Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur"

Transkript

1 LEDE VIRKSOMHEDENS PROJEKTPROCESSER KAPITEL 16 KOMPETENCE 5.6 Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur Morten Fangel, chefkonsulent, Fangel Projektledelse Palle Buus Jensen, overingeniør, Flyvematerielkommandoen Henning Skovhøj, projektchef, Siemens Vifte af tolv virkemidler til forbedringstiltag Til at være en professionel projektvirksomhed hører, at der til stadighed satses på at højne niveauet for ledelse af projekter og for god praksis i og omkring projekterne. Forbedringsprocessen er ikke kun en opgave for virksomhedens ledelse og specialister i kompetence- og metodeudvikling. At være kompetent til projektledelse handler også om at bidrage til en stadig bedre ledelse af projekter både på projektniveau og på virksomhedsniveau. Kapitlet giver dig mulighed for at tænke igennem, hvad du selv eller din virksomhed hidtil har gjort for at udvikle projekthåndteringen og hvordan I bedst kommer videre. Som udgangspunktet beskriver Morten Fangel en vifte af virkemidler, hvor de klassiske er at lave vejledninger og uddannelse og de nyere er også at sætte ind med coaching, sparring mellem projektledere og organisatoriske tiltag. Herunder gøres også rede for, hvordan bogen Kompetencer i projektledelse (6) ud over til selvvurdering af kompetencer kan benyttes på forskellige måder som værktøj for andre forbedringstiltag. Siden formidler vi erfaringer fra to vellykkede eksempler på virksomheders satsninger på at højne projektkompetencen. I Eksempel 1 beretter Palle Buus Jensen om de virkemidler, der er anvendt hos Flyvematerielkommandoen og i Eksempel 2 beretter Henning Skovhøj om de anvendte virkemidler hos Siemens. Copyright Foreningen Dansk Højne Projektledelse virksomhedens 2005 projektledelse og projektkultur. 1

2 Ved udformningen af kapitlet er tilstræbt, at de tre beretninger er disponeret ud fra den samme liste med tolv virkemidler, så du for hvert virkemiddel kan læse både de generelle betragtninger og om erfaringerne fra de to virksomheder. Mens de øvrige kapitler mest går på, hvad der er kompetent ledelse af projekter, handler det her kapitel om, hvordan vi opnår de ønskede forbedringer. Kapitlet kan herunder bruges til at udarbejde en plan for, hvordan impulser fra de tidligere kapitler kan indarbejdes i egen virksomhed. Krav om forbedringer men udfordring at opnå Der er mange grunde til, at det bliver stadigt vigtigere, at virksomheden jævnligt gør en bevidst indsats for at højne niveauet for projektledelse herunder fremme kompetenceudvikling hos projektejere, projektledere og projektmedvirkende: Kunder stiller krav også til ledelsen af projekterne, herunder krav om at projektledere er certificerede eller at kompetence i projektledelse er synliggjort. For stadig flere virksomheder bliver projektledelse meldt ud som en strategisk kompetence, altså en forudsætning for virksomhedens virke. Krav fra medarbejderne om bedre arbejdsvilkår, når man som leder eller medvirkende tager del i projekter. Der er typisk stor udskiftning blandt virksomhedens projektledere, hvilket stiller krav om løbende kompetenceudvikling for nye og en indsats for at opretholde opnåede kompetencer og eksisterende projektkultur. Behov for at udvide viften af kompetencer i projektledelse. Eksempelvis at der kan være behov for en videreudvikling fra styrende projektledere mod kommunikerende projektledere. Der er imidlertid også mange udfordringer, når det gælder i praksis at opnå og opretholde et højt niveau for ledelsen af virksomhedens projekter: Et er for den enkelte at lære projektledelse, noget andet er at praktisere alle de gode hensigter at få metoderne ind på rygmarven og anvendt. Også en udfordring at opnå bredde i kompetencen. At gå fra få helte i projektledelse til at der er rutine over udøvelsen af projektledelse. Krævende at holde liv i en stadig professionalisering. Eksempelvis tørrer netværksgrupper mellem projektledere ofte ud efter få møder. Det er nærmest en naturlov, at medarbejdere i en organisation falder tilbage til linieadfærd hvis der ikke til stadighed propaganderes for projektformen med tilhørende projektledelse. Projektorientering handler om at ændre på magtstrukturen i virksomheden hvilket pr. definition er en udfordring. 2. Ledelse af projekter hele vejen rundt

3 Alt i alt er højnelse og opretholdelse af niveauet for projektledelse i virksomheden ofte en større opgave end forventet. Dels på grund af de nævnte udfordringer dels fordi god håndtering af projekter handler om erfaringer og metoder, men også om adfærdsændring og ændring af selvforståelse. Både hos ledere, projektledere og medvirkende. 1. Lede udviklingsprocessen Så meget om anledningerne til at tage målrettet fat på at højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. Ser vi først på, hvordan en satsning på at højne virksomhedens projektledelse kan afgrænses og organiseres. Opgaven med at højne niveauet for projekthåndtering kan opfattes mere eller mindre bredt: En mulighed er, at der åbnes for tiltag eksempelvis i form af ad hoc deltagelse i eksterne kurser og ad hoc indførelse af nye metoder og værktøjer. En anden at der foretages en sammenhængende satsning ud fra en afklaring af behovet og med fokus på at etablere metode og værktøjer samt at holde kurser i anvendelsen heraf (2). Figur 1: Skema til karakterisering af virksomhedens nuværende hhv. kommende afgrænsning og organisering af satsning på at højne projektledelse Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. 3

4 Udviklingsprocessen Virksomhedsniveauet Projektniveauet Virkemidler til at højne projektledelse og projektkultur 1. Lede udviklingsprocessen Planlægge sammenhængende udviklingsproces Etablere intern udviklingsgruppe med drivkræfter 2. Forankre udviklingstiltagene Forankre satsningen godt hos virksomhedsledelsen 3. Afklare udviklingsbehovet Analyse af stærke/svage sider af projekthåndteringen Inspiration via konferencer eller indledende seminar/kursus Benchmarking i forhold til andre virksomheder/projekter Vurdering af samlet modenhed hvad angår projektkulturen Ønskede forbedringer af ledelsen af projekter i kort form 4. Udvikle projektværktøjer Projektvejledning med fokus på forbedringsområder Paradigme for projekthåndbog med skabeloner Platform for virtuel kommunikation i projekter Referencer til gode eksempler og erfarne kolleger Metodebeskrivelse i litteratur eller kursusmapper 5. Uddanne projektinvolverede Interne grundkurser for projektledere, -deltagere og -ejere Længere uddannelsesforløb med træning af projektledere Indlægge kursussessioner i aktuelt projektforløb 6. Coache projektledere Fokus på planlægning og evaluering af projektledelsen Sparring/coaching for projektlederen undervejs i projektet Review/revision af ledelsesindsatsen i projektet 7. Assistere projektledelsen Facilitator ved afholdelse af forberedelses-/opstartseminarer Projektguider hjælper i dagligdagen Facilitator ved afsluttende evaluering af projekthåndteringen 8. Fremme erfaringsformidling Spilleregler for læring og formidling ang. ledelsen af projekter Internt forum/netværk for projektledere og andre projektfolk Deltagelse i seminarer/symposier forberede og holde indlæg 9. Projektledernes karriereforhold Certificering som løftestang for kompetenceudvikling Give projektledere status via formelle karriereveje 10. Foretage organisatoriske tiltag Projektkontor som drivkraft for og støtte til bedre håndtering 11. Udvikle porteføljeledelse Klargøre graden af virksomhedens projektorientering Synliggørelse af alle projekter inkl. forankring Klargøre projekters prioritering og rapportering Ledelsens proaktive rolle i forhold til projekterne 12. Vurdere udviklingens effekt Systematisk vurdering af kortsigtet og langsigtet effekt 4. Ledelse af projekter hele vejen rundt

5 En tredje mulighed er, at der satses på en samlet forandringsproces, hvor målet er at højne de udviste kompetencer i ledelse af projekter og opnåelse af faktiske forbedringer i praksis. Det foreslås, at du i skemaet i figur 1 karakteriserer, hvordan I i din virksomhed hidtil har grebet satsningen på forbedret projektledelse af og hvordan opgaven ventes/bør angribes fremover. De tre alternativer afspejler også, hvordan mange større virksomheder trinvis har ændret måden at forbedre projektledelse på: Først er der gjort enkelttiltag ud fra en forestilling om, at projektledelse er noget, der blot skal læres og måske støttes med nogle værktøjer. Ud fra en erkendelse af, at effekten af ad hoc tiltag har været beskeden, er gennemført mere integrerede forløb, men stadig med fokus på kurser og metoder. Da den type satsninger også kan vise sig at have begrænset effekt i form af udviste kompetencer, vælges at gribe opgaven an som en forandringsproces. Den kan meget vel indeholde elementer fra de andre måder, men tyngden lægges i reelt at ændre håndteringen af projekter. Hvad angår organiseringen af tiltagene til forbedret projektledelse, kan der også skelnes mellem tre alternativer: En mulighed er, at forbedringstiltag håndteres i linieorganisationen, herunder af eksisterende stabsfunktioner vedr. personaleudvikling. En anden mulighed er at dømme projektform, altså håndtere forbedringstiltagene som et tværorganisatorisk projekt (Men måske kalde det en proces for ikke at blande, hvad der er satsningens indhold og dens form.) En tredje mulighed er, at en enhed i organisationen eksempelvis et projektkontor forestår tiltagene, og fungerer som Center of Excelence. Også her foreslås, at du på skemaet karakteriserer, hvad der er jeres nuværende henholdsvis kommende måde at organisere tiltag til bedre projektledelse. I takt med, at man går fra den første, over den anden til den tredje opgaveafgrænsning, øges også behovet for organisering af processen. På skemaet forbinder pilen den typisk karakteristik af angrebsmåden i dag og den typiske karakteristik af, hvordan satsninger på bedre projektledelse fremover bør gribes an. Det følgende i afsnittet handler om ledelsen af en samlet forandringsproces; men indholdet kan også tjene som inspiration for andre måder at gribe opgaven an på. Den samlede forandringsproces kan opdeles i tre hovedindsatsområder: Udviklingsprocessen som helhed, herunder ledelse af processen, forankring af udviklingen og afklaring af udviklingsbehovet. Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. 5

6 Projektniveauet, herunder udvikling af projektværktøjer, uddannelse af projektinvolverede, coaching af projektledere og assistance til projektledelse. Virksomhedsniveauet, herunder fremme af erfaringsformidling, projektledernes karriereforhold, foretage organisatoriske tiltag, udvikle porteføljeledelsen og vurdere udviklingens effekt. På modstående side er listet virkemidler for hvert af de nævnte områder. Skemaet kan ses som en brutto indholdsstruktur for den type processer/projekter, vi beskæftiger os med her. Skemaet er derimod ikke et forslag til et faseforløb eller en milepælsplan, selv om der er en vis logik bag den valgte rækkefølge i listningen. Både de relevante indsatsområder og virkemidler samt det tidsmæssige forløbet tages der stilling til ved planlægningen af en aktuel forbedringsproces. I det følgende gennemgår vi spektret af virkemidler. Undervejs opfordres til at læse om erfaringerne fra brugen af virkemidlerne hos Flyvematerielkommandoen og Siemens. Generelt anbefaler vi på den ene side at benytte en bred vifte af indsatsområder/virkemidler for at fremme, at den ønskede højnelse også sker i de praktiske udøvelse af projektledelse. På den anden side er det erfaringen, at effekten øges hvis udviklingsprocessen fokuseres på at opnå udvalgte forbedringer. I stedet for at satse på et enkelt virkemiddel eksempelvis en ny intern projektvejledning der dækker hovedparten af forbedringsområderne vedr. projektledelse, anbefaler vi at udvælge enkelte forbedringer og få disse indarbejdet ved at bruge en bred vifte af virkemidler. Hvis man vil det hele på en gang, når man ingenting! Styringsmæssigt er det enklere, at du ved tilrettelæggelse af processen vælger en trinvis taktik, hvor der først tages fat på et indsatsområde, siden på et andet osv. Ulempen herved er, at du kan miste den synergi det momentum, den gennemslagskraft der betyder at processen får effekt på den praktiske projekthåndtering. Under alle omstændigheder er forudsætningen for, at der sker noget, at nogen tager ansvar for de aftalte indsatser og at der følges op på aftalte forbedringer af projektledelse i virksomheden. I øvrigt anbefaler vi, at alle tiltag er tæt knyttet til ledelsen af konkrete projekter og projektporteføljer og at der tilrettelægges et trinvist forløb, hvor processen forankres på grundlag af synlige resultater og opnåede effekter. De følgende afsnit giver råd om, hvordan man praktiserer hvert af de øvrige elleve indsatsområder/virkemidler. 6. Ledelse af projekter hele vejen rundt

7 2. Forankre udviklingstiltagene For at få reel effekt af forandringsprocessen er det vigtigt med forankring opad og udad i organisationen: Den ledelsesmæssig forankring opad handler om, at det grundlæggende er ledelsens ansvar at udvikle organisationens kompetencer. Ledelsen må efterspørge forbedringerne man får, det man målsætter og følger op på. I praksis er det imidlertid ikke så enkelt, som det lyder at opnå ledelsens ejerskab, fordi en satsning på bedre projekthåndtering typisk også griber ind i ledelsens egen måde at lede på. Samtidig med at have en styrende rolle i forhold til processen, bliver ledelsen ofte også målgruppe for forandringstiltag. For at lykkes, er det ikke nok med en mekanistisk styring af processen. Især i de indledende faser må ledelsen afsætte tid til at involvere sig i en organisk ledelse af processen. Det er også nyttigt med en bred inddragelse af projektledere og andre nøglepersoner i forandringsprocessen. Det fremmer reel accept og dermed muligheden for at få forandringerne praktiseret. Samtidig kan inddragelsen bidrag til træning og til fremme af erfaringsformidling. Det grundlæggende middel er at møde både ledelsen og medarbejderne, hvor de står i dag og med det udgangspunkt anskueliggøre, hvad værdierne er af at forbedre projektledelsen. Et praktisk virkemiddel er at foretage involveringen via en seminarrække, som kan udgøre en synlige rygrad i forandringsprocessen og som har vist sig velegnet til at få ledere og ressourcepersoner til at tage ejerskab til processen. 3. Afklare forbedringsbehovet Der er næppe den store nyhed i, at det er nyttigt at beskrive det behov eller den problemstilling, som i virksomheden foranlediger initiativet til forbedret ledelse af projekter. Derfor er det overraskende, hvor lidt der ofte gøres ud af behovsafklaringen inden der tages fat på de mere konkrete virkemidler. Under behovsafklaringen er det vigtigt at afklare forbedringsprocessens betydning for virksomheden. En bedre projektledelse af strategisk betydning for hvilke opgaver virksomheden kan håndtere, af taktisk betydning ved af forbedre håndteringen af det enkelte projekt eller af operativ betydning på linie med andre færdigheder? Typisk ved virksomhedens ledelse, projektlederne og projektdeltagerne godt, hvad problemet er, og hvad der er brug for. God ledelse af projekter er jo Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. 7

8 systematiseret sund fornuft! Udfordringen er at få tid til at gøre det, vi ved er det rigtige og at aflære den forkerte adfærd! To make common sense common practice! Ved med bred deltagelse og i kort form at få formuleret det, man godt ved, giver bedre projekter, kan der i øvrigt opnås meget af den ønskede effekt. En mere systematisk vurdering af virksomhedens modenhed vedr. ledelse af projekter kan foretages med udgangspunkt i de 34 metodekompetencer, som er beskrevet i Kompetencer i projektledelse. Hvor professionel er man på en skala inden for disse områder og hvor bør der ske forbedringer? Svaret kan gives ved at udpege, hvor man i dag er rimeligt god og hvor der klart er brug for forbedringer. Eller vurderingen kan foretages ved brug af den 10-trinsskala, som er beskrevet i værktøjet. Forudsætningen for at anvende værktøjet er, at brugeren har indsigt i viften af metoder til projektledelse. Det anbefales i øvrig som led i en behovsafklaring at indsamle best-in-class eksempler på anvendelse af metoder og værktøjer ved projektledelse. Det gør afklaringen af behov og muligheder meget konkrete og fremmer forankringen. 4. Udvikle projektværktøjer At vælge det rigtige niveau for værktøjer til projekthåndtering er en vigtig opgave. Det ideelle for brugerne er, at værktøjerne med tilhørende beskrivelser er både kortfattede og meget konkrete men samtidigt generelt anvendelige på tværs af projekter. Det er krav, som det nærmest er umuligt at leve op til! En løsning kan være, at der for virksomheden som helhed udarbejdes en vejledning, der fokuserer på principper og spilleregler og hvor der fokuseres på områder, hvor forbedringsbehovet er størst. Hvis det eksempelvis er erkendt, at projektopstarten fortsat er et forbedringsområde, kan et princip være, at der ved projekter over en vis kompleksitet/størrelse altid bør holdes et projektopstartseminar. En tilhørende spilleregel kan være, at projektejeren minimum bør deltage ved indledning og/eller afslutning af seminaret. Som udgangspunktet for en uddybende beskrivelse af værktøjer anbefales en graduering i forhold til den relevante ledelsesindsats i den enkelte projekt. Eksempelvis kan skelnes mellem ledelsesformer 1, 2, 3. (5). Se Kapitel 6 Figur 2. Værktøjer i elektronisk form synes at kunne overvinde nogle af de barrierer, der tidligere har været over for at få nyttiggjort virksomhedens fine ringbind med værktøjer. Det synes i øvrigt at være tendensen, at virksomheder afstår fra at udarbejde omfattende værktøjskasser for projektledelse. En enklere løsning er med 8. Ledelse af projekter hele vejen rundt

9 udgangspunkt i en overskuelig projektledelsesmodel at give henvisninger eller links til anbefalede metoder i litteratur og forbilledlige eksempler i virksomheden. Altså opbygge en projektvejledning med udgangspunkt i det, der findes. De 34 metodekompetencer i Kompetencer i projektledelse kan benyttes som knagerække for en sådan, enkel vejledning, som fortrinsvis består af henvisninger og links. En af fordelene ved en sådan form er, at den bliver nemmere at vedligeholde sammenlignet med en intern, sammenhængende værktøjskasse. Og at man opnår næsten gratis opgraderinger via nye udgaver af ekstern litteratur. 5. Uddanne projektinvolverede Kurser er det klassiske indsatsområde det er her, hvor mange udviklingsprocesser i virksomheder er startet. Ofte giver kurser dog en overraskende beskeden effekt. Det synes især at gælde åbne, eksterne kurser. En grund til overraskelsen kan være urealistiske forventninger et tre-dags-kursus med afprøvning af et større antal metoder gør ikke, at deltagerne kan jonglere frit med alle metoderne i egne projekter. Det er svært selv at omsætte kursuslæring til praktisk projekthåndtering! Det ser man eksempelvis som assessor ved certificering af projektledere. Anbefalingen er, at sammenkæde uddannelsesaktiviteter mest muligt med praktisk projektledelse. Det er der specielt gode muligheder for i forbindelse med iværksættelsen af projekter. Det kan også være stimulerende, hvis der i forbindelse med kurser/uddannelse i projektledelse stilles krav om praktisering og/eller foretages eksaminering. Effekten af uddannelsesaktiviteter kan øges ved at designe interne kurser ud fra en udførlig kravspecifikation både hvad angår emneområder og læringsdybde. Som et værktøj hertil henvises igen til Kompetencer i projektledelse, som både kan bruges til at udpege vigtige emneområder og hvor bogens 10-trinsskala kan benyttes til at angive læringsdybden. Det gælder for uddannelsesforløbet som helhed men kan også praktiseres for den enkelte deltager. 6. Coache projektledere Et supplement eller alternativ til uddannelsesforløb er at den enkelte projektleder får tilknyttet en coach eller sparringspartner. Her bruger vi udtrykket coach, hvis formålet primært er at udvikle projektlederens kompetencer og udtrykket sparringspartner, hvis formålet primært er at forbedre en aktuel ledelsesindsats (4). I begge tilfælde handler det om at hjælpe projektlederen med at bruge sin Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. 9

10 sunde fornuft! Som omdrejningspunktet for et coaching- eller sparringsforløb anbefales, at projektlederen foretager en formel planlægning og evaluering af sin ledelsesindsats. Se nærmere herom i Kapitel 2. Et formelt review af projektlederens indsats har som udgangspunkt karakter af kontrol, hvilket i sig selv kan være nyttigt. Vi er jo alle tilbøjelige til at lave det der, der bliver efterspurgt. Afhængigt af, hvordan reviewet gribes an, kan det lige så meget tjene som et struktureret coachings- eller sparringsforløb. Se nærmere om reviews i Kapitel 4. Som et muligt værktøj for coaching/sparring/reviews henvises endnu engang til Kompetencer i projektledelse til både metodekompetencerne og adfærdskompetencerne. 7. Assistere projektledelsen Med henblik på at højne niveauer kan det endvidere konkret tilbydes at assistere projektledelsen på de mere udfordrende stadier af et projektforløb. Assistancen kan gives på to niveauer: Rådgivning eller hjælp til løsning af projektledelsesopgaver eksempelvis udarbejdelse af risikoanalyser, et samlet projektgrundlag eller en statusrapport. Facilitering af samarbejdsprocessen på udfordrende stadier eksempelvis ved afholdelse af projektets opstartseminar eller afslutningsseminar/møde. Assistance i forbindelse med iværksættelsen af et projekt handler også om at formidle erfaringer, mens leret er blødt, og hvor vi kan nå at sætte en anden kurs end ved ledelsen af tidligere projekter! I forbindelse med afslutningen kan assistancen hjælpe med til, at vi får stoppet op og skaber den fokus og ro, der kan føre til læring, som siden hen bliver nyttiggjort. Assistancen kan ydes ad hoc mellem projektlederne eller af interne eller eksterne projektkonsulenter. 8. Fremme erfaringsformidling Her er vi fremme ved den lærende organisation eller vidensstyring hvad angår ledelse af projekter. Drømmen er, at det i virksomheden bliver til kultur, at projektledere videregiver indhøstet læring og der opsøges ny viden om projektledelse, når der er behov herfor. Men sådan fungerer vi sjældent i en hektisk hverdag, hvor aktuelle udfordringer i projekterne tager hele opmærksomheden og lidt til. Der er typisk brug for mekanismer, der sikrer at formidlingen af erfaringer kommer til at foregå. På virksomhedsniveau kan det være nyttigt med et pro- 10. Ledelse af projekter hele vejen rundt

11 jektforum/internt netværk, forudsat at nogen sikrer intensitet og udbytte af de enkelte sessioner. En måde at fremme udbyttet på er at betinge, at deltagerne hver især formelt planlægger og evaluerer deres ledelsesindsats i form af en kombineret logbog og aktivitetsplan for selve projektledelsen. Se Kapitel 1. Ved netværksmøderne giver projektlederne på skift hinanden sparring ud fra logbogen/ aktivitetsplanen. Det gør, at dialogen bliver mere konkret og opleves mere relevant end en åben erfaringsudveksling. Det har også vist sig, at tilmelding til certificering i projektledelse kan tjene som en drivkraft for at holde liv i og intensivere netværk mellem projektledere. 9. Projektledernes karriereforhold At formalisere karriereforløb for projektledere er umiddelbart for virksomheden en middel til at holde på gode projektledere. Samtidig kan karriereforløbet bruges som motor for at højne niveauet for projektledelse. Det sker umiddelbart ved, at projektledelse på den måde bliver synlig som disciplin i organisationen. Også fordi der til hvert karrieretrin må formuleres krav til kompetenceniveauerne. Som værktøj hertil henvises nok en gang til Kompetencer i projektledelse. (6) Et middel til at underbygge og skabe respekt omkring karriereforløbet er at benytte IPMA s fire-niveau certificeringsprogram. Ud over at give papir på kompetenceniveauerne er certificeringsprocesserne i sig selv en løftestang for kompetenceudviklingen. 10. Foretage organisatoriske tiltag En formalisering af karriereforløb kan i sig selv også indebære en justering af virksomhedsorganisationen. Blandt andre organisatoriske tiltag kan nævnes udpegning af projektchefer til varetagelse af projekter inden for respektive områder og indførelse af programledelse til sikring af, at det ønskede, langsigtede udbytte af en samling af projekter nås. De senere år er det endvidere blevet udbredt i større organisationer at etablere projektledelseskontorer, der som et center of excelence understøtter hele vifter af tiltag til forbedret projektledelse. 11. Udvikle porteføljeledelse Når det gælder projekter inden for virksomhedens kærneområde er der typisk rimelig styr på porteføljen. Når det gælder interne forandringsprojekter eller Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. 11

12 tværgående, strategiske satsninger er porteføljeledelsen ofte et udtalt forbedringsområde. Tommelfingerreglen er, at det er mest overkommeligt at starte med at højne niveauer for projektledelse og derpå sætte ind med forbedret porteføljeledelse. 12. Vurdere udviklingens effekt Som et sidste virkemiddel anbefales at foretage en periodisk vurdering af det opnåede stade for projektledelse. Praktiserer vi også de forbedringer, vi har sat som mål? Som nævnt vi får det, vi følger op på. Mere interessant er det naturligvis, om vi opnår de ønskede, langsigtede effekter i forhold til virksomhedens kunder, dens ledelse og medarbejdere. Vurderingen tjener ikke kun som en reaktiv kontrol på et tidspunkt, hvor alle ressourcerne er brugt. Den er et proaktiv middel til at holde dampen oppe i en udviklingsproces, der i perioder er tilbøjelige til at syne hen. Succes med forbedret projektledelse Det er virksomhedsledelsens opgave, at der tages initiativ til forbedringsprocesser vedr. ledelse af projekter i virksomheden. Ledelsen må også sørge for at tilrettelægge og følge op på satsningen. Hertil hører også, at der afsættes tid til, at projektejere, projektledere og projektdeltagere får indarbejdet de ønskede kompetencer. Eksempelvis er effekten af mange gode kursusforløb blevet minimeret, fordi der på uddannelsestidspunktet ikke har været tid til at træne nye metoder og bedre adfærd i en travl hverdag. Det er også ledelsens opgave at foretage de ændringer af egne metoder og egen adfærd, som kræves for at opnå den ønskede højnelse af projektledelse og projektkultur. Men når det er sagt må det også understreges, at forbedret ledelse af projekter også er et ansvar for de involverede i de enkelte projekter. Som projektejer, projektleder eller projektdeltager skal du ikke kun være kompetent til at løse dine opgaver som vi plejer. Du skal også være kompetent til løbende at bidrage til, at vi gør det endnu bedre! 12. Ledelse af projekter hele vejen rundt

13 Eksempel 1: Forbedret projektledelse hos Flyvematerielkommandoen Flyvematerielkommandoen (FMK) var indtil udgangen af 2006 ansvarlig for dels at flyvevåbnets mangeartede systemer fungerede og dels anskaffelsen af nye systemer. Fra 1. januar 2007 er FMK fuldt sammenlagt med blandt andre de 2 andre værns materielkommandoer i Forsvarets Materieltjeneste. Anskaffelser af materiel udmønter sig i et stort antal større og mindre projekter. Arbejdet med projekter har derfor altid haft stor betydning også for FMK, men som følge af systemernes voksende kompleksitet og afhængighed af hinanden, har det i en længere periode været klart, at Flyvematerielkommandoen måtte øge bevidstheden om, at projektledelse er en separat faglig disciplin, der ikke blot kan varetages som en lille sideopgave. Vægtningen af projektprofessionalisme videreføres i Forsvarets Materieltjeneste. 1. Lede udviklingsprocessen I 1997 begyndte en mere struktureret proces med henblik på at øge professionaliseringen af projektledelse i FMK. Denne proces resulterede i iværksættelsen af en forbedringsproces i forsommeren Projektet løb over godt et år, og resultaterne er siden blevet indarbejdet i organisationen - en tidkrævende proces, da der er tale om en kulturændring. Den fortsatte proces med løbende forbedringer ud fra indvundne erfaringer vil blive fortsat i den nye organisation Ledelse af processen Forankre udviklingen Afklare udviklingsbehov Udvikle projektværktøjer Uddanne projektivolverede Coache projektlederne Assistere projektledelsen Fremme erfaringsformidling Projekternes karriereforhold Foretage organisatoriske tiltag Udvikle porteføljeledelsen Vurdere udviklingens effekt Hovedindsats det pågældende år Virkemiddel også benyttet det år Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. 13

14 Erfaringerne med at lede udviklingsprocessen kan sammenfattes i følgende råd: Brug en kernegruppe af både frivillige og engagerede medarbejdere til at styre processen. Suppler kernegruppen med ekstern assistance for at tilføre ekspertise og for at sikre fokus og fremdrift. Lav en gennemarbejdet projektplan med tilhørende detaljeret ressourceplan inden igangsættelse af processen. Sørg for grundig og meget bevidst forankring af processen i topledelsen. Diagrammet viser, hvordan der hidtil er fokuserer og hvad der er planerne for det videre forløb. 2. Forankre udviklingstiltagene Det overordnede mål for processen var at ændre holdningen til projekter i organisationen. For at muliggøre en holdningsændring er det overordentligt vigtigt at topledelsen helt og fuldt bakker op om processen og at ingen i organisationen er i tvivl om ledelsens vilje til at sikre en succesfuld gennemførelse. Omvendt skal processen også forankres blandt medarbejderne for at sikre denne kulturændring. Af anbefalelsesværdige initiativer fra FMK s proces kan nævnes: Forankringen i topledelsen blev sikret med et grundigt beslutningsgrundlag. Forankringen i topledelsen blev demonstreret for medarbejderne ved at første seminar blev skudt i gang af en af de øverste chefer. Chefernes fortsatte beslutsomhed blev vist ved at alle topcheferne deltog i det afsluttende seminar. Forankring blandt medarbejderne blev sikret ved at benytte seminarer (4 i alt) som et aktivt dialogværktøj med kernegruppen. Fokuserede på et mindre antal indsatsområder. Gik efter synlige resultater tidligt i forløbet. Medarbejderne fik et konkret produkt (en håndbog) at forholde sig til. 14. Ledelse af projekter hele vejen rundt

15 3. Afklare udviklingsbehovet Efter iværksættelsen blev et første udviklingsseminar brugt til i tæt samarbejde med deltagere fra hele organisationen at revurdere udviklingsmålene. De blev i øvrigt løbende evalueret med en betydelig ændring i vægtning til følge. 4. Udvikle projektværktøjer Organisationens kollektive projekterfaring opsamlet på seminarerne blev omformet til forslag til anbefalede metoder som blev samlet i en håndbog. Det er væsentligt at bemærke at denne håndbog ikke er et bestemmelseskompleks men netop er en vejledning. Den kan fraviges, hvis man har gode argumenter. 5. Uddanne projektinvolverede Uddannelsesaspektet har ikke været et af de prioriterede indsatsområder, men vi benytter generel uddannelse af projektmedarbejdere på eksterne kurser, nøglemedarbejdere på en bredere vifte af kurser og seminarer for at hente inspiration, og videreformidling af vores erfaringer som i denne artikel. Det højner ens eget niveau at skulle redegøre for sine tanker! 6. Coache projektledere Som et led i udviklingsprocessen forsøgte vi os med et antal følgeprojekter, hvor hensigten var at etablere en vekselvirkning mellem projekter og udviklingsprocessen. Hensigten var, at både projektlederne og udviklingsprocessen skulle have gavn af samarbejdet. Desværre blev denne del af processen ikke særlig vellykket. Metoden virkede dog så langt, at der ikke er tvivl om, at en mere systematisk coaching af projektledere vil være til stor gavn for os. Det væsentligste tema under hele forløbet har været, at man helt bevidst skal tænke projektledelse og ikke kun projektudførelse. Den vigtigste coachingopgave af projektledere er derfor konstant at minde om ledelsesdelen. 7. Assistere projektledelsen Processen har demonstreret at f.eks. facilitatorrollen er vigtig og at der givetvis ville være store gevinster ved at yde støtte på dette område ved afholdelsen af kommende forberedelses- og opstartseminarer. Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. 15

16 8. Fremme erfaringsformidling Hele processen har drejet sig om erfaringsopsamling og videndeling. Erfaringen er igen: Brug seminarformen og støt den åbne dialog mest muligt! 9. Projektledernes karriereforhold Et af resultaterne af at sætte mere fokus på projektledelse som en selvstændig disciplin har været, at der er en gryende forståelse i organisationen, for at projektledelse kan være en karrierevej, og at tunge projektlederjobs kan (og bør) skilles fra samtidig linieledelse. 10. Foretage organisatoriske tiltag I en sideløbende proces har vi indført en ny projekttstruktur i FMK, hvor det er hensigten at undgå individuelle styregrupper. Derimod er der etableret materielstyregrupper for syv forretningsområder. Som koordinerende element over materielstyregrupperne er der en materielkoordineringsgruppe. Endnu kører kun én af materielstyregrupperne helt efter de nye principper, men det er målet, at principperne skal indføres og følges af projekter i den nye struktur. For at fortsætte udviklingen inden for projektledelse er det nødvendigt at etablere et permanent kompetencecenter for projektledelse. I FMK er der endnu ikke etableret et formelt element, kun en ad hoc struktur. Vi er imidlertid i gang med en organisationsudvikling hvor dette aspekt formentlig også vil blive inddraget 11. Udvikle porteføljeledelse Materiekoordineringsgruppe/materielstyregruppestrukturen skal styrke porteføljeledelsen og har allerede betydet en væsentligt forøget fokus på området - ligesom prioritering mellem de enkelte projekter er blevet lettet. 12. Vurdere udviklingens effekt Inden processen blev sat i gang overvejede vi muligheden for at evaluere organisationens projektmæssige modenhed, men havde ikke et umiddelbart anvendeligt værktøj til rådighed. Vores vurdering af effekterne hviler derfor på subjektive skøn som det ville have været ønskeligt at være foruden. 16. Ledelse af projekter hele vejen rundt

17 Eksempel 2: Forbedret projektledelse hos Siemens Danmark Projektledelse af anlægsprojekter inden for forretningsområderne Energi, Industri, IT og telekommunikation, Installation, Medico og Trafik har gennem mange år været en del af Siemens hovedopgaver. 1. Lede udviklingsprocessen Siden 1995 har virksomheden som et strategiske fokusområder arbejdet med udviklingen af kompetencer i projektledelse på det professionelle plan. Efter syv års intensivt arbejde må vi konstatere, at mange mål er nået, men at mindst lige så mange ligger foran os. Man fristes til at spørge sig selv, om dette skyldes træghed i omstillingen mod en projektorienteret virksomhed, eller om virksomhedens krav løbende skærpes, som en konsekvens af markedsvilkårene? Svaret er: en kombination af begge dele! Vores erfaring viser, at der er brug for en successiv forbedring af kompetencer i projektledelse både på projektniveau og virksomhedsniveau. En af Siemens målbærende værdier er forandring. For at være med til at præge udviklingen er det nødvendigt at have evnen og viljen til at gennemføre forandringer hurtigt og effektivt. I forbindelse med implementering af ISO 9001 kvalitetsstyringen i starten af 1990 erne, blev der sat fokus på en sammenhængende forretningsprocesser med tilhørende hjælpeværktøjer Pro Ledelse af processen Forankre udviklingen Afklare udviklingsbehov Udvikle projektværktøjer Uddanne projektivolverede Coache projektlederne Assistere projektledelsen Fremme erfaringsformidling Projekternes karriereforhold Foretage organisatoriske tiltag Udvikle porteføljeledelsen Vurdere udviklingens effekt Hovedindsats det pågældende år Virkemiddel også benyttet det år Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. 17

18 jektets livscyklus. Behovet for at se forskellen mellem at styre og at lede et projekt havde tidligere være kendt, men med ISI 9001 kom erkendelsen af det nødvendige i at styre forretningsprocesserne på en struktureret og ensartet form. Med andre ord kom der hermed mere fokus på projektledelse. Diagrammet viser, hvordan der hidtil er fokuserer og hvad der er planerne. Det største tiltag mod en projketorienteret virksomhed kom imidlertid i 1998, som et resultat af et BPR-projekt (Business Proces Reengineering). Processen, der blev gennemført fælles for tre betydende anlægsdivisioner, havde blandt andet fokus på projektgennemførelse. Der blev i den sammenhæng etableret et projektkontor, som en selvstændig afdeling. Projektkontoret er leverandør af projektledelse til alle divisioner i Siemens A/S. 2. Forankre udviklingstiltagene Den strategiske udvikling af projektledelsen er forankret i en projektlederstyregruppe, med repræsentanter fra alle anlægsdivisioner. Dette for at få bredde i kompetenceudviklingen af den projektorienterede del af virksomheden. 3. Afklare udviklingsbehovet Før etableringen af projektkontoret var det typisk den salgsansvarlige, der var projektleder og serviceansvarlig på samme tid, og kun større projekter havde sin egen selvstændige projektleder og styregruppe. Denne konstellation gav ofte problemer med at udføre alle discipliner på professionel vis. Behovet for en anden opgavefordeling var umiddelbar, men hvordan skulle den være? Som et led i at finde en effektiv og operativ opgavefordeling, blev blandt andet resultatet fra en medarbejder-tilfredshedsanalyse anvendt. De bedste ideer og krav kommer ofte fra medarbejderne samtidig med, at følelsen af indflydelse giver en ekstra motivation til implementeringen, hvilket der specielt er brug for i forbindelse med organisationsudvikling. Det er godt at have egne ideer, men at drage fordel af andres erfaringer er bestemt ikke at foragte. Som et led i forandringsprocessen blev der derfor gennemført en benchmarking mod andre virksomheders projektkultur. En af konklusionerne var, at gøre projektlederen til administrerende direktør for projektet for derved at få en entydig placering af projektansvaret. 4. Udvikle projektværktøjer Som et led på vej mod en projektorienteret organisation var det vigtigt at få en fælles værktøjskasse med projektledelsesværktøjer. Med implementering af ISO 9001 fik vi indført kvalitetsmanualer med stor fokus på ensartethed i dokumentstyring og arkivering. Med projektfokuseringen 18. Ledelse af projekter hele vejen rundt

19 var der nu behov for yderligere værktøjer til at underbygge en professionel projektledelse. Endvidere var der behov for at få fastlagt en projektmodel med fokus på projektprocesserne. Med ensartede modeller og værktøjer var grundlaget skabt for en effektiv håndtering af projekterne. Værktøjerne omfatter blandt andet ensartede kalkulationsprincipper, projektanalyser, review samt elektroniske databaser med tilhørende værktøjer til håndtering af projektændringer, problemer og risici. På økonomisiden anvendes økonomistyringssystemet SAP R3, hvor projektstyringsmodulet er implementeret. Som et led i udviklingen af en fælles projektkultur, har vi skabt vores egne projektstyringsmodel PROMIS (Projekt Management i Siemens). Modellen omfatter alle faser fra Tilbud/initiering til projektafslutning, og udvikles successivt i takt med markedets krav. Som en overbygning til SAP R3 projektstyringsmodulet har vi implementeret et QualityMaster system med automatisk genererede grafiske projektrapporter med stor fokus på afvigelsesrapporteringer. Dette og andre relevante projectcontrollingsværktøjer er under implementering i vores PROMIS projectcontrollingshåndbog. 5. Uddanne projektinvolverede For at få en fælles projektkultur i en virksomhed er det afgørende, at have en fælles opfattelse af projektbegrebet. Som noget af det første gennemførte vi derfor en målrettet kulturuddannelse i projektledelsen. connector a/s blev brugt som uddannelseskonsulenter og sparringspartner i denne proces. Der blev gennemført en bred grunduddannelse af såvel sælgere, projektledere, nøglemedarbejdere, projektejere, linieledere, styregruppemedlemmer samt hele ledelsen. Efterfølgende har der ligget et stort arbejde i at omsætte uddannelsen til praksis. Såfremt der ikke gøres markante tiltag til procesændringer, har vi som mennesker en tendens til at gøre, som vi plejer. Derfor skal der virkelig gøres noget aktivt for at få organisationen til at forstå og arbejde efter nye retnings- Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. 19

20 linier. Det, må vi siges, er lykkedes; men dermed stopper innovationen og videreuddannelsen ikke. For at forankre et fremtidigt uddannelseskoncept, har vi etableret Siemens Projekt Akademi (SPA). Her gennemfører vi aktiviteter og kurser med henblik på at ruste vores linieledere, projektledere og projektmedarbejdere til at kunne håndtere projekter svarende til IPMA certificeringens Niveau B og C. Gennem de sidste 7 år har omkring medarbejdere været igennem et af projektleder-uddannelsesmodulerne. På Skandinavisk plan er vi ved at etablere er tæt samarbejde i Siemens indenfor Project Management. Dette arbejde omfatter blandt andet en fælles projektstyringsmodel. Endvidere arbejdes der på at implementere et nyt og revideret Siemens Projekt Akademy Skandinavien SPAS. Hermed vil vi etablere en fælles projektlederuddannelse inden for Siemens i Skandinavien. 6. Coache projektlederen Vi har for udvalgte forretningsfelter udpeget en procescoach, der fungerer som facilitator i forbindelse med erfaringsformidling og Best Practice Sharing. Vore forventninger til, at projektlederne indkaldte til frivillige projektreview, er ikke lykkedes. Dette vil vi arbejde mere med i det kommende års forbedringsprojekt. 7. Assistere projektledelsen 8. Fremme erfaringsformidling En væsentlig faktor for at effektivisere projektledelsen er at udveksle erfaringer på tværs af projekterne. Som et led i dette har vi over en periode gennemført på-vej-hjem-møder, hvor diverse emner har været bragt til debat i et bredt forum. Disse møder er nu mere eller mindre erstattet af temamøder, der specielt har fokus på best practis sharring. Endvidere har vi for udvalge forretningsfelter udpeget en procescoach, der fungerer som facilitator i forbindelse med erfaringsformidling. Et af det kommende års forbedringsprocesser inden for kompetenceudvikling for projektledelsen er best practice sharing. 9. Projektledernes karriereforhold I ledelsen har vi et ønske om at etablere en karrierevej for projektledere. I forbindelse med at virksomheden bliver mere og mere projektorienteret er der 20. Ledelse af projekter hele vejen rundt

Facilitering og rollen som facilitator

Facilitering og rollen som facilitator Facilitering og rollen som facilitator Fokus på facilitering og rollen som facilitator Ved møder og seminarer i et projekt sker det jævnligt, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomhed fra

Læs mere

Projektlederuddannelse

Projektlederuddannelse Projektlederuddannelse Med 1+2&3+4 moduler + fokus på praktik 10. uddannelsesrunde Marts september 2015 Fokus på at muliggøre et markant kompetenceløft Hvor værktøjet til selvvurdering fra Dansk Projektledelse

Læs mere

Ny udgave af værktøj til vurdering af kompetencer i projektledelse

Ny udgave af værktøj til vurdering af kompetencer i projektledelse Ny udgave af værktøj til vurdering af kompetencer i projektledelse Morten Fangel, civilingeniør, HD formand for metodegruppen i Dansk Projektledelse og Andreas Pérez-Madsen, civilingeniør projektleder

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen

En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen Margit Kusk, projektleder i KMD, IPMA Certificeret projektleder. At gå igennem en certificering i projektledelse er ikke en uddannelse eller et kursus.

Læs mere

Projektledelse som karrierevej

Projektledelse som karrierevej Projektledelse som karrierevej Introduktion Henrik Timm Præsentation i tremandsgrupper 3 minutter Hvad kendetegner den kompetente projektleder? Morten Fangel Grupperne prioriterer mellem værdier af / succeskriterier

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Planlægge projektets ledelse - til fremme af effekten

Planlægge projektets ledelse - til fremme af effekten PLANLÆGGE PROJEKTLEDELSEN KAPITEL 1 KOMPETENCE 1.4 Planlægge projektets ledelse - til fremme af effekten Morten Fangel, chefkonsulent, Fangel Projektledelse, morten@fangel.dk Klavs Mundt, oberstløjtnant

Læs mere

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring I regi af KL s folkeskolereformsekretariat og som et led i kommunesamarbejderne inviteres forvaltninger, skoleledere og pædagogisk personale

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Teksam Årsdag Onsdag, den 3. oktober 2012 i Odense Kongrescenter Veje til viden vilje til udvikling Samarbejde om kompetenceudvikling HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING ANGRIBES I PRAKSIS? Pia

Læs mere

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Mannaz date. Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer. Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere. www.mannaz.

Mannaz date. Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer. Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere. www.mannaz. Mannaz date up Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer Kortere og længere udviklingsforløb for www.mannaz.com Projektledelse i den moderne projektkultur Projektarbejde bliver udført over alt

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Sommeren er traditionelt en stille tid i mange virksomheder. Netop derfor er det et oplagt tidspunkt at styrke din kompetenceprofil og ruste dig

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Aktiv Visuel Projektledelse

Aktiv Visuel Projektledelse Tag en værdiskabende uddannelse Aktiv Visuel Projektledelse Næste kursusforløb starter i 2016 og omfatter følgende moduler: Modul 1: Fra projektidé til den første beskrivelse af projektet og til godkendelse

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne (Projekthåndbog) 2009 Indholdsfortegnelse 1 Forord 3 2 Indledning 4 3 Vigtige begreber i projektledelse i Varde Kommune 5 3.1 Hvad er et projekt?

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Maj 2005 Introduktion Skatteministeriets Departement har de seneste år gennemført en større omstillingsproces, hvor organisationsstrukturen,

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Formål: Projektet Videnformidling og Dialog via nye kanaler Vi&Di, vil via konkurrencen Erfagruppe 2.0 Matchen skabe opmærksomhed på, at sociale medier

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV?

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? Toprække De senere år har budt på en række evalueringer af centrale virkemidler på erhvervs- og innovationsfremmeområdet. Evalueringerne

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Blandt de centrale indholdselementer vil være information og vejledning om:

Blandt de centrale indholdselementer vil være information og vejledning om: Baggrund Medborgerskab handler om, at den enkelte borger har mulighed for at bruge de rettigheder, som den pågældende har i henhold til lovgivningen og samfundets tilbud. Desuden handler det om, at den

Læs mere

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation ProConsulting A/S - en præsentation Indhold ProConsultings ydelser Et udsnit af ProConsultings kundereferencer Gode grunde til at samarbejde med ProConsulting Et udsnit af opgaver vi har løst for vores

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG Mere samarbejde 2011-2013 IF/MI handlingsplan for lokale uddannelsesudvalg 2011-2013 Handlingsplanens formål og målsætninger Den fælles IF/MI LUU-handlingsplan

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Lean Six Sigma Black Belt-uddannelse

Lean Six Sigma Black Belt-uddannelse Lean Six Sigma For dig, der arbejder med meget komplekse problemstillinger og derfor har behov for et højt kompetenceniveau til at udføre komplekse forbedringsprojekter, der involverer store mængder data

Læs mere

Tag en værdibaseret faglig uddannelse i

Tag en værdibaseret faglig uddannelse i Tag en værdibaseret faglig uddannelse i Modulerne, som afholdes i 2014-15, omfatter følgende: Målgruppen: Modul 1: Fra projektidé til den første beskrivelse af projektet og til godkendelse i ledelsen Modul

Læs mere

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT Første del af bogen omhandler de væsentligste områder, der påvirker virk somhedens evne til at drive projekter. Anden del af bogen giver et forslag til, hvordan du i din virksomhed skaber de bedste rammer

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Læringsspillet. R bust. Ledelse af forandrings- og udviklings processer ved brug af Læringskonceptet robust

Læringsspillet. R bust. Ledelse af forandrings- og udviklings processer ved brug af Læringskonceptet robust Læringsspillet R bust Ledelse af forandrings- og udviklings processer ved brug af Læringskonceptet robust Sikkerheds- og beredskabskultur er ikke kun inde i vores hoveder. Den består og skabes hele tiden

Læs mere

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen Projekt Projektmandat Projekttitel: Dokumentation og effektmåling Projektleder: Henriette Holmskov Projektejer: Jesper Ulm Jessen Den brændende platform: Social- og Handicapcentret har gennem flere år

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Fart på it-sundhedsudviklingen?

Fart på it-sundhedsudviklingen? April 2007 - nr. 1 Baggrund: Fart på it-sundhedsudviklingen? Med økonomiaftalen fra juni 2006 mellem regeringen, Kommunernes Landsforening og Danske Regioner blev det besluttet at nedsætte en organisation

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem

Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem Projektbeskrivelse. Projektets titel Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem Baggrund/ problembeskrivelse Kommissionen om livskvalitet og selvbestemmelse i plejebolig og plejehjem fremlagde i sin

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

- Projektleder på udvikling af ny forvaltningsstruktur

- Projektleder på udvikling af ny forvaltningsstruktur 1 Referenceliste for Projektledelse Offentlige organisationer Bramming Kommune - Projektleder på udvikling af ny forvaltningsstruktur Brøndby Kommune - Udvikling af projekthåndbog i kombination med kursus

Læs mere

Lean Six Sigma Green Belt-uddannelse. For dig der har lyst til at afprøve Lean Six Sigma-metoden på en konkret problemstilling i egen organisation.

Lean Six Sigma Green Belt-uddannelse. For dig der har lyst til at afprøve Lean Six Sigma-metoden på en konkret problemstilling i egen organisation. Lean Six Sigma Green Belt-uddannelse For dig der har lyst til at afprøve Lean Six Sigma-metoden på en konkret problemstilling i egen organisation. 1 Dit udbytte En Lean Six Sigma Green Belt-uddannelse

Læs mere

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger DIREKTØR Børn & Unge - Stabsfunktion Dato: 7. Maj 2009 Notat Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger 1. Indledning Projektet Styrket

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

moving business forward UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling

moving business forward UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling moving business forward NYE STANDARDER FOR LEARNING & DEVELOPMENT UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling UNIK PERFORMANCE Unik Performance ønsker at sætte nye standarder

Læs mere

Masteruddannelser i Projektledelse

Masteruddannelser i Projektledelse Masteruddannelser i Projektledelse Ekstern lektor Eva Riis Syddansk Universitet Master i projektledelse og procesforbedring, MPF Roskilde MPF giver teoretisk og metodisk ballast til at håndtere projekter

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Whitepaper. Det virtuelle projektkontor PMO as a service. Damian Arguimbau & Mette Dal Pedersen

Whitepaper. Det virtuelle projektkontor PMO as a service. Damian Arguimbau & Mette Dal Pedersen Det virtuelle projektkontor PMO as a service AF Damian Arguimbau & 1 Introduktion PMO kontorer i virksomhederne i dag har fået en anden værdi, og der er ved at komme en anden tilgang til brugen af PMO

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Dagsorden til mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter)

Dagsorden til mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Dagsorden til mødet i Direktion (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Mødedato: Torsdag den 1. maj 2014 Mødested: Mødelokale 505 Mødetidspunkt: Kl. 8:30-11:30 Medlemmer: Holger Spangsberg Karen Heebøll Vibeke

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Informations- og kommunikationsstrategi for. Fødevareplatform Region Sjælland

Informations- og kommunikationsstrategi for. Fødevareplatform Region Sjælland Informations- og kommunikationsstrategi for Fødevareplatformens mål er at sikre en koordinering mellem relevante aktører og videninstitutioner samt at fungere som katalysator og inspirator indenfor fødevareområdet

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Lean Six Sigma Green Belt-uddannelse

Lean Six Sigma Green Belt-uddannelse Lean Six Sigma Green Belt-uddannelse For dig der har lyst til at gennemføre et Lean Six Sigma DMAIC-projekt på en konkret problemstilling i egen organisation 1 Dit udbytte En Lean Six Sigma Green Belt-uddannelse

Læs mere

Projektledelse som karrierevej. En personlig beretning 28. januar 2011

Projektledelse som karrierevej. En personlig beretning 28. januar 2011 Projektledelse som karrierevej En personlig beretning 28. januar 2011 Agenda Præsentation af mig selv Kort præsentation af den virksomhed jeg kommer fra, BEC Hvordan begyndte det hele Min udvikling undervejs

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere