Systematisk udvikling af team. - erfaringer fra projekt Send teamet til hovedeftersyn i Centralkøkkenet på Rigshospitalet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Systematisk udvikling af team. - erfaringer fra projekt Send teamet til hovedeftersyn i Centralkøkkenet på Rigshospitalet"

Transkript

1 Systematisk udvikling af team - erfaringer fra projekt Send til hovedeftersyn i Centralkøkkenet på Rigshospitalet Hans Hvenegaard og Inger-Marie Wiegman April 2007

2

3 Systematisk udvikling af team - erfaringer fra projektet send til hovedeftersyn i Centralkøkkenet på Rigshospitalet Indholdsfortegnelse 1 Baggrund og formål En model for teamudvikling Den konkrete brug af modellen Resultater Erfaringer og gode råd Bilag I: Udviklingsmodellen II: Indledende scoring og udviklingspunkter for de 8 team III: Afsluttende scoring og målopfyldelse for de 8 team Systematisk udvikling af team 1

4 2 Systematisk udvikling af team

5 1 Baggrund og formål Centralkøkkenet på Rigshospitalet har siden 2003 været i gang med en større organisationsudvikling med etablering af team, øget ansvar til medarbejderne og nye lederroller. En sådan organisationsudvikling foregår ofte efter princippet om to skridt frem og (mindst) et tilbage. Således også i Centralkøkkenet, idet strukturelle sammenlægninger m.v. satte andre dagsordener. Undervejs i forløbet, som led i den fortsatte udvikling, besluttede ledelsen i centralkøkkenet, at der skulle udvikles et redskab en metode, der kunne bruges af teamene og ledelsen til at give overblik over det enkelte teams styrker og svagheder. Samtidig kunne et sådant overblik bruges til at udvikle forståelsen af og den praktiske udøvelse af lederrollen. På denne baggrund ansøgte Centralkøkkenet i december 2005 Koordinationsudvalget i Københavns Kommune om midler til at gennemføre et udviklingsprojekt, der som hovedformål havde at udvikle en metode, så etablerede arbejdsteam får mulighed for at blive optimeret, justeret og videreudviklet. Der skal udvikles et værktøj, der i sin form er alment, men som samtidig er tilstrækkelig præcist til at det enkelte team kan benytte og få udbytte af værktøjet. Centralkøkkenet har to hovedopgaver - produktion af mad og distribution af mad, som opgave- og kompetencemæssigt er forskellige fra hinanden. Køkkenet er opdelt i 4 produktionsteam og 4 distributionsteam. Dertil kommer en mindre administration og et kvalitetsteam. Teamene, der var med i projektet, har forskellig størrelse fra 7 til ca. 18 personer. Der blev etableret en styregruppe bestående af Centralkøkkenets leder, repræsentanter fra medarbejderne og de faglige organisationer samt fra HS. Centralkøkkenets kvalitetschef var projektleder og TeamArbejdsliv blev konsulenter på projektet. Projektet blev afsluttet med en formidlingskonference i december Systematisk udvikling af team 3

6 2 En model for teamudvikling Tankerne bag udviklingen af en model til teamudvikling har været at gøre den så enkel, at den er anvendelig for alle i et team og samtidig er så bredt dækkende, at den får sat fokus på de relevante temaer. For at udvikle en almen model, er der taget udgangspunkt i eksisterende viden om team og teamudvikling samt almen arbejdsorganisatorisk viden. En konkret inspirationskilde har været Post Danmarks arbejde med selvbærende team med brug af en såkaldt SBT-profil. Den udviklede model har tre grundelementer: Udviklingstrin for team Udviklingsområder Udviklingsretning Udviklingstrin for team Hvis det skal være relevant at tale om, at team kan være på forskellige niveauer eller trin - med hensyn til opgaveudførelse, ansvarstagen, kompetence, ledelse, trivsel m.v., er det nødvendigt at definere nogle udviklingstrin for team. Dette kan ikke gøres abstrakt, men må gå gennem fastlæggelse af konkrete observerbare krav til hvert trin. Overordnet indeholder modellen 5 trin med øgede krav til ansvar, med forbedret trivsel som mål. De 5 trin kaldes i modellen: Lederstyret team Lederstøttet team Kompetent team Selvledende team Selvudviklende team. Udviklingsområder For at kunne karakterisere et team er det nødvendigt at vælge nogle områder ud, der er centrale for et team og dets udvikling. Opgaveløsningen er som i alt arbejde den centrale faktor. Fordi der er tale om team, er opgaveløsningen ikke alene knyttet til den traditionelle udførelse af driftsopgaver. Teamet varetager også planlægningsopgaver, kvalitetskontrol og udviklingsopgaver i varieret grad. For at 4 Systematisk udvikling af team

7 kunne udføre opgaverne kræver det samarbejde og kommunikation internt i og med andre team. For at og s enkeltpersoner kan være i stand til at udføre disse mangeartede opgaver, er det nødvendigt at sikre kompetenceudvikling og uddannelse. En klassisk problemstilling i forbindelse med teamarbejde er ledernes rolle hvad er deres opgaver, når teamene udvikler deres egne evner til at varetage de forskellige opgaver? Med baggrund i disse overvejelser indeholder modellen følgende indsats- og udviklingsområder: Driftsopgaver Planlægningsopgaver Kvalitetsarbejde Udviklingsopgaver Samarbejde og kommunikation i Samspil på tværs (med andre team) Kompetenceudvikling og uddannelse Lederroller Udviklingsretning For hvert af disse indsats- og udviklingsområder opstillede ledelsen et mål, som kan kaldes udviklingsretning. Disse er: Udviklingsområder Driftsopgaver Planlægningsopgaver Kvalitetsarbejde Udviklingsopgaver Samarbejde og kommunikation i Samspil på tværs Kompetenceudvikling og uddannelse Lederroller Udviklingsretning Øge den enkeltes fleksibilitet og mindske s sårbarhed Øget indflydelse, selvbestemmelse og selvledelse Øget overblik og selvstændighed i kvalitetsarbejdet Øget udviklingsevne i Større social samarbejdsevne Øget fleksibilitet i Centralkøkkenet og optimere produktionsflow Kompetenceløft for enkeltpersoner og team Fra faglig leder til coach Systematisk udvikling af team 5

