Socialt-etisk regnskab 2006

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Socialt-etisk regnskab 2006"

Transkript

1 Socialt-etisk regnskab 2006 Nysgerrighed og fælles reflektion er forudsætningen for fremdrift og forandring

2 Blød bæredygtig bevidsthed For tredje gang har vi indarbejdet en redegørelse om sparekassens sociale ansvar i Socialt-etisk regnskab. Et regnskab over bløde værdier Her er 6 bud på, hvorfor Middelfart Sparekasse hvert år udarbejder et Socialt-etisk regnskab: 1) Finansielle regnskaber er ikke tilstrækkeligt retvisende, fordi de kun indeholder opgørelse af værdier, der kan måles med penge. 2) Socialt-etisk regnskab inddrager bløde værdier, som fx værdien af tilfredse kunder og medarbejdere og gode relationer til lokalsamfundet. Derved skabes et mere komplet billede af sparekassen. 3) Regnskabet virker som et varslingssystem, der tidligt giver os en melding, hvis et område er ved at udvikle sig i en forkert retning. Så kan vi nå at gribe ind, før det påvirker sparekassens økonomiske resultat. 4) Socialt-etisk regnskab er et signal om villighed til dialog med repræsentanter for de grupper, der bliver påvirket af sparekassens beslutninger. 5) Offentliggørelsen af denne årlige rapport, der er en del af processen, er samtidig et redskab til en vedvarende dialog år efter år. 6) Socialt-etisk regnskab fungerer endelig som en varedeklaration for sparekassen, der viser styrker og svagheder. Så ved man, hvad man kan forvente som ny kunde eller medarbejder. Bæredygtigt socialt ansvar For tredje gang har vi indarbejdet en redegørelse om sparekassens sociale ansvar i Socialt-etisk regnskab. Udgangspunktet er den manual fra organisationen Green Network, som vi har været med til at udvikle. Siden 2004 har vi lavet en redegørelse hvert år, selvom manualen lægger op til, at det sker hvert andet år. Den første sociale redegørelse for Middelfart Sparekasse for 2002 blev offentliggjort som en selvstændig rapport. En social redegørelse efter Green Networkmodellen indeholder følgende hovedpunkter: - Baggrundsoplysninger - Udvikling, uddannelse og læring - Fastholdelse - Integration og ligestilling - Sundhedsfremme - Engagement i det omgivende samfund - Opmærksomhed på globale udfordringer - Hvad kom der ud af 2005-redegørelsen? En samlet oversigt over de forskellige emner til obligatoriske og frivillige rapporteringer fremgår af side 31 med en sidehenvisning til de emner, sparekassen har valgt at rapportere om. Den ny sociale redegørelse bygger på input fra medarbejderrepræsentanter på grundlag af den tidligere udgave med en aktuel status på de enkelte områder. Bevidsthed og etik Gennem årene har en del studerende benyttet sparekassens Socialt-etiske regnskab som grundlag for større opgaver og specialer. Det har også været udbytterigt for os, og flere har sat deres tydelige fingeraftryk. For nogle år siden skrev to piger, at Socialt-etisk regnskab er som slangen, der kommer ind i paradiset og spolerer idyllen. Lægger man en etisk vinkel på sin virksomhedsudvikling skaber det en ny bevidsthed, der giver nye øjne at se med. Men den nye virkelighed stiller flere spørgsmål, end den giver svar. For at finde svar på nogle af de nye spørgsmål kan man inddrage Socialt-etisk regnskab som en metode til øget refleksion og som et ledelsesredskab. Men det kræver overskud. Socialt-etisk regnskab er et middel til dialog og demokrati, der sætter fokus på processen, hvor man gennem sin deltagelse forsøger at udvikle en fælles forpligtende forståelse. Samtidig fastlægger dialogen grænsen mellem, hvad der er acceptabelt og hvad der ikke er. Enhver privat virksomhed skal tjene penge. Det er midlet til at nå sine mål og opfylde egne og andres berettigede forventninger. Imidlertid er det ikke ligegyldigt, hvordan pengene tjenes. Socialt-etisk regnskab kan være med til at fastlægge, hvordan man gør, og afklare hvilke værdier, der står til debat. Men som andre virksomheder har sparekassen grundværdier, der er så fundamentale, at de ikke er til diskussion. Socialt etisk regnskab er som slangen i paradiset, der giver nye øjne at se med. 2 Socialt-etisk regnskab er et middel til dialog og demokrati og til fælles forpligtende forståelse Middelfart Sparekasse Algade Middelfart Tlf Fax Cvr.nr Ansvarlig ledelse: Administrerende direktør: Hans Erik Brønserud - Kontaktperson: Bent Hørby - Regnskabsperiode: 2006 Tal pr : Indlån: 2,908 mia. Udlån: 2,990 mia. Balance: 3,994 mia. Overskud før skat: 85,7 mio. Overskud efter skat: 73,2 mio. Antal kunder ca Egenkapital: 647,3 mio. Garantikapital: 181,6 mio. Middelfart Sparekasse er en selvejende institution med ca garanter Socialt-etisk regnskab 2006: Rappotering og proces: Bent Hørby, Middelfart Sparekasse Layout/produktion: HansenGrafisk Foto: Benny Refsgaard Grundlaget for årets regnskab: Spørgeundersøgelse med svar fra: kunder fra alle afdelinger 134 medarbejdere 283 lokale borgere fra Middelfart kommune

3 Direktionens bemærkninger Manglen på arbejdskraft på det finansielle arbejdsmarked gør, at man ikke kan skaffe nye medarbejdere med et snuptag. Hermed foreligger Socialt-etisk regnskab for 2006, hvor vi for 14. gang står til regnskab for de værdier, som er vigtige for vores kunder, medarbejdere og lokalsamfundet. På afgørende områder kan vi endnu engang konstatere, at det er lykkedes for os at holde fanen højt. Vores kunder føler sig stadig velkomne i sparekassen, vores medarbejdere er stadig stolte over deres arbejde, og de lokale borgere er bevidste om vores synlighed i lokalområdet. Efter en mindre tilbagegang i 2005 giver kunderne igen udtryk for tilfredshed med den måde, sparekassen henvender sig på. Selvom det måske ikke er noget at prale af, er det dog opløftende at se en fremgang på 21% i enigheden om, at sparekassen er villig til at vedgå fejl. I modsætning til kunderne har medarbejdernes besvarelse ikke kunnet leve op til tidligere års resultater. På de fundamentale områder er der - trods en mindre tilbagegang - stadig en meget høj tilfredshed. Det er tilsyneladende også lykkedes at omsætte den værdifulde viden fra Socialt-etisk regnskab til handling, selvom det kan blive endnu bedre. Noget der tyder på, at ledelsen har haft fokus rettet for meget mod omverdenen i stedet for Selvom ikke alt er lige behageligt at blive konfronteret med, så giver regnskabet kraftige anvisninger på, hvilke områder vi skal arbejde med. indad har været et turbulent år, hvor især medarbejderudskiftning har bevirket, at de tilbageværende medarbejdere har følt, at de ikke har haft tid til at udføre deres arbejde tilfredsstillende. Det er vi meget bevidst om i direktionen, men manglen på arbejdskraft på det finansielle arbejdsmarked gør, at man ikke kan skaffe nye medarbejdere med et snuptag. I løbet af det første halvår 2007 er de fleste huller dog fyldt ud. Desuden har ledelsen erkendt, at der skal mere fokus på de indre linier. Så vi håber, at vi er på rette vej igen. Med hensyn til de lokale borgere, er der fald i enigheden på de fleste områder. Dette fald tilskriver vi primært, at sparekassen ikke i 2006 blev profileret nær så stærkt i lokalområdet som året før med indvielse af Kulturøen, byggeri af Havnefronten mv har mere budt på mange små, men ikke så markante begivenheder. Vi mærker dog en stor opbakning fra de lokale borgere til den linie, sparekassen har lagt i forhold til arbejdet med social ansvarlighed, så her arbejder vi ufortrødent videre. Resultatet af det Socialt-etiske regnskab for 2006 har endnu engang bekræftet, hvor mange vigtige informationer vi får stillet til rådighed. Selvom ikke alt er lige behageligt at blive konfronteret med, så giver regnskabet kraftige anvisninger på, hvilke områder vi skal arbejde med, så vi har mulighed for at blive ved med at tilhøre de bedste arbejdspladser i Danmark. Hans Erik Brønserud Administrerende direktør Sådan kan du orientere dig - Social redegørelse fra side 4 nederst - Side 31 oversigt over mulige indikatorer - Indholdsfortegnelse på bagsiden. - Socialt-etisk regnskab i hovedområderne: - Kunder (side 6) - Medarbejdere (side 14) - Lokale borgere (side 20) Hvert område indeholder: a) Resultatet af spørgeundersøgelsen b) Hvad viser spørgeundersøgelsen? c) Reaktionen hos den berørte gruppe d) Indsatsområder efter årets dialog e) Udbyttet af sidste års proces? f) Oversigt over forslag og svar g) Beskrivelse af årets dialog i detaljer h) Ledelsens kommentar til området Bagest noter om spørgeundersøgelsen: - Kunder (side 26) - Medarbejdere (side 28) - Lokale borgere (side 30) Vi står til regnskab for værdier, som er fastlagt af kunder, medarbejdere og lokalsamfundet. 3 Vær med i den etiske proces Vil du være med til at påvirke udviklingen i Middelfart Sparekasse? Deltag som kunde eller lokal borger i et opfølgningsmøde om Socialt-etisk regnskab. Læs nærmere på under Velkommen > Regnskaber eller kontakt Bent Hørby, Middelfart Sparekasse Tlf Vision: Vi vil være Danmarks bedste pengeinstitut Mission: 1. Vi skal behandle vore kunder på en sådan måde, at de bliver ved med at komme hos os, og samtidig omtaler os positivt over for folk, der ikke er kunder hos os endnu. 2. Vi skal behandle vore medarbejdere på en sådan måde, at de glæder sig til at komme på arbejde hver dag, og er stolte over at fortælle, hvor de arbejder. 3. Vi skal tjene så mange penge, at vi kan blive ved med at opfylde de to første formål.

4 Socialt-etisk regnskab er dokumentationen for en proces der, handler om at stå til regnskab. Socialt-etisk regnskab fra værktøjskassen 1. Materialer og redskaber: Til processen bruger vi følgende: - 3 sæt værdier - Udsagn til at måle værdierne - En spørgeundersøgelse - En omfattende analyse af svarene opfølgnings- og dialogmøder - Et fællesmøde med sparekassens ledelse - Nogle aftalte indsatsområder - En dokumentation for processen - Gennemførelse af aftalte aktiviteter 2. Hvad skal vi stå til regnskab for? De værdier, som sparekassen står til regnskab for i Socialt-etisk regnskab, er udvalgt af repræsentanter for alle kunder, medarbejdere og lokale borgere fra Middelfart-området i efteråret For at kunne håndtere værdierne i praksis har de samme repræsentanter skruet nogle udsagn sammen, der er eksempler på, hvordan værdierne efterleves. Disse udsagn bliver derefter benyttet til en årlig spørgeundersøgelse. De overordnede værdier er de samme fra år til år. Det gælder i princippet også for udsagnene, men de bliver dog pudset af og spændt efter på de årlige opfølgningsmøder. Udsagnene skal svare til tidsånden i forhold til den værdi, der er udgangspunktet. Men for at kunne sammenligne med tidligere år er det vigtigt, at man ikke bare ændrer for ændringens skyld. 3. Vi spørger, hvad I mener Selve soklen til den etiske proces er en spørgeundersøgelse, som vi gennemfører hvert år i januar. Spørgeundersøgelsen er det fundament, som processen bygger på. Vi ansætter midlertidigt nogle studerende og andre interesserede, som gennemfører langt over telefoninterviews med tilfældigt udvalgte kunder og lokale borgere. Desuden bliver alle medarbejdere også opfordret til at svare. Alle svarer anonymt. Spørgeundersøgelsen omfatter kundesvar fra alle sparekassens afdelinger. Af praktiske årsager er de lokale borgere - der ikke er kunder udvalgt i Middelfart-området. Derefter bliver deres svar grundlaget for sparekassens lokale engagement i hele Trekantområdet. 4. Vi lytter til, hvad I siger Når spørgeundersøgelsen er gennemført og svarene arbejdet godt igennem, holder vi separate opfølgningsmøder med repræsentanter for kunder, medarbejdere og lokale borgere. På disse opfølgningsmøder giver vi en status på udbyttet af sidste års indsats. Derefter drøfter vi resultatet af årets spørgeundersøgelse, og om udsagnene skal justeres. Ud af dialogen på opfølgningsmøderne kommer der nogle forslag, der bliver drøftet med sparekassens ledelse på et fællesmøde, hvor alle grupper er repræsenterede. For at skabe et større engagement blandt medarbejderne aftaler deres repræsentanter først nogle fælles temaer. Disse temaer bliver derefter drøftet lokalt, inden man samles igen for at komme frem til nogle forslag til fællesmødet. 5. Vi reagerer på det, I siger Efter fællesmødet med sparekassens ledelse bliver der udarbejdet et detaljeret referat til alle, der har været med undervejs. Dette referat er samtidig grundlaget for det at dokumentere årets proces som Socialt-etisk regnskab I det offentliggjorte regnskab er processen beskrevet sammen med de forskellige forslag til forbedringer, som sparekassens ledelse har fået præsenteret. Desuden fremgår ledelsens direkte reaktion på forslagene. Der er også afsnit, der fortæller, hvad der er kommet ud af forslagene fra sidste års proces. På de sidste sider i regnskabet finder man resultatet af den spørgeundersøgelse, der har været fundamentet for årets proces og dialog. 6. Og vi handler Socialt-etisk regnskab har kun værdi, hvis der kommer resultater ud af indsatsen. Derfor er det vigtigt, hurtigt at komme i gang med de forslag, som sparekassens ledelse har lovet at gøre noget ved. Nogle emner kræver måske en langsigtet indsats over flere år. Derfor er det vigtigt, at forslag ikke bliver glemt. Så indgår de i en pulje, så fokus fastholdes indtil vi kan præsentere et tilfredsstillende resultat i forhold til forventningerne. Udsagnene skal svare til tidsånden i forhold til den værdi, der er udgangspunktet. Men for at kunne sammenligne med tidligere år er det vigtigt, at man ikke bare ændrer for ændringens skyld. 4 De overordnede værdier er uændrede fra år til år. Det samme gælder i princippet også for udsagnene. Social redegørelse (se side 31) 1) Baggrundsoplysninger: Antal medarbejdere: - (2005-tal i parentes) 153 i gennemsnit i (142) Fastansatte pr : (Mindst 39 timer pr. måned = fuldt ATP-bidrag) 151 personer - (150) I januar 2007 er 5 personer tiltrådt Mål: I forhold til arbejdsopgaverne skal der være et rimeligt antal medarbejdere for at imødegå stress. Lærlinge/elever: 5 elever. - (4) Mål: Sparekassen ønsker at ansætte mindst to initiativrige og selvstædige elever årligt til den 2-årige finanselevuddannelse. Det er vigtigt, at de får en grundig og alsidig uddannelse og tilbydes fortsat beskæftigelse efter elevtiden med udfordrende opgaver, så de har lyst til at forsætte i sparekassen. Ved ansættelse af elever er vi bevidste om vores forpligtelse for integration af unge, der ikke har danske rødder. Medarbejdertilgang og -afgang: Fastansatte med fuldt ATP-bidrag (39 timer pr. måned): Tilgang: 19 (12,6%) - 17 (11,9%) Afgang: 17 (11,3%) - 4 (2,8%) (1 til medejende selskab) Mål: Den løbende medarbejderomsætning i Middelfart Sparekasse skal ligge under niveauet hos sammenlignelige pengeinstitutter (gr. 3). Indtil 5% afgang er acceptabelt. Det er tilsvarende naturligt, at 8-9 medarbejdere årligt søger nye udfordringer. På trods af en stigende efterspørgsel efter dygtige medarbejdere i den finansielle sektor anser vi afgangen i 2006 for at være ekstraordinær høj.

5 Alle afdelinger får leveret opgørelser med deres lokale kunde- og medarbejderresultater. Sådan anvender vi spørgeundersøgelsen Sidst i januar bliver de første resultater præsenteret for medarbejderne på et informationsmøde, hvor der også orienteres om sparekassens økonomiske resultat for det forløbne år mv. Senere bliver der leveret detaljerede rapporter til alle afdelinger med kunde- og medarbejdersvar. Lokalborgernes svar og kommentarer videregives til sparekassens ledelse til arbejdet med relationerne til lokalsamfundet. Noget af materialet bliver også benyttet ved opfølgningsmødet med repræsentanter for de lokale borgere. Internt bliver svarene fra de lokale Middelfart-borgere offentliggjort sammen med det totale resultat for kunder og medarbejdere. Ved samme lejlighed får medarbejderne kendskab til de 5 bedste placeringer blande udsagn for både medarbejder- og kundesvar - opgjort for hver enkelt afdeling. Opfølgningen centralt og lokalt Centrale problemstillinger bliver drøftet på de fælles opfølgningsmøder, som det er beskrevet på side 4 Socialt-etisk regnskab - fra værktøjskassen En lav lokal score er primært et lokalt anliggende, som det først og fremmest er den enkelte afdelings ansvar selv at arbejde med. For at finde en hensigtsmæssig løsning vil det dog ofte involvere andre funktioner i sparekassen. Oversigterne over de enkelte afdelingers 5 bedste placeringer, der tidligere er nævnt, er tænkt til inspiration for dem, der måske blandt sine dårligste scorer har udsagn, der er højt placeret i andre afdelinger. Hvem kan vi lære noget af? Svarene fra kunderne Hvordan skaffer den enkelte afdeling sig et hurtigt overblik over det lokale kunderesultat? Det foregår ved at samle følgende oplysninger på en enkelt A4 side: - 5 højeste scorer på enighed fra egne kunder - 5 laveste scorer på enighed fra egne kunder - efterlevelse af de 6 bud i afdelingen. Se oversigten om efterlevelse af de 6 bud for hele sparekassen på side 13. Til at gå i dybden leveres forskellige oversigter, der redegør for, hvordan de enkelte tal er fremkommet. Dette materiale giver afdelingen følgende oplysninger om sine kunder: - Statistik for afdelingens kundebesvarelser - gennemsnitlig enighed pr. kundeværdi - enig- og vigtighed på de enkelte udsagn - ændring i enighed i forhold til året før - antal Ved ikke-svar for hvert udsagn - grafer over største forskel på egne og alle - grafer over største ændringer fra året før - opgørelse af efterlevelsen af de 6 bud - kommentarer fra afdelingens kunder. De lokale svar er sammenlignet med svarene fra alle kunder, så hver enkelt afdeling kan se, hvordan de ligger placeret i forhold til gennemsnittet. Svarene fra medarbejderne Medarbejderne får også et hurtigt overblik over deres lokale svar med følgende oplysninger på en enkelt side: - 5 bedst placerede offentlige udsagn - 5 lavest placerede offentlige udsagn - 5 bedst placerede interne udsagn - 5 lavest placerede interne udsagn De interne udsagn er nogle ekstra udsagn, der tager temperaturen på skiftende aktuelle områder. Yderligere leveres til afdelingerne forskellige oversigter, der redegør for, hvordan de enkelte tal er fremkommet. I dette materiale kan medarbejderne så finde følgende oplysninger: - Bedømmelse af konkrete nye tiltag - antal rygere i afdelingen (sundhed) - enig- og vigtighed på offentlige udsagn - enig- og vigtighed på interne udsagn - ændring i enighed i forhold til året før - antal Ved ikke-svar for hvert udsagn - grafer over største forskel på afd. og alle - grafer over største ændringer fra året før. Svarene fra afdelingens medarbejdere sammenlignes med svarene fra alle medarbejdere, så man kan se, hvordan man er placeret i forhold til gennemsnittet. For at give medarbejderne et hurtigt overblik over deres lokale resultater samles følgende på en enkelt side: - 5 bedst placerede udsagn - 5 lavest placerede udsagn - efterlevelse af de 6 bud Detaljerede rapporter leveres til alle afdelinger med deres lokale resultater af spørgeundersøgelsen 5 Aldersfordeling: Fastansatte med fuldt ATP-bidrag: Tal i højre kolonne er 2005-tal. (I parentes: Erhvervsaktive i samfundet) Under 30 år: 11% (23%) 10% (23%) år: 18% (25%) 20% (25%) år. 30% (25%) 30% (24%) år: 34% (22%) 33% (22%) 60 år og derover 7% (5%) 7% (5%) Mål: Sparekassen ønsker en bred aldersfordeling, der afspejler aldersfordelingen hos samfundets erhvervsaktive. Anciennitetsfordeling: (2005-tal i parentes) Fastansatte med fuldt ATP-bidrag: Indtil 5 år: 63 (42%) 66 (44%) 5-10 år: 30 (20%) 24 (16%) år 39 (26%) 41 (27%) Over 25 år 19 (13%) 20 (13%) Mål: Udover at være en tryg arbejdsplads, der kan tilbyde stabil ansættelse, ønsker sparekassen også at sikre medarbejdernes udvikling, så de er attraktive for andre. Kønsfordeling: Fastansatte med fuldt ATP-bidrag: Kvinder: 96 (64%) 95 (63%) Mænd: 55 (36%) 56 (37%) Mål: Vi vil bestræbe os på en ligelig kønsfordeling, hvor det køn, der er svagest repræsenteret i sparekassen som helhed udgør mindst 1/3. Begge køn skal være repræsenterede i alle afdelinger. Deltid: Fastansatte med fuldt ATP-bidrag: Antal: 27 (18%) - 26 (17%) Gennemsnit af fuld tid: 83% - 86,5% Mål: Sparekassen er lydhør overfor ønsker om fx en ugentlig fridag, delte jobs og seniorordninger.

6 Kunderne I gennemsnit for alle udsagn er der tale om en mindre stigning i enigheden på 6%. Hvad viser spøgeundersøgelsen? Udsagnet om at føle sig velkommen (1.2) holder sin førsteplads. Efter en placering som nummer tre året før er 3.1. Sparekassen holder hvad den lover, tilbage på andenpladsen. Derved bliver tilfredsheden med ens faste rådgiver (2.1) skubbet ned på tredjepladsen. Udsagn 1.3. om tilliden til sparekassens rådgivning ligger uændret på fjerdepladsen. Fra en placering som nummer syv kommer udsagnet: Sparekassen tilbyder de konti og serviceydelser, du har brug (2.2) op på en femteplads. Den gamle nummer fem: Sparekassen lever op til sit ansvar som nærområdets lokale pengeinstitut (4.1) er derefter rykket ned som otte. De fem sidste pladser besættes af de samme udsagn som året før, dog således at tredje og fjerde sidst har byttet plads. Det betyder at udsagn 4.3. om at vedgå fejl, har fået en lidt bedre placering på bekostning af 5.4: Sparekassen giver dig klar information om sine priser. Der er pæne stigninger i enigheden på de lavest placerede udsagn på gennemsnitligt 16% I gennemsnit for alle udsagn er der tale om en stigning i enighed på 6%, svarende til faldet året før. Med en middelværdi på 2,3 er kundernes positive holdning bedre end "Enig" = 2,0. De fem laveste scorer ligger lavere end "Enig", men højere end "Lidt enig" = 1,0. Socialt-etisk regnskab kunder Se detaljer side 26 (Højeste karakterer øverst. Skala: +3 til -3) Enighed Ændring Ved ikke 1.2. Du føler dig velkommen i sparekassen. 2,9-1% 1% 3.1. Middelfart Sparekasse holder, hvad den lover. 2,7 2% 4% 2.1. Du er tilfreds med din faste rådgiver. - (Besvares af kunder med fast rådgiver) 2,7-2% 5% 1.3. Du har fuld tillid til at, Middelfart Sparekasse yder en professionel rådgivning. 2,6-2% 3% 2.2. Sparekassen tilbyder de konti og serviceydelser, du har brug for. 2,6 3% 3% 3.2. Middelfart Sparekasse har en ærlig markedsføring. 2,6 5% 16% 5.3. Den information, du modtager fra sparekassen, er let forståelig. 2,5 8% 2% 4.1. Sparekassen lever op til sit ansvar som nærområdets lokale pengeinstitut 2,5-2% 11% 1.1. Sparekassen fastholder sin position som et lokalt pengeinstitut for HELE Trekantområdet. 2,5 0% 13% 2.4. Middelfart Sparekasse er konkurrencedygtig på rådgivningen. 2,4 3% 19% 5.2. Du får i øvrigt den information fra sparekassen, du har brug for. - (Ændret fra: Du får løbende den information fra sparekassen, du har brug for) 2,4 1% 3% 4.2. Sparekassen fraråder dig at gå ind i noget, der efter dens opfattelse er for risikabelt for dig. 2,2 6% 30% 5.1. Middelfart Sparekasse informerer om kundetilbud, der er relevante for din økonomi. - (Ændret fra kundetilbud, der er relevante for dig) 2,1 10% 11% 2.3. Middelfart Sparekasse er konkurrencedygtig på sine priser. 2,0 8% 31% 4.3. Sparekassen er villig til at vedgå, hvis den begår fejl. (Besvaret af kunder, der har oplevet fejl*). 1,8 21% 14% 5.4. Sparekassen giver dig klar information om sine priser. 1,7 11% 16% 5.6. Du lægger mærke til sparekassens sponsorering. 1,4 3% 8% 5.5. Du lægger mærke til sparekassens annoncering. 1,0 28% 10% Gennemsnit 2,3 6% 11% *) Besvaret i 2006 af 80 kunder (7% af adspurgte), der har oplevet betydende fejl indenfor de seneste 2 år 6 På de lavest placerede kundeudsagn er der en gennemsnitlig stigning i enighed på 16% Sådan er enigheden opgjort: Meget enig = +3 Enig = +2 Lidt enig = +1 Lidt uenig = -1 Uenig = -2 Meget uenig = -3 Stamoplysninger fortsat Social redegørelse (se side 31) Skiftehold eller akkordarbejde: Middelfart Sparekasse har ikke ansatte på skiftehold eller akkordarbejde Virksomhedsbetalt pension: Sparekassen har en overenskomstaftalt pensionsordning for medarbejdere, der er beskæftiget med sparekassevirksomhed. Til denne pensionsordning bidrager sparekassen typisk med dobbelt så meget som medarbejderen. 2. Udvikling, uddannelse og læring: Vi har valgt at sætte fokus på dette hovedområde i den sociale redegørelse allerede her i kundeafsnittet. Det skyldes den sammenhæng, der er mellem opfyldelse af kundernes forventninger om fx kompetent rådgivning og medarbejdernes mulighed for udvikling og uddannelse mv. Medarbejderne er sparekassens vigtigste konkurrenceparameter. Derfor ønsker vi at udvikle medarbejderne så godt som muligt. Veluddannede, dygtige og motiverede medarbejdere vil give kunderne en større oplevelse. På den samlede oversigt fra Green Network side 31 er følgende emner valgt:

7 Til unge kunder har vi lanceret cosmo, der har fået sin egen hjemmeside cosmonet.dk Hvad var kunderepræsentanternes reaktion? Med tilfredshed noterer kunderne sig, at enigheden er steget på lavest placerede udsagn. Stigningen i scoren på udsagnet om at lægge mærke til sparekassens annoncering tillægger man dog ikke så stor vigtighed, da man som kunde lægger mere vægt på sponsorering. Men det er glædeligt, at den forøgede opmærksomhed på annonceringen ikke et sket på bekostning af sponsoreringen. Det er også glædeligt, at der er en stigende tilslutning til opfattelsen af, at sparekassen er villig til at vedgå, hvis der bliver begået fejl. Endvidere har kunderne hæftet sig ved at 30% har svaret Ved ikke på udsagnet om, at sparekassen fraråder dig at gå ind i noget, der efter dens opfattelse er for risikabelt for dig (4.2). Men det skyldes sandsynligvis, at mange ikke har været i situationen? Der er bred tilslutning til, at netop dette forhold er en naturlig del af sparekassens rådgivning. Dog således, at der skal administreres med stor indfølingsevne. Kunderne er også tilfredse med stigningen i enighed på udsagnet om, at sparekassen informerer om kundetilbud, der er relevante for din økonomi (5.1). Samtidig påpeges, at det forpligter særligt i en tid med stor konkurrence mellem pengeinstitutterne. Der er en stigende tilslutning til opfattelsen af, at sparekassen er villig til at vedgå, hvis der bliver begået fejl. Indsatsområder på grundlag af årets proces: 1. Opmærksomhed på kunder, der har større beløb stående til lav rente 2. Internt kodex for elektronisk kommunikation 3. Synliggøre de enkelte rådgivere yderligere på sparekassens hjemmeside 4. Sikre kundeindflydelse ved evt. rådgiverskift 5. Arbejde med muligheden for elektronisk afstemning ved næste valg til repræsentantskabet 6. Tilmelding til garantmøder på hjemmesiden 7. Bevare hjemmesidens nuværende overskuelighed 8. Nyhedsbrev for alle - også ikke-kunder 9. Individuel tilpasning af nyhedsbrev 10. Se på forbedret information i NetBank 11. Informationsmøder om NetBank 12. Faglige arrangementer med på kalenderoversigten. Hvad kom der ud af sidste års regnskab? For at skabe endnu bedre individuel rådgivning har vi sat særlig fokus på forholdet mellem kunde og rådgiver med projektet: Tid til kunden. Samtidig har vi taget fat på rådgivernes faglige uddannelse med kvalificeret medarbejderudvikling, hvor vi er begyndt med pensionsområdet. I NetBank har vi fået udviklet en løsning, der viser kundens rådgiver. Det skal knytte kunde og rådgiver tættere sammen og lette overgangen i de situationer, hvor vi ikke kan undgå, at kunden skal have en ny rådgiver. Desuden kan vi nu give kunden mere målrettet information i Net- Bank. Arbejdet med ny hjemmeside har vist sig mere omfattende end først antaget. Derfor har vi nu ansat en ny medarbejder til opgaven, der også omfatter introduktion af elektronisk nyhedsbrev, dækkende produktinformation på hjemmesiden, modernisering af NetBank med et mere enkelt budget mv. Fra kundeside var der ønske om bedre tilbud til unge kunder og bedre markedsføring overfor målgruppen. I den forbindelse har vi udviklet og lanceret cosmo, der har fået sin helt egen hjemmeside. Kunderepræsentanterne mente, at sparekassen skulle blive bedre til at informere om aktiviteterne i lokalsamfundet. På hjemmesiden fortæller vi nu mere om, hvad vi støtter og i profilannoncer er vi begyndt at fortælle om vores værdier, og hvad vi arbejder for. Sparekassen skal fraråde dig at gå ind i noget, der efter dens opfattelse er for risikabelt 7 A) Politik for medarbejdersamtaler /udviklingssamtaler Medarbejdertrivsel og -udvikling er en del af sparekassens mission. (se side 3). Sparekassen ønsker et godt arbejdsmiljø med meningsfyldt og motiverende arbejde. Derfor gennemføres udviklingssamtale mellem medarbejderen og den medararbejder-værdiansvarlige i afdelingen om forhold vedr. ansættelse, arbejde, uddannelse og udvikling. Udviklingssamtalen holdes i den måned medarbejderen har fødselsdag med en opfølgningssamtale 6 måneder efter. Her følges op på, om det der blev aftalt til selve samtalen, bliver efterlevet fra begge sider. For nye medarbejdere skal første samtale finde sted senest 6 måneder efter ansættelsen. Afdelingsudviklingssamtaler ønskes gennemført hvert år i september. Derudover afholdes der pr. afdeling opfølgningsmøder på basis af Socialt-etisk regnskab. Disse møder ønskes gennemført inden sommerferien. Sparekassens personalefunktion (HR) deltager efter behov. Status: Følgende medarbejderudsagn i Socialt-etisk regnskab handler om dette emne: 10.7: Du får et godt udbytte af udviklingssamtalerne. 10.8: Efter udviklingssamtalen tager jeg selv initiativ. til at følge op på indgåede aftaler. Der er i 2006 tale om en svagt vigende enighed efter en fremgang året før (se side 29). Gennemførelse af afdelingsudviklingssamtaler er godt i gang. Mål: 1. I næste års rapportering skal der kunne måles en stigende enighed på ovennævnte udsagn, der mindst svarer til årets fald. 2. Alle afdelinger skal have gennemført lokale opfølgningssamtaler på Socialt-etisk regnskab inden sommerferien. 3. Alle afdelinger skal have gennemført afdelingsudviklingssamtaler i september.

8 Kunderne Sparekassen ønsker i højere grad at annoncere med vores værdier. Men der bliver ikke skåret ned på bidragene til sponsorering. Kunderne foreslår: Sparekassen skal fraråde kunderne at gå ind i noget der efter dens opfattelse er for risikabelt. Gode kundetilbud skal præsenteres for alle relevante kunder. Form og stil i kommunikation skal i højere grad tilpasses den enkelte kunde. Kunder skal sikres større indflydelse ved evt. rådgiverskift. Sparekassens hjemmeside skal fortsat være overskuelig og have større nytteværdi. Informationen i NetBank skal være mere overskuelig. Sparekassen bør arrangere faste faglige kundearrangementer. Sponsorering skal have større vægt end annoncering. Forslag fra tidligere: - Sparekassen skal fraråde noget, der er risikabelt med stor indfølingsevne - Bedre tilbud til unge kunder - Tættere kontakt mellem kunden og rådgiveren - ikke mindst ved rådgiverskift - Bedre information om produkter og vilkår bl.a. i NetBank og på hjemmesiden Sparekassen svarer: Sparekassens ledelse kan fuldt ud tilslutte sig kunderepræsentanternes forventninger om, at rådgiveren hjælper med at kortlægge konsekvenserne af kundens ønsker. Derefter skal kundens beslutning respekteres fuldt ud. Kunder, der har større beløb stående til lav rente, kan forvente at blive kontaktet med forslag om en alternativ placering. Måske bliver der aftalt individuelle rentevilkår til kunder, som ikke ønsker at investere i obligationer, selvom det vil være mest favorabelt. Det er vigtigt at matche kunden, når vi fx besvarer henvendelser via . Sparekassen skal både kunne møde SMS-generationen og dens forældre. Sparekassen vil forsøge at formulere et kodex, der skal være en hjælp til at afstemme forventningerne. Når skift af rådgiver ikke kan undgås, vil sparekassen arbejde på, at kunde og rådgiver kommer til at matche hinanden fra starten. Sparekassen vil fremover informere bedre om valgmulighederne, og på den måde sikre kunden indflydelse. Sparekassen lytter til kunderepræsentanternes opfordring om at bevare overskueligheden på en ny hjemmeside. Der bliver arbejdet med forskellige forbedringer, der skal forøge brugsværdien. Desuden vil der ske en videreudvikling af det elektroniske nyhedsbrev. Sparekassen vil se på forbedret informationen i NetBank, hvor vi vil arbejde videre med at udnytte de muligheder vi har på samme måde som ved tidligere ønsker. Samtidig vil vi fortsat levere information i NetBank, der er målrettet den enkelte. Sparekassen gennemfører allerede en lang række arrangementer om bl.a. pension, bolig og investering. På opfordring vil vi også lave informationsmøder om NetBank. Samtidig vil vi se på muligheder for at få de faglige arrangementer med på kalenderoversigten over årets møntkortaktiviteter. Sparekassen ønsker i højere grad at annoncere med vores værdier. Men der bliver ikke skåret ned på bidragene til sponsorering. I forbindelse med en del medarbejderudskiftning i Middelfart er der annonceret med de nye rådgivere. - Lettere forståelig information fra sparekassen - tilpasset den enkelte kundes ønsker - Sparekassen skal snart blive klar med elektroniske nyhedsbreve - Forbedret kommunikationen om sparekassens engagement i lokalsamfundet. Følgende ønskes videreført: - Indfølingsevne i forbindelse med rådgiverskift - Ny hjemmeside - Målrettet kundeinformation Emnerne er medtaget i de nye forslag. 8 Socialt-etisk regnskab har kun værdi, hvis der kommer resultater ud af indsatsen. Om puljen med tidligere års forslag: Med nye deltagere i dialogen er der en risiko for, at de gamle forslag bliver glemt, selvom de måske ikke er færdigbehandlede. For at fastholde gamle forslag, indgår de i en pulje og tages op på næste års dialogmøde. Det er især vigtigt på områder, der kræver en langsigtet indsats. B) Ikke virksomhedsrettet uddannelse: Sparekassen tilbyder også medarbejderne uddannelse, der bidrager til medarbejdernes personlige udvikling. Der lægges fortsat vægt på NLP-baserede kurser (NLP=Neuro Lingvistisk Programmering) Disse kurser skal bl.a. give medarbejderne en større indlevelsesevne, så de også bliver bedre til at rådgive sparekassens kunder. Status: Medarbejderudsagnet: 6.2: Via sparekassen har du mulighed for at deltage i kurser som bidrager til din personlige udvikling (se side 14), holder sin topplacering. Mål: Den store enighed om adgang til ikke virksomhedsrettet uddannelse skal fastholdes og sparekassen ønsker, at ovennævnte medarbejderudsagn fortsat vil have en placering blandt de bedste med en enighed på mere end 2,5 (dvs. tættest på "Meget enig")

9 Årets dialog med kunderne Middelfart Sparekasse ønsker ikke at deltage i en rentekrig. I sparekassen handler det om andet end prisen. Hvad kendetegner den gode rådgivning? Kundeværdien Ansvarlighed måles bl.a. af udsagn: 4.2. Sparekassen fraråder dig at gå ind i noget, der efter dens opfattelse er for risikabelt for dig. Ca. 30% af kunderne i spøgeundersøgelsen har svaret Ved ikke. Måske fordi de ikke har været i situationen. Hos kunderepræsentanterne var der bred tilslutning til, at dette emne er en naturlig del af sparekassens rådgivning. Ansvarligheden skal administreres, så rådgiveren hjælper med at kortlægge konsekvenserne af det valg, kunden ønsker at foretage. Men når kunden er klar over konsekvenserne, skal beslutningen respekteres fuldt ud; Også selvom kunden vælger ikke at følge rådgiverens anbefaling. Det skal være en del af rådgiverens indfølingsevne og situationsfornemmelse. Sparekassens ledelse tilslutter sig disse forventninger. Er der gode kundetilbud i skuffen? Når nogle af sparekassens konkurrenter introducerer en højrerentekonto, vil det umiddelbart være oplagt, hvis sparekassen gør det samme. Som kunde forventer man i så fald at få tilbudt dette produkt. Ellers lever sparekassen ikke op til udsagn 5.1. Middelfart Sparekasse informerer om kundetilbud, der er relevante for din økonomi. Middelfart Sparekasse ønsker ikke at deltage i en rentekrig og bliver aldrig det billigste pengeinstitut. I sparekassen handler det om andet end prisen. Først og fremmest om individuelle vilkår for den enkelte, hvor man kan forvente at få tilbudt alternative investeringsmuligheder, hvis man har større beløb stående til lav rente. Sparekassen har derfor ikke et særligt højrentekonto gemt i skuffen. Situationen er derimod, at vi individuelt afviger fra normale rentevilkår over for de kunder, der ikke ønsker at investere i obligationer, selvom det vil være det mest favorable. I sparekassen handler det om andet end prisen. Først og fremmest om individuelle vilkår for den enkelte. Rådgiveren hjælper med at kortlægge konsekvenserne af det valg, kunden ønsker at foretage 9 Efteruddannelse Udgiften til uddannelse i 2006: (2005-tal i parentes) Totalt af lønudgiften: 4,5% - (4,6%) Heraf er 1,9% - (2,9%) anvendt til kurser, vedrørende personlig udvikling (Selvledelse/NLP) I procent af årlig arbejdstid: 1,73% - (2,2%) Det svarer til 29 timer i gennemsnit - (42 timer) Mål: Totalt anvendes mindst 3% af lønsummen og mindst 3% af arbejdstiden. - Faglig uddannelse: minimum 1,5% - Personlig udvikling: minimum 1,5%. C: Rotation: Sparekassen ønsker - på frivillighedens basis - at mindst én medarbejder pr. afdeling i mindst én uge om året er beskæftiget i en anden afdeling. Kundeværdier: 1. Tillid 2. Kvalitet 3. Ærlighed 4. Ansvarlighed 5. Information Se detaljer side 26

