SOCIALT-ETISK REGNSKAB KUNDER MEDARBEJDERE LOKALE BORGERE

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "SOCIALT-ETISK REGNSKAB KUNDER MEDARBEJDERE LOKALE BORGERE"

Transkript

1 Det har været særdeles opløftende at opleve dialogen med repræsentanterne for de tre interessentgrupper. Hans Erik Brønserud administrerende direktør SOCIALT-ETISK REGNSKAB KUNDER MEDARBEJDERE LOKALE BORGERE

2 INDHOLD SOCIALT-ETISK REGNSKAB 2007 Middelfart Sparekasse Algade Middelfart Tlf Fax Cvr.nr Ansvarlig ledelse: Administrerende direktør: Hans Erik Brønserud Kontaktperson: Bent Hørby Regnskabsperiode: 2007 Tal pr : Indlån: 3,068 mia. Udlån: 3,573 mia. Balance: 4,839 mia. Overskud før skat: 39,5 mio. Overskud efter skat: 33,5 mio. Antal kunder ca Egenkapital: 667,1 mio. Garantikapital: 167,6 mio. Middelfart Sparekasse er en selvejende institution med ca garanter Socialt-etisk regnskab 2007: Rapportering og proces: Bent Hørby Middelfart Sparekasse Layout/produktion: HansenGrafisk Social redegørelse: 1) Baggrundsoplysninger:...2 DIREKTIONENS BEMÆRKNINGER...3 Socialt-etisk regnskab - sådan foregår det...4 Sådan anvender vi spørgeundersøgelsen...5 KUNDERNE højeste og laveste kundeudsagn...6 Spørgeundersøgelse for kunder - Ledelsens kommentarer...6 Social redegørelse: 2. Udvikling, uddannelse og læring...6 Indsatsområder på grundlag af årets proces - Udbyttet af sidste års regnskab års udvikling i svarmønsteret...7 Kunderne foreslår og sparekassen svarer...8 Årets dialog med kunderne...9 Efterlever vi vores 6 bud?...11 Historien om de 6 bud og det øvrige værdisæt...12 Social redegørelse: 3. Fastholdelse...12 Værdihierarkisk organisation - Om de lokale kunderesultater...13 MEDARBEJDERNE højeste og laveste medarbejderudsagn...14 Spørgeundersøgelse for medarbejdere - Ledelsens kommentarer...14 Indsatsområder på grundlag af årets proces - Udbyttet af sidste års regnskab...15 Medarbejderne foreslår og sparekassen svarer...16 Social redegørelse: 4. Integration og ligestilling...16 Årets dialog med medarbejderne...17 Social redegørelse: 5. Sundhedsfremme...17 Overordnet målsætning for Middelfart Sparekasse - Om de lokale medarbejderresultater...19 LOKALE BORGERE højeste og laveste udsagn vedr. lokale borgere...20 Spørgeundersøgelse for lokale borgere - Ledelsens kommentarer...20 Social redegørelse: 6. Engagement i det omgivende samfund...20 Indsatsområder på grundlag af årets proces - Udbyttet af sidste års regnskab...21 Lokale borgere foreslår og sparekassen svarer...22 Social redegørelse: 7. Opmærksomheden på globale udfordringer...22 Årets dialog med de lokale borgere...23 Hvad kom der ud af den Sociale redegørelse for Sparekassen bygger lavenergihuse - Hvad er MyC4?...25 NOTER OM SPØRGEUNDERSØGELSEN...26 Værdier og udsagn for kunder...26 Efterlevelse af de 6 bud...27 Værdier og udsagn for medarbejdere...28 Værdier og udsagn for lokale borgere...30 Social redegørelse: Indikatorer fra den sociale manual...31 Hvorfor Socialt-etisk regnskab? - Sådan kan du orientere dig i rapporten: Baggrundsoplysninger: Antal medarbejdere: - (2006-tal i parentes) 164 i gennemsnit i (153) Fastansatte pr : 168 personer - (160) (Mindst 39 timer pr. måned = fuldt ATP-bidrag) I forhold til arbejdsopgaverne skal der være et rimeligt antal medarbejdere for at imødegå stress. Lærlinge/elever: 5 elever. - (5) Sparekassen ønsker at ansætte mindst to initiativrige og selvstædige elever årligt enten til den 2-årige finanselevuddannelse eller som finansøkonomtrainees. Det er vigtigt, at de får en grundig og alsidig uddannelse og tilbydes fortsat beskæftigelse efter elevtiden med udfordrende opgaver, så de har lyst til at forsætte i sparekassen. Ved ansættelse af elever er vi bevidste om vores forpligtelse for integration af unge, der ikke har danske rødder. Medarbejdertil- og afgang: Fastansatte med fuldt ATP-bidrag (39 timer pr. måned):

3 SOCIALT-ETISK REGNSKAB 2007 DIREKTIONENS BEMÆRKNINGER For 15. gang står vi til regnskab for de værdier, der er vigtige for vores kunder, medarbejdere og lokalsamfund. Som i de tidligere år er der områder, hvor det er gået bedre end året før, medens der også er områder, hvor det knapt er gået så godt som sidste år. Generelt må vi dog sige, at vore kunder stadig er meget tilfredse med at besøge os, ligesom vore medarbejdere stadig er stolte over at arbejde i sparekassen og de lokale borgere tilfredse med den indsats, vi gør i lokalområdet. Årets undersøgelse blandt kunderne kunne indikere, at også Middelfart Sparekasse rammes af den generelle kritik, der rettes mod pengeinstitutterne i disse år, ligesom den hårde priskonkurrence, der har hersket det seneste års tid, gør det vanskeligere at fastholde kunderne. Kunderne er dog generelt optaget af de gode relationer til deres rådgiver, og derfor er det vigtigt, at sparekassen gør meget ud af sin information ved rådgiverskift. Desuden vil kunderne meget gerne vide lidt mere om deres rådgiver. Det har vi nu gjort muligt med vores nye hjemmeside. Men kunderne er dog ikke enige om, hvor meget den enkelte rådgiver bør fortælle om sig selv. Medarbejdernes besvarelse tyder på, at det er lykkedes at få rettet op på nogle af de kritikpunkter, der var i sidste års regnskab. Der er dog stadig områder, der skal arbejdes på. Den nye organisation, som vi har arbejdet med de seneste par år, giver stadig anledning til eksperimenter, og dermed til usikkerhed blandt medarbejderne. Blandt andet peges der på, at vi ikke er dygtige nok til at lære af de fejl vi laver, så vi alt for ofte skal rette de samme fejl. Vi har heller ikke været dygtige nok til at fortælle, hvorfor sparekassen involverer sig i en lang række aktiviteter, som ikke direkte har noget at gøre med det at drive pengeinstitut. Ikke mindst de økonomiske konsekvenser af denne involvering, bør synliggøres overfor medarbejderne. De lokale borgere har været optaget af, om sparekassen fylder for meget i bybilledet, både rent fysisk og i forhold til den lokale udvikling. Dette spørgsmål er direktionen selv meget optaget af, så det er noget, vi vil have fokus på. Generelt er de lokale borgere dog tilfredse med, at sparekassen støtter så bredt som den gør, dog kunne man forestille sig, at man engang imellem valgte at stille en underskudsgaranti for et arrangement, frem for at støtte i form af kontante bidrag. Arbejdet med det Socialt-etiske regnskab for 2007 har endnu engang tilført sparekassen værdifuld information, som kan indgå i det fremtidige arbejde med at udvikle virksomheden til gavn for såvel kunder som medarbejdere og de lokale borgere. Det har været særdeles opløftende at opleve dialogen med repræsentanterne for de tre interessentgrupper. Netop ved at blive konfronteret med de områder, hvor vi ikke er så gode, får vi mulighed for at udvikle os, så vi kan arbejde frem mod vores vision om at blive Danmarks bedste pengeinstitut. Medarbejdernes besvarelse tyder på, at det er lykkedes at få rettet op på nogle af de kritikpunkter, der var i sidste års regnskab. Hans Erik Brønserud Administrerende direktør 2007: 2006: Tilgang: 25 (14,9%) 19 (12,6%) Afgang: 17 (10,1%) 17 (11,3%) Aldersfordeling: Fastansatte med fuldt ATP-bidrag: (I parentes: Beskæftigede i samfundet) Den løbende medarbejderomsætning i Middelfart Sparekasse skal ligge på et niveau hvor 5% afgang er acceptabelt. Det er tilsvarende naturligt, at 8-9 medarbejder årligt søger nye udfordringer. På trods af en stigende efterspørgsel efter dygtige medarbejdere i den finansielle sektor anser vi afgangen de seneste 2 år for at være ekstraordinær høj. 2007: 2006: Under 30 år: 13% (24%) 11% (24%) år: 16% (23%) 18% (24%) år. 30% (24%) 30% (24%) år: 32% (21%) 34% (21%) Over 60 år 8% (8%) 7% (7%) 3

4 SOCIALT-ETISK REGNSKAB - SÅDAN FOREGÅR DET SOCIALT-ETISK REGNSKAB Fællesmøde 1. Værdier 8. Aktiviteter 2. Udsagn 7. Socialtetisk regnskab Den etiske proces 5. Dialogmøder Figuren viser processens forskellige faser 3. Spørgeundersøgelse 4. Analyse 1. Fastlæggelse af værdier I Socialt-etisk regnskab står sparekassen til regnskab for værdier, der er udvalgt af repræsentanter for alle kunder, medarbejdere og lokale borgere fra Middelfart-området i efteråret Der er tale om overordnede værdier, der er de samme fra år til år. De tre gruppers værdier fremgår af de enkelte afsnit, der beskriver årets proces på hhv. side 7, 14 og Udarbejdelse af udsagn Vi benytter en lang række udsagn for at måle i hvor høj grad sparekassen lever op til de overordnede værdier. Udsagnene er ligeledes udarbejdet af repræsentanter for kunder, medarbejdere og lokale borgere, og de bliver løbende justeret på de årlige dialogmøder. Men for at kunne sammenligne med tidligere år er det vigtigt, at man ikke bare ændrer for ændringens skyld. Se alle udsagn side Årlig spørgeundersøgelse I januar gennemfører vi en spørgeundersøgelse ved hjælp af primært studerende, som vi ansætter midlertidigt til opgaven. De ringer til mere end tilfældigt udvalgte kunder i sparekassens forskellige afdelinger for at høre deres bedømmelse af Middelfart Sparekasse. Det bliver også indhentet vurderinger fra ca. 300 lokale borgere fra Middelfart kommune og fra sparekassens medarbejdere. 4. Bearbejdning af svar Sparekassens medarbejdere stifter bekendtskab med de første resultater af årets spørgeundersøgelse i slutningen af januar. Når de mange svar og kommentarer er bearbejdet, får de enkelte afdelinger leveret lokale resultater, der viser udviklingen siden året før og udviklingen i afdelingen sammenlignet med hele sparekassen. Se side 5 hvordan vi anvender resultatet af spørgeundersøgelsen. 5. Dialog med interessenterne Spørgeundersøgelsens resultater bliver drøftet med repræsentanter for kunder, medarbejdere og lokale borgere på separate opfølgningsmøder. Ud af dialogen på disse møder kommer der nogle forslag, der bliver præsenteret for sparekassens ledelse på et fællesmøde. På opfølgningsmøderne ser vi også på udbyttet af sidste års indsats og vurderer, om der er udsagn, der skal ændres. 6. Fællesmøde med sparekassens ledelse På fællesmødet deltager repræsentanter for de forskellige grupper og drøfter deres forslag med sparekassens ledelse, som før mødet har haft lejlighed til at vurdere de forskellige forslag. På fællesmødet bliver derefter aftalt, hvilke forslag der skal arbejdes videre med. Referater fra mødet er derefter grundlaget for den efterfølgende dokumentation af årets proces. 7. Rapporten Socialt-etisk regnskab I det offentliggjorte regnskab er processen beskrevet sammen med de forskellige forslag til forbedringer, der blev præsenteret på fællesmødet med sparekassens ledelse. Desuden fremgår ledelsens reaktion på forslagene. Der er også en beskrivelse af udbyttet af sidste års proces, og sidst i regnskabet finder man resultatet af den spørgeundersøgelse, der har været fundamentet for årets proces og dialog. 8. Gennemførelse af aftalte ændringer Socialt-etisk regnskab har kun værdi, hvis der kommer resultater af indsatsen. Derfor er det vigtigt at komme hurtigt i gang med de forslag, som sparekassens ledelse har lovet at gøre noget ved. Nogle emner kræver måske en langsigtet indsats over flere år. Derfor er det vigtigt, at gamle forslag ikke bliver glemt, men indarbejdes i de nye. 4 Sparekassen ønsker en bred aldersfordeling, der afspejler aldersfordelingen hos samfundets beskæftigede. Anciennitetsfordeling: Fastansatte med fuldt ATP-bidrag: 2007: 2006: Indtil 5 år: 77 (46%) 63 (42%) 5-10 år: 30 (18%) 30 (20%) år: 44 (26%) 39 (26%) Over 25 år: 17 (10%) 19 (13%) Udover at være en tryg arbejdsplads, der kan tilbyde stabil ansættelse, ønsker sparekassen også at sikre medarbejdernes udvikling. For at opnå endnu bedre fokus på den enkelte medarbejders udvikling har vi omstruktureret vores medarbejderudviklingskoncept. Det moderne samfunds høje tempo har stor betydning for udviklingen af det enkelte menneske. Derfor går vi fra et medarbejderudviklingskoncept, hvor medarbejder og medarbejderværdiansvarlige mødes en gang om året, med opfølgning på samtalen efter 6 måneder, og over til et medarbejderudviklingskoncept - der ideelt set - er en løbende samtale, der har som formål, at den enkelte medarbejder fortsat udvikler

5 SOCIALT-ETISK REGNSKAB 2007 SÅDAN ANVENDER VI SPØRGEUNDERSØGELSEN Sådan anvender vi svarene Spørgeundersøgelsens resultater anvendes som grundlag for dialogen med repræsentanter for kunder, medarbejdere og lokale borgere. Det samlede resultat for kunder, medarbejdere og lokale borgere offentliggøres internt i sparekassen umiddelbart efter afslutningen af spørgeundersøgelsen. Alle afdelinger får leveret opgørelser med deres egne kunde- og medarbejderresultater. Samtidig offentliggøres de fem bedste placeringer på kunde- og medarbejderområdet i de enkelte afdelinger. Det er tænkt til inspiration for dem, der måske blandt sine dårligste resultater har udsagn, der er højt placeret i en anden afdeling. Så man kan se hvem man måske kan lære af. Centrale problemstillinger bliver drøftet på de fælles opfølgningsmøder, som det er beskrevet på side 4. En lav lokal score er primært et privat anliggende for den pågældende afdeling, som det først og fremmest er den enkelte afdelings ansvar selv at arbejde med. For at finde en hensigtsmæssig løsning vil det dog ofte involverer andre funktioner i sparekassen. Svarene fra kunderne Den enkelte afdeling kan skaffe sig et hurtigt overblik over dens egne resultater med følgende oplysninger samlet på en enkelt side: - 5 højeste scorer på enighed fra egne kunder - 5 laveste fra kunderne - efterlevelse af de 6 bud i afdelingen. Se oversigten om efterlevelse af de 6 bud for hele sparekassen på side 11. Til at gå i dybden leveres oversigter, der giver afdelingen følgende oplysninger om sine kunder: - Statistik for afdelingens kundebesvarelser - gennemsnitlig enighed for hver enkelt kundeværdi - enighed opgjort på de enkelte udsagn - ændring i enighed i forhold til året før - antal Ved ikke-svar for hvert enkelt udsagn - grafer over største forskel på egne og alle svar - grafer over største ændringer fra året før - opgørelse af efterlevelsen af de 6 bud i afdelingen - kommentarer fra afdelingens kunder. Afdelingens egne svar er sammenlignet med svarene fra alle kunder, så man let kan se, hvordan man er placeret i forhold til gennemsnittet. Svarene fra medarbejderne Medarbejderne får også et hurtigt overblik over deres afdelingssvar svar med følgende oplysninger på en enkelt side: - 5 bedst placerede offentlige udsagn - 5 lavest placerede offentlige udsagn - 5 bedst placerede interne udsagn - 5 lavest placerede interne udsagn De interne udsagn er nogle ekstra udsagn, der tager temperaturen på skiftende aktuelle områder. Yderligere leveres til afdelingerne forskellige oversigter, der viser følgende: - Bedømmelse af konkrete nye tiltag - enighed opgjort på de enkelte offentlige udsagn - enighed opgjort tilsvarende på interne udsagn - ændring i enighed i forhold til året før - antal Ved ikke-svar for hvert enkelt udsagn - grafer over største forskel på afdelingen og alle - grafer over største ændringer fra året før. Svarene fra afdelingens medarbejdere sammenlignes med svarene fra alle medarbejdere, så man kan se, hvordan man er placeret i forhold til gennemsnittet. Svarene fra de lokale borgere Lokalborgernes svar og kommentarer videregives til sparekassens ledelse til arbejdet med relationerne til lokalsamfundet, idet vi forsøger at trække de detailoplysninger ud som statistikken nederst side 30 giver mulighed for. I den seneste spørgeundersøgelse har det fx været aktuelt at se på svarmønsteret hos lokale borgere afhængig af deres bopæl (postnr.), da vi for første gang har lokale borgere med i Middelfart kommune uden for postnr. 5500, som var afgrænsningen i den gamle kommune. Alle afdelinger får leveret opgørelser med deres egne kunde- og medarbejderresultater. sig og dermed bevarer sin værdi som medarbejder, kombineret med de forventninger sparekassen har til medarbejderen. Vi ønsker, at den medarbejderværdiansvarlige kommer meget tættere på hver enkelt medarbejder, for at støtte medarbejderen i dennes fortsatte udvikling. Vi ønsker, at samtalerne bliver dybere både på det faglige og det personlige plan. Og vi forventer, at kvaliteten i samtalerne bliver bedre, når der er tale om løbende samtaler, og vi tror også på, at det samlede tidsforbrug bliver mindre, selvom dette ikke er et mål i sig selv. Vi tror på, at vi på denne måde kommer foran de konflikter, der opstår, når mennesker er sammen og arbejder sammen. Kønsfordeling: Fastansatte med fuldt ATP-bidrag: 2007: 2006: Kvinder: 110 (65%) 96 (64%) Mænd: 58 (35%) 55 (36%) Vi vil bestræbe os på en ligelig kønsfordeling, hvor det køn, der er svagest repræsenteret i sparekassen som helhed udgør mindst 1/3. Begge køn skal så vidt muligt være repræsenterede i alle afdelinger. 5

6 KUNDERNE SOCIALT-ETISK REGNSKAB 2007 Spøgeundersøgelsen for kunder Kundeudsagnene viser generelt en faldende enighed. Det er fortsat udsagnet om at føle sig velkommen i sparekassen (1.2.), der indtager førstepladsen. Udsagn 2.1. Du er tilfreds med din faste rådgiver er rykket op på andenpladsen, hvor det også var placeret for to år siden. Det betyder, at udsagn 3.1. Middelfart Sparekasse holder, hvad den lover, må vige sidste års placering som nummer to og ender på en fjerdeplads, da det bliver overhalet af udsagn 1.1. Sparekassen fastholder sin position som et lokalt pengeinstitut for hele Trekantområdet, der er ny i toppen. Op på femtepladsen rykker udsagn 3.2. Middelfart Sparekasse har en ærlig markedsføring. De nederste tre pladser besættes af de samme udsagn som året før i samme rækkefølge. Fjerdesidst ligger udsagn 2.3 Middelfart Sparekasse er konkurrencedygtig på sine priser, der er rykket en plads ned. Det nye udsagn 2.5. For mig er god rådgivning vigtigere end prisen er placeret femtesidst. Følgende fem kundeudsagn har scoret højest Du føler dig velkommen i sparekassen Du er tilfreds med din faste rådgiver. (Besvaret af kunder med fast rådgiver) 1.1. Sparekassen fastholder sin position som et lokalt pengeinstitut for hele Trekantområdet Middelfart Sparekasse holder, hvad den lover Middelfart Sparekasse har en ærlig markedsføring. Ledelsens kommentar: Efter en stigning i kundernes tilfredshed i 2006 falder tilfredsheden tilbage i 2007, men den er stadig på et meget højt niveau. I 2007 var pengeinstitutmarkedet som sædvanligt i fokus i medierne. I januar 2008, hvor en af vores kollegaer desværre måtte lade sig fusionere, blev der sat ekstra spot på små og mellemstore pengeinstitutter. Om det har en direkte indflydelse på vores kunders opfattelse af sparekassen er svær at vide. Men en del kommentarer fra kunderne tyder på, at vi også er ramt af den negative presseomtale, selv om sparekassen er et solidt pengeinstitut med en solvens på det dobbelte af lovens krav. Middelfart Sparekasse lancerede i 2007 en ny hjemmeside, som bl.a. har taget flere ideer fra vores kunder op og dermed er blevet langt mere handlingsorienteret til hjælp for den enkelte bruger. Nyhedsbrevet, som udsendes ca. 10 gange årligt med aktuel information om Sparekassen, produkter, nyheder m.v., er blevet udbygget og har nu ca læsere. Sparekassen har investeret i ny software, som gør det endnu lettere for vores rådgivere at kontakte de enkelte kunder med aktuel og relevant information. Desuden vil vi fortsætte med at udvikle vores stærke engagement i lokalsamfundet, bl.a. gennem de særlige møntkortaktiviteter. Vi glæder os over, at kunderne på de fleste områder fortsat er tilfredse med sparekassen. og vi vil hele tiden bestræbe os på at gøre tingene endnu bedre for at øge tilfredsheden hos vores kunder. Følgende fem kundeudsagn har scoret lavest Peter Møller, kundedirektør For mig er god rådgivning vigtigere end prisen. (Ny) 2.3. Sparekassen er konkurrencedygtig på sine priser Sparekassen giver dig klar information om sine priser Du lægger mærke til sparekassens sponsorering Du lægger mærke til sparekassens annoncering. Kundeværdier: 1. Tillid 2. Kvalitet 3. Ærlighed 4. Ansvarlighed 5. Information Se detaljer side 26 6 Deltid: Fastansatte med fuldt ATP-bidrag: 2007: 2006: Antal: 31 (18%) 27 (18%) Gennemsnit af fuld tid: 86% 83% Sparekassen respekterer, at mennesker er forskellige. Derfor er Sparekassen lydhør over for ønsker om forskellige ordninger, fx en ugentlig fridag, delte jobs og seniorordninger. Skiftehold eller akkordarbejde: Sparekassen har ikke ansatte på skiftehold eller akkordarbejde Virksomhedsbetalt pension: Sparekassen har en overenskomstaftalt pensionsordning for medarbejdere, der er beskæftiget med sparekassevirksomhed. Til denne pensionsordning bidrager sparekassen typisk med dobbelt så meget som medarbejderen. 2. Udvikling, uddannelse og læring: Vi har valgt at sætte fokus på dette hovedområde i den sociale redegørelse allerede her i kundeafsnittet.

7 SOCIALT-ETISK REGNSKAB 2007 KUNDERNE Indsatsområder på grundlag af årets proces: 1. Forbedre kommunikationen af sparekassens identitet 2. Bedre information om rådgiverskift 3. Videreudvikle rådgivningen og den faglige kompetence 4. Sikre konkurrencedygtig og professionel rådgivning og dermed rigtige priser 5. Opfordre medarbejderne til at præsentere sig på sparekassens hjemmeside 6. Underskudsgaranti som en ny vinkel på sponsorvirksomheden 7. Fortsætte udviklingen af klar og målrettet information 8. Øge fokus på kunder, vi sjældent er i kontakt med. Hvad kom der ud af sidste års regnskab? Sparekassen har i starten af 2008 introduceret en særlig højrentekonto, der fx kan anvendes til kunder, der ikke ønsker at investere i obligationer. Også i 2007 har vi haft en del medarbejderudskiftning, så mange kunder har måttet skifte rådgiver. Det er en stor udfordring at sikre hurtig information, fordi der kan gå et stykke tid, inden vi får ansat en ny rådgiver, der kan tage over. Men vi gør en stor indsats for, at der bliver skabt en god kemi mellem kunde og rådgiver. I slutningen af 2007 kunne sparekassen omsider præsentere en ny hjemmeside, der imødekommer mange af de kundeønsker, der er fremkommet tidligere, bl.a. forbedret information om sparekassens produkter og serviceydelser. Desuden er det elektroniske nyhedsbrev, der blev introduceret i starten af 2007 blevet stærkt forbedret. Samtidig sker der en løbende udvikling af funktioner og information i NetBank, hvor forsiden bl.a. er gjort lettere tilgængelig. Kunderne har efterlyst flere faste arrangementer med et fagligt indhold. Der er også i 2007 gennemført en del informationsmøder om fx bolig og pension. Datoerne nåede dog ikke at komme med på den kalenderoversigt over årets møntkortaktiviteter, der udsendtes i januar. Både kunder og lokale borgere er glade for sparekassens engagement i de forskellige lokalområder, hvor sponsoreringen ofte kan omsættes til kontante kundefordele gennem møntkortrabat. 5 års udvikling i svarmønsteret Set over en 5-årig periode er udviklingen i kundetilfredsheden forholdsvis stabil. Som det fremgår af direktionens bemærkninger, er vi opmærksomme på, at svarene påvirkes af forhold i omgivelserne. Imidlertid foreligger der for øjeblikket ikke et indeks for pengeinstitutters generelle omdømme, som vi kan sammenligne med. Danmarks Statistiks offentliggør løbende en forbrugertillidsindikator over forventningerne til den fremtidige prisudvikling og arbejdsløshedsudvikling samt om familiens fremtidige opsparings- og forbrugsmuligheder. Man kunne forestille sig, at der ville være en sammenhæng mellem kundetilfredsheden og den generelle forbrugertillid på det tidspunkt, hvor spørgeundersøgelsen er foretaget. Som det fremgår af grafen er der ikke en entydig sammanhæng. Forbrugertillidsindikatoren viser betydelige udsving på mellem -1,1 i januar 2008 og +15,5 i januar 2005 (nederste talskala i grafen). Kundetilfredsheden har svinget mellem 2,0 i januar 2008 og 2,3 året før. Udvikling i kundetilfredsheden spørgeundersøgelse (januar 2008) 2006 (værdier i alle år er gennemsnitlig enighed) 2005-enighed 2004-enighed 2003-enighed Som det fremgår af direktionens bemærkninger, er vi opmærksomme på, at svarene påvirkes af forhold i omgivelserne. Forbrugertillidsindikatoren fra Danmarks Statistik Det skyldes den sammenhæng, der er mellem opfyldelse af kundernes forventninger om fx kompetent rådgivning og medarbejdernes mulighed for udvikling og uddannelse mv. Medarbejderne er sparekassens vigtigste konkurrenceparameter. Derfor ønsker vi at udvikle medarbejderne så godt som muligt. Veluddannede, dygtige og motiverede medarbejdere vil give kunderne en større oplevelse. Vedr. udvikling, uddannelse og læring er følgende indikatorer valgt: (se samlet oversigt fra Green Network side 31) A) Politik for medarbejdersamtaler/udviklingssamtaler Medarbejdertrivsel og -udvikling er en del af sparekassens mission (se side 12). Sparekassen ønsker et godt arbejdsmiljø med meningsfyldt og motiverende arbejde. Derfor gennemføres der udviklingssamtaler mellem medarbejderen og den medarbejderværdiansvarlige i afdelingen om forhold vedr. ansættelse, arbejde, uddannelse og udvikling. I respekt af selvledelse, værdigrundlag og menneskesyn, er det op til den enkelte medarbejder - sammen med dennes medarbejderværdiansvarlige - at finde den rigtige frekvens for udviklingssamtaler i forhold til den enkeltes behov, der kan være månedlig, kvartalsvis eller andet. 7

8 ÅRETS DIALOG MED KUNDERNE SOCIALT-ETISK REGNSKAB 2007 Kunderne foreslår: Sparekassen svarer: Generelt ønsker kunderne både selvbetjening med netbank og rådgivning. Det er ikke enten eller 1. Sparekassen skal udbygge sine kunderelationer med udgangspunkt i sit idégrundlag som en selvejende institution. 2. Ved rådgiverskift, skal sparekassen sørge for at de berørte kunder hurtigt får besked og sikres indflydelse på valg af ny rådgiver. Glem ikke de mere anonyme kunder. Se også pkt Sparekassen skal sikre et højt fagligt niveau, så man kan rådgive kunderne i komplicerede situationer og matche forskellige forventninger. Sparekassen er opmærksom på sine særlige muligheder for at styrke sin markedsposition. Fx er vi med i et ph.d-projekt, der drejer sig om at kommunikere sparekassens identitet. Sparekassen vil arbejde på at forbedre sin information, når kunder skifter rådgiver. Vi lægger stor vægt på en god kemi mellem rådgiver og kunde. Desuden vil vi være mere opmærksomme på de kunder, vi sjældent er i kontakt med. Der vil ske en løbende videreudvikling af medarbejdernes faglige kompetence, arbejdsmetoder og tilgængelige hjælpemidler. 4. Kunderne forventer, at både rådgivning og priser er konkurrencedygtige, fordi den rigtige pris er en del af den gode rådgivning. Ifølge sparekassens værdigrundlag (se de 6 bud side 11) skal et kundeforhold være en forretning for begge parter. Vi vil sikre en konkurrencedygtig og professionel rådgivning og dermed rigtige priser, men hvis prisen bliver det afgørende, er vi ikke med. 5. Sparekassen bør opfordre sine medarbejdere til at præsentere sig på sparekassens hjemmeside med deres faglige kompetencer og arbejdsområder. Sparekassen vil gerne sende opfordringen videre, men vil respektere, at der er medarbejdere, som ikke har lyst til at lægge oplysninger om sig selv ud på sparekassens hjemmeside. 6. Sparekassen bør sikre sig en god markedsføringseffekt af sin sponsorering og bør især støtte nye initiativer fx med underskudsgaranti. Iflg. sparekassens idégrundlag som selvejende institution ønsker vi at støtte bredt i de lokalsamfund, hvor vi driver virksomhed. Vi vil overveje støttemuligheder via underskudsgaranti. 7. Sparekassen skal have fokus på forståelige informationer både i direkte kundehenvendelser, på hjemmesiden og i NetBank. Sparekassens ledelse er meget bevidst om betydningen af klar og målrettet information, og det er et område, der løbende arbejdes på at udvikle. 8. Sparekassen skal være opmærksom på udviklingen af den kundekontrakt, der ikke er personlig og huske kontakten med de ofte lidt ældre kunder, der ikke benytter elektronisk kommunikation. (Overført fra medarbejdernes dialogmøde). Større udbredelse af NetBank og -kontakt er i mange tilfælde med til at styrke den personlige rådgivning, der måske også kan anvendes til at introducere disse medier over for nye kundegrupper. Samtidig vil vi have øget opmærksomhed på kunder, vi sjældent er i kontakt med. 8 Til samtalerne er udviklet et værktøj, som sikrer: - en løbende samtale - at medarbejderen fortsat udvikler sig til gavn for sig selv og sparekassen - en god balance i arbejdsliv/privatliv /jeg et - at medarbejderen bevarer sin værdi som medarbejder. I det nye koncept indgår også en feedback fra hver enkelt medarbejder til: - direktion og alle fagområderne - visions-, medarbejder-, kunde-, og indtjeningsværdiansvarlig - samt medarbejderen som selvledende medarbejder. Strukturer: Den enkelte er ansvarlig, som selvledende medarbejder, for egen personlig og faglig udvikling og heri har den medarbejderværdiansvarlige et medansvar. I respekt af selvledelse, værdigrundlag og menneskesyn, vil vi derfor lade det være op til den enkelte medarbejder sammen med sin medarbejderværdiansvarlige, at finde den rigtige hyppighed, at holde medarbejderudviklings- samtale på. Behovet er forskelligt, for nogle vil hver måned være rigtigt, mens det for andre er mere rigtigt hvert kvartal eller andet. Derfor aftales dette individuelt. Samtalerne varer som udgangspunkt 30 minutter, men der er altid mulighed for en længere samtale.

9 SOCIALT-ETISK REGNSKAB 2007 ÅRETS DIALOG MED KUNDERNE 1. Kan det blive ved med at være godt at benytte et mindre pengeinstitut? Kunderne har foreslået, at sparekassen med sit idégrundlag skal dokumentere, at det fortsat er fordelagtigt at benytte et mindre, selvstændigt pengeinstitut uden en ejerkreds, der skal have andel af sparekassens overskud. Når man er kunde i en selvejende institution, kan man med betydelig vægt kalde Middelfart Sparekasse for sin sparekasse. Men samtidig skal sparekassen følge den konkurrencemæssige situation med fokus på at få mere tilfredse kunder. Sparekassen har opnået flotte resultater de senere år ved kåringen af Danmarks bedste arbejdsplads. Kunderepræsentanterne mener, at det er et utrolig værdifuldt bidrag til at profilere sparekassen, hvor man skal kommunikere de fordele, der ligger i at være kunde i et pengeinstitut, der samtidig er en god arbejdsplads. Et generelt kritisk syn på pengeinstitutter og en faldende forbrugeroptimisme kan også spille ind på vores kunders vurdering af sparekassen. Det er derfor vigtigt, at sparekassen skiller sig ud. For øjeblikket er sparekassen med i et ph.d-projekt, der forsker i, hvordan vi skal kommunikere, at Middelfart Sparekasse er anderledes. 2. Hvordan skabes gode relationer mellem kunde og rådgiver? Iflg. kunderne er det vigtigt, at sparekassen bevarer sin selvstændighed og sikrer gode relationer mellem kunde og rådgiver. Og det er naturligt, at man kan få en ny rådgiver, hvis kemien mellem parterne ikke passer. Sparekassen bør overveje, om man kan forbedre relationerne med en form for udviklingssamtale mellem kunde og rådgiver, hvor man afstemmer forventninger. Desuden skal sparekassen arbejde på at forbedre sin kommunikation ved rådgiverskift. I forbindelse med rådgiverskift benytter sparekassen iflg. Peter Møller en skabelon, hvor vi forsøger at give besked så hurtigt som muligt samtidig med, at vi kommer med et forslag til en ny rådgiver. Vi vil også overveje om vi kan informere generelt på vores hjemmeside. Eller måske direkte i netbank til de berørte kunder? Generelt ønsker kunderne både selvbetjening med netbank og rådgivning. Det er ikke enten eller Behovet for rådgivning er individuelt og afhænger meget af forskellige livsfaser. Det kan betyde, at nogle kunder meget sjældent er i kontakt med deres rådgiver. Sparekassen vil sætte øget fokus på relationerne til de kunder, som det er længe siden, rådgiveren har talt med. Se mere under punkt 8. Hvordan udvikler vi kontakten til kunderne? 3. Hvordan skal den effektive rådgivning foregå? Nogle kunder møder ganske uforberedte til et møde med deres rådgiver. Andre stiller anderledes krav, og har selv undersøgt meget på forhånd, fx på internettet og kommer for at få et modspil. Hvis rådgiveren straks siger ja til kundens udspil uden at præsentere alternativer, foregår der reelt ingen rådgivning. Så bliver det kun en ekspeditionssag. Det stiller store krav til både empati og færdigheder hos rådgiveren, og det kræver rutine i anvendelse af tidssvarende arbejdsredskaber og hjælpemidler. Samtidig skal sparekassen sikre et højt fagligt niveau hos sine medarbejdere, så de kan yde kompetent rådgivning i komplicerede situationer. Peter Møller oplyste, at vi er meget bevidste om, at rådgiveren skal møde kunden i øjenhøjde, og at man taler samme sprog. Det er vigtigt at lytte til kundens ønsker. I komplekse situationer skal man måske have en ekspert med på sidelinjen, der kan være med til at skabe overblik og tillid gennem sin ekspertise og faglighed. Samtidig har vi stor respekt for, at kunderne er individuelle og har forskellige forudsætninger og forventninger. 4. Bedste rådgivning eller bedste pris? Det er vanskeligt at afgøre om god rådgivning betyder mere end prisen. I begrebet professionel rådgivning ligger, at prisen også er rigtig, så rådgiveren ikke præsenterer en løsning, hvor der er et misforhold mellem sparekassens pris og niveauet for tilsvarende ydelser hos andre. Når man er kunde i en selvejende institution kan man med betydelig vægt kalde Middelfart Sparekasse for sin sparekasse. I månederne maj og november er temaet feedback, hvorfor der kan sættes mere tid af til samtalen. For at gøre samtalerne individuelle og ligeværdige, vælger den medarbejderværdiansvarlige og medarbejderen hver et af de fem fokusområder pr. gang. Det vil gøre det muligt for medarbejderen at tage netop de emner op, han/hun finder vigtige her og nu. Og det vil give de medarbejderværdiansvarlige en mulighed for fx at tage det samme tema op med alle medarbejdere en måned, eller at tage et bestemt tema op med en bestemt medarbejder. Vælges en konkret problemstilling, kan det meldes ud på forhånd. Der laves med det samme, i forbindelse med hver samtale, en kort opsummering for medarbejder og medarbejderværdiansvarlig, der afholder samtalen (overblik og opfølgning), og medarbejderen udarbejder et referat. Status: Følgende medarbejderudsagn i Socialt-etisk regnskab handler om dette emne: 10.7: Du får et godt udbytte af udviklingssamtalerne 10.8: Efter udviklingssamtalen tager jeg selv initiativ til at følge op på indgåede aftaler. 9

10 ÅRETS DIALOG MED KUNDERNE SOCIALT-ETISK REGNSKAB 2007 Men samtidig må vi ikke glemme kontakten med de ofte lidt ældre kunder, der ikke benytter internet, og netbank. Den rigtige pris definerer kunderne som en konkurrencedygtig pris, jf. fx MyBanker.dk og Pengepriser.dk Men det skal være den rigtige pris første gang. Det er utroværdigt, hvis man senere kan forhandle sig til bedre vilkår, fx efter indhentning af en alternativ pris fra en konkurrent. Til professionel rådgivning hører også, at man uopfordret bliver kontaktet om relevante emner i forhold til ens økonomi, fx nye låneformer. Iflg. Hans Erik Brønserud er det også sådan sparekassen agerer. Det er vigtigt, at prisen er fornuftig og rimelig, men vi står af, hvis prisen er det afgørende. Det andet af sparekassens 6 bud siger således, at et kundeforhold skal være en forretning for begge parter. Som selvejende institution tjener sparekassen ikke penge til en ejerkreds, men til at sikre fortsat drift og udvikling af sparekassen og de lokalsamfund, den er en del af. 5. Hvor meget skal man kende til sin rådgiver? Mange kunder vil gerne vide lidt om deres rådgiver. Det er et gammelt kundeønske fra arbejdet med Socialtetisk regnskab. Derfor er der på sparekassens nye hjemmeside skabt mulighed for, at medarbejdere kan lægge private oplysninger åbent frem i en personlig profil. Kunderepræsentanterne står delt i opfattelsen af, hvor åben man bør være som medarbejder. Uanset, at medarbejderne iflg. et af sparekassens 6 bud også er sparekassen, når de ikke er på arbejde, skal det være muligt at være privat. Dog synes man fra kundesiden, at sparekassen bør opfordre medarbejderne til at præsentere sig på hjemmesiden med deres faglige kompetencer og arbejdsområder. Sparekassen vil iflg. Herbert Sørensen, der er HR-direktør med ansvar for medarbejderområdet, sende opfordringen videre: Vi forstår godt, at kunderne gerne vil vide, hvem de kan danse med, og at det kan være et redskab til at matche kemien mellem kunde og rådgiver. Men vi vil respektere, at der er medarbejdere, som ikke har lyst til at lægge oplysninger ud på hjemmesiden. 6. Annoncering, sponsorering og markedsføring Nogle kunder mener, at sparekassen bør sikre sig størst mulig markedsføringseffekt af sin sponsorering med vægt på filosofien om noget for noget. Andre synes, at man også skal støtte andre typer arrangementer, hvor sparekassen især bør være åben overfor nye initiativer, der evt. kan støttes helt eller delvis med underskudsgaranti. Gerne lidt skæve arrangementer, som måske ellers ikke kan realiseres. Hvis det aftales, at et støttet arrangement skal være en såkaldt møntkortaktivitet, kan der blive et synligt og kontant udbytte for sparekassens kunder, fx via en rabat på billetprisen. Iflg. Hans Erik Brønserud har flere tusinde kunder sidste år deltaget i sparekassens møntkortaktiviteter, der er et tilbud til alle kunder. Sparekassen tror på en god effekt af denne indsats på det lange sigt. Øget støtte med underskudsgaranti er også en spændende tanke, der vil blive afprøvet. Det er en del af sparekassens idégrundlag som selvejende institution at støtte bredt og give noget tilbage til de lokalsamfund, som sparekassen dækker med sin finansielle virksomhed. Sparekassen vil dog også gerne følge enkeltpersoner, der yder noget særligt, hvor de som modydelse skriver på sparekassens hjemmeside. Læs også hvordan de lokale borgere ser på sponsorering side Om let forståelig information Det er en særlig udfordring for sparekassen at gøre sine informationer let forståelige både i direkte kundehenvendelser, men også på hjemmesiden og i netbank. Faldet i enighed på udsagn 5.3. om, at information fra sparekassen er let forståelig, kan være påvirket af, at der i efteråret er udsendt oplysninger om de nye omfattende EU-regler om handel med værdipapirer, de såkaldte MiFID-regler, som er vanskeligt stof. Efter en svagt vigende enighed i 2006 har vi med stigninger i 2007 på hhv. 29% og 15% opnået en enighed på 2,3 og 2,4, der er betydeligt bedre end enig = 2,0 (se side 29). Analyse af de indkomne medarbejderbesvarelser fra den årlige feedback er i gang. En tilfredshedsscore i Social-etisk regnskab på min. 2,5 på spørgsmålet om medarbejderudviklingssamtalen giver udbytte. Generel tilfredshed på medarbejderdelen i Social-etisk regnskab ligeledes på mindst 2,5 i enighed. 10 I næste års rapportering skal der fortsat være en høj enighed, hvor der skal arbejdes på, at bevare en enighed på det nuværende niveau. Alle afdelinger skal have gennemført lokale opfølgningssamtaler på Socialt-etisk regnskab inden udgangen af maj. B) Personlig udviklingsrelateret uddannelse: Sparekassen tilbyder også medarbejderne uddannelse, der bidrager til medarbejdernes personlige udvikling.der lægges fortsat vægt på NLP-baserede kurser (NLP=Neuro Lingvistisk Programmering). Disse kurser skal bl.a. give medarbejderne en større kommunikations- og indlevelsesevne, så medarbejderen både udvikles personligt og også bliver bedre til at rådgive sparekassens kunder.

11 SOCIALT-ETISK REGNSKAB 2007 DE 6 BUD Kunderepræsentanterne er i øvrigt tilfredse med disse regler, som har været med til at give den enkelte et godt overblik over sin risikovillighed ved investeringer. Mange kunder har også modtaget tilbud om garantiinvesteringer, der måske ved første øjekast kan virke lidt uoverskuelige. Fra kundeside opfordres til, at man i sådanne situationer har adgang til relevant materiale på sparekassens hjemmeside, herunder også evt. skemaer, der skal udfyldes. Det er med til at give et godt overblik, inden man går videre sammen med sin rådgiver. Sparekassens ledelse er meget bevist om betydningen af klar og målrettet information, og det er et område, der løbende arbejdes på at udvikle. 8. Hvordan udvikler vi kontakten til kunderne? Ovennævnte spørgsmål stammer fra medarbejdernes dialogmøde, men medtages her i kundeafsnittet. Stadig flere kunder anvender netbank. Spørgeundersøgelsen viser, at kunder der benytter netbank ikke så ofte kommer i sparekassen som andre. Men generelt er de kunder, der benytter netbank også kunder, der svarer, at de har modtaget rådgivning inden for det seneste år. Dermed er netbank med til at fastholde kunder, hvor en stigende del af kontakten mellem kunden og rådgiveren foregår via s, elektroniske nyhedsbreve mv. Men samtidig må vi ikke glemme kontakten med de ofte lidt ældre kunder, der ikke benytter internet, og netbank. Iflg. Hans Erik Brønserud må vi ikke afskaffe nærværet mellem den enkelte kunde og rådgiveren. Den forøgede anvendelse af elektroniske medier og selvbetjening er da også i mange tilfælde med til at styrke den personlige rådgivning. Måske skal den personlige rådgivning også anvendes til at introducere netbank og kontakt via overfor kunder, der endnu er lidt fremmede over for disse muligheder. Samtidig er sparekassen i gang med at udvikle et system, der kan hjælpe med til at sikre, at vi ikke glemmer de kunder, vi sjældent er i dialog med. Læs mere om kunderne og relationen til deres rådgiver side 9. Efterlever vi vores 6 bud? Du skal behandle kunderne, som du selv ønsker at blive behandlet. 2. Ethvert kundeforhold skal være en forretning, både for kunden og for Sparekassen. 3. Skaf aldrig Sparekassen en kunde ved at tale nedsættende om vore konkurrenter. 4. Vær ærlig over for dig selv, over for dine kollegaer og over for kunderne. 5. Du skal behandle dine kollegaer, som du selv ønsker at blive behandlet. 6. Du er Sparekassen, også når du ikke er på arbejde. De 6 bud siden sidste år De 6 bud stammer fra 1991 og er sparekassens daglige værdigrundlag. Læs historien om de 6 bud næste side. Hvor de 6 bud er enkle og konkrete, er Socialt-etisk regnskab mere omfattende og virker for nogle lidt abstrakt. Ved hjælp af udvalgte udsagn fra Socialt-etisk regnskab forsøger vi at give et billede af, hvordan vi efterlever de 6 bud. Trods fald i enigheden på de første to bud, scorer alle fortsat højere end Enig der svarer til 2,0. Udviklingen siden sidste år er påvirket af det generelle fald i enigheden hos kunderne, som det fremgår side 6. Det 3. bud Skaf aldrig Sparekassen en kunde ved at tale nedsættende om vore konkurrenter er stort set uændret. De sidste tre bud, der især handler om samarbejdsrelationer på medarbejderområdet viser alle en stigning. Størst er stigningen på bud nr. 5 Du skal behandle dine kolleger, som du selv ønsker at blive behandlet. Se udviklingen på de udvalgte udsagn side 27. Sparekassens ledelse er meget bevidst om betydningen af klar og målrettet information. Status: Medarbejderudsagnet: 6.2: Via sparekassen har du mulighed for at deltage i kurser som bidrager til din personlige udvikling (se grafen side 14), holder sin topplacering. Den store enighed om adgang til personlig udviklingsrelateret uddannelse skal fastholdes, og sparekassen ønsker, at ovennævnte medarbejderudsagn fortsat vil have en placering blandt de bedste med en enighed på mere end 2,5 (dvs. tættest på Meget enig ) Efteruddannelse Udgiften til uddannelse i 2007: (2006-tal i parentes) - Totalt af lønudgiften: 7,8% - (4,5%) - Heraf er 1,1% - (2,0%) anvendt til kurser, vedrørende personlig udvikling (Selvledelse/NLP) - I procent af årlig arbejdstid: 2,3% - (1,7%). Det svarer til 37 timer i gennemsnit - (29 timer) - Mindst 3% af lønsummen og mindst 3% af arbejdstiden. - Faglig uddannelse: minimum 1,5%. - Personlig udvikling: minimum 1,5%. 11

12 HISTORIEN OM DE 6 BUD OG DET ØVRIGE VÆRDISÆT SOCIALT-ETISK REGNSKAB 2007 De 6 bud er formuleret i efteråret 1991 som det første element i sparekassens værdisæt. Historien om de 6 bud... I 2004 udkom bogen Selvledelse er af og til mer end to (ISBN ). Det er en beskrivelse af de tanker, der ligger bag selvledelse i Middelfart Sparekasse, hvor emnet er sat ind i en teoretisk sammenhæng og belyst med konkrete eksempler. I bogen beskrives tankerne bag de 6 bud og arbejdet med at få dem integreret. De 6 bud er formuleret i efteråret 1991 som det første element i sparekassens værdisæt. Meningen med disse bud var at skabe nogle leveregler, som var enkle, overskuelige og til at forholde sig til for alle, uanset hvor i organisationen man befandt sig. Internt blev de 6 bud af nogle medarbejdere opfattet som geniale, af andre som ligegyldige eller banale selvfølgeligheder. I omverdenen blev de 6 bud mødt med et skuldertræk. Processen med at integrere værdierne var ikke uden problemer, men det lykkedes at få skabt en forståelse for, hvad de 6 bud betød, hvordan de skulle fortolkes, og hvad de kunne bruges til. Som et led i implementeringen blev de 6 bud trykt på nogle røde kartonkort, og det betød, at man kunne risikere at få det røde kort, hvis man ikke efterlevede buddene. Efter en omfattende integrationsproces begyndte vi at bruge buddene overalt i det daglige arbejde. Vi benyttede enhver lejlighed til at minde hinanden om dem, give eksempler på, hvor man havde brugt et af buddene, eller anvendte dem til at løse konflikter i dagligdagen. Medarbejderne begyndte også at anvende dem over for kunderne, idet de 6 bud blev trykt på bagsiden af vores visitkort. Ud over de dagligdags rutiner blev de 6 bud også anvendt ved ansættelsessamtaler, idet vi bad ansøgere om at forholde sig til dem. Det vil sige at forklare, hvad buddene efter deres opfattelse betød, herunder om det var værdier, de kunne tilslutte sig. Efter at vi i et års tid havde arbejdet intensivt med de 6 bud, så alle forstod filosofien bag dem og accepterede dem som leveregler, gik ledelsen et skridt videre og formulerede sparekassens vision og mission: Vision: Vi vil være Danmarks bedste pengeinstitut. Det var med fuldt overlæg, at visionen ikke siger, hvad vi skal være de bedste til. Det fremgår af missionen, der fortæller, hvorfor vi er sat i verden. Vi havde med andre ord ingen ambition om at være det største pengeinstitut i Danmark eller for den sags skyld det pengeinstitut, der tjente de fleste penge. Det var noget helt andet, vi ville være de bedste til. På dette grundlag er sparekassens mission formuleret: Mission: Vi skal behandle vore kunder på en sådan måde, at de bliver ved med at komme hos os, og samtidig omtaler os positivt over for folk, der ikke er kunder hos os endnu. Vi skal behandle vore medarbejdere på en sådan måde, at de glæder sig til at komme på arbejde hver dag og er stolte over at fortælle, hvor de arbejder. Vi skal tjene så mange penge, at vi kan blive ved med at opfylde de to første formål. Det Etiske Regnskab Overvejelserne om at udarbejde et etisk regnskab startede i 1993, og den oprindelige tanke var at måle i, hvor høj grad vi lever op til de bløde værdier, ledelsen selv havde fået indført. Imidlertid er ideen med etisk regnskab iflg. Handelshøjskolens teorier, at spørge virksomhedens interessenter, hvilke værdier de mener, der skal kendetegne virksomheden, og derefter måler man, i hvor høj grad den pågældende virksomhed, så lever op til disse værdier. Altså det stik modsatte af hvad vi havde forestillet os, men det så vi stort på. Det vigtigste var at få et redskab til at måle, hvordan vores interessenter ser på os. Og det har vi nu gjort hvert år lige siden. C: Rotation: Sparekassen ønsker - på frivillighedens basis - at give medarbejderne mulighed for, i mindst én uge om året, at være beskæftiget i en anden afdeling, med henblik på erfaringsudveksling, læring og indsigt i andre afdelingers måde at arbejde på. Derfor gør vi meget for at skabe et miljø, hvor medarbejderen trives og hvor risikoen for sygdom derved mindskes. Samtidig har vi stort fokus på at tilbyde hjælp på forskellig måde, både i det forebyggende arbejde og ved sygdom. Vedr. fastholdelse er følgende indikatorer valgt: - udover A) og B) der er obligatoriske: (se samlet oversigt fra Green Network side 31) Fastholdelse For Middelfart Sparekasse er det vigtigt, at vores medarbejdere er til stede så meget som muligt. Vores fastholdelse af kunder er betinget af et stort fortrolighedsforhold mellem rådgiver og kunde, og ofte beholder kunderne den samme rådgiver igennem mange år. A) Sygefravær: (2006-tal i parentes) Under 3 uger: 1,1% (1,2%) over 3 uger: 1,9% (1,3%)

13 SOCIALT-ETISK REGNSKAB 2007 KUNDERESULTATER/ORGANISATION Fra drøftelserne om de lokale kunderesultater Alle afdelinger får leveret opgørelser med deres egne kunde- og medarbejderresultater som beskrevet på side 5 om anvendelse af spørgeundersøgelsens resultater. På den måde får man mulighed for at arbejde med de individuelle udviklingsområder. Fra denne indsats er her en kort omtale af nogle af de kundeemner, der har været berørt. Flere jyske afdelinger mener, at en af deres store udfordringer ligger i at blive mere synlige på deres annoncering og sponsering, hvor de vil forsøge at stille krav om pressedækning i forbindelse med sponsorater. Men man vil også selv forsøge at udbygge kontakten til pressen yderligere. Villigheden til at vedgå fejl er et område, hvor man vil prøve at blive mere opmærksomme. Endvidere er der en erkendelse af, at kunderne måske ikke er så loyale længere, så vi må bliver bedre til både at levere god rådgivning og stille den rigtige pris. En afdeling fremhæver, at deres kunder efterlyser mere plads, og glæder sig over, at der allerede er taget hånd om det med nyt byggeri. Et andet punkt er kundernes ønske om mere relevant information. Her er et nyt it-system på vej, der skal gøre det lettere at leve op til forventningerne. Indtil da vil man forsøge at klare sig med den fornemmelse, man har. Mange kunder føler, at de skifter rådgiver for tit. Det er ikke en opgave som er let at løse, bl.a. fordi der også skal tages hensyn til lykkelige familiebegivenheder hos medarbejderne med tilhørende barselsorlov. En tilbagemelding går på, at man taler åbent om rådgiverskift med de kunder, det er relevant for. I stedet for blot at sende et brev, tilstræber man at tage kontakt til så mange som muligt telefonisk, da det virker mere personligt, så loyaliteten øges. Værdihierarkisk organisation Arbejder med ny organisation blev indledt i efteråret 2005 ud fra en erkendelse af, at sparekassens værdigrundlag var usynligt i den gamle opgavebaserede organisation, der bl.a. manglede fokus på kunderne. Idealet for den værdihierarkiske organisation i Middelfart Sparekasse er de fire værdier, der udspringer af sparekassens vision og mission. Som administrerende direktør er Hans Erik Brønserud overordnet ansvarlig for efterlevelse af sparekassens vision om at være Danmarks bedste pengeinstitut. De tre led i missionen handler om forholdet til kunder, medarbejdere og sparekassens indtjening. Det overordnede ansvar for disse områder ligger hos følgende underdirektører: Kunder: Peter Møller, medarbejdere: Herbert Sørensen og indtjening: Claus Moser Sammen med Hans Erik Brønserud udgør disse sparekassens ledelse. Alle værdier er sideordnede. Skulle der imidlertid opstå en konflikt mellem to eller flere værdiansvarlige, er det den visionsværdiansvarlige, der træffer de nødvendige beslutninger. I afdelingerne er ansvaret for de fire værdier tilsvarende opdelt. Afdelingens leder er altid visionsværdiansvarlig og kan evt. tillige være ansvarlig for en af de øvrige værdier. Den visionsværdiansvarlige træffer også den endelige beslutning ved evt. konflikt mellem værdiansvarlige. Er man som værdiansvarlig uenig i en afgørelse, kan man henvende sig til den person i direktionen, der har det overordnede ansvar for området. For de enkelte medarbejdere gælder samme ankemulighed: Er man uenig i en afgørelse truffet af en lokal værdiansvarlig, kan medarbejderen gå videre til afdelingens visionsværdiansvarlige. Medarbejderens næste ankeinstans er direktionens værdiansvarlige, og hvis det ikke er lykkedes at komme til enighed, kan direktionens visionsværdiansvarlige også her træffe den endelige afgørelse. Den værdihierarkiske organisation har fungeret siden slutningen af 2006, hvor der især for de interne afdelinger har været nogle udfordringer. Idealet for den værdihierarkiske organisation i Middelfart Sparekasse er de fire værdier, der udspringer af sparekassens vision og mission. Højst 2% sygefravær, dog ikke over branchens gennemsnit. 120 dages-reglen anvendes ikke. B) Omplacering af medarbejdere internt pga. sygdom/nedslidning Sparekassen ønsker at tilbyde medarbejdere andre arbejdsopgaver efter behov, fx hvis de har været udsat for røveri. Ønsker parterne i særlige tilfælde ikke at fortsætte et ansættelsesforhold, vil sparekassen hjælpe til et andet job, via netværk eller jobkonsulent. Status: Har ikke været anvendt i Ved hjælp af de tilbagemeldinger vi får i Socialt-etisk regnskab, vil vi fortsat sikre arbejdsvilkår, der forhindrer nedslidning. Samtidig vil sparekassen fortsætte med at tilbyde andre arbejdsopgaver, hvis andre faktorer, ulykkestilfælde og lignende, skulle gøre en omplacering aktuel. Frivillige indikatorer vedrørende fastholdelse: (se samlet oversigt fra Green Network side 31) 13

14 MEDARBEJDERE SOCIALT-ETISK REGNSKAB 2007 Spøgeundersøgelsen for medarbejdere Medarbejderudsagnene viser generelt pæne stigninger, der - med få undtagelser - fuldt ud opvejer faldet året før. Sidste års nummer fire Du er stolt over at arbejde i sparekassen er rykket op på førstepladsen, og har sendt sidste års nummer ét (udsagn 6.2.) ned på andenpladsen. Udsagn 8.4. Samarbejdet med dine kolleger fungerer godt ligger fortsat på tredjepladsen. Ny som nummer fire finder vi sidste års nummer seks: 7.1. Du føler dig tryg ved det fysiske arbejdsmiljø i sparekassen. På femtepladsen har vi sidste års nummer to 7.4. Når vi laver fejl, behandles vi fair. På trods af pæne stigninger er det de samme fem udsagn som sidste år, der scoret lavest. Rækkefølgen er også stort set den samme. Den eneste undtagelse er, at fjerde- og femtesidste har byttet plads, så udsagn 8.2 Sparekassen har udviklet er miljø, hvor alle hjælper alle i hele sparekassen nu har placeringen som femte sidst. Ledelsens kommentar: I 2006 igangsatte vi en ny organisationsform med mere deling af ledelsesansvaret. Måske er det medvirkende til, at vi i ledelsen kan glæde os over, at vi nu igen kan aflægge et Socialt-etisk regnskab, der viser at sparekassen er en god arbejdsplads. Vi har stadig mange udfordringer med at videreudvikle sparekassen, da vi fortsat ønsker at være blandt Danmarks bedste Arbejdspladser. Derfor har vi opstillet en række succeskriterier, som vi løbende arbejder på: - Sygefraværsprocent under branchen - Top 5 blandt Danmarks bedste arbejdspladser - Generel tilfredshed på medarbejderdelen i Socialt-etisk regnskab på mindst 2,5 i enighed - Tilfredshed på mindst 2,5 i enighed på udsagnet om udbytte af udviklingssamtalerne - Tiltrække nye medarbejdere via stillingsopslag og uopfordrede ansøgninger - Maximalt 5% medarbejderopsigelser pr. år - Interne netværk for medarbejderværdiansvarlige består i mindst to år - løbende sparring Følgende fem udsagn har scoret højest Du er stolt over at arbejde i sparekassen Via sparekassen har du mulighed for at deltage i kurser, som bidrager til din personlige udvikling Samarbejdet med dine kolleger fungerer godt Du føler dig tryg ved det fysiske arbejdsmiljø i sparekassen Når vi laver fejl, behandles vi fair. Sparekassen har fra deltaget i en stor landsdækkende undersøgelse gennemført af Roskilde Universitet, der viser at sparekassen - blandt de deltagende virksomheder - har det bedste psykiske arbejdsmiljø. Vi er igen i 2007 blevet kåret som Danmarks 2. bedste arbejdsplads, og aktuelt er vi Europas 7. bedste arbejdsplads med medarbejdere. Endelig er vi én af blot fire virksomheder, der seks år i træk har været på listen over de hundrede bedste arbejdspladser i Europa. Følgende fem udsagn har scoret lavest Sparekassen har udviklet et miljø, hvor alle hjælper alle i hele sparekassen Der er plads til nye udfordringer i min dagligdag Jeg har for det meste tid til at udføre mit arbejde tilfredsstillende Nye tiltag er i reglen gennemarbejdede Når du får nye udfordringer, aflastes du fra gamle opgaver. Medarbejderværdier: 6. Personlig udvikling 7. Tryghed 8. Samarbejde 9. Åbenhed 10. Menneskelig og faglig respekt 11. Ansvarlighed Herbert Sørensen, HR-direktør Se detaljer side 28 C) Forsikringsordninger Medarbejdere er via kollektiv overenskomst dækket med følgende forsikringer: - Kollektiv ulykkesforsikring (invaliditet og død som følge af en ulykke) - Kritisk sygdom og dødsfald - Røveriforsikring - Arbejdsskadeforsikring - Sundhedsforsikring D) Krisehjælp Iflg. kollektiv overenskomst dækker sparekassen medarbejdernes behov for krisehjælp ved røveri, røveriforsøg, overfald og lignende, der har relation til ansættelsesforholdet. E) Tilskud til behandling Sparekassen ønsker et godt arbejdsmiljø og yder tilskud til privat psykologhjælp, massage mv. jvf. sparekassens fleksible ledelsesholdning. - Se næste side. 14 F) Registrering af merarbejde Ny ordning har nærmest afløst registrering af overarbejde.

15 SOCIALT-ETISK REGNSKAB 2007 MEDARBEJDERE Indsatsområder på grundlag af årets proces 1. Øge fokus fra sparekassen på udviklingen af et ændret udsagn om aflastning ved nye udfordringer 2. Mere medarbejderinvolvering i udviklingsarbejdet 3. Oplæg til opfølgning og løbende orientering om status på nye tiltag 4. Friske øjne på indholdet af både intern og ekstern information 5. Analysere, hvorfor der ofte opstår fejl i forbindelse med masseudsendelser til kunder 6. Se på om der lokalt mangler resurser til værdihierarkisk ledelse 7. Koordinere de interne funktioner i den værdihierarkiske ledelsesstruktur 8. Bedre information om sparekassens mål 9. Efterlyse bidrag til dagsordenen på de lokale møder med direktionen 10. Arbejde på en udvikling af mangfoldigheden i de enkelte afdelinger 11. Være bevidst om organisering af rådgivning og medarbejderuddannelse i forhold til samfundsudviklingen 12. Udvikle relationen mellem den personlige kontakt og kontakten via og netbank 13. Se på afskedsprogram for medarbejdere, der ønsker at forlade sparekassen. Hvad kom der ud af sidste års regnskab? Som projekt er Tid til kunden afsluttet og har givet forskellige lettelser i hverdagen. Samtidig arbejdes videre med en del opgaver. Der er også i 2007 tilført resurser gennem en markant nettotilgang af nye medarbejdere. Det har betydet, at vi er nået langt med den ønskede dækning er særlige fagområder, så vi i mindre omfang er afhængige af enkeltpersoner. Endvidere er omfanget af merarbejde blevet reduceret væsentligt. For at skabe bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv tilbyder sparekassen interesserede medarbejdere et to-dags kursus, hvor man sætter fokus på dette tema. Fra ledelsens side arbejdes der løbende på at tydeliggøre sparekassens mål og forventninger i forbindelse med de månedlige informationsmøder med direktionen. Samtidig med, at beslutningsstrukturen hos direktionen er blevet forbedret, har man arbejdet på en prioritering af ekstern foredragsvirksomhed, så der bliver en bedre balance i forhold til udbyttet for sparekassen. Der er endvidere arbejdet med forbedring af den værdihierarkiske organisation i de interne afdelinger, så alle ledelsesfunktioner nu er repræsenteret på de forskellige lokationer. I starten af 2008 blev det nye intranet sat i søen, og det har været med til at give et bedre overblik og lette tilgangen til informationer. Samtidig er vi i gang med en reorganisering af opgaverne for de gamle erfagrupper, der ikke er en del af den værdihierarkiske organisation. Vi er igen i 2007 blevet kåret som Danmarks 2. bedste arbejdsplads, og aktuelt er vi Europas 7. bedste arbejdsplads med medarbejdere Status: 78 medarbejdere (46%) har registreret gennemsnitligt 14,9 timers merarbejde (2006: 84 (55%) gennemsnitligt 39 timer) - 7 har registreret mere end 45 timer. (2006: 26 medarbejdere) - 4 mere end 90 timer på årsbasis. (2006: 8) Merarbejde skal afspadseres løbende, så det gennemsnitlige merarbejde pr. medarbejder ikke overstiger 18,5 timer (½ arbejdsuge) pr Det skal tilstræbes, at ingen enkeltmedarbejder har et tilgodehavende på mere end 74 timer. (2 arbejdsuger) Fleksibel ledelsesform: Sparekassens fleksible ledelsesholdning er, at der er vilje, evne og mod til at behandle medarbejderne ens, ved at behandle dem forskelligt. Hvis en medarbejder fx har brug for massage, psykolog eller lign. betaler sparekassen udgiften. Men det betyder ikke, at alle har fri adgang til massage eller psykolog. Men det betyder heller ikke, at hvis vi ikke vil betale for alle, vil vi ikke betale for nogen. 15

16 MEDARBEJDERE SOCIALT-ETISK REGNSKAB 2007 Medarbejderne foreslår: Sparekassen svarer: Let forståelig information er også et emne, der har optaget kunderne 1. Udsagnet om aflastning for gamle arbejdsopgaver ved nye udfordringer er ændret til, at det skal ske når det er nødvendigt. 2. Sparekassen bør styrke kvaliteten af nye tiltag via øget medarbejderinvolvering og foretage kvartalsvis evalueringer af de gennemførte tiltag. Fra sparekassens side synes man, at ændringen giver en god vinkel på emnet. Samtidig er man bevidst om, at det kræver særlig opmærksomhed, hvis enigheden på udsagnet fortsat har en lav score. Sparekassen vil udarbejde oplæg til, hvordan medarbejderne involveres mere i udviklingsarbejdet. Desuden vil vi komme med forslag til, hvordan opfølgningen bør foregå, samt den løbende orientering om status på de forskellige tiltag. 3. Sparekassen bør kortlægge, hvordan vi får tilrettelagt arbejdet, så vi kan få reduceret mængden af fejl, der koster resurser og skaber frustration. Sparekassen vil tage initiativ til at få analyseret, hvorfor der ofte opstår fejl i forbindelse med masseudsendelser til kunder. 4. Har vi resurserne til den værdihierarkiske ledelse, så medarbejdere med en ledelsesfunktion, også har reel mulighed for at udfylde rollen tilfredsstillende? Fra ledelsesside vil man se på, om der lokalt mangler resurser til den værdihierarkiske ledelse. Samtidig vil man arbejde på en bedre koordinering i de interne afdelinger i den nye ledelsesstruktur, der indtil videre fungerer bedst i de kundeorienterede afdelinger. 5. Fra medarbejderside efterspørges tydeligere mål for sparekassen og dens forskellige selskaber. Samtidig ønskes mere dialog med direktionen på de månedlige informationsmøder. Sparekassen vil forbedre sin information til medarbejderne om sine mål. Samtidig vil dialogen på de lokale møder med direktionen blive forsøgt styrket gennem efterlysning af bidrag til dagsordenen forud for møderne. 6. Sparekassen skal være rummelig i forhold til medarbejdernes forskellige kompetencer og sikre, at rådgivningen også matcher kunder, der fx selv henter informationer om deres muligheder på internettet. For sparekassen er det afgørende, at rådgivningen bliver individuelt tilpasset kunderne og deres forventninger. Vi arbejder løbende på at udvikle mangfoldigheden. Men vi er også bevidst om organisering af rådgivning og medarbejderuddannelse i forhold til samfundsudviklingen. 7. Afskedsprogram for medarbejdere, der forlader sparekassen på samme måde, som der er et introduktionsprogram til nye medarbejdere. (overført fra kundernes dialogmøde). Sparekassen kvitterer for et godt råd, der kan være med til at efterlade et respektfuldt indtryk, når en medarbejder ønsker af forlade sparekassen uanset anledningen til fratrædelsen. 4. Integration og ligestilling: Sparekassen er meget åben overfor etablering af jobs på særlige vilkår. Sådanne jobs vil dog som oftest blive oprettet efter henvendelse fra jobcenter. Naturligvis er der ligestilling imellem kvinder og mænd i Middelfart Sparekasse. I 2007 har vi dog færre kvinder i ledende stillinger. Vedr. integration og ligestilling er følgende indikatorer valgt: (se samlet oversigt fra Green Network side 31) A) Medarbejdere i jobs på særlige vilkår i faste stillinger og midlertidige stillinger: Vi er positive overfor denne type ansættelser, der behandles åbent ved henvendelser fra Jobcenter eller andre offentlige institutioner. Status: Pr var 4 (I 2006: 6) personer fast ansat i sparekassen på særlige vilkår med offentligt løntilskud. 16

17 SOCIALT-ETISK REGNSKAB 2007 ÅRETS DIALOG MED MEDARBEJDERE 1. Hvornår er der behov for aflastning? Medarbejderne har drøftet udviklingen i udsagn 6.4. Når du får nye udfordringer, aflastes du fra gamle opgaver, som fortsat scorer lavt på trods af en pæn fremgang, som det fremgår af side 28. Fra den lokale debat i afdelingerne er tilbagemeldingen, at aflastning ikke altid er nødvendig. Ved at tilføje hvis det er nødvendigt får vi et udsagn, der giver anledning til ekstra refleksion. Har man gamle opgaver, der kan forenkles, vil det næppe kræve aflastning at få plads til nye. Men det er relevant at sondre mellem omlægning af eksisterende opgaver med et kendt tidsforbrug i forhold til nye arbejdsopgaver, hvor der er større usikkerhed. Blandt medarbejderne har det været drøftet, om udsagnet helt skulle glide ud. Imidlertid er man blevet enige om, at det bør videreføres med tilføjelsen hvis det er nødvendigt. På fællesmødet blev det fra direktionens side tilkendegivet, at man synes det giver en god vinkel på emnet. Men at det også betyder særlig opmærksomhed fra sparekassens side, hvis enigheden på udsagnet fortsat scorer lavt. 2. Hvordan styrker vi kvaliteten af nye tiltag? Medarbejderne har foreslået, at sparekassen bør styrke kvaliteten af nye initiativer via øget medarbejderinvolvering og samtidig foretage kvartalsvise evalueringer af de gennemførte tiltag. Ved et nyt initiativ skal de værdiansvarlige tidligere på banen. På den måde kan de, som repræsentanter for deres afdelinger, fungere som høringsgruppe og derefter være med til at implementere de enkelte tiltag. Fra direktionens side vil man godt erkende, at vi måske skal blive bedre til at sortere i tiltag og sikre en bedre koordinering. Det kan være en idé evt. at lade alle de nye tiltag runde sparekassens projektleder. Sparekassen vil udarbejde et oplæg til, hvordan medarbejderne involveres mere i udviklingsarbejde efter at erfagrupperne stort set er nedlagt. Ligesom vi vil komme med forslag til hvordan opfølgningen bør foregå, samt den løbende orientering om status på de forskellige tiltag. Direktionen er også enig i, at vi principielt altid bør have friske øjne til at se på indholdet af både intern og ekstern information, så budskabet også er indlysende for modtageren. Let forståelig information er også et emne, der har optaget kunderne, se side Hvordan undgår vi fejl? Ifølge medarbejderrepræsentanterne bør sparekassen kortlægge, hvordan vi får tilrettelagt arbejdet, så vi kan få reduceret mængden af fejl ved masseproduktion af kundehenvendelser, der koster resurser, overblik og måske også koster tid til ledelse, så vi havner i en ond spiral. Medarbejderne har spurgt, hvorfor vi ikke lærer af de fejl, som vi laver gang på gang? Udover spild af resurser skaber det irritation og frustration i hverdagen. De nuværende arbejdsprocedurer må være utilstrækkelige. Direktionen er enig i kritikken og vil tage initiativ til at få analyseret, hvorfor der ofte opstår fejl i forbindelse med masseudsendelser til kunderne, og hvad der skal til for at forbedre forholdet. 4. Er der tid nok til ledelse? Har vi resurserne til den værdihierarkiske ledelse, så medarbejdere med en ledelsesmæssig funktion fx som kundeværdiansvarlig også har en reel mulighed for at udfylde rollen tilfredsstillende? Samtidig er det vigtigt, at afdelingen som helhed også har resurser til at overtage nogle af de værdiansvarliges opgaver eller kunder, så ledelsesfunktionen ikke bliver en venstrehåndsopgave. Iflg. spørgeundersøgelsen scorer medarbejdere, der har en funktion som fag- eller værdiansvarlig 20% dårligere i bedømmelsen af, at de normalt har tid til at udføre deres arbejde tilfredsstillende. Når ledelse bliver flyttet, giver det ifølge sparekassens direktion et kvalitetsmæssigt løft, og det koster tid. Det har ikke ligget i den nye værdihierarkiske ledelsesstruktur, at det ikke må koste resurser. Så man vil se på, om der lokalt er tilstrækkeligt med resurser. Når ledelse bliver flyttet, giver det et et kvalitetsmæssigt løft, og det koster tid. En fortsat imødekommende holdning til henvendelse om denne type ansættelser. B) Antal kvinder/mænd i ledende stillinger: Sparekassen ønsker flere kvinder på ledende poster i bedst mulig harmoni med kønsfordelingen i de enkelte afdelinger. Status: 2006: 2007: Kvinder: 6 (36%) 8 (42%) Mænd: 11 (64%) 11 (58%) Sparekassen ønsker at ansætte den bedst kvalificerede. I tilfælde af lige kvalifikationer vælges en person, der kan forbedre ligestillingen mellem mand og kvinde i den pågældende afdeling. 5. Sundhedsfremme De bestræbelser sparekassen gør for at fastholde medarbejderne er også drivkraften, når det gælder sundhedsfremme. Middelfart Sparekasse arbejder på at sikre den enkelte en god balance mellem arbejdsliv, privatliv og jeg et, hvor der er taget de nødvendige individuelle hensyn. Medarbejdere, der har en god balance mellem arbejdsliv, privatliv og jeg et, har større over- 17

18 ÅRETS DIALOG MED MEDARBEJDERE SOCIALT-ETISK REGNSKAB 2007 Fra ledelsens side forsøger vi ikke at trække en bestemt løsning ned over hovedet på medarbejderne Set fra sparekassens side er der ingen tvivl om, at den tætte dialog fungerer bedst i de kundeorienterede afdelinger, og at vi har nogle koordineringsmæssige udfordringer i de interne funktioner, som vi vil se på. Læs mere om sparekassens værdihierarkiske ledelse siden Sparekassens mål og dialogen med direktionen Medarbejderdeltagerne har efterlyst klare mål for sparekassen og dens forskellige selskaber. Medarbejderne sætter stor pris på de månedlige møder med direktionen. Men man savner mere dialog, der måske skabes ved at lave en dagsorden på forhånd, hvor afdelingen også bidrager. Direktionen vil blive bedre til at informere om sparekassens mål, herunder også hensigten med fx Mad House og 180-Academy. Der er forskel på, om man har indskudt en startkapital, eller der løbende skal tilføres penge til driften. Viser det oprindelige kapitalindskud sig ikke tilstrækkeligt, foreligger der en ny situation. Der skal ikke være tvivl om, at sparekassen har fokus på økonomien i de selskaber, hvor vi er involveret og løbende overvejer det fortsatte engagement. Direktionen ser gerne yderligere dialog på de månedlige møder med afdelingerne. Men det forudsætter, at afdelingerne også bidrager med punkter til dagsordenen. For øjeblikket er der meget forskel på dialogen i de enkelte afdelinger. Der er allerede taget initiativ til at styrke dialogen, og der er også orienteret yderligere om sparekassens mål. Se sparekassens økonomiske mål side Hvordan organiserer vi en effektiv rådgivning? Hos kunderne er der i den seneste spørgeundersøgelse en lavere tilslutning til, at man er tilfredshed med sin faste rådgiver, se side 26 (udsagn 2.1). Medarbejderrepræsentanterne har reflekteret over, hvordan rådgivningen bliver påvirket af kundernes stigende brug af internet og netbank mv. Ifølge medarbejderne skal sparekassen få organiseret rådgivningen, så vi også matcher kunder med forventninger, der er påvirket af øget anvendelse af en pc. Samtidig skal sparekassen naturligvis være rummelig i forhold til medarbejdernes forskellige kompetencer. Ifølge sparekassens ledelse er det afgørende, at rådgivningen bliver individuelt tilpasset både kunderne og deres forventninger, men også tilpasset medarbejderne, deres kvalifikationer og arbejdsformer. Der findes ikke én universel model. Fra ledelsens side forsøger vi ikke at trække en bestemt løsning ned over hovedet på medarbejderne. Det må være op til den mangfoldighed, der findes i de enkelte afdelinger. Men der er klart, at sparekassen har en forpligtelse til at følge med udviklingen i samfundet. Det er direktionen bevidst om i forhold til rådgivning og medarbejderuddannelsen. Læs også om kundernes forventninger til rådgivningen på side Hvordan siger man farvel til en medarbejder, der rejser? Ovennævnte spørgsmål stammer fra kundernes dialogmøde, men medtages her i medarbejderafsnittet. På samme måde som der er et introduktionsprogram til nye medarbejdere, har kunderepræsentanterne foreslået et tilsvarende afskedsprogram til medarbejdere, der ønsker at forlade sparekassen. En afsluttende samtale, hvor man evaluerer ansættelsesforløbet kan være med til at tage afsked på en ordentlig måde. En sådan samtale kan iflg. kunderepræsentanterne desuden bidrage til at styrke tilhørsforholdet hos de øvrige medarbejdere, hvis man lytter til de motiver, en medarbejder har for at forlade sparekassen. Det må være vigtigt at få afdækket årsagen. Samtidig efterlader det et sidste indtryk af respekt. Fritstilles en medarbejder er situationen måske lidt anderledes? Men man bør ikke afskære sig fra muligheden for dialog. Herbert Sørensen mente, at muligheden for at få succes med forslaget ville afhænge af omstændighederne. Ofte er årsagen til en opsigelse muligheden for mere i løn. Mange individuelle forhold kan spille ind. Nogle vælger dog at søge tilbage. Afslutningsvis blev der kvitteret for et godt råd, der måske kan hjælpe sparekassen til at blive en bedre arbejdsplads. 18 skud i hverdagen, både til kunder og til kolleger, og er dermed et større aktiv for sparekassen. Oplever vi, at en medarbejder har ubalance i forhold til ovennævnte, vil vi så tidligt som muligt gribe ind og tilbyde støtte, ændring eller behandling. Når en medarbejder oplever ubalance, påvirkes omverdenen også i større eller mindre grad i negativ retning. Hvis en behandling ikke fører til det ønskede resultat, eller hvis en omplacering ikke er mulig, kan en fortsat ansættelse overvejes. Vedr. sundhedsfremme er følgende indikatorer valgt: (se samlet oversigt fra Green Network side 31). A) Alkohol og rygning Sparekassen ønsker en forebyggende indsats med et aktivt fokus på evt. misbrug. Der nydes ikke øl og spiritus i forbindelse med møder i sparekassen, og der ryges ikke under møderne. Sparekassen tilbyder medarbejderne tobaksafvænningskurser. I tilfælde af en oplevelse af spiritus misbrug, vil vi straks tage affære med henblik på behandling. Sparekassens politik efterleves, bl.a. med opfordring til at deltage i rygeafvænningskurser uden udgifter for den enkelte.

19 SOCIALT-ETISK REGNSKAB 2007 MEDARBEJDERRESULTATER/MÅLSÆTNING Fra drøftelserne om de lokale medarbejderresultater Af beskrivelsen side 5 fremgår, at alle afdelinger får leveret opgørelser over kunde- og medarbejderresultater, så de kan arbejde med deres individuelle udviklingsområder. Her er en kort omtale af nogle af de medarbejderforhold, der har været berørt i den anledning. Den nye organisation har flyttet nogle opgaver, som godt kan give lidt skæv belastning, så der skal arbejdes lidt med at skaffe plads til nye udfordringer. Men det bliver gjort - hjulpet af et godt samarbejde og et godt overblik til at lede og fordele arbejdet i afdelingen. Den værdihierarkiske organisering trækker tænder ud. Ofte kommer der indkaldelse til møder på dage, hvor nogle medarbejdere i forvejen har planlagt frihed. Kan vi ændre på vores arbejdsrutiner? Husk det er tilladt at sætte sig væk og arbejde i fred og ro. Det er vigtigt at være åben og sige til, hvis man har brug for hjælp. Kommunikation er nøgleordet. Nu hvor vi generelt har mere travlt i hverdagen, er det meget vigtigt, at vi snakker sammen hver morgen, og får udlignet opgaverne. Vedrørende arbejdsbelastningen nævner en anden afdeling, at vi skal være bedre til at sige fra og respektere hinandens arbejdsdag. Vi skal ikke lade os presse over for kunderne og love for hurtige tilbagemeldinger. Det falder tilbage på os selv og giver en stresset hverdag. Den samme afdeling har været udsat for flere kolleger, der er rejst. Det har givet anledning til frustrationer, hvor man har stillet sig spørgsmålet, om det skyldes forhold hos afdelingens ansatte. Dog er man nået til den erkendelse, at det ikke bunder i noget, man kan være ansvarlig for. I anden sammenhæng nævner afdelingen, at vi må være bevidste om at bruge vores energi positivt, og ikke på ting, der ikke er i orden, og som vi ikke kan gøre så meget ved Overordnet målsætning for Middelfart Sparekasse Middelfart Sparekasse skal forblive selvstændig, fordi vi tror på, at vi derved bedst vil være i stand til at betjene kunderne i vores markedsområde, ud fra de forhold der gælder i netop dette område. Selvstændigheden skal også bevares for at sikre medarbejderne størst mulig motivation og tilfredshed i arbejdet, samt for at skabe flest mulige arbejdspladser. For at sikre selvstændigheden er der opstillet fire mål for sparekassens virksomhed: Den årlige indtjening skal, målt i forrentning af egenkapital før skat, udgøre minimum 10% Den årlige indtjening, målt pr. anvendt omkostningskrone, skal udgøre minimum det samme som gennemsnittet af samtlige danske pengeinstitutter. Tab og hensættelser til imødegåelse af tab på udlån, må maksimalt udgøre 1,5% af det samlede udlån. Sparekassens solvens skal til enhver tid udgøre minimum 12%. Middelfart Sparekasse skal forblive en garantsparekasse for derved at sikre sin uafhængighed. Middelfart Sparekasse skal tilbyde privatpersoner, erhvervsvirksomheder samt hel- og halvoffentlige myndigheder og institutioner i Middelfart Kommune og Trekantområdet produkter og serviceydelser med udgangspunkt i kundernes behov, og inden for traditionel pengeinstitutvirksomhed. Sparekassens tilbud skal være afstemt således, at pris, service og risici står i et rimeligt forhold til hinanden. Kvaliteten i ydelser og rådgivning skal være god, således at kundernes tillid til sparekassen bliver størst mulig. Sparekassen skal være aktiv i sin kunderådgivning, således at vi tager initiativ til at sammensætte engagementer på en både for kunden og for sparekassen optimal forretningsmæssig måde. Dette sikres ved at den enkelte medarbejder, såvel fagligt som holdningsmæssigt, har den nødvendige uddannelse/baggrund. Sparekassens forhold til kunderne skal være præget af en god forretningsmæssig etik og moral. Sparekassens tilbud skal være afstemt således, at pris, service og risici står i et rimeligt forhold til hinanden. Status: (2006-tal i parentes) Til sundhedsfremme er i 2007 anvendt i alt kr. - ( kr.) Af beløbet er kr. anvendt til de periodiske helbredsundersøgelser (se punkt B) 92% er ikke-rygere iflg. svar ved spørgeundersøgelsen til Socialt-etisk regnskab (88%) Fastholdelse af en høj frekvens af ikke-rygere med tilbud om hjælp til rygeafvænning. B) Sundhedstest og -samtaler Sparekassen tilbyder hver 2. år medarbejderne en virksomhedsbetalt helbredsundersøgelse incl. tilbud om kost- og motionsvejledning. Status: Helbredsundersøgelse er tilbudt medarbejderne i 2006/2007. Medarbejderne skal være bevidste om egen helbredsmæssige situation og fortsat tilbydes et helbredstjek hvert 2. år, næste gang i 2008/

20 LOKALE BORGERE SOCIALT-ETISK REGNSKAB 2007 Spøgeundersøgelsen for lokale borgere På mange af udsagnene er der et mindre fald i enigheden, hvor der er en tendens til, at borgerne i den gamle Middelfart kommune (postnr. 5500) har svaret mest positivt. De to udsagn i toppen har byttet plads, så bedst placeret er om sparekassens støtte til lokale initiativer inden for kultur- og fritidsområdet. Op på tredjepladsen rykker udsagn om at fastholde et lokalt engagement for hele Trekantområdet. Og som nummer fire ligger uændret udsagn 12.2 om støtte til den lokale erhvervsudvikling. Ny på femtepladsen er udsagn Middelfart Sparekasse er et pengeinstitut, som alle kan henvende sig til. De fire udsagn, der har scoret lavest, lå også i bunden sidste år. Anden- og tredjesidst har dog byttet plads. Ny blandt de lavest placerede er udsagn Middelfart Sparekasse investerer i dit lokalsamfunds udvikling. Fra at have ligget nummer fem fra toppen, er udsagnet nu nummer fem fra bunden. Det skyldes en markant lavere enighed hos lokale borgere i kommunen uden for postnr Følgende fem udsagn har scoret højest Sparekassen støtter lokale initiativer inden for kultur- og fritidsområdet Sparekassens lokale engagement er synligt Sparekassen fastholder sin position som et lokalt pengeinstitut for hele Trekantområdet Sparekassen støtter den lokale erhvervsudvikling Middelfart Sparekasse er et pengeinstitut, som alle kan henvende sig til. Ledelsens kommentar: Det er overraskende, at sparekassens forsøg på at skifte navn og logo fylder meget hos de lokale borgere, der jo er kendetegnet ved, at de ikke er kunder i sparekassen. Det viser hvor dybt forankret vores navn er i lokalområdet. Så det er bestemt noget, der vil indgå i det videre arbejde i direktionen. For os i ledelsen er det en vigtig oplysning, at de lokale borgere opfatter det meget positivt, at Middelfart Sparekasse gang på gang bliver placeret som en af landets bedste arbejdspladser. Det betyder, at de bestræbelser, vi har lagt i arbejdet med at udvikle en god arbejdsplads, ikke er spildt. Endnu engang kan vi konstatere, at mange borgere føler, at Middelfart Sparekasse er meget synlig i gadebilledet. For nogle er det negativt. For andre er det positivt, og mange er glade for det engagement, sparekassen udviser over for bl.a. de lokale idrætsklubber. Sammenlægningen af Middelfart Kommune med Nr. Aaby og Ejby kommuner har betydet, at vi i vores interviews er nået betydelig længere ud end tidligere. Derfor er der mange lokale borgere, der giver udtryk for, at de bor alt for langt væk fra sparekassen til at have nogen mening om den. Af samme grund er Middelfart Sparekasse heller ikke et realistisk alternativ for dem som pengeinstitut. Generelt er det dog positivt at konstatere, at Middelfart Sparekasse stadigvæk bliver opfattet meget positivt af en stor del af de adspurgte borgere i lokalsamfundet. Hans Erik Brønserud, administrerende direktør Følgende fem udsagn har scoret lavest Middelfart Sparekasse investerer i dit lokalsamfunds udvikling. - (ændring) Du lægger mærke til sparekassens annoncering Sparekassen bidrager til den lokale natur- og miljøpleje Du lægger mærke til sparekassens sponsorering Sparekassen bidrager til integration af fremmede i lokalsamfundet. Værdier for lokale borgere: 12. Lokalt engagement 13. Åbenhed 14. Rodfæstethed 15. Ansvarlighed 16. Menneskelighed Se detaljer side 30 C) Motion og helse Sparekassen yder tilskud til massage og lign. - jvf. sparekassens fleksible ledelsesholdning (se side 15). Desuden arbejder sparekassen på, at der altid kan tilmeldes mindst et hold til den årlige Cykel på arbejde kampagne. Sparekassen har en frugtordning, hvor medarbejderne tilbydes frisk frugt hver dag. Ikke mindst de senere år har vi oplevet, hvordan mange kilder i lokalsamfundene er tørret ud, efterhånden som de store virksomheder har centraliseret al markedsføring på hovedkontorerne. Derfor er det vigtigt, at sparekassen lader en del af sit overskud flyde tilbage til de samfund, hvor man henter sin indtjening. Vedr. engagement i det omgivende samfund er følgende indikatorer valgt: (se samlet oversigt fra Green Network side 31) Engagement i det omgivende samfund Middelfart Sparekasse er et lokalt baseret pengeinstitut, der som selvejende institution henter hele sin eksistensberettigelse ved at være en aktiv spiller i lokalsamfundet.

Socialt-etisk regnskab 2006

Socialt-etisk regnskab 2006 Socialt-etisk regnskab 2006 Nysgerrighed og fælles reflektion er forudsætningen for fremdrift og forandring Blød bæredygtig bevidsthed For tredje gang har vi indarbejdet en redegørelse om sparekassens

Læs mere

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads og et godt sted at være kunde Kristian Gren 35 år og gift med Tina Far til Emil, Magnus, August og Sebastian Cand. Merc. Int. Markting 2 år

Læs mere

Også med social rapportering

Også med social rapportering Også med social rapportering Hvorfor Socialt-etisk regnskab? Middelfart Sparekasse udarbejder hvert år et Socialt-etisk regnskab af følgende årsager: 1. Finansielle regnskaber er ikke retvisende, fordi

Læs mere

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads Afdelinger Middelfart Sparekasse ikke kun en Sparekasse Vores menneskesyn Medarbejderne er ansvarsfulde De vil gerne gøre deres bedste De

Læs mere

Pressemeddelelse Årsrapport

Pressemeddelelse Årsrapport Pressemeddelelse Årsrapport 2009 Incl. hoved- og nøgletal samt faktaboks Må straks offentliggøres Pressemeddelelse Underskud på trods af fortsat flot fremgang for basisforretningen På trods af et flot

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

v. Hans Erik Brønserud

v. Hans Erik Brønserud Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. Foredrag på Munkebjerg Hotel den 4. februar 2014. v. Hans Erik Brønserud Begynd med dig selv! Oktober 1990 Februar 1991 Lagde grunden til

Læs mere

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads Afdelinger Horsens Odense Vores menneskesyn Medarbejderne er ansvarsfulde De vil gerne gøre deres bedste De er ikke ude på at snyde dig Derfor

Læs mere

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013 Resultater for: René Svendsen Rapportspecifikationer Svarprocent Inviterede Gennemførte 100% 1 1 92% 12 11 100% 1 1-0 0 INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2015

Trivselsundersøgelse 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Rapportspecifikationer Gennemførte 94 Inviterede 102 Svarprocent 92% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 7 Omdømme Arbejdsopgaver

Læs mere

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137)

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Tilfredshed 21/11 Region Nordjylland Januar 211 Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Fortroligt Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Strategi

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2012

Trivselsundersøgelse 2012 DKBS Trivselsundersøgelse 2012 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 59 Inviterede 74 Svarprocent 80% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Lederne Konference Tour. 19. Marts 2013. Ledernes Konference Center, Odense

Lederne Konference Tour. 19. Marts 2013. Ledernes Konference Center, Odense Lederne Konference Tour 19. Marts 2013 Ledernes Konference Center, Odense Knud Herbert Sørensen can i.p. HR direktør Middelfart Sparekasse 1991 febr. 2012 Senior Konsulent Frontpeople A/S, Vejle aug. 2012

Læs mere

MTU og Psykisk APV 2012

MTU og Psykisk APV 2012 FREDERICIA KOMMUNE MTU og Psykisk APV 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 285 Inviterede 340 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Resultater 7

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 BØRNE- OG UNGDOMSFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 8% (/) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste

Læs mere

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Undersøgelse af trivslen blandt medarbejderne på Vordingborg Gymnasium & HF skoleåret 13-14 I foråret 2014 gennemførte vi i samarbejde med firmaet ENNOVA

Læs mere

Spørgeskemaet er et samlet skema, der indeholder spørgsmål om din trivsel, det psykiske arbejdsmiljø og evaluering af din nærmeste leder.

Spørgeskemaet er et samlet skema, der indeholder spørgsmål om din trivsel, det psykiske arbejdsmiljø og evaluering af din nærmeste leder. VELKOMMEN TIL KLIMAMÅLING 2013 Kære medarbejder/leder Aalborg Kommune ser gennemførelsen af Klimamålingen som et væsentligt element i realiseringen af kommunens fælles personalepolitik og som et middel

Læs mere

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Undersøgelse af trivslen blandt medarbejderne på Vordingborg Gymnasium & HF skoleåret 11-12 I foråret 2012 gennemførte vi i samarbejde med firmaet ENNOVA

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

Rapportering (undersøgelsens resultater)

Rapportering (undersøgelsens resultater) Rapportering (undersøgelsens resultater) Tilbage Vis spørgeskema Rediger spørgeskema Spørgeskemaoplysninger Titel: Ejer: APV 2013 - Det frie Gymnasium Morten Ladefoged Nichum (MNI) Udløbsdato: 22/10-2013

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Værdier og selvledelse på en af Danmarks bedste arbejdspladser. Menneskesyn, frihed, tillid, ansvar og ansvarlighed

Værdier og selvledelse på en af Danmarks bedste arbejdspladser. Menneskesyn, frihed, tillid, ansvar og ansvarlighed Værdier og selvledelse på en af Danmarks bedste arbejdspladser Menneskesyn, frihed, tillid, ansvar og ansvarlighed Traditionel ledelse fra 1853-1991 Sparekassen er stiftet i 1853 og forsat en garantsparekasse

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2015

Trivselsundersøgelse 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 56 Inviterede 67 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'

Læs mere

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart.

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. Vores værdier Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. rundlag Et fælles I Associated Danish Ports A/S har vi et fælles værdigrundlag, som er det fundament,

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2012

Trivselsundersøgelse 2012 Aabenraa Kommune Trivselsundersøgelse 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 211 Inviterede 248 Svarprocent 85% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 6 Tilfredshed

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 ENERGISTYRELSEN rapport Marts 2014 Antal besvarelser: Svarprocent: 28 88% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 OPBYGNINGEN AF RAPPORTEN 5 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER 5 GENNEMSNIT, EMNEOMRÅDERNE

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Den vigtigste ressource for Herningsholm Erhvervsskole er de menneskelige ressourcer i form af medarbejdere og ledere.

Læs mere

Tag ansvar for dit arbejde og vores kunder Ha omtanke for dine kollegaer. www.ht-bendix.dk

Tag ansvar for dit arbejde og vores kunder Ha omtanke for dine kollegaer. www.ht-bendix.dk Tag ansvar for dit arbejde og vores kunder Ha omtanke for dine kollegaer www.ht-bendix.dk www.ht-bendix.dk Holdninger og principper samt vores fælles kommunikationsmål er med til at afspejle den kultur

Læs mere

Middelfart Sparekasse. Balance kr. 6,5 mia. 230 hoveder Egenkapital kr. 580 mill. 11 afdelinger et godt HJEM A/S

Middelfart Sparekasse. Balance kr. 6,5 mia. 230 hoveder Egenkapital kr. 580 mill. 11 afdelinger et godt HJEM A/S Middelfart Sparekasse Balance kr. 6,5 mia. 230 hoveder Egenkapital kr. 580 mill. 11 afdelinger et godt HJEM A/S HR direktør Knud Herbert Sørensen, can i.p. i sparekassen siden 1991 tidligere fodboldspiller

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

MTU og Psykisk APV 2012

MTU og Psykisk APV 2012 FREDERICIA KOMMUNE MTU og Psykisk APV 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 140 Inviterede 149 Svarprocent 94% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Resultater 7

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Jordemoderforeningen søger konsulent

Jordemoderforeningen søger konsulent Jordemoderforeningen søger konsulent Job- og ansøgerprofil Inden du søger Tak for din første interesse for stillingen som konsulent i Jordemoderforeningen med opgaver på løn-, ansættelses- og forhandlingsområdet.

Læs mere

Social Frivilligpolitik

Social Frivilligpolitik Social Frivilligpolitik 2 Forord Det frivillige sociale arbejde i Aalborg Kommune bygger på en meget værdifuld indsats, som et stort antal frivillige hver dag udfører i Aalborg Kommune. Indsatsen er meningsfuld

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

DS/16/157 Den 23. november Politik for samfundsansvar

DS/16/157 Den 23. november Politik for samfundsansvar DS/16/157 Den 23. november 2016 Politik for samfundsansvar Indholdsfortegnelse 1 Formål... 3 2 Regelgrundlag... 3 3 Målsætning... 4 4 Fokusområder... 4 4.1 Miljø- og klimahensyn... 4 4.2 Medarbejdere...

Læs mere

Count and Percent Rådgiver/sælger

Count and Percent Rådgiver/sælger 1) Har du rådgivning af privatkunder som en væsentlig del af Respondents: 4269 dit arbejdsområde? Ja 3229 75,64 % Nej 1040 24,36 % Total Responses 4269 100.00 % 2) Har du personligt inden for de seneste

Læs mere

Jobindex Kundetilfredshed 2010

Jobindex Kundetilfredshed 2010 Jobindex Kundetilfredshed 2010 1. Kundetilfredshedsundersøgelse hos Jobindex 2010 I efteråret 2010 gennemførte Jobindex en online spørgeskemaundersøgelse blandt vores 1000 største kunder, der skulle belyse,

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80%

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80% Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 215 Skolerapport besvarelser ud af 125 = % 1 Tolkning af resultatet 6 1 1 Kilde: Ennova MTU 211 præsentation 2 Arbejdsglæde - tilfredshed og motivation 213 215 74 82

Læs mere

Pressemeddelelse Årsregnskab 2014 // 1 PRESSEMEDDELELSE ÅRSRAPPORT 2014

Pressemeddelelse Årsregnskab 2014 // 1 PRESSEMEDDELELSE ÅRSRAPPORT 2014 Pressemeddelelse Årsregnskab 2014 // 1 PRESSEMEDDELELSE ÅRSRAPPORT 2014 Pressemeddelelse Årsregnskab 2014 // 2 MIDDELFART SPAREKASSE TREDOBLER RESULTATET Middelfart Sparekasse leverer et resultat før skat

Læs mere

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram for HK Kommunal 2016-2020 Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram som styringsredskab HK Kommunals målprogram understøtter de fælles mål,

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

2010 Inkl. hoved- og nøgletal samt faktaboks

2010 Inkl. hoved- og nøgletal samt faktaboks Pressemeddelelse Årsrapport 2010 Inkl. hoved- og nøgletal samt faktaboks Må straks offentliggøres Pressemeddelelse Negativ kursregulering af egenbeholdning medvirker til et utilfredsstillende resultat

Læs mere

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Trivsel på arbejdspladsen er en måling, der skal bidrage til en god og konstruktiv opfølgende dialog om jeres trivsel, samarbejde og fællesskab. Det er

Læs mere

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 1 HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 Som en del af Trivselsundersøgelsen 2015 i Helsingør Kommune inviteres du hermed til at besvare et spørgeskema om din trivsel. Vi håber, at du vil give din

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Ledere og Chefer 31.08.07

Ledere og Chefer 31.08.07 Ledere og Chefer 31.08.07 Information Jeg har adgang til den information, som jeg har brug for i mit arbejde. Mine lederkolleger er gode til at give information. Min chef er god til at informere. Mine

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Trivsel blandt Butiksansatte

Trivsel blandt Butiksansatte Trivsel blandt Butiksansatte Oktober 2001 Disposition Baggrund Samarbejde Datagrundlag Model Resultater Overordnede resultater Detaljerede resultater Baggrund Samarbejde, datagrundlag og model Undersøgelsen

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Roskilde Kommune. Trivselsundersøgelse 2013/2014. Roskilde Musiske skole. Resultat for: Antal udsendte: Antal gennemførte: Svarprocent: 46 39 85%

Roskilde Kommune. Trivselsundersøgelse 2013/2014. Roskilde Musiske skole. Resultat for: Antal udsendte: Antal gennemførte: Svarprocent: 46 39 85% Trivselsundersøgelse 2013/2014 Resultat for: Roskilde Musiske skole Antal udsendte: Antal gennemførte: Svarprocent: 46 39 85% INDHOLDSFORTEGNELSE INDHOLD Information om undersøgelsen Overblik Temaoversigt

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Direktørkontrakt 2009

Direktørkontrakt 2009 Direktørkontrakt 2009 1 Finanstilsynets direktørkontrakt for 2009 Direktørkontrakten og styrelsens resultatkontrakt udgør Økonomi- og Erhvervsministeriets kontraktstyring i relation til styrelsen. Mens

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2016

Trivselsundersøgelse 2016 Trivselsundersøgelse 2016 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 57 Inviterede 71 Svarprocent 80% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af i hvor høj grad vi oplever

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Kommunikation, der engagerer. - Indsatsplaner Kommunikationspolitik 2016

Kommunikation, der engagerer. - Indsatsplaner Kommunikationspolitik 2016 Kommunikation, der engagerer - Indsatsplaner Kommunikationspolitik 2016 Vision Skanderborg Kommune er på én og samme tid myndighed, servicevirksomhed og fællesskab med 60.000 borgere. Det er ledere og

Læs mere

Trivselsundersøgelse BRK 2016

Trivselsundersøgelse BRK 2016 Trivselsundersøgelse BRK 2016 Denne rapport sammenfatter resultaterne af BRK's trivselsmåling. Den omfatter BRK's standardspørgeskema 20,38% 1,66% 77,96% Distribueret Nogen svar Gennemført Respondenter:

Læs mere

Sagsnr Trivselsundersøgelsens resultater i SUF. Dokumentnr

Sagsnr Trivselsundersøgelsens resultater i SUF. Dokumentnr Krav i arbejdet Læring og udvikling Job & organisering Samarbejde Ledelsen Nærmeste leder Indflydelse Sundheds- og Omsorgsforvaltningen NOTAT 09-04-2013 Trivselsundersøgelsens resultater i SUF Resultaterne

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SYGEPOLITIK SYGEPOLITIK Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad gør vi i dag? Status:

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Livet er dit - Vi støtter, udfordrer og skaber værdi i fællesskab. Socialpolitik 2015-2019

Livet er dit - Vi støtter, udfordrer og skaber værdi i fællesskab. Socialpolitik 2015-2019 Livet er dit - Vi støtter, udfordrer og skaber værdi i fællesskab Socialpolitik 2015-2019 ndhold Livet er dit -... 4 Værdigrundlag... 6 Socialpolitikkens 4 temaer...7 Mødet mellem borger og kommune.. 8

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne

Læs mere

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU MUS for ph.d.- studerende på AU Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en årligt tilbagevendende udviklingssamtale mellem leder og medarbejder. MUS tager udgangspunkt

Læs mere

Styrk din opsparing. - PFA tilbyder nu investeringsforening til private

Styrk din opsparing. - PFA tilbyder nu investeringsforening til private Styrk din opsparing - PFA tilbyder nu investeringsforening til private Styrk din opsparing med PFA har stiftet, som privatpersoner har mulighed for at investere i. Bestyrelsen i består af direktør og tidligere

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Fælles APV-indsatser 2016

Fælles APV-indsatser 2016 Fælles APV-indsatser 2016 Lejre Kommune gennemførte den lovpligtige APV undersøgelse af det fysiske og psykiske arbejdsmiljø i oktober og november 2015. Undersøgelsen indeholdt samtidig en opfølgning på

Læs mere

Strategi og Ledelse. Strategi og Ledelse. Tilknytning. Omdømme

Strategi og Ledelse. Strategi og Ledelse. Tilknytning. Omdømme Strategi og Ledelse Strategi og Ledelse Her ses medarbejdernes vurdering af områderne under Strategi og ledelse. Strategi og ledelse giver pejlinger på Region Nordjyllands arbejde med at indfri ambitionerne

Læs mere

Aktiv sygemelding. Nye muligheder og forpligtelser for dig som arbejdsgiver. Lyngby-Taarbæk

Aktiv sygemelding. Nye muligheder og forpligtelser for dig som arbejdsgiver. Lyngby-Taarbæk Lyngby-Taarbæk Aktiv sygemelding Nye muligheder og forpligtelser for dig som arbejdsgiver Lyngby-Taarbæk Informationspjece om ændringerne i sygedagpengeloven af 12. juni 2009 Sygefraværssamtale / Mulighedserklæring

Læs mere

Medarbejdertrivselsundersøgelse SOSU Nykøbing F. Skolerapport. Svarprocent: 91% (51 besvarelser ud af 56 mulige)

Medarbejdertrivselsundersøgelse SOSU Nykøbing F. Skolerapport. Svarprocent: 91% (51 besvarelser ud af 56 mulige) Medarbejdertrivselsundersøgelse 2017 SOSU Nykøbing F Svarprocent: 91% (51 besvarelser ud af 56 mulige) Skolerapport GUIDE TIL FORTOLKNING OG ARBEJDET MED RESULTATERNE Indhold 01 ENGAGEMENT 02 SAMMENLIGNING

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR PÅ FORKANT PÅ FORKANT Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad kan vi gøre i dag? Status:

Læs mere

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt

Læs mere

Borgerpanelundersøgelse. Kommunikation og information. Januar 2014

Borgerpanelundersøgelse. Kommunikation og information. Januar 2014 Borgerpanelundersøgelse Kommunikation og information Januar 2014 Strategi og Analyse, januar 2014 1 Indhold Metode og resultater... 3 Hovedresultater... 4 Information fra BRK til borgerne... 5 Nyheder

Læs mere