8 Et redskab tager form Med udgangspunkt i disse overvejelser blev grundlaget lagt for den model og det redskab, som blev gennemgående i arbejdet med at afdække teamenes udviklingsstadie og deres udviklingsmuligheder. Grundmodellen er følgende: Give modellen indhold Den store opgave var nu at udfylde modellens mange felter med relevante udsagn. Udsagn, der angiver de krav, der stilles til for, at det kan siges at være på det pågældende udviklingstrin. Formålet med skemaet er, at selv kan bruge det til at konstatere, om de opfylder de kriterier eller udsagn, som står i de enkelte felter. Derfor skal det være udsagn, som er konstaterbare eller observerbare. Det er således ikke nok at lave udsagn, der angiver hensigter eller holdninger. Det skal være forhold, som enten gør i dag eller ikke gør. Det kan fx under driftsopgaver - trin 1 være: mindst én af s funktioner, eller Kvalitetsarbejde trin 2: Teamet varetager kvalitetssikring efter fastlagte procedurer. 6 Systematisk udvikling af team

9 Centralkøkkenets ledelse udarbejdede udsagn til de mange felter i modellen. Enkelte blev senere justeret i takt med den konkrete afprøvning, når det viste sig, at udsagnene var for upræcise. Der er visse forskelle mellem produktions- og distributionsteam, hvorfor der på enkelte områder var forskellige udsagn til de team, som tilhører henholdsvis produktionen og distributionen. En samlet model, der er udfyldt med de mange udsagn findes som bilag I. Heri vil man kunne se, at ikke alle felter er udfyldt. Det skyldes overvejelser over karakteren af de forskellige udviklingsområder. Fx forudsættes det, at driftsopgaverne kan udføres selvstændigt, når når trin 3. Når der er tale om udviklingsopgaver, har ledelsen besluttet, at disse først er relevante, når et team befinder sig på trin 3. I de første to trin, er det typisk en ledelsesopgaver at tænke og praktisere udviklingsarbejde. Systematisk udvikling af team 7

10 3 Den konkrete brug af modellen Den praktiske afprøvning af modellen forløb over en periode på ca. ½ år. Hvert team gennemgik følgende proces: Scoringsmøde. Det enkelte team scorer sig i samarbejde med nærmeste leder Opsamlingsmøde, hvor en eller to medarbejdere i samarbejde med nærmeste leder foretager en samlet vurdering af scoringen Handleplansmøde. Den endelige scoring godkendes af. Teamet fastsættes nogle konkrete udviklingsmål, hvor det ønsker at forbedre sig. I forlængelse heraf opstiles en handleplan. Gensidige forventninger til leder- og medarbejderroller diskuteres. Teamet arbejder med udviklingsmålene over en periode. Opfølgningsmøde med evaluering af igangværende aktiviteter samt refleksion over læring i processen. Scoringsmødet Når først modellen er lavet, er den centrale aktivitet, at hver enkelt team - hver for sig - diskuterer de enkelte udviklingsområder i modellen. Der var afsat 4 timer til scoringsmødet. Teamet blev delt op i mindre grupper på 2-4 personer, som for hver udviklingsområde tog stilling til de pågældende krav til de forskellige trin. Ved at opdele i mindre grupper, kom der forskellige vurderinger frem og disse forskelligheder gav grobund for en grundig samtale om, hvordan det faktisk forholdt sig i. Lederen lavede sin egen vurdering, som indgik i denne samtale. Resultatet af mødet var, at der forelå en første scoring på samtlige udviklingsområder. Opsamlingsmødet Ideen bag opsamlingsmødet var, at der efter 4 timers intense diskussioner på scoringsmødet, hvor der var forskellige score fra de mindre grupper, ville være behov for at diskutere resultatet igennem i en mindre gruppe, når det var kommet lidt på afstand. Resultatet af opsamlingsmødet, som varede ½-1 time var, at lederen og den eller de udvalgte medarbejdere udarbejdede en indstilling til resten af om, hvor det lå på de forskellige udviklingsområder. 8 Systematisk udvikling af team

11 Handleplansmødet Dette møde, som varede 4 timer, havde som formål i fællesskab at vurdere og acceptere den indstilling om s samlede score, som kom fra opsamlingsmødet. Med udgangspunkt i denne scoring havde derpå til opgave at beslutte sig for på hvilke (2-3) udviklingsområder, de ville gøre en indsats for at rykke et eller eventuelt flere trin. For de prioriterede udviklingsmål blev udarbejdet en handlingsplan. Lederrollen i modellen har en anden karakter end de andre udviklingsområder. Den ikke skal scores, men følger så at sige af s placering på de forskellige udviklingsområder. Alligevel er der behov for at afstemme oplevelsen af og forventningerne til lederrollen hos medarbejderne i. For at skabe mulighed for dette, blev der gennemført en proces, hvor lederen og medarbejderne gensidigt fik mulighed for at udtrykke hvad de var glade for at hinanden gjorde og hvad de gerne så hinanden gøre anderledes. En sådan dialog giver anledning til at få ryddet myter og forestillinger af vejen og giver mulighed for at få sagt tingene direkte og åbent i en styret proces. Teamets arbejde med deres udviklingsmål Efter således at have udarbejdet en handlingsplan og drog teamene hjem for dér at arbejde med de forandringer, de havde besluttet sig for. Her, som så mange andre steder, var det vanskeligt, fordi hverdagens travlhed og drift fylder arbejdsdagen ud. Selv om ikke alle team havde fået arbejdet systematisk med handleplanerne, havde de alle sat gang i aktiviteter. Det viste sig på det afsluttende 2 timers opfølgnings-, evaluerings- og læringsmøde. Opfølgningsmødet På opfølgningsmødet diskuterede med udgangspunkt i handlingsplanen, hvad det havde foretaget sig siden handleplansmødet. Det blev også afklaret, om havde flyttet sig og nu opfyldte kravene i de prioriterede udviklingsmål. Hele projektforløbet blev afsluttende evalueret med henblik på, hvad der havde været godt og, hvor der kunne ske forbedringer. Systematisk udvikling af team 9

12 Et vigtigt budskab på dette møde var, at projektet og processen ikke var et enkeltstående forløb, men var tænkt som noget, der skulle gentages hvert år, eller hvis der viser sig særlige behov. 10 Systematisk udvikling af team

13 4 Resultater Resultaterne af projektet kan opdeles i to forskellige typer: Den konkrete scoring for hvert enkelt team og de forandringer, som blev iværksat som følge heraf. Diskussioner, overvejelser og beslutninger som fandt sted i løbet af processen i ledergruppen, i og i samarbejdet mellem ledere og medarbejdere. Teamenes scoring Der var store forskelle på, hvordan scoren var fra team til team. (se bilag II) Spændviden fremgår af nedenstående profiler fra to produktionsteam P2 og P4. De grønne felter er udtryk for, at opfylder de krav, som er beskrevet i det pågældende felt. Felterne med de sorte rammer er de områder, som er s udviklingsmål og indgår i s handlingsplan for videreudvikling af. Systematisk udvikling af team 11

14 I forhold til de udviklingsområder som teamene valgte at arbejde med i forlængelse af den første scoring ser billedet samlet således ud for de 8 team: Udviklingsområde Kvalitet Samarbejde og kommunikation Driftsopgaver Samspil på tværs Kompetenceudvikling og uddannelse Planlægningsopgaver Udviklingsopgaver Valgt af 7 team 5 team 5 team 4 team 3 team 3 team 1 team Handleplanerne for de enkelte team blev udarbejdet i maj/juni I oktober 2006 blev der gjort status over, hvordan i mellemtiden havde arbejdet med handleplanerne, og hvordan de havde flyttet sig i forhold til de udviklingsområder, de havde valgt at arbejde med. Til illustration af dette kan scoren fra okto- 12 Systematisk udvikling af team

15 ber 2006 sammenlignes med den fra juni 2006 på ovenstående team P2. (se Bilag III for alle de 8 team) Som det ses har team P2 rykket sig på flere områder. De felter der både er grønne og med sort kant er de områder, hvor de har rykket sig siden juni. De felter, hvor der kun er sort kant omkring, er dem, de ikke har rykket på, selvom de havde det som mål. Det skal siges, at der i oktober 2006 alene blev målt på de udviklingsområder og -felter, som teamene havde med i deres handlingsplan (altså dem med den sorte ramme). Der kan godt være sket forskydninger på de andre udviklingsområder, men det blev ikke testet. En samlet oversigt over de 8 team viser, at de fra start tilsammen opfyldt 106 udviklingsmål (grønne felter). Tilsammen havde de i handleplanerne ønske om at udvikle sig på yderligere 53 udviklingsmål. 37 af disse mål var opfyldt i oktober Se den samlede oversigt for de 8 team nedenfor. Som det ses tabellen er der forskel på, hvor mange mål de enkelte team har opnået. Systematisk udvikling af team 13

16 Opfyldt Udviklingsmål Opnåede udviklingsmål I handleplaner udviklingsmål Team ved start (grøn) sommeren oktober D D D D P P P P I alt Procesresultater Ud over, at anvendelse af modellen giver et resultat, som selv og ledelsen kan anvende i en fortsat udvikling af, giver selve processen også en række resultater. Udarbejdelsen af modellen og dens indhold giver chefer og ledere et overblik over, hvilke forhold de vurderer, er vigtige for et teams opgaveløsning, samarbejde og kommunikation. Det giver dem også en meget konkret fælles indsigt i teamenes arbejde. Samtidig skal der tages stilling til, hvad det er for mål, de vil opstille og hvilke udviklingsområder, de vurderer, er vigtige for en fortsat udvikling af teamene. Lederne af teamene får gennem den gensidige dialog om lederrollen og s stærke og svage sider indblik i egne udfordringer, styrker og svagheder. Samtidig er selve dialogen herom et første skridt for såvel lederen som teamene til at få en bedre forståelse af hinandens betingelser, oplevelser og vurderinger. Det har også været med til at nedbryde nogle af de fordomme og myter, der har været omkring ledelse og den enkelte leder. 14 Systematisk udvikling af team

17 Medarbejdernes diskussioner af indholdet i de forskellige udviklingsområder har givet et større overblik over og forståelse af de opgaver som har. Ikke mindst de udviklingsområder, som ikke har med driftsopgaver at gøre. Samarbejde og kommunikation i og på tværs af teamene giver anledning til en lang række diskussioner af værdimæssig og social adfærdsmæssig karakter, som har en effekt alene ved, at de bliver taget. Systematisk udvikling af team 15

18 5 Erfaringer og gode råd Med baggrund i de erfaringer, som er indhøstet gennem projektet på Centralkøkkenet på Rigshospitalet er det muligt at uddrage en række overvejelser og gode råd til andre, som kunne være interesseret i at gøre noget lignende. Interesserede kan henvende sig til Kvalitetschef Pernille Hansted på: Medarbejdere og lederes udbytte Arbejdet med modellen har vist sig velegnet til at: Muliggøre en systematisk diskussion blandt medarbejderne af s hverdag Give medarbejderne i og deres leder en mulighed for at skabe overblik over s aktuelle formåen, som kan danne grundlag for videre udvikling Give ledelsen et konkret kendskab til teamene og tvinge den til at tage stilling til, hvilke konkrete forventninger, de har til teamene på en række områder (gennem udfyldelsen af modellen) Give ledelsen overblik over de enkelte team, deres forskelligheder og dermed deres behov for lederstøtte, modspil m.v. Give lederne et overblik over de forskellige lederroller, de skal håndtere. Tilpas modellen til den konkrete sammenhæng En væsentlig overvejelse inden man selv går i gang med at bruge modeller er, hvad det er for en situation, problemstilling eller udfordring, man ønsker at bruge modellen til at fokusere på. Det vil ikke være muligt direkte at overføre den samlede model til andre arbejdspladser. Rammerne (udviklingstrin, udviklingsområder og udviklingsmål) kan i princippet godt overføres direkte, hvorimod indholdet i de forskellige udviklingstrin/udviklingsområder skal fastlægges konkret i forhold til den enkelte arbejdsplads og det enkelte team. Selv om rammerne har en vis almen karakter, kan der være andre særlige forhold, der gør sig gældende, og som man fra ledelse og medarbejdere kunne ha- 16 Systematisk udvikling af team

19 ve et ønske om at sætte fokus på. Overvejelser og diskussion af disse er i sig selv en anledning til at reflektere over, hvad det er som skal være fokus på den pågældende arbejdsplads. De udsagn, som skal fylde modellen ud er nødt til at være konkrete og rette sig specifikt mod de team, der er tale om. Det skal være udsagn, som er relevante og forståelige for s medlemmer. I dette arbejde er det nødvendigt at samarbejde med medarbejderne - hvad enten det er med udgangspunkt i et udkast fra ledelsen eller gennem et konkret samarbejde med medarbejderrepræsentanter. I Centralkøkkenet var det ledelsen, der udviklede indholdet. Men allerede i de første afviklinger med teamene blev det klart, at nogle af udsagnene ikke var præcise nok eller uforståelige hvorfor de måtte ændres undervejs. Processen med at udfylde modellen er en væsentlig læreproces for såvel ledere, og medarbejdere som for samarbejdet mellem dem. Synliggøre udvikling Når resultater af processen foreligger, kan man på en A4 side få et overblik over, hvordan et team er placeret i forhold til de forskellige udviklingstrin. Det giver mulighed for at lave en specifik indsats (af såvel som ledelse) på det eller de områder, man beslutter sig for. Med en gentagelse af scoringen fx et år senere er det muligt at se, hvordan har udviklet sig, og dermed kan man både følge op på den besluttede indsats og vurdere, hvor der fremadrettet bør sættes ind. Der kan i en mellemliggende periode være sket mange ting, som har betydning for s aktuelle funktionsniveau fx mange nye medarbejdere, ny leder, nye opgaver, økonomiske ændringer osv. Der er ikke i sig selv en entydig udviklingsvej fremad for et team, idet det også kan gå den anden vej på nogle udviklingsområder. Men med modellen har man fået et redskab, der med mellemrum kan give et overblik over, hvordan det ser ud. Derved bliver det muligt at handle i forhold til den aktuelle situation frem for i forhold til en forestilling om situationen hos medarbejdere og/eller ledere. Systematisk udvikling af team 17

20 I Centralkøkkenet indgik vurderingen af teamenes udviklingsniveauer i køkkenets kontrakt med hospitalet. Bl.a. som et mål for og synliggørelse af, hvordan der arbejdes med job- og kompetenceudvikling. Lederrollen Modellen sætter i høj grad fokus på lederrollen. Resultatet fra Centralkøkkenet på Rigshospitalet viste, at alle team lå på forskellige udviklingstrin i forhold til de forskellige udviklingsdimensioner og at dette mønster ikke var det samme fra team til team. Det stiller store krav til en leder. Det betyder, at man som leder skal agere forskelligt fra team til team. Det er måske ikke så overraskende. Men hvordan håndterer man sin lederrolle i det samme team, når man fx i forhold til kvalitet skal være den der kontrollerer og stiller krav, for i næste øjeblik at være den coachende i forhold til det interne samarbejde? Hvis dét så lykkes, så kommer spørgsmålet om, hvordan medarbejderne i håndtere dette. Hvor ofte har man ikke fra team hørt: De siger vi skal tage ansvar og være selvstyrende, men så kommer de og blander sig og bestemmer alligevel (det hele). Med synliggørelsen af s forskellige placering på trin kombineret med diskussionen om lederrollen og de gensidige forventninger leder og medarbejder imellem giver arbejdet med modellen mulighed for en dialog mellem medarbejdere og leder om disse spørgsmål. For mange medarbejdere var denne dialog meget udfordrende. Det var svært at skulle sige, hvad man mente om sin leder både det positive og det mindre pæne, som flere medarbejdere udtrykte det. At det kunne lade sig gøre var i sig selv med til at skabe tillid og en bedre forståelse for de forskellige arbejdsbetingelser og -opgaver, som findes hos henholdsvis leder og medarbejdere i en teamorganiseret organisation. Introduktion af nye teammedarbejdere Team er ofte dynamiske hvad angår udskiftning af medarbejdere nogle mere end andre. I forbindelse med, at der kommer nye medarbejdere i et team sker der også en oplæring af nye til de opgaver, som udfører. Ofte er disse fokuseret på den konkrete løsning af driftopgaver således også i Centralkøkkenet. Det, som ofte glemmes, er de værdimæssige, de sociale og personalemæssige sider af arbejdet. Med det billede af, som arbejdet med modellen giver, ligger der et grundlag for en bredere introduktion af nye medarbejdere. De kan 18 Systematisk udvikling af team

21 introduceres til, hvad det er for et team, hvad det er for mål, man har med at organisere team, hvad man har af ønsker og forestillinger om samarbejde i og med andre team, osv. Erfaringerne viser, at det er vigtigt at medarbejdere som starter midt i et teamudviklingsforløb, som det Centralkøkkenet gennemførte, bliver introduceret til modellen, så de har mulighed for at forstå og deltage i s snak på teammøder og opfølgningsdage. Styrker og svagheder ved modellen Det er en model, som meget konkret handler om opgaveløsning samt samarbejde og kommunikation herom. Den konkrete karakter gør den meget brugbar for team i deres diskussion om, hvad der kan gøres for at udvikle deres arbejde og trivsel. Opdelingen i de forskellige udviklingsområder muliggør en differentieret diskussion af forskellige aspekter af arbejdet hver for sig. Ofte foregår sådanne diskussioner i en pærevælling. Opdelingen af drøftelserne i mere afgrænsede områder betyder også side, at man systematisk kan få blik for, at der er flere forskellige sider af arbejdet, som tilsammen udgår den samlede arbejdssituation. Ofte er det sådan, at mange medarbejdere oplever det, der ligger uden for driftsopgaver, som værende noget, der ikke handler om det rigtige arbejde og måske mest af alt er spild af tid. Sammenlignet med mere oplevelsesprægede teambuildingsaktiviteter adskiller denne sig ved at være meget opgavefokuseret. Det er hverdagens opgaveløsning, det samarbejde og den kommunikation, der skal til for at løse opgaverne, der er i fokus. Ud af dette kan der igangsættes mange forskellige indsatser. Teambuilding er ofte alene knyttet til de sociale og samarbejdsmæssige sider ofte løsrevet fra den konkrete opgaveløsning. Med denne model kan der skabes et overblik over, hvor der skal sættes ind det kan være på det samarbejdsmæssige, men det kan også være på en lang række andre områder. Alene diskussionerne i forbindelse med scoring af samarbejde og kommunikation i og samspil mellem teamene er et første skridt på vejen for at finde fælles normer og værdier for den sociale omgang i. Systematisk udvikling af team 19

22 For mange af medarbejderne var modellen i første omgang svær at overskue. Men efterhånden som processen forløb skridt for skridt var der generel tilfredshed med forløbet og den indsigt, det gav i egne arbejdsforhold. Pædagogisk betyder det, at man skal fastholde processen, selv om der i starten kan forekomme en del indvendinger mod det, som sker. Flere af medarbejderne gav efter forløbet udtryk for, at de gerne ville have haft mere tid (ud over de 4 timer) i scorings- og handleplansmøderne. Dette er selvfølgelig en diskussion værd, idet der på den ene side skal være tid nok til at løse den opgave, som stilles. På den anden side skal der også være et sådant flow i processen, at intensiteten fastholdes. Det er også en vurdering som må tages i forhold til, hvad det er for et team, og hvad det er for kompetencer, som findes i dette. Men vores generelle vurdering er, at der godt kunne bruges en time mere på hver af de to 4-timers møder, så de var på 5 timer i stedet for 4. Specielt i team, hvor flere medarbejdere har et andet modersmål end dansk, kan der være behov for mere tid til at sikre den nødvendige forståelse. Nogle team er mere tilbageholdende med at vurdere sig selv end andre, så de generelt scorer sig lavere. Det var ikke ualmindeligt, at ledere vurderede højere end selv. På den ene side betyder det ikke så meget for det primære formål, idet øvelsen ikke går ud på at sammenligne teamene med hinanden, men på at give team og ledelse et redskab til at videreudvikle. På den anden side var det også tydeligt, at nogle team ikke mindst dem der scorer bedst så det som en konkurrence mellem teamene om at være gode, hvilket jo kan være et incitament til at udvikle deres team. 20 Systematisk udvikling af team

23 Bilag I: Udviklingsmodellen

24

25 Driftsopgaver Trin 1 Lederstyret team mindst én af s funktioner Trin 2 Lederstøttet team mindst X af alle s opgaver Produktion Trin 3 Kompetent team mindst Y af alle s opgaver Trin 4 Selvledende team Trin 5 Selvudviklende team Udviklingsområde Udviklingsretning Øget ansvar, trivsel Øge den enkeltes fleksibilitet Planlægningsopgaver Teamet kan udføre alle opgaver Den enkelte planlægger eget arbejde Hver af s udføres af mindst x Teamet fordeler selv dagens opgaver og Teamet afholder teammøder + skrivning af referat Hver af s udføres af mindst y den ugentlige drift og arbejdet, dvs. opgaver i forhold til bemanding den månedlige drift og ferie- og helligdagsbemanding Teamet udvikler/reviderer ny arbejdsplanlægning m.v. Mindske sårbarhed i s drift Øget indflydelse, selvbestemmelse og selvledelse Kvalitetsarbejde Udviklingsopgaver Alle overholder hygiejne- og kvalitetskrav Teamet varetager kvalitetssikring efter fastlagte procedurer driftsmæssige problemer ud fra fastlagte nødprocedurer sørger for afvigerapporter Teamet indgår i udviklingsopgaver Teamet vurderer løbende, hvor hensigtsmæssigt og effektivt opgaverne varetages Teamet tager selv initiativ til udvikling Øget overblik og selvstændighed i kvalitetsarbejdet Øget udviklingsevne i Samarbejde og kommunikation i Samspil på tværs selv uoverensstemmelser Kompetenceudvikling og uddannelse Lederroller Teamet samarbejder og kommunikerer om løsning af arbejdsopgaver Teamet respekterer andre teams opgaver Der er en opgave- og kompetenceplan for Instruerer, planlægger og kontrollerer Teamet hjælper andre team og efterspørger selv hjælp udarbejdet en oplæringsplan Træner og støtter udarbejdet fælles spilleregler og værdier Teamet tilbyder uopfordret andre team hjælp udarbejdet en plan for jobrotation Lægger kompetencen ud og bakker op Teamet vurderer løbende efterlevelsen af spilleregler og håndterer konflikter Teamet tager uoverensstemmelser med andre team op og søger dem løst klargjort deres uddannelsesbehov Opmuntrer og Teamet efterlever sine værdier og spilleregler Teamet foreslår ændret arbejdsfordeling, bemanding m.v. mellem team en kompetenceudviklingsplan Inspirerer, udfordrer og Større social samarbejdsevne Øget fleksibilitet i CK og optimere produktionsflow Kompetenceløft for enkeltpersoner og team Fra faglig leder til coach

26

27 Bilag II: Indledende scoring og udviklingspunkter for de 8 team

28

29 Driftsopgaver Trin 1 Lederstyret team mindst én af s funktioner Trin 2 Lederstøttet team mindst X af alle s opgaver D1 udviklingsmål sommer 2006 Trin 3 Kompetent team mindst Y af alle s opgaver Trin 4 Selvledende team Trin 5 Selvudviklende team Udviklingsområde Udviklingsretning Øget ansvar, trivsel Øge den enkeltes fleksibilitet Planlægningsopgaver Teamet kan udføre alle opgaver Den enkelte planlægger eget arbejde Hver af s udføres af mindst x Teamet fordeler selv dagens opgaver og Teamet afholder teammøder + skrivning af referat Hver af s udføres af mindst y Teamet følger nødprocedurer f.eks. ved sygdom eller maskinstop arbejdet, dvs. opgaver i forhold til bemanding ferie- og helligdagsbemanding Mindske sårbarhed i s drift Øget indflydelse, selvbestemmelse og selvledelse Kvalitetsarbejde Udviklingsopgaver Alle overholder hygiejne- og kvalitetskrav Teamet varetager kvalitetssikring efter fastlagte procedurer driftsmæssige problemer ud fra fastlagte nødprocedurer og sørger for afvigerapporter Teamet indgår i udviklingsopgaver Teamet vurderer løbende, hvor hensigtsmæssigt og effektivt opgaverne varetages Teamet tager selv initiativ til udvikling Øget overblik og selvstændighed i kvalitetsarbejdet Øget udviklingsevne i Samarbejde og kommunikation i Samspil på tværs selv uoverensstemmelser Kompetenceudvikling og uddannelse Lederroller Teamet samarbejder og kommunikerer om løsning af arbejdsopgaver Teamet respekterer andre teams opgaver Der er en opgave- og kompetenceplan for Instruerer, planlægger og kontrollerer Teamet hjælper andre team og efterspørger selv hjælp udarbejdet en oplæringsplan Træner og støtter udarbejdet fælles spilleregler og værdier Teamet tilbyder uopfordret andre team hjælp udarbejdet en plan for jobrotation Lægger kompetencen ud og bakker op Teamet vurderer løbende efterlevelsen af spilleregler og håndterer konflikter Teamet tager uoverensstemmelser med andre team op og søger dem løst klargjort deres uddannelsesbehov Opmuntrer og Teamet efterlever sine værdier og spilleregler Teamet foreslår ændret arbejdsfordeling, bemanding m.v. mellem team en kompetenceudviklingsplan Inspirerer, udfordrer og Større social samarbejdsevne Øget fleksibilitet i CK og optimere produktionsflow Kompetenceløft for enkeltpersoner og team Fra faglig leder til coach

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget Team/AtS Tjek på teamet Side 1 Tjek på teamet er et teamudviklingsværktøj lavet med det formål at hjælpe team til at blive mere velfungerende og effektive. Med Tjek på teamet kan team og teamleder afklare

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Masterplan for Rødovrevej 382

Masterplan for Rødovrevej 382 2011 Masterplan for Rødovrevej 382 Kompetenceudvikling i botilbud i Rødovre Kommune og Hvidovre Kommune Introduktion Denne masterplan er udarbejdet på baggrund af det kompetenceudviklingsforløb, som personalet

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Forandring med social kapital

Forandring med social kapital Forandring med social kapital Workhop -AM 2014 Hans Hvenegaard www.teamarbejdsliv.dk FORMÅLET Hovedformålet Sikre et godt indhold i arbejdet og et godt samarbejde efter forandringsprocessen Sikre at forandringsprocessen

Læs mere

Planlæg din kommunikation

Planlæg din kommunikation Planlæg din kommunikation Dette er et værktøj for dig, som står over for en kommunikationsindsats vil sikre, at dine budskaber når frem vil kommunikere effektivt med medarbejderne vil gøre indtryk på dine

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Albertslund Kommune. Rapport for Ledergruppen Udførelsestidspunkt: :58:41 Antal besvarelser: 6 Svarprocent: 100,0%

Albertslund Kommune. Rapport for Ledergruppen Udførelsestidspunkt: :58:41 Antal besvarelser: 6 Svarprocent: 100,0% Albertslund Kommune Rapport for Ledergruppen Udførelsestidspunkt: 16-01-2017 04:58:41 Antal besvarelser: 6 Svarprocent: 100,0% Social kapital - samlet resultat Social kapital drejer sig om, hvordan I samarbejder

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Værdigrundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdigrundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdigrundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje 4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje Rapport 1 Vejle Kommunale Tandpleje var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Struer Statsgymnasium Aug 15

Struer Statsgymnasium Aug 15 1. Skolens kvalitetssikringssystem. Formålet med kvalitetssikringssystemet er at bidrage til opfyldelsen af skolens målsætninger, og dermed også at dokumentere resultater og forbedre kvaliteten af skolens

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte!

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte! Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Få et godt udbytte! Indholdsfortegnelse Retningslinier for medarbejderudviklingssamtaler på Socialog

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Teams der vinder! - Samarbejde, der rykker

Teams der vinder! - Samarbejde, der rykker Teams der vinder! - Samarbejde, der rykker De gør de på håndboldlandsholdet. De gør det i guldkajakken. Og de gør det mange andre steder i sportens verden de vinder ved at samarbejde effektivt. De udnytter

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS)

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) DIALOG RESULTATER TRIVSEL MUS GRUS KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) 1. INDLEDNING I Syddjurs Kommune gennemføres samtaler i form af medarbejderudviklingssamtaler

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Version 1. Organisation, 5. udgave, 2012

Trojka. Multiple choice opgaver Version 1. Organisation, 5. udgave, 2012 Opgave nr. 1 Organisation og virksomhed Den afgørende forskel på en organisation og en virksomhed er: a At en virksomhed udbetaler lønninger b At en organisation kun beskæftiger frivillige medarbejdere

Læs mere

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling.

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. Fra B & U `s Udviklingsplan: Med udgangspunkt i at forældrene er Børn og Unges vigtigste voksne, skaber vi konstruktive relationer

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR PÅ FORKANT PÅ FORKANT Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad kan vi gøre i dag? Status:

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Tid Tema Formål Indhold/Procesværktøjer/Ansvar/Husk

Tid Tema Formål Indhold/Procesværktøjer/Ansvar/Husk UDVIKLINGSDIALOGER HOLD B FØRSTE MØDE Formål med det samlede forløb Udbytte - Du får indsigt og viden om dig som leder - Du får værktøjer til at forbedre din kommunikation og dine dialoger - Du træner

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Skolepolitikken i Hillerød Kommune

Skolepolitikken i Hillerød Kommune Skolepolitikken i Hillerød Kommune 1. Indledning Vi vil videre Med vedtagelse af læringsreformen i Hillerød Kommune står folkeskolerne overfor en række nye udfordringer fra august 2014. Det er derfor besluttet

Læs mere

SMITTE_modellen. SMTTE-modellen er aktivitetsbetonet og har således fodfæste i praksis.

SMITTE_modellen. SMTTE-modellen er aktivitetsbetonet og har således fodfæste i praksis. SMITTE_modellen Inden for de seneste år er der i stigende grad kommet fokus på vigtigheden af at kvalitetssikre det pædagogiske arbejde i de danske dagtilbud. Kvalitetssikringen kan foregå på mange måder,

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Godt samarbejde - MBK A/S

Godt samarbejde - MBK A/S Samarbejde, trivsel og konflikthåndtering i teams. Vil I have fokus på jeres samarbejde, trivsel og indbyrdes kommunikation? Vil I have redskaber til at skabe et godt samarbejde? Vil I reflektere over

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Hvad er social kapital?

Hvad er social kapital? Social kapital AM:2010 9. november 2010 Hvad er social kapital? Social kapital er den egenskab, som sætter organisationens medlemmer i stand tili fællesskabat løse dens kerneopgave. For at kunne løse denne

Læs mere

Gruppeudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Gruppeudviklingssamtaler på Københavns Universitet Gruppeudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisation September 2009 GRUS-koncept GRUS er en organiseret gruppesamtale af nogle timers varighed, der kan sikre sammenhæng mellem enhedens

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Nu med særligt fokus på akkreditering Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Årsplan for Humlebæk skole

Årsplan for Humlebæk skole Årsplan for Humlebæk skole 2009-2010 Årsplanens formål er kortfattet at beskrive, hvordan de opstillede mål i lederaftalen for Humlebæk skole omsættes til handling, samt at opstille lokale mål for de kommende

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Organisering af et godt læringsmiljø. Inspirationsmateriale

Organisering af et godt læringsmiljø. Inspirationsmateriale Organisering af et godt læringsmiljø Inspirationsmateriale Organisering af et godt læringsmiljø Gode dagtilbud med et læringsmiljø af høj kvalitet er afgørende for børns trivsel, udvikling og læring. Et

Læs mere

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013 Resultater for: René Svendsen Rapportspecifikationer Svarprocent Inviterede Gennemførte 100% 1 1 92% 12 11 100% 1 1-0 0 INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen. Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse!

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse! Alle virksomheder har medarbejdere, som ledes af ledere. Derfor spørger både ledere og medarbejdere sig selv, hvad effektiv ledelse egentlig er og hvad det består af. Undersøgelser har samtidig vist, at

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Fokus på læring. Gennem undervisningsdifferentiering og løbende evaluering

Fokus på læring. Gennem undervisningsdifferentiering og løbende evaluering Fokus på læring Gennem undervisningsdifferentiering og løbende evaluering Undervisningsdifferentiering og løbende evaluering i folkeskolen Undervisningsdifferentiering og løbende evaluering er centrale

Læs mere

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE SVENDBORG KOMMUNE, TRAFIK OG INFRASTRUKTUR PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE Udbud September 2016 1. Aftalens baggrund og overordnede formål Partneringaftalens formål er at skabe de bedst

Læs mere

Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis

Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis Odense Universitetshospital Svendborg Sygehus Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis Indledning Side Indhold:

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

Læringssamtaler kilden til øget læring og trivsel

Læringssamtaler kilden til øget læring og trivsel Læringssamtaler kilden til øget læring og trivsel 1 Denne projektbeskrivelse uddyber den korte version indenfor følgende elementer: 1. Aalborg kommunes forberedelsesfase 2. Aalborg kommunes formål med

Læs mere

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik Ballerup Kommunes kommunikationspolitik 1. Et fælles udgangspunkt for kommunikation Denne kommunikationspolitik sætter den overordnede ramme om kommunikation i Ballerup Kommune og opstiller mål for, hvad

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Introduktion til måltidsbarometeret

Introduktion til måltidsbarometeret Introduktion til måltidsbarometeret Et redskab til vurdering af kvaliteten af måltidssituationer for ældre borgere og med anbefalinger til forbedringer.. Introduktion til måltidsbarometeret Et redskab

Læs mere

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU MUS for ph.d.- studerende på AU Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en årligt tilbagevendende udviklingssamtale mellem leder og medarbejder. MUS tager udgangspunkt

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år Forberedelse til MUS Skab en god arbejdsplads Navn, dato, år KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen En god arbejdsplads Vi vil alle sammen gerne have en god arbejdsplads. Det er vigtigt, at vi

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Version 3. Organisation, 5. udgave, 2012

Trojka. Multiple choice opgaver Version 3. Organisation, 5. udgave, 2012 Opgave nr. 1 Ydrestyring af en organisation Ydrestyring er vigtig i udviklingen i organisationsteorierne, fordi: a Ved ydrestyring taler man om, at systemet er lukket b Ydrestyring omformer input til output

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Version 2. Organisation, 5. udgave, 2012

Trojka. Multiple choice opgaver Version 2. Organisation, 5. udgave, 2012 Opgave nr. 1 Organisationen som et åbent system At en organisation kan betragtes som et åbent system betyder: a At man kan kontakte organisationen via internettet b At organisationen gennemstrømmes af

Læs mere

Sammenskrivning af høringssvar, vedr. Ny folkeskolereform.

Sammenskrivning af høringssvar, vedr. Ny folkeskolereform. Sammenskrivning af høringssvar, vedr. Ny folkeskolereform. Blandt de 26 indkomne høringssvar er der en generel positiv indstilling over høringsmaterialet. Der bliver i høringssvarene også stillet spørgsmål,

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 BØRNE- OG UNGDOMSFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 8% (/) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Den vigtigste ressource for Herningsholm Erhvervsskole er de menneskelige ressourcer i form af medarbejdere og ledere.

Læs mere

1. Synlig læring og læringsledelse

1. Synlig læring og læringsledelse På Roskilde Katedralskole arbejder vi med fem overskrifter for vores strategiske indsatsområder: Synlig læring og læringsledelse Organisering af samarbejdet omkring læring og trivsel Overgange i uddannelsessystemet,

Læs mere

Procesarket er tænkt som et dynamisk redskab, hvor der arbejdes med Post-itsedler, så processen kan gentages, og så

Procesarket er tænkt som et dynamisk redskab, hvor der arbejdes med Post-itsedler, så processen kan gentages, og så Procesark Organisering af et godt læringsmiljø bygger på pædagogiske refleksioner og faglige drøftelser. Det handler om at se på egen praksis og organisering af læringsmiljøet med nye øjne og systematisk

Læs mere

Godkendelse af evaluering af understøttende undervisning

Godkendelse af evaluering af understøttende undervisning Punkt 9. Godkendelse af evaluering af understøttende undervisning 2016-069918 Skoleforvaltningen fremsender til Skoleudvalgets orientering, den gennemførte evaluering af understøttende undervisning samt

Læs mere

af det pædagogiske arbejde dokumentation fokus på udvikling, og evaluering - en praksis guide

af det pædagogiske arbejde dokumentation fokus på udvikling, og evaluering - en praksis guide fokus på udvikling, dokumentation og evaluering af det pædagogiske arbejde SMTTe-modellen - en praksis guide Forord I Odense kommune finder vi det væsentligt at sikre en høj kvalitet i de forskellige pædagogiske

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

PÆDAGOGIK PÅ EUD. Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag. ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200

PÆDAGOGIK PÅ EUD. Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag. ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200 PÆDAGOGIK PÅ EUD Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200 ZBC Ringsted Ahorn Allé 3-5 4100 Ringsted Tlf. 5768 2500 ZBC Næstved Handelsskolevej

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

FORNYELSE I FÆLLESSKAB. -genvej til innovation på arbejdspladsen KULTUR- TERMOMETERET

FORNYELSE I FÆLLESSKAB. -genvej til innovation på arbejdspladsen KULTUR- TERMOMETERET FORNYELSE I FÆLLESSKAB -genvej til innovation på arbejdspladsen KULTUR- TERMOMETERET FORNYELSE I FÆLLESSKAB OVERBLIK OVER TRIN OG VÆRKTØJER TRIN FORMÅL VÆRKTØJER Kulturtermometer Finde frem til hvilken

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1 3 GDJRJLVNYHMOHGQLQJIRU3URMHNWNRRUGLQDWRUIRU8GYLNOLQJ6DPVSLORJ 5HVXOWDWHU %HJUXQGHOVHIRUXGGDQQHOVH Projekter er blevet almindelige i danske virksomheder. Hvor projekter før i tiden var af mere teknisk

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten

Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten Introduktion basisemner og tilvalg Medarbejderudviklingssamtalen kan tage udgangspunkt i 4 basisemner: tilbageblik på det seneste år se fremad det kommende

Læs mere

Vejledning til MUS-skemaet

Vejledning til MUS-skemaet Vejledning til MUS-skemaet Denne vejledning har til formål at give inspiration til dialogen om de forskellige emner i MUS-skemaet. Vejledningen henvender sig både til ledere og medarbejdere. Hvis du under

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere