttede indsats og vurdere, hvor der fremadrettet bør sættes ind. Der kan i en mellemliggende periode være sket mange ting, som har betydning for s aktuelle funktionsniveau fx mange nye medarbejdere, ny leder, nye opgaver, økonomiske ændringer osv. Der er ikke i sig selv en entydig udviklingsvej fremad for et team, idet det også kan gå den anden vej på nogle udviklingsområder. Men med modellen har man fået et redskab, der med mellemrum kan give et overblik over, hvordan det ser ud. Derved bliver det muligt at handle i forhold til den aktuelle situation frem for i forhold til en forestilling om situationen hos medarbejdere og/eller ledere. Systematisk udvikling af team 17

20 I Centralkøkkenet indgik vurderingen af teamenes udviklingsniveauer i køkkenets kontrakt med hospitalet. Bl.a. som et mål for og synliggørelse af, hvordan der arbejdes med job- og kompetenceudvikling. Lederrollen Modellen sætter i høj grad fokus på lederrollen. Resultatet fra Centralkøkkenet på Rigshospitalet viste, at alle team lå på forskellige udviklingstrin i forhold til de forskellige udviklingsdimensioner og at dette mønster ikke var det samme fra team til team. Det stiller store krav til en leder. Det betyder, at man som leder skal agere forskelligt fra team til team. Det er måske ikke så overraskende. Men hvordan håndterer man sin lederrolle i det samme team, når man fx i forhold til kvalitet skal være den der kontrollerer og stiller krav, for i næste øjeblik at være den coachende i forhold til det interne samarbejde? Hvis dét så lykkes, så kommer spørgsmålet om, hvordan medarbejderne i håndtere dette. Hvor ofte har man ikke fra team hørt: De siger vi skal tage ansvar og være selvstyrende, men så kommer de og blander sig og bestemmer alligevel (det hele). Med synliggørelsen af s forskellige placering på trin kombineret med diskussionen om lederrollen og de gensidige forventninger leder og medarbejder imellem giver arbejdet med modellen mulighed for en dialog mellem medarbejdere og leder om disse spørgsmål. For mange medarbejdere var denne dialog meget udfordrende. Det var svært at skulle sige, hvad man mente om sin leder både det positive og det mindre pæne, som flere medarbejdere udtrykte det. At det kunne lade sig gøre var i sig selv med til at skabe tillid og en bedre forståelse for de forskellige arbejdsbetingelser og -opgaver, som findes hos henholdsvis leder og medarbejdere i en teamorganiseret organisation. Introduktion af nye teammedarbejdere Team er ofte dynamiske hvad angår udskiftning af medarbejdere nogle mere end andre. I forbindelse med, at der kommer nye medarbejdere i et team sker der også en oplæring af nye til de opgaver, som udfører. Ofte er disse fokuseret på den konkrete løsning af driftopgaver således også i Centralkøkkenet. Det, som ofte glemmes, er de værdimæssige, de sociale og personalemæssige sider af arbejdet. Med det billede af, som arbejdet med modellen giver, ligger der et grundlag for en bredere introduktion af nye medarbejdere. De kan 18 Systematisk udvikling af team