10 Kunderne Vi skal både kunne møde SMS-generationen og dens forældre, siger Hans Erik Brønserud. Form og stil i kommunikation Der er mange måder at kommunikere på. Både medie, form og stil. Kommunikation via . bliver stadig mere udbredt. er en uformel måde at kommunikere på hvor der kan være stor forskel i form og stil. Kunderepræsentanter havde stillet spørgsmålet: Hvor uformel kan man tillade sig at være i seriøs bankrådgivning? Ifølge Hans Erik Brønserud er der ingen tvivl om, at det et utroligt vigtigt at matche kunden - også når vi besvarer denne type henvendelser. Det er et spørgsmål om indlevelsesevne. Vi skal både kunne møde SMS-generationen og dens forældre. I første omgang vil vi internt forsøge at formulere et kodex, der skal være et redskab til at afstemme forventningerne mellem kunde, rådgiver og sparekasse, herunder også hvor hurtigt der bør reageres på en henvendelse. Måske skal det endelige kodex gøres tilgængeligt på sparekassens hjemmeside? Hvor uformel kan man tillade sig at være i seriøs bankrådgivning? Indfølingsevne og rådgiverskift Når skift af rådgiver ikke kan undgås, vil sparekassen arbejde på, at kunde og rådgiver kommer til at matche hinanden fra starten. På en ny udgave af sparekassens hjemmeside er der planer om at synliggøre de enkelte rådgivere yderligere, så det bliver lettere for kunderne at finde den ønskede rådgiverprofil. I Middelfart-afdelingen har man forsøgt sig med at tilknytte kunderne 2 rådgivere. Men sparekassen indrømmer, at det er et følsomt område. Oplever man som kunde, at kemien med en ny rådgiver ikke passer, kan man altid kontakte den lokale afdelingsleder. Der er også hos medarbejderne forståelse for, at man kan ønske at skifte. Den rådgiver, man ønsker at forlade, har det måske på samme måde? Når det er nødvendigt at få en ny rådgiver, fx hvis en medarbejder rejser, vil sparekassen fremover informere bedre om valgmulighederne, idet situationen meget ligner skift af læge eller tandlæge. For at sikre kundens indflydelse, vil vi i fremtiden henvende os med et forslag til en ny rådgiver - uanset om henvendelsen sker via brev eller på anden måde. Ny hjemmeside på vej Sparekassen erkender, at hjemmesiden ikke bliver brugt så meget, som man kunne ønske. Kunderepræsentanter har tidligere efterlyst bl.a. aktuel produktinformation om sparekassens forskellige serviceydelser og kontoformer, tillige med muligheden for at kunne abonnere på et elektronisk nyhedsbrev. Der er nu ansat en person specielt til at arbejde med sparekassens hjemmeside. Fra kundeside opfordres til at bevare den nuværende overskuelighed, der gør det enkelt og let at benytte hjemmesiden og til dels NetBank. Kunderepræsentanterne glæder sig over, at man langt om længe kan tilmelde sig et elektronisk nyhedsbrev fra sparekassen. Alle bør have mulighed for at tilmelde sig uanset om man er kunde eller ej. Kunderne forventer, at der bliver mulighed for at tilpasse deres ønsker til forskellige fagområder, herunder også forsikringsydelser. Nyhedsbrevet bør indeholde en oversigt over de emner man aktuelt har valgt. Det skal være let at ændre disse valg og evt. afmelde nyhedsbrevet. Der bliver også arbejdet med muligheden for elektronisk afstemning ved næste valg til repræsentantskabet i Samtidig bliver der adgang til at tilmelde sig det lokale garantmøde på hjemmesiden. 10 Det skal være overskueligt, let og enkelt at benytte sparekassens hjemmeside og Netbank 3. Fastholdelse For Middelfart Sparekasse er det vigtigt, at vores medarbejdere er til stede så meget som muligt. Vores fastholdelse af kunder er betinget af et stort fortrolighedsforhold mellem rådgiver og kunde, og ofte beholder kunderne den samme rådgiver igennem mange år. Derfor gør vi meget for at skabe et miljø, hvor risikoen for sygdom mindskes mest muligt. Samtidig tilbyder vi hjælp på forskellig måde, både i det forebyggende arbejde og ved sygdom. På den samlede oversigt fra Green Network side 31 er følgende emner valgt: A) Sygefravær: (2005-tal i parentes) Under 3 uger: 1,2% - (0,8%) over 3 uger: 1,3% - (1,2)%) Mål: Højst 2% sygefravær. 120 dages-reglen avendes ikke. B) Omplacering af medarbejdere internt pga. sygdom/nedslidning Sparekassen ønsker at tilbyde medarbejdere andre arbejdsopgaver efter behov, fx hvis de har været udsat for røveri. Ønsker parterne i særlige tilfælde ikke at fortsætte et ansættelsesforhold, vil sparekassen hjælpe til et andet job, via netværk eller jobkonsulent. Status: Har ikke været aktuelt i 2006.

11 Sparekassen vil følge opfordringen om at holde informationsmøder om NetBank. Bedre information i NetBank Når man i NetBank kan vise den enkelte kundes rådgiver, vil det være naturligt at vise tilsvarende individuel information om fx forrentningen af det enkelte garantindskud. Endvidere har kunderne fremført forskellige ønsker til direkte NetBank-information: - bedre overblik over faste fremtidige betalinger - bedre advisering af ydelser på sparekasselån, fx på de månedlige BS-oversigter - oplysninger om beløb og forfaldstidspunkt på fremmede BetalingsService-betalinger Sparekassen vil se på forbedret informationen i NetBank. Vi kan dog blive begrænset af, at vi benytter et system, der er fælles for mange pengeinstitutter. Men vi vil arbejde videre med at udnytte de muligheder vi har - akkurat som vi har gjort i forhold til tidligere ønsker. Samtidig vil vi tage NetBank med som et fagområde, hvor det også er relevant at holde informationsmøder. Faste faglige kundearrangementer Sparekassen tilbyder en lang række arrangementet for kunderne, bl.a. de mange møntkortaktiviteter. Fra kundeside er efterlyst flere arrangementer med et direkte fagligt indhold. Forskellige aldersgrupper har forskellige behov, og et informationsmøde med fageksperter kunne være en rigtig god optakt til et møde med ens rådgiver. Så har man som kunde et bedre grundlag for at drøfte køb af hus, pensions- og formueplanlægning og lignende. Vi gennemfører allerede en lang række arrangementer om bl.a. pension, bolig og investering mv. Endvidere er der her i foråret planlagt en række boligaftener for unge. Sparekassen vil også følge opfordringen om at holde informationsmøder om NetBank. Kunderne foreslog, at sparekassen tog de faglige arrangementer med på kalenderoversigten over årets møntkortaktiviteter, der udsendes til alle kunder i januar. Dette forslag blev hilst velkommen. Faglige arrangementer på kalenderoversigten over årets møntkortaktiviteter 11 Mål: Ved hjælp af de tilbagemeldinger vi får i Socialtetisk regnskab, vil vi fortsat sikre arbejdsvilkår, der forhindrer nedslidning. Samtidig vil sparekassen fortsætte med at tilbyde andre arbejdsopgaver, hvis andre faktorer, ulykkestilfælde og lignende, skulle gøre en omplacering aktuel. Frivillige indikatorer vedrørende fastholdelse: Se samlet oversigt fra Green Network side 31 C) Forsikringsordninger Medarbejderne er via kollektiv overenskomst dækket med følgende forsikringer: - Kollektiv ulykkesforsikring (invaliditet og død som følge af en ulykke) - Kritisk sygdom og dødsfald - Røveriforsikring - Arbejdsskadeforsikring - Sundhedsforsikring D) Krisehjælp Iflg. kollektiv overenskomst dækker sparekassen medarbejdernes behov for krisehjælp ved røveri, røveriforsøg, overfald og lignende, der har relation til ansættelsesforholdet. E) Tilskud til behandling Sparekassen ønsker et godt arbejdsmiljø og yder tilskud til privat psykologhjælp, massage mv. jvf. sparekassens fleksible ledelsesholdning. - Se side 12

12 Kunderne Vi er utrolig glade for, at kunderne på de fleste områder er ganske godt tilfredse med sparekassen. Sponsorering contra annoncering Generelt er omfanget af sparekassens annoncering ret begrænset. I forbindelse med en del medarbejderudskiftning i Middelfart, er der i annoncer sat ansigt på de nye rådgivere. Desuden ønsker sparekassen fremover at annoncere med sine værdier. Men det betyder ikke, at der bliver skåret ned på bidragene til sponsorering. Ifølge kunderepræsentanterne er det vigtigere, at sparekassen bruger penge på at sponsorere lokale aktiviteter frem for på annoncering. Sparekassens engagement i de forskellige lokalområder har stor gensidig værdi. Sammen med den forening, der får glæde af et sponsorbidrag laver vi ofte en fælles pressemeddelelse. Det er med til at skabe større synlighed for begge parter. Indlevelsen i lokalsamfundet er en del af sparekassens lokale engagement. I den forbindelse er det vigtigt at støtte bredt, så det kan blive til glæde for så mange som muligt. Sparekassen ønsker fremover at annoncere med sine værdier. Men det betyder ikke, at der bliver skåret ned på bidragene til sponsorering. Ledelsens kommentar Regnskabet for 2006 viser en lille stigning i kundernes tilfredshed med sparekassen. Det tager vi som et udtryk for, at trods den skærpede konkurrence i vores markedsområde, så er den tætte kontakt mellem den enkelte rådgiver og kunde særdeles vigtig og det helt afgørende i Middelfart Sparekasses kunderådgivning. Med dette udgangspunkt arbejder sparekassen for øjeblikket på en ny hjemmeside, ligesom vi i 2006 lancerede en hjemmeside - cosmonet.dk - specielt rettet mod vores unge kunder. Nettet kan dog kun blive et supplement til den personlige kontakt og har alene som formål at lette kundernes adgang til information og inspiration. Middelfart Sparekasse har i foråret 2007 haft premiere på vores nyhedsbrev som kunder allerede nu er abonnenter på. Nyhedsbrevet og den nye hjemmeside, vil i årets løb blive endnu mere målrettet mod den enkelte kunde med relevant personlig information. Sparekassen vil fortsætte med at udvikle sit stærke engagement i lokalsamfundet, ligesom de særlige møntkortaktiviteter naturligvis vil fortsætte. Vi er utrolig glade for, at kunderne på de fleste områder er ganske godt tilfredse med sparekassen. Vi hviler dog ikke på laurbærrene, derfor vil vi reagere på de signaler vi får, og vi vil hele tiden bestræbe os på at gøre tingene endnu bedre for at øge kundetilfredsheden. Nettet kan dog kun blive et supplement til den personlige kontakt og har alene som formål at lette kundernes adgang til information og inspiration. 12 Vi hviler ikke på laurbærrene, derfor vil vi reagere på de signaler vi får F) Registrering af merarbejde (Ny ordning fra , der afløser registrering af overarbejde) Status: 84 medarbejdere (55%) har registreret gennemsnitligt 39 timers merarbejde omregnet til årsbasis. 26 har registreret mere end 45 timer. 8 mere end 90 timer på årsbasis. Mål: Det gennemsnitlige merarbejde pr. medarbejder må ikke overstige 45 timer årligt, og arbejdet skal tilrettelægges så ingen enkeltmedarbejder har mere end højst 90 mertimer årligt Fleksibel ledelsesform: Sparekassens fleksible ledelsesholdning er, at der er vilje, evne og mod til at behandle medarbejderne ens, ved at behandle dem forskelligt. Hvis en medarbejder fx har brug for massage, psykolog eller lign. betaler sparekassen udgiften. Men det betyder ikke, at alle har fri adgang til massage eller psykolog. Men det betyder heller ikke, at hvis vi ikke vil betale for alle, vil vi ikke betale for nogen. Den sociale redegørelse fortsætter side 14

13 Efterlever vi vores 6 bud? De 6 bud er sparekassens daglige værdigrundlag - enkle og konkrete Enighed Ændring Ved ikke 1. Du skal behandle kunderne, som du selv ønsker at blive behandlet. 2,3-5% 1.2. Du føler dig velkommen i sparekassen. 2,8-3% 0% 2.1. Du er tilfreds med din faste rådgiver. - (Besvares af kunder med fast rådgiver) 2,5-10% 10% 4.2. Sparekassen fraråder dig at gå ind i noget, der efter dens opfattelse er for risikabelt for dig. 2,0-3% 41% 5.1. Middelfart Sparekasse informerer om kundetilbud, der er relevante for din økonomi. 2,0-4% 11% 2. Ethvert kundeforhold skal være en forretning, både for kunden og for Sparekassen. 2,3-6% 1.3. Du har fuld tillid til, at Middelfart Sparekasse yder en professionel rådgivning. 2,5-4% 3% 2.2. Sparekassen tilbyder, de konti og serviceydelser, du har brug for. 2,5-4% 5% 2.3. Middelfart Sparekasse er konkurrencedygtig på sine priser. 1,6-11% 37% 2.4. Middelfart Sparekasse er konkurrencedygtig på rådgivningen 2,2-12% 24% 3.1. Middelfart Sparekasse holder, hvad den lover. 2,6-1% 6% 3. Skaf aldrig Sparekassen en kunde ved at tale nedsættende om vore konkurrenter. 2,2-10% 3.2. Middelfart Sparekasse har en ærlig markedsføring. 2,4-5% 13% 9.4. Du kender sparekassens forventninger til dig. 2,0-13% 4% Middelfart Sparekasse er et pengeinstitut, som alle kan henvende sig til. 2,2-11% 8% 4. Vær ærlig overfor dig selv, overfor dine kolleger og overfor kunderne. 2,5 1% 7.2. Du føler dig tryg ved det psykiske arbejdsmiljø i sparekassen. 2,4-3% 5% 7.3. Du tager selv initiativ til at få løst dine konflikter. 2,4 2% 4% 7.4. Når vi laver fejl, behandles vi fair. 2,8-4% 6% 9.1. Direktionen sørger for, at medarbejderne er orienterede om forhold, som angår hele sparekassen. 2,2 3% 4% 5. Du skal behandle dine kolleger, som du selv ønsker at blive behandlet. 2,1-1% 8.1. I sparekassen udnytter vi hinandens faglige viden. 1,7-4% 7% 8.2. Sparekassen har udviklet et miljø, hvor alle hjælper alle i hele sparekassen. 1,5-13% 10% 8.3. Samarbejdet med din daglige ledelse fungerer godt. 2,4 3% 6% 8.4. Samarbejdet med dine kolleger fungerer godt. 2,7 6% 1% 6. Du er Sparekassen, også når du ikke er på arbejde. 2,5-6% Du er stolt over at arbejde i sparekassen. 2,7-6% 3% Vi bakker op om beslutninger, hvis de alligevel ikke står til at ændre. 2,4-3% 6% Sparekassens lokale engagement er synligt. 2,4-9% 4% Gennemsnit: 2,3-5% Med udvalgte udsagn fra Socialt-etisk regnskab forsøger vi at bedømme om vi efterlever vores 6 bud 13 De 6 bud De 6 bud, der fungerer som sparekassens daglige værdigrundlag, er formuleret i 1991 af administrerende direktør Hans Erik Brønserud. Disse værdier er senere udbygget med værdierne i Socialtetisk regnskab, der udover forholdet mellem sparekasse, kunder og medarbejdere også inddrager relationerne til lokalsamfundet. De 6 bud contra Socialt-etisk regnskab De 6 bud er enkle og konkrete. Socialt-etisk regnskab er mere omfattende og kan forekomme lidt abstrakt. Med nogle udvalgte udsagn fra Socialtetisk regnskab forsøger vi at bedømme i hvor høj grad vi efterlever de 6 bud. Alle 6 bud scorer stadig højt Selvom der er tilbagegang i enigheden på alle bud, er scoren bedre end Enig, der svarer til 2,0, Bedst placeret er bud nr. 6: Du er sparekassen, også når du ikke er på arbejde, og bud nr. 4: Vær ærlig over for dig selv, over for dine kollegaer og over for kunderne. Svagest placeret ligger bud nr. 5: Du skal behandle dine kolleger, som du selv ønsker at blive behandler. Det skyldes et tydeligt fald i tilslutningen til, at sparekassen har udviklet et miljø, hvor alle hjælper alle i hele sparekassen. Se resultatet af spørgeundersøgelsen for de enkelte udsagn på side Smileys og enighed Vurderingen af de enkelte bud er foretaget med smileys i forhold til den beregnede enighed. = Mindst 2,5 (tættest på Meget enig) = 1,5-2,5 (tættest på Enig) = 0,5-1,5 tættest på Lidt enig)

14 Medarbejdere Efter et par år med stigninger er den gennemsnitlige enighed faldet denne gang. Hvad viser spøgeundersøgelsen? På førstepladsen ligger for tredje år i træk gang udsagn 6.2. Via sparekassen har du mulighed for at deltage i kurser, som bidrager til din personlige udvikling. Nummer to er uændret udsagnet om, at vi behandles fair, når vi laver fejl (7.4). Ny på tredjepladsen er 8.4. Samarbejdet med dine kolleger fungerer godt. Den gamle nummer tre Du er stolt over at arbejde i sparekassen (11.1) må også i år vige en plads. Sidste års nummer fire Du respekteres for det arbejde, du udfører, rykker derefter ned på femtepladsen (10.3). I bunden ligger endnu engang 6.4. Når du får nye udfordringer, aflastes du fra gamle opgaver. Næstsidst ligger igen udsagnet om, at nye tiltag er i reglen gennemarbejdede (10.2). Fra en placering tre pladser bedre året før falder udsagnet: Jeg har for det meste tid til at udføre mit arbejde tilfredsstillende (7,5) ned som tredje sidst. Fire pladser væk fra bunden ligger som sidste år udsagn 8.2. Sparekassen har udviklet et miljø, hvor alle hjælper alle i hele sparekassen. Femte sidst - efter et fald på fire pladser - har vi udsagn 6.3. Der er plads til nye udfordringer i min dagligdag. Efter et par år med stigninger er den gennemsnitlige enighed faldet til værdien lidt bedre end Enig" = 2,0. Socialt-etisk regnskab medarbejdere Se detaljer side 28 - (Højeste karakterer øverst. Skala: +3 til -3) Enighed Ændring Ved ikke 6.2. Via sparekassen har du mulighed for at deltage i kurser, som bidrager til din personlige udvikling. 2,8-3% 1% 7.4. Når vi laver fejl, behandles vi fair. 2,8-4% 6% 8.4. Samarbejdet med dine kolleger fungerer godt. 2,7 6% 1% Du er stolt over at arbejde i sparekassen. 2,7-6% 3% Du respekteres for det arbejde, du udfører. 2,5-2% 9% 7.1. Du føler dig tryg ved det fysiske arbejdsmiljø i sparekassen. 2,5 0% 2% 7.3. Du tager selv initiativ til at få løst dine konflikter. 2,4 2% 4% 6.1. Sparekassen giver dig mulighed for at få faglig uddannelse. 2,4 0% 7% 8.3. Samarbejdet med din daglige ledelse fungerer godt. - (Ændret fra: din nærmeste leder ) 2,4 3% 6% Sparekassen opfylder dit behov for fleksibel arbejdstid. 2,4-3% 11% 9.5. I min afdeling tager vi ofte egne initiativer. 2,4 5% 3% 7.2. Du føler dig tryg ved det psykiske arbejdsmiljø i sparekassen. 2,4-3% 5% Vi bakker op om beslutninger, hvis de alligevel ikke står til at ændre. 2,4-3% 6% 9.1. Direktionen sørger for, at medarbejderne er orienterede om forhold, som angår hele sparekassen. - (Ændret fra: Ledelsen sørger for...) 2,2 3% 4% Sparekassen respekterer, hvis medarbejderne prioriterer fritiden højt. 2,2-2% 8% Du oplever, at direktionen melder tilbage på dine ideer til forbedringer for hele sparekassen. 2,1 15% 39% 9.3. Din afdelings mål er klare. 2,1 3% 8% Efter udviklingssamtalen tager jeg selv initiativ til at følge op på indgåede aftaler. 2,0-6% 23% 9.2. Du ved, hvilke mål, sparekassen styrer imod. 2,0-13% 1% Du oplever, at dine daglige ledere melder tilbage på dine ideer til lokale forbedringer. - (Ændret fra: Du oplever, at din daglige leder...) 2,0-6% 19% 9.4. Du kender sparekassens forventninger til dig. 2,0-13% 4% Du ser konkrete resultater af Socialt-etisk regnskab. 1,9 24% 22% Du får et godt udbytte af udviklingssamtalerne. 1,8-1% 28% 8.1. I sparekassen udnytter vi hinandens faglige viden. 1,7-4% 7% 6.3. Der er plads til nye udfordringer i min dagligdag. 1,7-10% 2% 8.2. Sparekassen har udviklet et miljø, hvor alle hjælper alle i hele sparekassen. 1,5-13% 10% 7.5. Jeg har for det meste tid til at udføre mit arbejde tilfredsstillende. 1,3-28% 1% Nye tiltag er i reglen gennemarbejdede. 1,1-15% 17% 6.4. Når du får nye udfordringer, aflastes du fra gamle opgaver. 0,3-59% 21% Gennemsnit: 2,1-5% 10% 14 Travlt og turbulent år har trukket tænder ud og har kostet på medarbejdertilfredsheden Sådan er enigheden opgjort: Meget enig = +3 Enig = +2 Lidt enig = +1 Lidt uenig = -1 Uenig = -2 Meget uenig = Integration og ligestilling: Sparekassen er meget åben over for etablering af jobs på særlige vilkår. Sådanne jobs vil dog som oftest blive oprettet efter henvendelse fra et Jobcenter. Naturligvis er der ligestilling imellem kvinder og mænd i Middelfart Sparekasse. I 2006 har vi fået væsentligt flere kvinder i ledende stillinger. På den samlede oversigt fra Green Network side 31 er følgende emner valgt: A) Medarbejdere i job på særlige vilkår i faste stillinger og midlertidige stillinger: Vi er positive overfor denne type ansættelser, der behandles åbent ved henvendelser fra et Jobcenter eller andre offentlige institutioner. Status: Pr var 6 (I 2005: 4) personer fast ansat i sparekassen på særlige vilkår. (Med offentligt løntilskud) Mål: En fortsat imødekommende holdning til henvendelse om denne type ansættelser.

15 Der er ansat flere fagspecialister og vi har taget fat på medarbejdernes kompetenceudvikling. Hvad var reaktionen hos medarbejderne? Medarbejderrepræsentanterne er ikke overraskede over de markante fald i udsagn, der vedrører resurser og arbejdsbelastningen har både været et travlt og et turbulent år, og en del har oplevet, at deres arbejdsliv er kommet til at fylde så meget, at de synes, det koster på livet uden for sparekassen. Arbejdskraftsituationen i den finansielle sektor har betydet, at også medarbejdere i sparekassen har taget springet og søgt nye udfordringer andre steder. (Se Medarbejdertilgang og -afgang side 4 nederst). Samtidig er der opstået usikkerhed om sparekassens overordnede mål. Det har skabt frustration hos nogle medarbejdere i forhold til selvledelsen. Samtidig kritiseres direktionen for ikke at være synlige nok i hverdagen, selvom der har været arbejdet med sidste års medarbejderønsker om at se mere til direktionen. På udsagnet om at se konkrete resultater af Socialt-etisk regnskab var der tilbage i 2006 et tydeligt fald. Medarbejdergruppen glæder sig over, at de forbedringer, der blev aftalt sidste år har givet et pænt løft i scoren denne gang. Men enigheden ligger stadig lavere end gennemsnittet, så der er fortsat plads til forbedringer. Der er opstået usikkerhed om sparekassens overordnede mål. Det har skabt frustration hos nogle medarbejdere i forhold til selvledelsen. Emnerne indgår i de nye forslag Indsatsområder på grundlag af årets proces: 1) Skaffe resurser via projekt Tid til kunden 2) Ansætte yderligere medarbejdere 3) Nyt projekt om bedre balance mellem arbejds- og privatliv 4) Brush-up kurser i selvledelse 5) Skabe mere synlige mål og forventninger 6) Fortsat åben dialog 7) Bedre balance mellem indsats og udbytte ved eksternt engagement 8) Forbedret beslutningsstruktur hos direktionen 9) Reorganisering af erfagruppernes opgaver 10) Arbejde bedre med mål, krav og opfølgning 11) Ny model for værdihierarkisk organisation i interne afdelinger 12) Fortsat arbejde med dobbeltdækning af viden på særlige fagområder 13) Implementeringsfunktion til undervisning i nye systemer 14) Igangsætning af nyt intranet 15) Bedre struktur og tidsplan på opgaver og projekter. Hvad kom der ud af sidste års regnskab? Der er et projekt i gang for at skabe flere resurser og plads til nye udfordringer. Afløsning mellem afdelingerne praktiseres nu mere åbent og uformelt. Vi arbejder med et nyt intranet, der kan give bedre overblik over informationer i sparekassen. Og der bliver mulighed for at søge specielle fagområder/kompetencer. Overblik over eksterne informationskilder bliver en del af en separat medarbejderportal. Endvidere er Introduktionspakke til nye medarbejdere færdigudviklet og i brug. Behovet for flere fagspecialister er vurderet, og vi har nu ansat en jurist, en webmaster, en regnskabs-ekspert og yderligere en pensions- og investeringsmedarbejder. Desuden har vi taget fat på medarbejdernes kompetenceudvikling. Medarbejderne har ønsket bedre information fra direktionen. Hver måned - bortset fra de måneder, hvor der i forvejen er fælles informationsmøder - kommer et af de fire medlemmer af direktionen på besøg i alle afdelinger og giver en orientering om alle direktionens ansvarsområder. Det er endnu ikke blevet til et ugebrev fra direktionen. Vedr. Socialt-etisk regnskab er processen nu fremskyndet, så den lokale dialog kan foregå inden sommerferien. Efter behov bliver sparekassens personalefunktion (HR) involveret. Endvidere er der gennemført tekniske forbedringer af Idédatabasen. Og i bestræbelser på at forbedre kvaliteten af nye tiltag er der ved seneste spørgeundersøgelse spurgt til, hvad der indgår i medarbejdernes bedømmelse af dette udsagn. Også medarbejdere i sparekassen har taget springet og søgt nye udfordringer 15 B) Antal kvinder/mænd i ledende stillinger: Sparekassen ønsker flere kvinder på ledende poster i bedst mulig harmoni med kønsfordelingen i de enkelte afdelinger. Mål: Sparekassen ønsker at ansætte den bedst kvalificerede. I tilfælde af lige kvalifikationer vælges en person, der kan forbedre ligestillingen i den pågældende afdeling. Status: (2005-tal i parentes) Kvinder: 8 (42%) - 5 (29%) Mænd: 11 (58%) - 12 (71%)

16 Medarbejdere For at skabe bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv kommer der til efteråret et nyt projekt om dette tema. Medarbejderne foreslår: Vi skal skabe bedre balance mellem opgaver, arbejdsliv og privatliv. Ledelse og selvledelse skal styrkes med mere klare mål. Sparekassens ledelse skal blive bedre til at kommunikere koblingen mellem deres visioner og hverdagen. I sparekassen skal vi blive bedre og hurtigere til at træffe beslutninger og til at formidle information. Den nye værdi-organisering skal også fungere for medarbejdere i interne afdelinger. Vi skal blive bedre til at dele vores viden og skabe et overblik over, hvor den findes. Vi skal blive bedre til at lære af vores fejl. Sparekassen svarer: I foråret er ansat en del nye medarbejder. Men det kniber med at få dem, vi gerne vi have. Samtidig arbejdes med at finde flere resurser via projektet Tid til kunden. For at skabe bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv kommer der til efteråret et nyt projekt om dette tema. Vi arbejdet på brush-op kursus i selvledelse for alle. Det skal være med til at tydeliggøre grænsen mellem eget ansvar og ledelsens ansvar. Desuden skal der skabes mere klare og mere konkrete mål, hvor direktionen også vil synliggøre sine forventninger til medarbejderne. Nogle medarbejdere mangler måske forståelse for rollen som administrerende direktør og visionsansvarlig for en værdistyret virksomhed. Mange trækker på direktionen for at høre om sparekassen ledelsesfilosofi. Derfor vil vi blive bedre til at sortere, så vi i højere grad siger ja, når vi også selv kan hente inspiration. Direktionen vil ændre sin møde- og beslutningsstruktur så de enkelte træffer flere selvstændige afgørelser inden for deres ansvarsområde. Endvidere arbejdes der med en reorganisering af erfagrupperne, herunder deres rolle som informationsformidlere. Denne rolle forventes i højre grad overtaget af det kommende intranet. Valg af løsning for de interne afdelinger ikke har været hensigtsmæssig. En ny model er tæt på at være klar. Direktionen er nået langt i arbejdet på at etablere dobbeltdækning af viden på særlige fagområder. I stedet for en superbruger pr. afdeling er man mere stemt for en implementeringsfunktion, hvor en person tager rundt. Direktionen har også store forventninger til det nye intranet. Det er vigtigt at løse opgaven rigtigt første gang. Og man vil fra direktionens side arbejde på en bedre struktur og tidsplan gennem større fokus. Pulje af tidligere forslag: - Vi skal blive bedre til at anvende hinandens viden og skabe overblik over hvem, der ved hvad - Plads til nye udfordringer gennem omlægning af opgaver, bedre arbejdsredskaber mv. - Bedre information fra direktionen, via nyt ugebrev og større synlighed i sparekassen - Større fokus på Socialt-etisk regnskab fra direktion og de lokale afdelingsledere - Hurtig evaluering, når nye tiltag er gennemført - Forbedring af den interne Idé-database. - Ændret rapportering af resultaterne fra Socialt-etisk regnskab. Følgende er videreført: - Forbedre evne til at anvende hinandens viden og skabe overblik - Evaluering af nye tiltag 16 Sparekassen har gennem mere end 10 år arbejdet med værdibaseret ledelse og selvledelse. Om puljen med tidligere års forslag: Med nye deltagere i dialogen, er der en risiko for, at de gamle forslag bliver glemt, selvom de måske ikke er færdigbehandlede. For at fastholde gamle forslag, indgår de i en pulje og tages op på næste års dialogmøde. Det er især vigtigt på områder, der kræver en langsigtet indsats. 5. Sundhedsfremme De bestræbelser Middelfart Sparekasse gør for at fastholde medarbejderne er også drivkraften, når det gælder sundhedsfremme. Medarbejdere, der har det godt såvel fysisk som mentalt, har større overskud i hverdagen, både til kunder og til kolleger, og er dermed et større aktiv for sparekassen. Rammes en medarbejder af et misbrug, vil vi så hurtigt som muligt gribe ind og tilbyde behandling. En situation med misbrug påvirker også kolleger og arbejdsplads negativt. Først hvis en behandling ikke gennemføres, eller hvis en omplacering ikke er mulig, er det aktuelt at overveje fortsat ansættelse. På den samlede oversigt fra Green Network side 31 er følgende emner valgt:

17 Årets dialog med medarbejderne Værdibaseret ledelse og selvledelse kræver tydelige mål at styre efter. Ellers vil det skabe frustration i hverdagen. Opgaver, arbejdsliv og privatliv Mange har meldt tilbage, at de oplever en betydelig mangel på resurser i deres afdeling. Og ofte savner medarbejdere med specialfunktioner mulighed for afløsning. Ifølge Hans Erik Brønserud er en del af kritikken en gammel skade fra efteråret 2006, hvor der var en del medarbejderudskiftning. Da den nye værdibaserede organisation blev præsenteret sidst på sommeren appellerede ledelsen til tålmodighed. Siden spørgeundersøgelsen blev gennemført i januar er der ansat en del nye medarbejdere. Sideløbende arbejder vi i projektet Tid til kunden på at skaffe resurser ved at klare vores opgaver mere rationelt. Sparekassens ledelse er enig i, at varigt overarbejde ikke er acceptabelt. Men vi har praktiske problemer med at skaffe de folk, vi gerne vi have. Derved bliver nogle afdelinger i perioder særlig belastet, selvom vi forsøger at hjælpe med afløsning fra andre afdelinger. For sparekassen som helhed er omfanget af overarbejde efterhånden beskedent. Det er en generel tendens i samfundet, at medarbejdere måske ofte føler et større ansvar over for virksomheden end over for sig selv og deres familier, så jobbet kommer til at fylde rigtig meget. For at skabe bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv vil sparekassen i efteråret arbejde med dette tema som et nyt projekt. Ledelse, selvledelse, selvmål? Sparekassen har gennem mere end 10 år med succes arbejdet med værdibaseret ledelse og selvledelse. Medarbejderrepræsentanterne har tidligere peget på, at der kan være nogle ulemper ved selvledelse. Hvor går fx grænsen mellem eget ansvar og ledelsens ansvar? Sparekassens direktion mener, at der er behov for nogle brush-up-kurser i selvledelse og vil drøfte der med de medarbejderværdiansvarlige i afdelingerne. Der ses et tydeligt fald i tilslutningen til, at medarbejderne ved, hvilke mål sparekassen styrer imod. Medarbejderne har derfor opfordret direktionen til at tydeliggøre sparekassens mål med større fokus på hverdagens udfordringer og bedre dialog med medarbejderne. Set med medarbejdergruppens øjne er forudsætningen for succes med værdibaseret ledelse og selvledelse, at vi har tydelige mål at styre efter. Ellers vil det skabe frustration i hverdagen. Hans Erik Brønserud er enig i behovet for mere synlige og konkrete mål fra ledelsens side. Samtidig vil direktionen synliggøre sine forventninger til medarbejderne. Det er en generel tendens i samfundet, at medarbejdere måske ofte føler et større ansvar over for virksomheden end over for sig selv. Forholdene er nuancerede, og vi har også vores udfordringer i Middelfart Sparekasse 17 A) Alkohol og rygning Sparekassen ønsker en forebyggende indsats med et aktivt fokus på evt. misbrug. Der nydes ikke øl og spiritus i forbindelse med møder i sparekassen, og der ryges ikke under møderne. Sparekassen tilbyder medarbejderne tobaksafvænningskurser. I tilfælde af mistanke om spiritusmisbrug vil vi straks tage affære med henblik på behandling. Sparekassens politik efterleves, bl.a. med opfordring til at deltage i rygeafvænningskurser uden udgifter for den enkelte. Status: Til sundhedsfremme er i 2006 anvendt i alt kr. - ( kr.) Af beløbet er anvendt til de periodiske helbredsundersøgelser (se punkt B side 18) 88% er uændret ikke-rygere iflg. svar ved spørgeundersøgelsen til Socialt-etisk regnskab Mål: Fastholdelse af en høj frekvens af ikke-rygere med tilbud om hjælp til rygeafvænning. Medarbejderværdier: 6. Personlig udvikling 7. Tryghed 8. Samarbejde 9. Åbenhed 10. Menneskelig og faglig respekt 11. Ansvarlighed Se detaljer side 28

18 Medarbejdere Som medarbejder har man forventning om, at relevant faglig viden er let tilgængelige via informationskanaler, der er kendt af alle. Visionerne og hverdagen Sparekassens ledelse har i tidens løb taget en lang række imponerende initiativer, og ledelsen citeres ofte i pressen for sine visioner. I spørgeundersøgelsen om Danmarks Bedste Arbejdsplads er der en forholdsvis svag tilslutning til, at ledelsens handlinger stemmer overens med dens ord. Nogle medarbejdere synes, at de ikke altid kan genkende beskrivelsen af sparekassen i medierne med deres oplevelse af hverdagen. Medarbejderrepræsentanterne opfordrer direktionen til at anvende deres resurser på en sådan måde i hverdagen, at medarbejderne i højere grad mener, at ord og handling stemmer overens. Ifølge Hans Erik Brønserud kan vi ikke styre, hvad pressen skriver om sparekassen. Han mener ikke, at han forsømmer nogen lejlighed til at gøre opmærksom på, at forholdene er nuancerede, og at vi også har vores udfordringer. Det kommer bl.a. til udtryk i Socialt-etisk regnskab, der hermed dokumenterer sin værdi som et godt redskab til en åben og fri dialog. Men nogle medarbejdere mangler måske forståelse for rollen som administrerende direktør og visionsansvarlig for en værdistyret virksomhed. Brønserud erkender, at han personligt skal blive bedre til at sortere i de mange henvendelser, og han vil gerne tage medarbejdere med ud og fortælle om sparekassen. Samtidig vil vi også forsøge i højere grad at styre de mange ønsker fra studerende om at trække på sparekassen til deres opgaver. Nogle medarbejdere mangler måske forståelse for rollen som administrerende direktør og visionsansvarlig for en værdistyret virksomhed Hurtigere fra tanke til handling Har vi beslutningsprocesser, der er tilstrækkelig effektive og korte, hvor direktionen ikke bliver en flaskehals? Direktionen har besluttet at ændre sin mødeog beslutningsstruktur, så de enkelte medlemmer træffer flere selvstændige afgørelser inden for deres respektive ansvarsområder. I stedet vil man fremover holde et længere møde hver 14. dag. I sparekassen formidles en del viden via såkaldte erfagrupper, der ikke har egentlig beslutningskompetence. Nogle erfa-grupper er så beslægtede, at de måske med fordel kan lægges sammen? Flere har foreslået, at information i højere grad bør formidles direkte uden om erfagrupperne, da alle afdelinger ikke er repræsenterede. Direktionen arbejder med en reorganisering af erfagrupperne, herunder deres rolle son informationsformidler. Man forventer, at det kommende intranet skal være med til at informere mere direkte. I forbindelse med arbejdet med nye tiltag ønskes også en bedre koordinering med projektlederen, der bør involveres mere i de aktuelle projekter sammen med kundeafdelingen. Samtidig efterlyses kortere deadlines og bedre opfølgning. Direktionen er enig i, at vi skal arbejde bedre med mål og krav. Desuden vil vi blive bedre til at rapportere og følge op. Ny værdi-organisering Den nye værdihierarkiske organisation med tredelingen i ansvarlige for kunder, medarbejdere og indtjening fungerer generelt godt i de kundeorienterede afdelinger, hvor afdelingslederen først og fremmest er visionsansvarlig, men måske også er fx kunde- eller medarbejderansvarlig. Derimod er der tydelige signaler om, at det ikke fungerer blandt de mange medarbejdere i de interne afdelinger. Her ligger ansvaret for områderne kunde, medarbejder og indtjening hos tre personer, der varetager opgaven på tværs af alle de interne afdelinger. Medarbejdere i de disse afdelinger oplever en del frustration ved den nye organisering og ser gerne en model, som svarer til filialernes. Sparekassens direktion opfordres til at finde en løsning hurtigt. Direktionen erkender, at valg af løsning for de interne afdelinger ikke har været hensigtsmæssig, og Hans Erik Brønserud oplyste, at en ny model er tæt på at være klar. 18 Vi har store forventninger til, at det kommende intranet kan blive os til stor nytte B) Sundhedstest og -samtaler Sparekassen tilbyder hver 3. år medarbejderne en virksomhedsbetalt helbredsundersøgelse incl. tilbud om kost- og motionsvejledning. Status: Helbredsundersøgelse er tilbudt medarbejderne i Mål: Medarbejderne skal være bevidste om egen helbredsmæssige situation og tilbydes fortsat et helbredstjek hvert 3 år. Foregår næste gang i efteråret 2009.

19 I efteråret 2006 igangsatte vi en ny organisation, hvor sparekassen nu er organiseret efter vores værdigrundlag. Er vi god til at dele viden? Når vi skal dele viden, er det vigtigt at have et overblik over, hvilken viden og kompetence, vi har til rådighed i sparekassen. Vi arbejder med begrebet We Care. Det bør også omfatte ansvaret for, at medarbejderne har let adgang til relevant faglig information. Måske er det ens eget ansvar at søge relevant viden? Men som medarbejder har man forventning om at relevant faglig viden er let tilgængelige via informationskanaler, der er kendt af alle. Samtidig efterlyses adgang til et sammendrag af relevant ny viden. Endvidere bør vi have en let tilgang til vores faglige kompetencer. Har vi de rigtige teams og den rigtige medarbejdersammensætning? Samtidig skal vi være gode til at bruge it og andre hjælpemidler. Måske skal der i alle afdelinger være en superbruger? Direktionen er nået langt i arbejdet på at etablere dobbeltdækning af viden på særlige fagområder, fx fonds, pension, og regnskab. I stedet for en superbruger pr. afdeling er man mere stemt for en implementeringsfunktion, hvor en person tager rundt for at undervise i nye systemer mv. Det kan være en af de værdiansvarlige og andre med særligt kendskab til det pågældende område. Samtidig har direktionen store forventninger til, at det kommende intranet kan blive os til stor nytte. Lærer vi af vores fejl? Enigheden er faldet yderligere på udsagnet om at Nye tiltag er i reglen gennemarbejdede (10.2). Ved spørgeundersøgelsen bedømmes konkrete projekter, og her bliver der givet pæne karakterer. Men der er en lav score på det generelle udsagn. Hvorfor denne forskel? Ved den seneste spørgeundersøgelse har vi bedt medarbejderne fortælle hvilke overvejelser, der indgår i deres vurdering. Vi fik bl.a. følgende kommentarer: - Tidsplanen - at der er den fornødne information og tidsramme til implementering. - Bedre planlægning og struktur og information/dokumentation mangler. - At tingene fungerer fra start så hverken kunder eller medarbejdere bliver frustrerede. Har vi for travlt? Eller er vores arbejdsprocedurer for dårlige? Nogle oplever, at evt. kommentarer bliver opfattet som utidig indblanding og mangel på tillid. Hvordan bliver vi bedre til at udføre opgaverne rigtigt første gang? Og hvordan bliver vi mere åbne overfor et velmenende råd? Ifølge Hans Erik Brønserud er det vigtigt at gøre det rigtigt første gang, og man vil fra direktionens side arbejde på en bedre struktur og tidsplan gennem større fokus. Ledelsens kommentar I efteråret 2006 igangsatte vi en ny organisation hvor sparekassen nu er organiseret efter vores værdigrundlag. Sammen med et stort projekt, der skal sikre mere kvalitetstid til vores kunder betød det, at vi besluttede at holde igen med yderligere ansættelser, indtil det blev mere klart hvilke medarbejderkompetencer, der ville blive behov for. Når vi dertil lægger, at det også for sparekassen er blevet vanskeligere at tiltrække faguddannet personale, er det forståeligt, at der i en periode har været meget travlt, og det har naturligvis givet sig udtryk i en del kritik fra medarbejderne. Derfor har vi holdt nogle møder mellem direktionen og repræsentanter for de medarbejdere der har bearbejdet resultaterne af Socialtetisk regnskab. Disse møder har været meget konstruktive og har ført til en del ændringer, der skal rette op på den utilfredshed, der har været. Alligevel blev sparekassen i 2006 kåret som Danmarks 2. bedste arbejdsplads og dermed er sparekassen igen nu for 5. år i træk blandt Europas 100 bedste Arbejdspladser. Dertil kommer, at sparekassen også blev kåret som Europas bedste Arbejdsplads i den finansielle sektor. Endelig fik sparekassen en særpris som en af de kun 6 arbejdspladser i Europa der har været blandt Europas 100 bedste Arbejdspladser de sidste 5 år. Hvordan bliver vi mere åbne over for et velmenende råd? 19 C) Motion og helse Sparekassen yder tilskud til motionscenter, massage og lign. - jvf. sparekassens fleksible ledelsesholdning (se side 12). Desuden arbejder sparekassen på, at der altid kan tilmeldes mindst et hold til den årlige Cykel på arbejde kampagne. Sparekassen har en frugtordning, hvor medarbejderne tilbydes frisk frugt hver dag.

20 Lokale borgere Middelværdi for enighed er faldet til 2,0. Dermed svarer de lokale borgeres positive holdning til "Enig". Hvad viser spøgeundersøgelsen? Udsagnet om et synligt lokalt engagement (12.1) indtager som sædvanligt førstepladsen. Op på andenpladsen kommer sidste års nummer tre: Sparekassen støtter lokale initiativer indenfor kultur- og fritidsområdet. Sidste års nummer to om at investere i lokalsamfundets udvikling (15.1) falder tilbage som nummer fem. Ny som nummer tre er udsagn Sparekassen investerer i aktiviteter for børn og unge, der er rykket frem fra en plads som nummer syv året før. Nummer fire bliver udsagnet Middelfart Sparekasse støtter den lokale erhvervsudvikling, som lå på en femteplads sidste år. På de to sidste pladser ligger de nye udsagn om natur- og miljøpleje og integration af fremmede. Ellers finder vi i bunden de sædvanlige udsagn om at lægge mærke til sparekassens annoncering og sponsorering. Middelværdi for enighed er faldet med 7% til 2,0. Dermed svarer de lokale borgeres positive holdning til "Enig" = 2,0). Fire udsagn scorer lavere end "Enig". Heraf er to nye. Og det ene (15.4) med en score på 0,9 ligger lidt lavere end "Lidt enig" = 1,0. Ser vi bort fra de nye udsagn, ligger antallet af Ved ikke -svar på sidste års niveau. Men pga. disse er der nu en halv gang flere svar på muligheden Ved-ikke. Socialt-etisk regnskab lokale borgere Bosat i Middelfart kommune - Se detaljer side 30 (Højeste karakterer øverst. Skala: +3 til -3) Enighed Ændring Ved ikke Sparekassens lokale engagement er synligt. 2,4-9% 4% Sparekassen støtter lokale initiativer indenfor kultur- og fritidsområdet. 2,3-9% 8% Sparekassen investerer i aktiviteter til gavn for børn og unge. 2,3-5% 32% Middelfart Sparekasse støtter den lokale erhvervsudvikling. 2,2-8% 24% Middelfart Sparekasse investerer i lokalsamfundets udvikling. 2,2-14% 17% Middelfart Sparekasse er et pengeinstitut, som alle kan henvende sig til. 2,2-11% 8% Sparekassen fastholder sin position som et lokalt pengeinstitut for hele Trekantområdet. 2,2-11% 11% Sparekassen støtter de unges uddannelsesmuligheder. 2,1-7% 51% Sparekassens sponsorering er alsidig. (Besvaret af kunder, der bemærker sponsorering - nyt). 2,1 33% Du forbinder Middelfart Sparekasse med positive oplevelser. 2,0-2% 10% Middelfart Sparekasse informerer om sine aktiviteter. 2,0-11% 19% Sparekassen fastholder også sin position som et lokalt pengeinstitut for hele den nye Middelfart storkommune. - (nyt) 2,0 34% Du lægger mærke til sparekassens annoncering. 1,7 16% 5% Du lægger mærke til sparekassens sponsorering. 1,7-8% 6% Sparekassen bidrager til den lokale natur- og miljøpleje. - (nyt) 1,7 72% Sparekassen bidrager til integration af fremmede i lokalsamfundet. (nyt) 0,9 84% Gennemsnit 2,0-7% 26% 20 Sparekassen støtter i højere grad lokale initiativer inden for kultur- og fritidsområdet Sådan er enigheden opgjort: Meget enig = +3 Enig = +2 Lidt enig = +1 Lidt uenig = -1 Uenig = -2 Meget uenig = Engagement i det omgivende samfund Middelfart Sparekasse er et lokalt baseret pengeinstitut, der som selvejende institution henter hele sin eksistensberettigelse ved at være en aktiv spiller i lokalsamfundet. Ikke mindst de senere år har vi oplevet, hvordan mange kilder i lokalsamfundene er tørret ud, efterhånden som de store virksomheder har centraliseret al markedsføring på hovedkontorerne. Derfor er det vigtigt, at sparekassen lader en del af sit overskud flyde tilbage til de samfund, hvor man henter sin indtjening. På den samlede oversigt fra Green Network side 31 er følgende emner valgt:

SOCIALT-ETISK REGNSKAB KUNDER MEDARBEJDERE LOKALE BORGERE

SOCIALT-ETISK REGNSKAB KUNDER MEDARBEJDERE LOKALE BORGERE Det har været særdeles opløftende at opleve dialogen med repræsentanterne for de tre interessentgrupper. Hans Erik Brønserud administrerende direktør SOCIALT-ETISK REGNSKAB KUNDER MEDARBEJDERE LOKALE BORGERE

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads og et godt sted at være kunde Kristian Gren 35 år og gift med Tina Far til Emil, Magnus, August og Sebastian Cand. Merc. Int. Markting 2 år

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

v. Hans Erik Brønserud

v. Hans Erik Brønserud Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. Foredrag på Munkebjerg Hotel den 4. februar 2014. v. Hans Erik Brønserud Begynd med dig selv! Oktober 1990 Februar 1991 Lagde grunden til

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Dette spørgeskema handler om den interne kommunikation i både den samlede kommune og den afdeling/institution, som du arbejder i.

Dette spørgeskema handler om den interne kommunikation i både den samlede kommune og den afdeling/institution, som du arbejder i. Internt spørgeskema Vejledning i udfyldning af spørgeskemaet Dette spørgeskema handler om den interne kommunikation i både den samlede kommune og den afdeling/institution, som du arbejder i. Det er din

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80%

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80% Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 215 Skolerapport besvarelser ud af 125 = % 1 Tolkning af resultatet 6 1 1 Kilde: Ennova MTU 211 præsentation 2 Arbejdsglæde - tilfredshed og motivation 213 215 74 82

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom

VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom Mål for politikken Målet for politikken er at VIA er en arbejdsplads med et fysisk og psykisk arbejdsmiljø, som udvikler og fremmer medarbejdernes trivsel,

Læs mere

Pressemeddelelse Årsregnskab 2014 // 1 PRESSEMEDDELELSE ÅRSRAPPORT 2014

Pressemeddelelse Årsregnskab 2014 // 1 PRESSEMEDDELELSE ÅRSRAPPORT 2014 Pressemeddelelse Årsregnskab 2014 // 1 PRESSEMEDDELELSE ÅRSRAPPORT 2014 Pressemeddelelse Årsregnskab 2014 // 2 MIDDELFART SPAREKASSE TREDOBLER RESULTATET Middelfart Sparekasse leverer et resultat før skat

Læs mere

Bedsted Børnecenter. Personalepolitik. Fællesskab - Tryghed - Handlekraft

Bedsted Børnecenter. Personalepolitik. Fællesskab - Tryghed - Handlekraft Bedsted Børnecenter Personalepolitik Fællesskab - Tryghed - Handlekraft Den overordnede personalepolitik Tønder Kommune har udarbejdet en overordnet værdibaseret personalepolitik, hvor værdigrundlaget

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014 Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Frøslev-Mollerup Sparekasse Gældende fra regnskabsåret 2014 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frøslev-Mollerup Sparekasse forholder sig til

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Undersøgelse af trivslen blandt medarbejderne på Vordingborg Gymnasium & HF skoleåret 11-12 I foråret 2012 gennemførte vi i samarbejde med firmaet ENNOVA

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Direktørkontrakt 2009

Direktørkontrakt 2009 Direktørkontrakt 2009 1 Finanstilsynets direktørkontrakt for 2009 Direktørkontrakten og styrelsens resultatkontrakt udgør Økonomi- og Erhvervsministeriets kontraktstyring i relation til styrelsen. Mens

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia 28 Oktober 28 Hovedrapport Movia Johannes Sloth Svarprocent: 9% (2/37) Konklusion v/ Ennova Markant stigning i Arbejdsglæde og Loyalitet Troskab

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Medlemsundersøgelse 2013 Side 1

Medlemsundersøgelse 2013 Side 1 Medlemsundersøgelse 13 Side 1 Til: Fra: Hovedbestyrelsen Sekretariatet Notat 9.september 13 IDA Medlemsundersøgelse 13 IDA har i august 13 gennemført en undersøgelse af medlemmernes tilfredshed med IDA.

Læs mere

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Trivsel på arbejdspladsen er en måling, der skal bidrage til en god og konstruktiv opfølgende dialog om jeres trivsel, samarbejde og fællesskab. Det er

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 1% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 9% (74 besvarelser ud af 82 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Særlige ansættelser. Tillidsvalgtes roller og opgaver. Fleks- job

Særlige ansættelser. Tillidsvalgtes roller og opgaver. Fleks- job Særlige ansættelser Tillidsvalgtes roller og opgaver F O A F A G O G A R B E J D E Fleks- job Nye regler pr. 1/7 2006 Til dig som tillidsvalgt Formålet med denne pjece er at give dig et redskab til de

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 93% (125 besvarelser ud af 135 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6

Læs mere

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Undersøgelse af trivslen blandt medarbejderne på Vordingborg Gymnasium & HF skoleåret 13-14 I foråret 2014 gennemførte vi i samarbejde med firmaet ENNOVA

Læs mere

En bestyrelse skal gøre en forskel

En bestyrelse skal gøre en forskel En bestyrelse skal gøre en forskel LOS Landsmøde 13. april 2015 Teddy Wivel Min baggrund Uddannet Statsaut. revisor De seneste 10 år arbejdet med god selskabsledelse Forfatter til en række bøger om emnet

Læs mere

Spørgeskema til ledere i ungdomsuddannelserne. Velkommen til spørgeskemaet!

Spørgeskema til ledere i ungdomsuddannelserne. Velkommen til spørgeskemaet! Spørgeskema til ledere i ungdomsuddannelserne Velkommen til spørgeskemaet! For at få det bedste skærmbillede under besvarelsen skal vinduet være maksimeret (dvs. fylde hele skærmen). Efter du har besvaret

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 1% (73/73) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Konklusion Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan

Læs mere

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 12 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 68% (48 besvarelser ud af 71 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Indhold. MED i Tønder Kommune

Indhold. MED i Tønder Kommune Indhold... 4 Formål... 4 Hvad er MED-indflydelse... 4 Hvad er MED-bestemmelse... 4 Arbejdsopgaver.... 5 MED-organisationen... 6 Flere niveauer... 7 Arbejdsmiljø... 9 Valg af tillidsrepræsentant... 9 Valg

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2015 Svarprocent: 88% (1006/1140) ESB Benchmarkingrapport Fortroligt Indhold Indholdsfortegnelse Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring

Læs mere

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for Aftale om oprettelse af MIO-udvalg på Roskilde Katedralskole, 2012, Kap. 1: Rammer og struktur for MIO-udvalget ved Roskilde Katedralskole 1: Område Nedenstående aftale om MIO gælder for den samlede selvejende

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 96% (19/114) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. 1 STAMOPLYSNINGER. 2 FORORD. 3 1. PROCESBESKRIVELSE. 4 2. VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE AF RENGØRINGSSELSKABET RENT APS. 5 3. 6 4.

INDHOLDSFORTEGNELSE. 1 STAMOPLYSNINGER. 2 FORORD. 3 1. PROCESBESKRIVELSE. 4 2. VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE AF RENGØRINGSSELSKABET RENT APS. 5 3. 6 4. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 1 STAMOPLYSNINGER... 2 FORORD... 3 1. PROCESBESKRIVELSE... 4 2. VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE AF RENGØRINGSSELSKABET RENT APS... 5 3. VÆRDIAFKLARING I FORHOLD TIL DEN

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Dialog på arbejdspladserne

Dialog på arbejdspladserne August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både

Læs mere

Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave)

Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave) Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave) Medborgerskab og samspil med frivillige Hvordan bringer vi det aktive medborgerskab i spil og styrker samspillet med de frivillige kræfter

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 93% (103 besvarelser ud af 111 mulige) Præsentation Sammenfatning af undersøgelsens resultater 100 Arbejdsmarkedet generelt (EEI DK 14) Tolkning

Læs mere

Udbrændthed og brancheskift

Udbrændthed og brancheskift Morten Bue Rath Oktober 2009 Udbrændthed og brancheskift Hospitalsansatte sygeplejersker der viser tegn på at være udbrændte som konsekvens af deres arbejde, har en væsentligt forøget risiko for, at forlade

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 71% (48/68) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 14 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (12 besvarelser ud af 141 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

Standard Medarbejderundersøgelse. Udarbejdet af Boligselskabernes Landsforening og sermo analyse

Standard Medarbejderundersøgelse. Udarbejdet af Boligselskabernes Landsforening og sermo analyse Standard Medarbejderundersøgelse Udarbejdet af Boligselskabernes Landsforening og sermo analyse 2012 Medarbejderundersøgelse: Trivsel og ledervurdering I boligorganisationen vil vi gerne undersøge om vores

Læs mere

EN GOD PENSION TIL DIN MEDARBEJDER STYRKER DIN ARBEJDSPLADS

EN GOD PENSION TIL DIN MEDARBEJDER STYRKER DIN ARBEJDSPLADS EN GOD PENSION TIL DIN MEDARBEJDER STYRKER DIN ARBEJDSPLADS GØR DIN ARBEJDSPLADS STÆRKERE Medarbejderne er den vigtigste ressource, og med en god pensionsordning gør du din arbejdsplads stærkere. Du øger

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (59 besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Arbejdets organisering Først kommer der en række spørgsmål om kravene til dit arbejde, samt arbejdets organisering og indhold

Arbejdets organisering Først kommer der en række spørgsmål om kravene til dit arbejde, samt arbejdets organisering og indhold Psykisk arbejdsmiljø Arbejdets organisering Først kommer der en række spørgsmål om kravene til dit arbejde, samt arbejdets organisering og indhold - Hvor ofte har du tid nok til dine arbejdsopgaver? Altid

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 81% ( besvarelser ud af 99 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 87% (77 besvarelser ud af 89 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 12 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 85% (19 besvarelser ud af 224 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 6 Hovedresultater: Arbejdsglæde og

Læs mere

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJERSKERS LØN- OG ARBEJDSVILKÅR En profession med høj værdi for samfundet Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejerskers

Læs mere

Tag ansvar for dit arbejde og vores kunder Ha omtanke for dine kollegaer. www.ht-bendix.dk

Tag ansvar for dit arbejde og vores kunder Ha omtanke for dine kollegaer. www.ht-bendix.dk Tag ansvar for dit arbejde og vores kunder Ha omtanke for dine kollegaer www.ht-bendix.dk www.ht-bendix.dk Holdninger og principper samt vores fælles kommunikationsmål er med til at afspejle den kultur

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 88% (71 besvarelser ud af 81 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 1 HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 Som en del af Trivselsundersøgelsen 2015 i Helsingør Kommune inviteres du hermed til at besvare et spørgeskema om din trivsel. Vi håber, at du vil give din

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

Organisationsmanual SIKA RENGØRING A/S. Organisationen bag SIKA Rengøring A/S

Organisationsmanual SIKA RENGØRING A/S. Organisationen bag SIKA Rengøring A/S Organisationsmanual SIKA Organisationen bag SIKA Rengøring A/S 1 En robust organisation SIKA Rengøring A/S blev grundlagt i 2001 af Richard, Elisabeth og Bent Hansen, som har mere end 30 års praktisk og

Læs mere

BRUGERUNDERSØGELSE 2014 CENTER FOR KRÆFT OG SUNDHED KØBENHAVN

BRUGERUNDERSØGELSE 2014 CENTER FOR KRÆFT OG SUNDHED KØBENHAVN BRUGERUNDERSØGELSE 2014 CENTER FOR KRÆFT OG SUNDHED KØBENHAVN Sundheds- og Omsorgsforvaltningen - Brugerundersøgelse 2014: Center for Kræft og Sundhed København 1 Brugerundersøgelse 2014 Center for Kræft

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

Social Frivilligpolitik

Social Frivilligpolitik Social Frivilligpolitik 2 Forord Det frivillige sociale arbejde i Aalborg Kommune bygger på en meget værdifuld indsats, som et stort antal frivillige hver dag udfører i Aalborg Kommune. Indsatsen er meningsfuld

Læs mere

Her finder du en række råd, vink og retningslinjer i forbindelse med sygdom.

Her finder du en række råd, vink og retningslinjer i forbindelse med sygdom. Vejledninger omkring sygefravær fra kommunens infonet: Sygefravær Her finder du en række råd, vink og retningslinjer i forbindelse med sygdom. Har du brug for yderligere oplysninger, er du velkommen til

Læs mere

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Ishøjs frivilligpolitik DIALOG Kultur og fritid LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Miljøområdet DIALOG LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE ÅBENHED ÅBENHED OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE Det sociale område OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE

Læs mere

Bemærk venligst, at dette er en oversættelse af et engelsk originaldokument. AFTALE MELLEM. SECURITAS AB (publ) UNION NETWORK INTERNATIONAL

Bemærk venligst, at dette er en oversættelse af et engelsk originaldokument. AFTALE MELLEM. SECURITAS AB (publ) UNION NETWORK INTERNATIONAL Bemærk venligst, at dette er en oversættelse af et engelsk originaldokument. AFTALE MELLEM SECURITAS AB (publ) OG UNION NETWORK INTERNATIONAL OG DET SVENSKE TRANSPORTARBEJDERFORBUND OM UDVIKLINGEN AF GODE

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning www.pwc.dk/årsrapport CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a Ansvarlighed gennem vores forretning PwC Danmark

Læs mere

Trivsel blandt Butiksansatte

Trivsel blandt Butiksansatte Trivsel blandt Butiksansatte Oktober 2001 Disposition Baggrund Samarbejde Datagrundlag Model Resultater Overordnede resultater Detaljerede resultater Baggrund Samarbejde, datagrundlag og model Undersøgelsen

Læs mere

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Lederne December 2013 Indledning Lederne undersøger hvert halve år privatansatte lederes forventninger til beskæftigelse, eksport og de økonomiske

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Velkommen til. Danmarks stærkeste fagforening

Velkommen til. Danmarks stærkeste fagforening 3F 1 Velkommen til Danmarks stærkeste fagforening 2 Din fagforening Danmarks stærkeste Det danske arbejdsmarked er reguleret af aftaler kaldet overenskomster mellem arbejdsmarkedets parter suppleret med

Læs mere

Det tager ca. 15-20 minutter at udfylde spørgeskemaet. Du bedes svare inden onsdag den 12. oktober 2011.

Det tager ca. 15-20 minutter at udfylde spørgeskemaet. Du bedes svare inden onsdag den 12. oktober 2011. Løbenr. REGION SYDDANMARK MEDARBEJDERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2011 Kære Vil du være med til at gøre din arbejdsplads i Region Syddanmark til en endnu bedre arbejdsplads? Så har

Læs mere

Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar 2014, jf. 135 i Bekendtgørelsen om finansielle rapporter for kreditinstitutter og fondsmæglerselskaber m.fl.

Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar 2014, jf. 135 i Bekendtgørelsen om finansielle rapporter for kreditinstitutter og fondsmæglerselskaber m.fl. Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar 2014, jf. 135 i Bekendtgørelsen om finansielle rapporter for kreditinstitutter og fondsmæglerselskaber m.fl. Denne lovpligtige redegørelse for Frøs Herreds Sparekasses

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Garantkapital. Fakta om Garantkapital i Middelfart Sparekasse gældende fra 1. juni 2015.

Garantkapital. Fakta om Garantkapital i Middelfart Sparekasse gældende fra 1. juni 2015. Garantkapital Fakta om Garantkapital i Middelfart Sparekasse gældende fra 1. juni 2015. 02 // Garantkapital Garantkapital i Middelfart Sparekasse Alle har mulighed for at tegne garantkapital i Middelfart

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Bemærk, at pressemeddelelsen efter aftale først må offentliggøres den 20. august 2013 kl. 17.00 halvårs- regnskab 2013

Bemærk, at pressemeddelelsen efter aftale først må offentliggøres den 20. august 2013 kl. 17.00 halvårs- regnskab 2013 Pressemeddelse Halvårsregnskab 2013 // 1 Bemærk, at pressemeddelelsen efter aftale først må offentliggøres den 20. august 2013 kl. 17.00 halvårs- regnskab 2013 Pressemeddelse Halvårsregnskab 2013 // 2

Læs mere

Årsrapport 2013. pressemeddelelse. Pressemeddelse Årsregnskab 2013 // 1

Årsrapport 2013. pressemeddelelse. Pressemeddelse Årsregnskab 2013 // 1 Pressemeddelse Årsregnskab 2013 // 1 pressemeddelelse Årsrapport 2013 Pressemeddelse Årsregnskab 2013 // 2 Resultat på 27,5 mio. kr. efter skat i Middelfart Sparekasse Middelfart Sparekasse leverer et

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse UddannelsesCenter Århus Svarprocent: % (93 besvarelser ud af 111 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater:

Læs mere