21 introduceres til, hvad det er for et team, hvad det er for mål, man har med at organisere team, hvad man har af ønsker og forestillinger om samarbejde i og med andre team, osv. Erfaringerne viser, at det er vigtigt at medarbejdere som starter midt i et teamudviklingsforløb, som det Centralkøkkenet gennemførte, bliver introduceret til modellen, så de har mulighed for at forstå og deltage i s snak på teammøder og opfølgningsdage. Styrker og svagheder ved modellen Det er en model, som meget konkret handler om opgaveløsning samt samarbejde og kommunikation herom. Den konkrete karakter gør den meget brugbar for team i deres diskussion om, hvad der kan gøres for at udvikle deres arbejde og trivsel. Opdelingen i de forskellige udviklingsområder muliggør en differentieret diskussion af forskellige aspekter af arbejdet hver for sig. Ofte foregår sådanne diskussioner i en pærevælling. Opdelingen af drøftelserne i mere afgrænsede områder betyder også side, at man systematisk kan få blik for, at der er flere forskellige sider af arbejdet, som tilsammen udgår den samlede arbejdssituation. Ofte er det sådan, at mange medarbejdere oplever det, der ligger uden for driftsopgaver, som værende noget, der ikke handler om det rigtige arbejde og måske mest af alt er spild af tid. Sammenlignet med mere oplevelsesprægede teambuildingsaktiviteter adskiller denne sig ved at være meget opgavefokuseret. Det er hverdagens opgaveløsning, det samarbejde og den kommunikation, der skal til for at løse opgaverne, der er i fokus. Ud af dette kan der igangsættes mange forskellige indsatser. Teambuilding er ofte alene knyttet til de sociale og samarbejdsmæssige sider ofte løsrevet fra den konkrete opgaveløsning. Med denne model kan der skabes et overblik over, hvor der skal sættes ind det kan være på det samarbejdsmæssige, men det kan også være på en lang række andre områder. Alene diskussionerne i forbindelse med scoring af samarbejde og kommunikation i og samspil mellem teamene er et første skridt på vejen for at finde fælles normer og værdier for den sociale omgang i. Systematisk udvikling af team 19

22 For mange af medarbejderne var modellen i første omgang svær at overskue. Men efterhånden som processen forløb skridt for skridt var der generel tilfredshed med forløbet og den indsigt, det gav i egne arbejdsforhold. Pædagogisk betyder det, at man skal fastholde processen, selv om der i starten kan forekomme en del indvendinger mod det, som sker. Flere af medarbejderne gav efter forløbet udtryk for, at de gerne ville have haft mere tid (ud over de 4 timer) i scorings- og handleplansmøderne. Dette er selvfølgelig en diskussion værd, idet der på den ene side skal være tid nok til at løse den opgave, som stilles. På den anden side skal der også være et sådant flow i processen, at intensiteten fastholdes. Det er også en vurdering som må tages i forhold til, hvad det er for et team, og hvad det er for kompetencer, som findes i dette. Men vores generelle vurdering er, at der godt kunne bruges en time mere på hver af de to 4-timers møder, så de var på 5 timer i stedet for 4. Specielt i team, hvor flere medarbejdere har et andet modersmål end dansk, kan der være behov for mere tid til at sikre den nødvendige forståelse. Nogle team er mere tilbageholdende med at vurdere sig selv end andre, så de generelt scorer sig lavere. Det var ikke ualmindeligt, at ledere vurderede højere end selv. På den ene side betyder det ikke så meget for det primære formål, idet øvelsen ikke går ud på at sammenligne teamene med hinanden, men på at give team og ledelse et redskab til at videreudvikle. På den anden side var det også tydeligt, at nogle team ikke mindst dem der scorer bedst så det som en konkurrence mellem teamene om at være gode, hvilket jo kan være et incitament til at udvikle deres team. 20 Systematisk udvikling af team

23 Bilag I: Udviklingsmodellen

24

25 Driftsopgaver Trin 1 Lederstyret team mindst én af s funktioner Trin 2 Lederstøttet team mindst X af alle s opgaver Produktion Trin 3 Kompetent team mindst Y af alle s opgaver Trin 4 Selvledende team Trin 5 Selvudviklende team Udviklingsområde Udviklingsretning Øget ansvar, trivsel Øge den enkeltes fleksibilitet Planlægningsopgaver Teamet kan udføre alle opgaver Den enkelte planlægger eget arbejde Hver af s udføres af mindst x Teamet fordeler selv dagens opgaver og Teamet afholder teammøder + skrivning af referat Hver af s udføres af mindst y den ugentlige drift og arbejdet, dvs. opgaver i forhold til bemanding den månedlige drift og ferie- og helligdagsbemanding Teamet udvikler/reviderer ny arbejdsplanlægning m.v. Mindske sårbarhed i s drift Øget indflydelse, selvbestemmelse og selvledelse Kvalitetsarbejde Udviklingsopgaver Alle overholder hygiejne- og kvalitetskrav Teamet varetager kvalitetssikring efter fastlagte procedurer driftsmæssige problemer ud fra fastlagte nødprocedurer sørger for afvigerapporter Teamet indgår i udviklingsopgaver Teamet vurderer løbende, hvor hensigtsmæssigt og effektivt opgaverne varetages Teamet tager selv initiativ til udvikling Øget overblik og selvstændighed i kvalitetsarbejdet Øget udviklingsevne i Samarbejde og kommunikation i Samspil på tværs selv uoverensstemmelser Kompetenceudvikling og uddannelse Lederroller Teamet samarbejder og kommunikerer om løsning af arbejdsopgaver Teamet respekterer andre teams opgaver Der er en opgave- og kompetenceplan for Instruerer, planlægger og kontrollerer Teamet hjælper andre team og efterspørger selv hjælp udarbejdet en oplæringsplan Træner og støtter udarbejdet fælles spilleregler og værdier Teamet tilbyder uopfordret andre team hjælp udarbejdet en plan for jobrotation Lægger kompetencen ud og bakker op Teamet vurderer løbende efterlevelsen af spilleregler og håndterer konflikter Teamet tager uoverensstemmelser med andre team op og søger dem løst klargjort deres uddannelsesbehov Opmuntrer og Teamet efterlever sine værdier og spilleregler Teamet foreslår ændret arbejdsfordeling, bemanding m.v. mellem team en kompetenceudviklingsplan Inspirerer, udfordrer og Større social samarbejdsevne Øget fleksibilitet i CK og optimere produktionsflow Kompetenceløft for enkeltpersoner og team Fra faglig leder til coach

26

27 Bilag II: Indledende scoring og udviklingspunkter for de 8 team

28

29 Driftsopgaver Trin 1 Lederstyret team mindst én af s funktioner Trin 2 Lederstøttet team mindst X af alle s opgaver D1 udviklingsmål sommer 2006 Trin 3 Kompetent team mindst Y af alle s opgaver Trin 4 Selvledende team Trin 5 Selvudviklende team Udviklingsområde Udviklingsretning Øget ansvar, trivsel Øge den enkeltes fleksibilitet Planlægningsopgaver Teamet kan udføre alle opgaver Den enkelte planlægger eget arbejde Hver af s udføres af mindst x Teamet fordeler selv dagens opgaver og Teamet afholder teammøder + skrivning af referat Hver af s udføres af mindst y Teamet følger nødprocedurer f.eks. ved sygdom eller maskinstop arbejdet, dvs. opgaver i forhold til bemanding ferie- og helligdagsbemanding Mindske sårbarhed i s drift Øget indflydelse, selvbestemmelse og selvledelse Kvalitetsarbejde Udviklingsopgaver Alle overholder hygiejne- og kvalitetskrav Teamet varetager kvalitetssikring efter fastlagte procedurer driftsmæssige problemer ud fra fastlagte nødprocedurer og sørger for afvigerapporter Teamet indgår i udviklingsopgaver Teamet vurderer løbende, hvor hensigtsmæssigt og effektivt opgaverne varetages Teamet tager selv initiativ til udvikling Øget overblik og selvstændighed i kvalitetsarbejdet Øget udviklingsevne i Samarbejde og kommunikation i Samspil på tværs selv uoverensstemmelser Kompetenceudvikling og uddannelse Lederroller Teamet samarbejder og kommunikerer om løsning af arbejdsopgaver Teamet respekterer andre teams opgaver Der er en opgave- og kompetenceplan for Instruerer, planlægger og kontrollerer Teamet hjælper andre team og efterspørger selv hjælp udarbejdet en oplæringsplan Træner og støtter udarbejdet fælles spilleregler og værdier Teamet tilbyder uopfordret andre team hjælp udarbejdet en plan for jobrotation Lægger kompetencen ud og bakker op Teamet vurderer løbende efterlevelsen af spilleregler og håndterer konflikter Teamet tager uoverensstemmelser med andre team op og søger dem løst klargjort deres uddannelsesbehov Opmuntrer og Teamet efterlever sine værdier og spilleregler Teamet foreslår ændret arbejdsfordeling, bemanding m.v. mellem team en kompetenceudviklingsplan Inspirerer, udfordrer og Større social samarbejdsevne Øget fleksibilitet i CK og optimere produktionsflow Kompetenceløft for enkeltpersoner og team Fra faglig leder til coach

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget Team/AtS Tjek på teamet Side 1 Tjek på teamet er et teamudviklingsværktøj lavet med det formål at hjælpe team til at blive mere velfungerende og effektive. Med Tjek på teamet kan team og teamleder afklare

Læs mere

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte!

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte! Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Få et godt udbytte! Indholdsfortegnelse Retningslinier for medarbejderudviklingssamtaler på Socialog

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet Bilag 2 Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet I de følgende spørgsmål skal I som gruppe reflektere over, hvad I har gjort for at indfri de faglige krav til projektet. Hvordan har husets

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus Kompetenceudvikling for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus maj 2004 Indhold 1. Indledning 2. Formålet med kompetenceudvikling 3. Grundmodel for kompetenceudvikling

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer.

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer. Viden i spil Denne publikation er udarbejdet af Formidlingskonsortiet Viden i spil. Formålet er i højere grad end i dag at bringe viden fra forskning og gode erfaringer fra praksis i spil i forbindelse

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Godt samarbejde - MBK A/S

Godt samarbejde - MBK A/S Samarbejde, trivsel og konflikthåndtering i teams. Vil I have fokus på jeres samarbejde, trivsel og indbyrdes kommunikation? Vil I have redskaber til at skabe et godt samarbejde? Vil I reflektere over

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

Trivsel Pursuit. - på jagt efter trivsel. Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress

Trivsel Pursuit. - på jagt efter trivsel. Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress 1 Trivsel Pursuit - på jagt efter trivsel Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress Antal deltagere: 5-20 Tid: Ca. 80-110 minutter eks. forberedelse Målgruppe: MED-udvalg

Læs mere

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS.

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS. MUS koncept Indhold Medarbejderudviklingssamtalens formål Afsnittet beskriver formålet med MUS. Samtalen skal dels evaluere det forgange års arbejdsopgaver og udviklingsplaner, dels se fremad med henblik

Læs mere

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING 2 Teamsamarbejde og Teamudvikling Veje til Trivsel fra måling til handling SORAS 2012 & Jakob Freil 2012 Teksten i hæftet kan frit

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Kursusbeskrivelse Unglederuddannelsen I Front Modul 1

Kursusbeskrivelse Unglederuddannelsen I Front Modul 1 Side 1 af 6 Kursusbeskrivelse Unglederuddannelsen I Front Modul 1 Målgruppe Formål Ugekursus Målgruppen er unge imellem 13 og 17 år såvel ikke-foreningsaktive som foreningsaktive. Det konkrete formål med

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier:

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier: Den 19. januar 2015 Elevcoaching Elevcoaching er 1 af de 6 indsatser, som projektet Læring for alle afprøver i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem et intensivt læringsforløb og skolens almene

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Lokal aftale om centrale rammer og principper for implementering af folkeskolereformen i LTK

Lokal aftale om centrale rammer og principper for implementering af folkeskolereformen i LTK Lokal aftale om centrale rammer og principper for implementering af folkeskolereformen i LTK 1. Formål Der gennemføres pr. 1. august 2014 en reform af folkeskolen, som indebærer et paradigmeskifte i forhold

Læs mere

Karriereudviklingssamtalen

Karriereudviklingssamtalen Karriereudviklingssamtalen Denne guide indeholder inspiration til emner, der sætter fokus på konsulentens karriereudvikling: Konsulentens ønsker om bevægelse og karriereudvikling i tæt sammenhæng med organisationens

Læs mere

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling Bilag KvalifikationsProfil Fokusområde i handlingsplanen: Indsatsområde: Aktiviteter i den strategiske handlingsplan af betydning for kvalifikationskrav: Nødvendige kvalifikationer til realisering af indsatsområdets

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean 8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean AC Kvalitet og udvikling Erhvervelse af kompetencer indenfor uddannelsesområdet bredt f.eks.: Udvikling, gennemførelse, administration, dokumentation.

Læs mere

Bliv en stærk leder. for børnenes skyld. Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen.

Bliv en stærk leder. for børnenes skyld. Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen. Bliv en stærk leder for børnenes skyld Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen. 1 Bliv en stærk leder for børnenes skyld Det er i barnets

Læs mere

Virtuelt møderum for at øge medindflydelsen på bostedet Cassiopeia

Virtuelt møderum for at øge medindflydelsen på bostedet Cassiopeia Virtuelt møderum for at øge medindflydelsen på bostedet Cassiopeia Rapport 1 Bostedet Cassiopeia i Brønderslev Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

Præstationsvurdering værktøj

Præstationsvurdering værktøj Den vanskeligste del af udviklingssamtalen er formentlig lederens vurdering og tilbagemelding på medarbejderens indsats og udvikling. Medarbejderens forventninger til denne del af samtalen, vil altid være

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling MUS Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling Det daglige arbejde Siden sidst I skal sammen skabe et fælles billede af medarbejderens arbejdsindsats og opgaveløsning i det forgangne år. Hvordan oplever

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Frivillige ledere...

Frivillige ledere... Køb bøgerne i dag Frivillige ledere... V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Talentnyhedsbrev nr. 6-8. maj 2013

Talentnyhedsbrev nr. 6-8. maj 2013 Talentnyhedsbrev nr. 6-8. maj 2013 Samarbejde i særklassse - High performance teams / Teamudvikling Erfa-møde om lederpraktik - få inspiration til arbejdet med din talentudvikling Konstitueret som planchef

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET MUS MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- NATURVIDENSKABE- LIGE 2 INDHOLD Indhold 2 Formålet med medarbejderudviklingssamtaler (MUS) på Fakultetet? 3 Hvad er en god MUS? 5 Forberedelse 7 Samtalen 8 Tilbageblik og vurdering

Læs mere

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Nyhedsbrev nr. 2 November 2012 Relationel etik en grundsten til moderne personaleledelse En blæsende og smuk efterårsdag ved de vestsjællandske kyster mødes

Læs mere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere K ARRIERE UDVIKLING VIDEN Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære, frem for at undervise dem (John Whitmore en

Læs mere

Staunings Plads 1-3 1790 København V. Tlf.: 46 97 26 26 www.foa.dk

Staunings Plads 1-3 1790 København V. Tlf.: 46 97 26 26 www.foa.dk Arbejdspladsvurdering (APV) er et vigtigt redskab når det handler om at forebygge dårligt arbejdsmiljø og der eksisterer rigtig mange pjecer om emnet. Med denne pjece vil vi gerne sætte fokus på hvorfor

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Guide og værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb efter transfermetoden

Guide og værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb efter transfermetoden TEAMLEDERE Et kompetenceudviklingsforløb der levendegør viden i handling Guide og værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb efter transfermetoden 2 Indledning Mange medarbejdere oplever at komme

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Kursus & uddannelse Se oversigt side 7

Kursus & uddannelse Se oversigt side 7 Kursus & uddannelse Se oversigt side 7 Indhold: - Enneagram Kommunikation -og udviklingsværktøj - Stress Symptomer og forebyggelse - Virksomhedskurser Se kursus -og uddannelses oversigt på side 7 Enneagram:

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

Formålet er at se på sammenhænge mellem visiterede ydelser, metoder og indsats.

Formålet er at se på sammenhænge mellem visiterede ydelser, metoder og indsats. Tilsyn Uanmeldt tilsyn 29. oktober 2014 Bostøtte korpset Leder Mette Raabjerg Tilsynsførende Mia Gry Mortensen Tilsynsførende Hanne Vesterbæk Fogdal Tilsynsførende Pia Bjerring Strandbygaard Tilsynet 2014

Læs mere

I. Forældreinddragelse på Vesterbro Ny Skole - overblik

I. Forældreinddragelse på Vesterbro Ny Skole - overblik I. Forældreinddragelse på Vesterbro Ny Skole - overblik Hvem Organisering Hvad kan de? Hvordan deltager jeg? Skolebestyrelsen Bestyrelsesmøder (10 årlige) Arbejdsgrupper & udvalg Sætte mål, lave principper,

Læs mere

HF & VUC FYN: Innovation og fleksibel organisering af undervisningen i teams på HF&VUC Fyn Svendborg med særligt fokus på HF-SØFART og KREATIV HF

HF & VUC FYN: Innovation og fleksibel organisering af undervisningen i teams på HF&VUC Fyn Svendborg med særligt fokus på HF-SØFART og KREATIV HF HF & VUC FYN: Innovation og fleksibel organisering af undervisningen i teams på HF&VUC Fyn Svendborg med særligt fokus på HF-SØFART og KREATIV HF (Tekst sat med rødt, er tilføjelser i forhold til den oprindelige

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Pædagogisk dømmekraft og værdiledelse

Pædagogisk dømmekraft og værdiledelse Pædagogisk dømmekraft og værdiledelse Refleksion og handling i socialpædagogisk arbejde KURSUS Etiske dilemmaer i socialpædagogisk arbejde og hvordan man håndterer dem KURSUSFORLØB Pædagogisk dømmekraft

Læs mere

EASI- dit udviklingsværktøj

EASI- dit udviklingsværktøj Få afdækket trænings- og udviklingsbehov EASI- dit udviklingsværktøj Hvorfor handler mennesker ikke altid, som vi forventer? Find ud af, hvad der motiverer mennesker Spar tid på at identificere potentiale

Læs mere

Politik for Fortsat Drift Silkeborg Kommune

Politik for Fortsat Drift Silkeborg Kommune Politik for Fortsat Drift Silkeborg Kommune 2014-2017 Direktionen Indledning Silkeborg Kommune har ansvaret for at drive en række kritiske funktioner med direkte påvirkning af borgere og virksomheder.

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Afrapportering fra projektledelse og kursusholdere til Direktørområdet for Miljø og Teknik

Afrapportering fra projektledelse og kursusholdere til Direktørområdet for Miljø og Teknik Svendborg d. 12.12.2008 Indledning Processen, omkring en nyorganisering af Miljø og Teknikområdet, er endnu ikke tilendebragt. Det er dog ønskeligt, at der på nuværende tidspunkt gøres status, i det væsentlige

Læs mere

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 1 HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 Som en del af Trivselsundersøgelsen 2015 i Helsingør Kommune inviteres du hermed til at besvare et spørgeskema om din trivsel. Vi håber, at du vil give din

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces

Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces Af Bodil Nielsen, Lektor, ph.d., UCC Det er vigtigt at kunne skrive, så man bliver forstået også af læsere,

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi R A P P O R T Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017 Viden & Strategi Juni 2014 S i d e 2 1. Baggrund og formål med strategien for konkurrenceudsættelse

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD

TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD Vi er hinandens psykiske arbejdsmiljø (Arbejdsmiljøloven 28) Trivsel er en følelse der opstår mellem personen og omgivelserne. Arbejdspladser med god trivsel er kendetegnende

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere