Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur
|
|
- Gabriel Aagaard
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 LEDE VIRKSOMHEDENS PROJEKTPROCESSER KAPITEL 16 KOMPETENCE 5.6 Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur Morten Fangel, chefkonsulent, Fangel Projektledelse Palle Buus Jensen, overingeniør, Flyvematerielkommandoen Henning Skovhøj, projektchef, Siemens Vifte af tolv virkemidler til forbedringstiltag Til at være en professionel projektvirksomhed hører, at der til stadighed satses på at højne niveauet for ledelse af projekter og for god praksis i og omkring projekterne. Forbedringsprocessen er ikke kun en opgave for virksomhedens ledelse og specialister i kompetence- og metodeudvikling. At være kompetent til projektledelse handler også om at bidrage til en stadig bedre ledelse af projekter både på projektniveau og på virksomhedsniveau. Kapitlet giver dig mulighed for at tænke igennem, hvad du selv eller din virksomhed hidtil har gjort for at udvikle projekthåndteringen og hvordan I bedst kommer videre. Som udgangspunktet beskriver Morten Fangel en vifte af virkemidler, hvor de klassiske er at lave vejledninger og uddannelse og de nyere er også at sætte ind med coaching, sparring mellem projektledere og organisatoriske tiltag. Herunder gøres også rede for, hvordan bogen Kompetencer i projektledelse (6) ud over til selvvurdering af kompetencer kan benyttes på forskellige måder som værktøj for andre forbedringstiltag. Siden formidler vi erfaringer fra to vellykkede eksempler på virksomheders satsninger på at højne projektkompetencen. I Eksempel 1 beretter Palle Buus Jensen om de virkemidler, der er anvendt hos Flyvematerielkommandoen og i Eksempel 2 beretter Henning Skovhøj om de anvendte virkemidler hos Siemens. Copyright Foreningen Dansk Højne Projektledelse virksomhedens 2005 projektledelse og projektkultur. 1
2 Ved udformningen af kapitlet er tilstræbt, at de tre beretninger er disponeret ud fra den samme liste med tolv virkemidler, så du for hvert virkemiddel kan læse både de generelle betragtninger og om erfaringerne fra de to virksomheder. Mens de øvrige kapitler mest går på, hvad der er kompetent ledelse af projekter, handler det her kapitel om, hvordan vi opnår de ønskede forbedringer. Kapitlet kan herunder bruges til at udarbejde en plan for, hvordan impulser fra de tidligere kapitler kan indarbejdes i egen virksomhed. Krav om forbedringer men udfordring at opnå Der er mange grunde til, at det bliver stadigt vigtigere, at virksomheden jævnligt gør en bevidst indsats for at højne niveauet for projektledelse herunder fremme kompetenceudvikling hos projektejere, projektledere og projektmedvirkende: Kunder stiller krav også til ledelsen af projekterne, herunder krav om at projektledere er certificerede eller at kompetence i projektledelse er synliggjort. For stadig flere virksomheder bliver projektledelse meldt ud som en strategisk kompetence, altså en forudsætning for virksomhedens virke. Krav fra medarbejderne om bedre arbejdsvilkår, når man som leder eller medvirkende tager del i projekter. Der er typisk stor udskiftning blandt virksomhedens projektledere, hvilket stiller krav om løbende kompetenceudvikling for nye og en indsats for at opretholde opnåede kompetencer og eksisterende projektkultur. Behov for at udvide viften af kompetencer i projektledelse. Eksempelvis at der kan være behov for en videreudvikling fra styrende projektledere mod kommunikerende projektledere. Der er imidlertid også mange udfordringer, når det gælder i praksis at opnå og opretholde et højt niveau for ledelsen af virksomhedens projekter: Et er for den enkelte at lære projektledelse, noget andet er at praktisere alle de gode hensigter at få metoderne ind på rygmarven og anvendt. Også en udfordring at opnå bredde i kompetencen. At gå fra få helte i projektledelse til at der er rutine over udøvelsen af projektledelse. Krævende at holde liv i en stadig professionalisering. Eksempelvis tørrer netværksgrupper mellem projektledere ofte ud efter få møder. Det er nærmest en naturlov, at medarbejdere i en organisation falder tilbage til linieadfærd hvis der ikke til stadighed propaganderes for projektformen med tilhørende projektledelse. Projektorientering handler om at ændre på magtstrukturen i virksomheden hvilket pr. definition er en udfordring. 2. Ledelse af projekter hele vejen rundt
3 Alt i alt er højnelse og opretholdelse af niveauet for projektledelse i virksomheden ofte en større opgave end forventet. Dels på grund af de nævnte udfordringer dels fordi god håndtering af projekter handler om erfaringer og metoder, men også om adfærdsændring og ændring af selvforståelse. Både hos ledere, projektledere og medvirkende. 1. Lede udviklingsprocessen Så meget om anledningerne til at tage målrettet fat på at højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. Ser vi først på, hvordan en satsning på at højne virksomhedens projektledelse kan afgrænses og organiseres. Opgaven med at højne niveauet for projekthåndtering kan opfattes mere eller mindre bredt: En mulighed er, at der åbnes for tiltag eksempelvis i form af ad hoc deltagelse i eksterne kurser og ad hoc indførelse af nye metoder og værktøjer. En anden at der foretages en sammenhængende satsning ud fra en afklaring af behovet og med fokus på at etablere metode og værktøjer samt at holde kurser i anvendelsen heraf (2). Figur 1: Skema til karakterisering af virksomhedens nuværende hhv. kommende afgrænsning og organisering af satsning på at højne projektledelse Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. 3
4 Udviklingsprocessen Virksomhedsniveauet Projektniveauet Virkemidler til at højne projektledelse og projektkultur 1. Lede udviklingsprocessen Planlægge sammenhængende udviklingsproces Etablere intern udviklingsgruppe med drivkræfter 2. Forankre udviklingstiltagene Forankre satsningen godt hos virksomhedsledelsen 3. Afklare udviklingsbehovet Analyse af stærke/svage sider af projekthåndteringen Inspiration via konferencer eller indledende seminar/kursus Benchmarking i forhold til andre virksomheder/projekter Vurdering af samlet modenhed hvad angår projektkulturen Ønskede forbedringer af ledelsen af projekter i kort form 4. Udvikle projektværktøjer Projektvejledning med fokus på forbedringsområder Paradigme for projekthåndbog med skabeloner Platform for virtuel kommunikation i projekter Referencer til gode eksempler og erfarne kolleger Metodebeskrivelse i litteratur eller kursusmapper 5. Uddanne projektinvolverede Interne grundkurser for projektledere, -deltagere og -ejere Længere uddannelsesforløb med træning af projektledere Indlægge kursussessioner i aktuelt projektforløb 6. Coache projektledere Fokus på planlægning og evaluering af projektledelsen Sparring/coaching for projektlederen undervejs i projektet Review/revision af ledelsesindsatsen i projektet 7. Assistere projektledelsen Facilitator ved afholdelse af forberedelses-/opstartseminarer Projektguider hjælper i dagligdagen Facilitator ved afsluttende evaluering af projekthåndteringen 8. Fremme erfaringsformidling Spilleregler for læring og formidling ang. ledelsen af projekter Internt forum/netværk for projektledere og andre projektfolk Deltagelse i seminarer/symposier forberede og holde indlæg 9. Projektledernes karriereforhold Certificering som løftestang for kompetenceudvikling Give projektledere status via formelle karriereveje 10. Foretage organisatoriske tiltag Projektkontor som drivkraft for og støtte til bedre håndtering 11. Udvikle porteføljeledelse Klargøre graden af virksomhedens projektorientering Synliggørelse af alle projekter inkl. forankring Klargøre projekters prioritering og rapportering Ledelsens proaktive rolle i forhold til projekterne 12. Vurdere udviklingens effekt Systematisk vurdering af kortsigtet og langsigtet effekt 4. Ledelse af projekter hele vejen rundt
5 En tredje mulighed er, at der satses på en samlet forandringsproces, hvor målet er at højne de udviste kompetencer i ledelse af projekter og opnåelse af faktiske forbedringer i praksis. Det foreslås, at du i skemaet i figur 1 karakteriserer, hvordan I i din virksomhed hidtil har grebet satsningen på forbedret projektledelse af og hvordan opgaven ventes/bør angribes fremover. De tre alternativer afspejler også, hvordan mange større virksomheder trinvis har ændret måden at forbedre projektledelse på: Først er der gjort enkelttiltag ud fra en forestilling om, at projektledelse er noget, der blot skal læres og måske støttes med nogle værktøjer. Ud fra en erkendelse af, at effekten af ad hoc tiltag har været beskeden, er gennemført mere integrerede forløb, men stadig med fokus på kurser og metoder. Da den type satsninger også kan vise sig at have begrænset effekt i form af udviste kompetencer, vælges at gribe opgaven an som en forandringsproces. Den kan meget vel indeholde elementer fra de andre måder, men tyngden lægges i reelt at ændre håndteringen af projekter. Hvad angår organiseringen af tiltagene til forbedret projektledelse, kan der også skelnes mellem tre alternativer: En mulighed er, at forbedringstiltag håndteres i linieorganisationen, herunder af eksisterende stabsfunktioner vedr. personaleudvikling. En anden mulighed er at dømme projektform, altså håndtere forbedringstiltagene som et tværorganisatorisk projekt (Men måske kalde det en proces for ikke at blande, hvad der er satsningens indhold og dens form.) En tredje mulighed er, at en enhed i organisationen eksempelvis et projektkontor forestår tiltagene, og fungerer som Center of Excelence. Også her foreslås, at du på skemaet karakteriserer, hvad der er jeres nuværende henholdsvis kommende måde at organisere tiltag til bedre projektledelse. I takt med, at man går fra den første, over den anden til den tredje opgaveafgrænsning, øges også behovet for organisering af processen. På skemaet forbinder pilen den typisk karakteristik af angrebsmåden i dag og den typiske karakteristik af, hvordan satsninger på bedre projektledelse fremover bør gribes an. Det følgende i afsnittet handler om ledelsen af en samlet forandringsproces; men indholdet kan også tjene som inspiration for andre måder at gribe opgaven an på. Den samlede forandringsproces kan opdeles i tre hovedindsatsområder: Udviklingsprocessen som helhed, herunder ledelse af processen, forankring af udviklingen og afklaring af udviklingsbehovet. Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. 5
6 Projektniveauet, herunder udvikling af projektværktøjer, uddannelse af projektinvolverede, coaching af projektledere og assistance til projektledelse. Virksomhedsniveauet, herunder fremme af erfaringsformidling, projektledernes karriereforhold, foretage organisatoriske tiltag, udvikle porteføljeledelsen og vurdere udviklingens effekt. På modstående side er listet virkemidler for hvert af de nævnte områder. Skemaet kan ses som en brutto indholdsstruktur for den type processer/projekter, vi beskæftiger os med her. Skemaet er derimod ikke et forslag til et faseforløb eller en milepælsplan, selv om der er en vis logik bag den valgte rækkefølge i listningen. Både de relevante indsatsområder og virkemidler samt det tidsmæssige forløbet tages der stilling til ved planlægningen af en aktuel forbedringsproces. I det følgende gennemgår vi spektret af virkemidler. Undervejs opfordres til at læse om erfaringerne fra brugen af virkemidlerne hos Flyvematerielkommandoen og Siemens. Generelt anbefaler vi på den ene side at benytte en bred vifte af indsatsområder/virkemidler for at fremme, at den ønskede højnelse også sker i de praktiske udøvelse af projektledelse. På den anden side er det erfaringen, at effekten øges hvis udviklingsprocessen fokuseres på at opnå udvalgte forbedringer. I stedet for at satse på et enkelt virkemiddel eksempelvis en ny intern projektvejledning der dækker hovedparten af forbedringsområderne vedr. projektledelse, anbefaler vi at udvælge enkelte forbedringer og få disse indarbejdet ved at bruge en bred vifte af virkemidler. Hvis man vil det hele på en gang, når man ingenting! Styringsmæssigt er det enklere, at du ved tilrettelæggelse af processen vælger en trinvis taktik, hvor der først tages fat på et indsatsområde, siden på et andet osv. Ulempen herved er, at du kan miste den synergi det momentum, den gennemslagskraft der betyder at processen får effekt på den praktiske projekthåndtering. Under alle omstændigheder er forudsætningen for, at der sker noget, at nogen tager ansvar for de aftalte indsatser og at der følges op på aftalte forbedringer af projektledelse i virksomheden. I øvrigt anbefaler vi, at alle tiltag er tæt knyttet til ledelsen af konkrete projekter og projektporteføljer og at der tilrettelægges et trinvist forløb, hvor processen forankres på grundlag af synlige resultater og opnåede effekter. De følgende afsnit giver råd om, hvordan man praktiserer hvert af de øvrige elleve indsatsområder/virkemidler. 6. Ledelse af projekter hele vejen rundt
7 2. Forankre udviklingstiltagene For at få reel effekt af forandringsprocessen er det vigtigt med forankring opad og udad i organisationen: Den ledelsesmæssig forankring opad handler om, at det grundlæggende er ledelsens ansvar at udvikle organisationens kompetencer. Ledelsen må efterspørge forbedringerne man får, det man målsætter og følger op på. I praksis er det imidlertid ikke så enkelt, som det lyder at opnå ledelsens ejerskab, fordi en satsning på bedre projekthåndtering typisk også griber ind i ledelsens egen måde at lede på. Samtidig med at have en styrende rolle i forhold til processen, bliver ledelsen ofte også målgruppe for forandringstiltag. For at lykkes, er det ikke nok med en mekanistisk styring af processen. Især i de indledende faser må ledelsen afsætte tid til at involvere sig i en organisk ledelse af processen. Det er også nyttigt med en bred inddragelse af projektledere og andre nøglepersoner i forandringsprocessen. Det fremmer reel accept og dermed muligheden for at få forandringerne praktiseret. Samtidig kan inddragelsen bidrag til træning og til fremme af erfaringsformidling. Det grundlæggende middel er at møde både ledelsen og medarbejderne, hvor de står i dag og med det udgangspunkt anskueliggøre, hvad værdierne er af at forbedre projektledelsen. Et praktisk virkemiddel er at foretage involveringen via en seminarrække, som kan udgøre en synlige rygrad i forandringsprocessen og som har vist sig velegnet til at få ledere og ressourcepersoner til at tage ejerskab til processen. 3. Afklare forbedringsbehovet Der er næppe den store nyhed i, at det er nyttigt at beskrive det behov eller den problemstilling, som i virksomheden foranlediger initiativet til forbedret ledelse af projekter. Derfor er det overraskende, hvor lidt der ofte gøres ud af behovsafklaringen inden der tages fat på de mere konkrete virkemidler. Under behovsafklaringen er det vigtigt at afklare forbedringsprocessens betydning for virksomheden. En bedre projektledelse af strategisk betydning for hvilke opgaver virksomheden kan håndtere, af taktisk betydning ved af forbedre håndteringen af det enkelte projekt eller af operativ betydning på linie med andre færdigheder? Typisk ved virksomhedens ledelse, projektlederne og projektdeltagerne godt, hvad problemet er, og hvad der er brug for. God ledelse af projekter er jo Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. 7
8 systematiseret sund fornuft! Udfordringen er at få tid til at gøre det, vi ved er det rigtige og at aflære den forkerte adfærd! To make common sense common practice! Ved med bred deltagelse og i kort form at få formuleret det, man godt ved, giver bedre projekter, kan der i øvrigt opnås meget af den ønskede effekt. En mere systematisk vurdering af virksomhedens modenhed vedr. ledelse af projekter kan foretages med udgangspunkt i de 34 metodekompetencer, som er beskrevet i Kompetencer i projektledelse. Hvor professionel er man på en skala inden for disse områder og hvor bør der ske forbedringer? Svaret kan gives ved at udpege, hvor man i dag er rimeligt god og hvor der klart er brug for forbedringer. Eller vurderingen kan foretages ved brug af den 10-trinsskala, som er beskrevet i værktøjet. Forudsætningen for at anvende værktøjet er, at brugeren har indsigt i viften af metoder til projektledelse. Det anbefales i øvrig som led i en behovsafklaring at indsamle best-in-class eksempler på anvendelse af metoder og værktøjer ved projektledelse. Det gør afklaringen af behov og muligheder meget konkrete og fremmer forankringen. 4. Udvikle projektværktøjer At vælge det rigtige niveau for værktøjer til projekthåndtering er en vigtig opgave. Det ideelle for brugerne er, at værktøjerne med tilhørende beskrivelser er både kortfattede og meget konkrete men samtidigt generelt anvendelige på tværs af projekter. Det er krav, som det nærmest er umuligt at leve op til! En løsning kan være, at der for virksomheden som helhed udarbejdes en vejledning, der fokuserer på principper og spilleregler og hvor der fokuseres på områder, hvor forbedringsbehovet er størst. Hvis det eksempelvis er erkendt, at projektopstarten fortsat er et forbedringsområde, kan et princip være, at der ved projekter over en vis kompleksitet/størrelse altid bør holdes et projektopstartseminar. En tilhørende spilleregel kan være, at projektejeren minimum bør deltage ved indledning og/eller afslutning af seminaret. Som udgangspunktet for en uddybende beskrivelse af værktøjer anbefales en graduering i forhold til den relevante ledelsesindsats i den enkelte projekt. Eksempelvis kan skelnes mellem ledelsesformer 1, 2, 3. (5). Se Kapitel 6 Figur 2. Værktøjer i elektronisk form synes at kunne overvinde nogle af de barrierer, der tidligere har været over for at få nyttiggjort virksomhedens fine ringbind med værktøjer. Det synes i øvrigt at være tendensen, at virksomheder afstår fra at udarbejde omfattende værktøjskasser for projektledelse. En enklere løsning er med 8. Ledelse af projekter hele vejen rundt
9 udgangspunkt i en overskuelig projektledelsesmodel at give henvisninger eller links til anbefalede metoder i litteratur og forbilledlige eksempler i virksomheden. Altså opbygge en projektvejledning med udgangspunkt i det, der findes. De 34 metodekompetencer i Kompetencer i projektledelse kan benyttes som knagerække for en sådan, enkel vejledning, som fortrinsvis består af henvisninger og links. En af fordelene ved en sådan form er, at den bliver nemmere at vedligeholde sammenlignet med en intern, sammenhængende værktøjskasse. Og at man opnår næsten gratis opgraderinger via nye udgaver af ekstern litteratur. 5. Uddanne projektinvolverede Kurser er det klassiske indsatsområde det er her, hvor mange udviklingsprocesser i virksomheder er startet. Ofte giver kurser dog en overraskende beskeden effekt. Det synes især at gælde åbne, eksterne kurser. En grund til overraskelsen kan være urealistiske forventninger et tre-dags-kursus med afprøvning af et større antal metoder gør ikke, at deltagerne kan jonglere frit med alle metoderne i egne projekter. Det er svært selv at omsætte kursuslæring til praktisk projekthåndtering! Det ser man eksempelvis som assessor ved certificering af projektledere. Anbefalingen er, at sammenkæde uddannelsesaktiviteter mest muligt med praktisk projektledelse. Det er der specielt gode muligheder for i forbindelse med iværksættelsen af projekter. Det kan også være stimulerende, hvis der i forbindelse med kurser/uddannelse i projektledelse stilles krav om praktisering og/eller foretages eksaminering. Effekten af uddannelsesaktiviteter kan øges ved at designe interne kurser ud fra en udførlig kravspecifikation både hvad angår emneområder og læringsdybde. Som et værktøj hertil henvises igen til Kompetencer i projektledelse, som både kan bruges til at udpege vigtige emneområder og hvor bogens 10-trinsskala kan benyttes til at angive læringsdybden. Det gælder for uddannelsesforløbet som helhed men kan også praktiseres for den enkelte deltager. 6. Coache projektledere Et supplement eller alternativ til uddannelsesforløb er at den enkelte projektleder får tilknyttet en coach eller sparringspartner. Her bruger vi udtrykket coach, hvis formålet primært er at udvikle projektlederens kompetencer og udtrykket sparringspartner, hvis formålet primært er at forbedre en aktuel ledelsesindsats (4). I begge tilfælde handler det om at hjælpe projektlederen med at bruge sin Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. 9
10 sunde fornuft! Som omdrejningspunktet for et coaching- eller sparringsforløb anbefales, at projektlederen foretager en formel planlægning og evaluering af sin ledelsesindsats. Se nærmere herom i Kapitel 2. Et formelt review af projektlederens indsats har som udgangspunkt karakter af kontrol, hvilket i sig selv kan være nyttigt. Vi er jo alle tilbøjelige til at lave det der, der bliver efterspurgt. Afhængigt af, hvordan reviewet gribes an, kan det lige så meget tjene som et struktureret coachings- eller sparringsforløb. Se nærmere om reviews i Kapitel 4. Som et muligt værktøj for coaching/sparring/reviews henvises endnu engang til Kompetencer i projektledelse til både metodekompetencerne og adfærdskompetencerne. 7. Assistere projektledelsen Med henblik på at højne niveauer kan det endvidere konkret tilbydes at assistere projektledelsen på de mere udfordrende stadier af et projektforløb. Assistancen kan gives på to niveauer: Rådgivning eller hjælp til løsning af projektledelsesopgaver eksempelvis udarbejdelse af risikoanalyser, et samlet projektgrundlag eller en statusrapport. Facilitering af samarbejdsprocessen på udfordrende stadier eksempelvis ved afholdelse af projektets opstartseminar eller afslutningsseminar/møde. Assistance i forbindelse med iværksættelsen af et projekt handler også om at formidle erfaringer, mens leret er blødt, og hvor vi kan nå at sætte en anden kurs end ved ledelsen af tidligere projekter! I forbindelse med afslutningen kan assistancen hjælpe med til, at vi får stoppet op og skaber den fokus og ro, der kan føre til læring, som siden hen bliver nyttiggjort. Assistancen kan ydes ad hoc mellem projektlederne eller af interne eller eksterne projektkonsulenter. 8. Fremme erfaringsformidling Her er vi fremme ved den lærende organisation eller vidensstyring hvad angår ledelse af projekter. Drømmen er, at det i virksomheden bliver til kultur, at projektledere videregiver indhøstet læring og der opsøges ny viden om projektledelse, når der er behov herfor. Men sådan fungerer vi sjældent i en hektisk hverdag, hvor aktuelle udfordringer i projekterne tager hele opmærksomheden og lidt til. Der er typisk brug for mekanismer, der sikrer at formidlingen af erfaringer kommer til at foregå. På virksomhedsniveau kan det være nyttigt med et pro- 10. Ledelse af projekter hele vejen rundt
11 jektforum/internt netværk, forudsat at nogen sikrer intensitet og udbytte af de enkelte sessioner. En måde at fremme udbyttet på er at betinge, at deltagerne hver især formelt planlægger og evaluerer deres ledelsesindsats i form af en kombineret logbog og aktivitetsplan for selve projektledelsen. Se Kapitel 1. Ved netværksmøderne giver projektlederne på skift hinanden sparring ud fra logbogen/ aktivitetsplanen. Det gør, at dialogen bliver mere konkret og opleves mere relevant end en åben erfaringsudveksling. Det har også vist sig, at tilmelding til certificering i projektledelse kan tjene som en drivkraft for at holde liv i og intensivere netværk mellem projektledere. 9. Projektledernes karriereforhold At formalisere karriereforløb for projektledere er umiddelbart for virksomheden en middel til at holde på gode projektledere. Samtidig kan karriereforløbet bruges som motor for at højne niveauet for projektledelse. Det sker umiddelbart ved, at projektledelse på den måde bliver synlig som disciplin i organisationen. Også fordi der til hvert karrieretrin må formuleres krav til kompetenceniveauerne. Som værktøj hertil henvises nok en gang til Kompetencer i projektledelse. (6) Et middel til at underbygge og skabe respekt omkring karriereforløbet er at benytte IPMA s fire-niveau certificeringsprogram. Ud over at give papir på kompetenceniveauerne er certificeringsprocesserne i sig selv en løftestang for kompetenceudviklingen. 10. Foretage organisatoriske tiltag En formalisering af karriereforløb kan i sig selv også indebære en justering af virksomhedsorganisationen. Blandt andre organisatoriske tiltag kan nævnes udpegning af projektchefer til varetagelse af projekter inden for respektive områder og indførelse af programledelse til sikring af, at det ønskede, langsigtede udbytte af en samling af projekter nås. De senere år er det endvidere blevet udbredt i større organisationer at etablere projektledelseskontorer, der som et center of excelence understøtter hele vifter af tiltag til forbedret projektledelse. 11. Udvikle porteføljeledelse Når det gælder projekter inden for virksomhedens kærneområde er der typisk rimelig styr på porteføljen. Når det gælder interne forandringsprojekter eller Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. 11
12 tværgående, strategiske satsninger er porteføljeledelsen ofte et udtalt forbedringsområde. Tommelfingerreglen er, at det er mest overkommeligt at starte med at højne niveauer for projektledelse og derpå sætte ind med forbedret porteføljeledelse. 12. Vurdere udviklingens effekt Som et sidste virkemiddel anbefales at foretage en periodisk vurdering af det opnåede stade for projektledelse. Praktiserer vi også de forbedringer, vi har sat som mål? Som nævnt vi får det, vi følger op på. Mere interessant er det naturligvis, om vi opnår de ønskede, langsigtede effekter i forhold til virksomhedens kunder, dens ledelse og medarbejdere. Vurderingen tjener ikke kun som en reaktiv kontrol på et tidspunkt, hvor alle ressourcerne er brugt. Den er et proaktiv middel til at holde dampen oppe i en udviklingsproces, der i perioder er tilbøjelige til at syne hen. Succes med forbedret projektledelse Det er virksomhedsledelsens opgave, at der tages initiativ til forbedringsprocesser vedr. ledelse af projekter i virksomheden. Ledelsen må også sørge for at tilrettelægge og følge op på satsningen. Hertil hører også, at der afsættes tid til, at projektejere, projektledere og projektdeltagere får indarbejdet de ønskede kompetencer. Eksempelvis er effekten af mange gode kursusforløb blevet minimeret, fordi der på uddannelsestidspunktet ikke har været tid til at træne nye metoder og bedre adfærd i en travl hverdag. Det er også ledelsens opgave at foretage de ændringer af egne metoder og egen adfærd, som kræves for at opnå den ønskede højnelse af projektledelse og projektkultur. Men når det er sagt må det også understreges, at forbedret ledelse af projekter også er et ansvar for de involverede i de enkelte projekter. Som projektejer, projektleder eller projektdeltager skal du ikke kun være kompetent til at løse dine opgaver som vi plejer. Du skal også være kompetent til løbende at bidrage til, at vi gør det endnu bedre! 12. Ledelse af projekter hele vejen rundt
13 Eksempel 1: Forbedret projektledelse hos Flyvematerielkommandoen Flyvematerielkommandoen (FMK) var indtil udgangen af 2006 ansvarlig for dels at flyvevåbnets mangeartede systemer fungerede og dels anskaffelsen af nye systemer. Fra 1. januar 2007 er FMK fuldt sammenlagt med blandt andre de 2 andre værns materielkommandoer i Forsvarets Materieltjeneste. Anskaffelser af materiel udmønter sig i et stort antal større og mindre projekter. Arbejdet med projekter har derfor altid haft stor betydning også for FMK, men som følge af systemernes voksende kompleksitet og afhængighed af hinanden, har det i en længere periode været klart, at Flyvematerielkommandoen måtte øge bevidstheden om, at projektledelse er en separat faglig disciplin, der ikke blot kan varetages som en lille sideopgave. Vægtningen af projektprofessionalisme videreføres i Forsvarets Materieltjeneste. 1. Lede udviklingsprocessen I 1997 begyndte en mere struktureret proces med henblik på at øge professionaliseringen af projektledelse i FMK. Denne proces resulterede i iværksættelsen af en forbedringsproces i forsommeren Projektet løb over godt et år, og resultaterne er siden blevet indarbejdet i organisationen - en tidkrævende proces, da der er tale om en kulturændring. Den fortsatte proces med løbende forbedringer ud fra indvundne erfaringer vil blive fortsat i den nye organisation Ledelse af processen Forankre udviklingen Afklare udviklingsbehov Udvikle projektværktøjer Uddanne projektivolverede Coache projektlederne Assistere projektledelsen Fremme erfaringsformidling Projekternes karriereforhold Foretage organisatoriske tiltag Udvikle porteføljeledelsen Vurdere udviklingens effekt Hovedindsats det pågældende år Virkemiddel også benyttet det år Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. 13
14 Erfaringerne med at lede udviklingsprocessen kan sammenfattes i følgende råd: Brug en kernegruppe af både frivillige og engagerede medarbejdere til at styre processen. Suppler kernegruppen med ekstern assistance for at tilføre ekspertise og for at sikre fokus og fremdrift. Lav en gennemarbejdet projektplan med tilhørende detaljeret ressourceplan inden igangsættelse af processen. Sørg for grundig og meget bevidst forankring af processen i topledelsen. Diagrammet viser, hvordan der hidtil er fokuserer og hvad der er planerne for det videre forløb. 2. Forankre udviklingstiltagene Det overordnede mål for processen var at ændre holdningen til projekter i organisationen. For at muliggøre en holdningsændring er det overordentligt vigtigt at topledelsen helt og fuldt bakker op om processen og at ingen i organisationen er i tvivl om ledelsens vilje til at sikre en succesfuld gennemførelse. Omvendt skal processen også forankres blandt medarbejderne for at sikre denne kulturændring. Af anbefalelsesværdige initiativer fra FMK s proces kan nævnes: Forankringen i topledelsen blev sikret med et grundigt beslutningsgrundlag. Forankringen i topledelsen blev demonstreret for medarbejderne ved at første seminar blev skudt i gang af en af de øverste chefer. Chefernes fortsatte beslutsomhed blev vist ved at alle topcheferne deltog i det afsluttende seminar. Forankring blandt medarbejderne blev sikret ved at benytte seminarer (4 i alt) som et aktivt dialogværktøj med kernegruppen. Fokuserede på et mindre antal indsatsområder. Gik efter synlige resultater tidligt i forløbet. Medarbejderne fik et konkret produkt (en håndbog) at forholde sig til. 14. Ledelse af projekter hele vejen rundt
15 3. Afklare udviklingsbehovet Efter iværksættelsen blev et første udviklingsseminar brugt til i tæt samarbejde med deltagere fra hele organisationen at revurdere udviklingsmålene. De blev i øvrigt løbende evalueret med en betydelig ændring i vægtning til følge. 4. Udvikle projektværktøjer Organisationens kollektive projekterfaring opsamlet på seminarerne blev omformet til forslag til anbefalede metoder som blev samlet i en håndbog. Det er væsentligt at bemærke at denne håndbog ikke er et bestemmelseskompleks men netop er en vejledning. Den kan fraviges, hvis man har gode argumenter. 5. Uddanne projektinvolverede Uddannelsesaspektet har ikke været et af de prioriterede indsatsområder, men vi benytter generel uddannelse af projektmedarbejdere på eksterne kurser, nøglemedarbejdere på en bredere vifte af kurser og seminarer for at hente inspiration, og videreformidling af vores erfaringer som i denne artikel. Det højner ens eget niveau at skulle redegøre for sine tanker! 6. Coache projektledere Som et led i udviklingsprocessen forsøgte vi os med et antal følgeprojekter, hvor hensigten var at etablere en vekselvirkning mellem projekter og udviklingsprocessen. Hensigten var, at både projektlederne og udviklingsprocessen skulle have gavn af samarbejdet. Desværre blev denne del af processen ikke særlig vellykket. Metoden virkede dog så langt, at der ikke er tvivl om, at en mere systematisk coaching af projektledere vil være til stor gavn for os. Det væsentligste tema under hele forløbet har været, at man helt bevidst skal tænke projektledelse og ikke kun projektudførelse. Den vigtigste coachingopgave af projektledere er derfor konstant at minde om ledelsesdelen. 7. Assistere projektledelsen Processen har demonstreret at f.eks. facilitatorrollen er vigtig og at der givetvis ville være store gevinster ved at yde støtte på dette område ved afholdelsen af kommende forberedelses- og opstartseminarer. Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. 15
16 8. Fremme erfaringsformidling Hele processen har drejet sig om erfaringsopsamling og videndeling. Erfaringen er igen: Brug seminarformen og støt den åbne dialog mest muligt! 9. Projektledernes karriereforhold Et af resultaterne af at sætte mere fokus på projektledelse som en selvstændig disciplin har været, at der er en gryende forståelse i organisationen, for at projektledelse kan være en karrierevej, og at tunge projektlederjobs kan (og bør) skilles fra samtidig linieledelse. 10. Foretage organisatoriske tiltag I en sideløbende proces har vi indført en ny projekttstruktur i FMK, hvor det er hensigten at undgå individuelle styregrupper. Derimod er der etableret materielstyregrupper for syv forretningsområder. Som koordinerende element over materielstyregrupperne er der en materielkoordineringsgruppe. Endnu kører kun én af materielstyregrupperne helt efter de nye principper, men det er målet, at principperne skal indføres og følges af projekter i den nye struktur. For at fortsætte udviklingen inden for projektledelse er det nødvendigt at etablere et permanent kompetencecenter for projektledelse. I FMK er der endnu ikke etableret et formelt element, kun en ad hoc struktur. Vi er imidlertid i gang med en organisationsudvikling hvor dette aspekt formentlig også vil blive inddraget 11. Udvikle porteføljeledelse Materiekoordineringsgruppe/materielstyregruppestrukturen skal styrke porteføljeledelsen og har allerede betydet en væsentligt forøget fokus på området - ligesom prioritering mellem de enkelte projekter er blevet lettet. 12. Vurdere udviklingens effekt Inden processen blev sat i gang overvejede vi muligheden for at evaluere organisationens projektmæssige modenhed, men havde ikke et umiddelbart anvendeligt værktøj til rådighed. Vores vurdering af effekterne hviler derfor på subjektive skøn som det ville have været ønskeligt at være foruden. 16. Ledelse af projekter hele vejen rundt
17 Eksempel 2: Forbedret projektledelse hos Siemens Danmark Projektledelse af anlægsprojekter inden for forretningsområderne Energi, Industri, IT og telekommunikation, Installation, Medico og Trafik har gennem mange år været en del af Siemens hovedopgaver. 1. Lede udviklingsprocessen Siden 1995 har virksomheden som et strategiske fokusområder arbejdet med udviklingen af kompetencer i projektledelse på det professionelle plan. Efter syv års intensivt arbejde må vi konstatere, at mange mål er nået, men at mindst lige så mange ligger foran os. Man fristes til at spørge sig selv, om dette skyldes træghed i omstillingen mod en projektorienteret virksomhed, eller om virksomhedens krav løbende skærpes, som en konsekvens af markedsvilkårene? Svaret er: en kombination af begge dele! Vores erfaring viser, at der er brug for en successiv forbedring af kompetencer i projektledelse både på projektniveau og virksomhedsniveau. En af Siemens målbærende værdier er forandring. For at være med til at præge udviklingen er det nødvendigt at have evnen og viljen til at gennemføre forandringer hurtigt og effektivt. I forbindelse med implementering af ISO 9001 kvalitetsstyringen i starten af 1990 erne, blev der sat fokus på en sammenhængende forretningsprocesser med tilhørende hjælpeværktøjer Pro Ledelse af processen Forankre udviklingen Afklare udviklingsbehov Udvikle projektværktøjer Uddanne projektivolverede Coache projektlederne Assistere projektledelsen Fremme erfaringsformidling Projekternes karriereforhold Foretage organisatoriske tiltag Udvikle porteføljeledelsen Vurdere udviklingens effekt Hovedindsats det pågældende år Virkemiddel også benyttet det år Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. 17
18 jektets livscyklus. Behovet for at se forskellen mellem at styre og at lede et projekt havde tidligere være kendt, men med ISI 9001 kom erkendelsen af det nødvendige i at styre forretningsprocesserne på en struktureret og ensartet form. Med andre ord kom der hermed mere fokus på projektledelse. Diagrammet viser, hvordan der hidtil er fokuserer og hvad der er planerne. Det største tiltag mod en projketorienteret virksomhed kom imidlertid i 1998, som et resultat af et BPR-projekt (Business Proces Reengineering). Processen, der blev gennemført fælles for tre betydende anlægsdivisioner, havde blandt andet fokus på projektgennemførelse. Der blev i den sammenhæng etableret et projektkontor, som en selvstændig afdeling. Projektkontoret er leverandør af projektledelse til alle divisioner i Siemens A/S. 2. Forankre udviklingstiltagene Den strategiske udvikling af projektledelsen er forankret i en projektlederstyregruppe, med repræsentanter fra alle anlægsdivisioner. Dette for at få bredde i kompetenceudviklingen af den projektorienterede del af virksomheden. 3. Afklare udviklingsbehovet Før etableringen af projektkontoret var det typisk den salgsansvarlige, der var projektleder og serviceansvarlig på samme tid, og kun større projekter havde sin egen selvstændige projektleder og styregruppe. Denne konstellation gav ofte problemer med at udføre alle discipliner på professionel vis. Behovet for en anden opgavefordeling var umiddelbar, men hvordan skulle den være? Som et led i at finde en effektiv og operativ opgavefordeling, blev blandt andet resultatet fra en medarbejder-tilfredshedsanalyse anvendt. De bedste ideer og krav kommer ofte fra medarbejderne samtidig med, at følelsen af indflydelse giver en ekstra motivation til implementeringen, hvilket der specielt er brug for i forbindelse med organisationsudvikling. Det er godt at have egne ideer, men at drage fordel af andres erfaringer er bestemt ikke at foragte. Som et led i forandringsprocessen blev der derfor gennemført en benchmarking mod andre virksomheders projektkultur. En af konklusionerne var, at gøre projektlederen til administrerende direktør for projektet for derved at få en entydig placering af projektansvaret. 4. Udvikle projektværktøjer Som et led på vej mod en projektorienteret organisation var det vigtigt at få en fælles værktøjskasse med projektledelsesværktøjer. Med implementering af ISO 9001 fik vi indført kvalitetsmanualer med stor fokus på ensartethed i dokumentstyring og arkivering. Med projektfokuseringen 18. Ledelse af projekter hele vejen rundt
19 var der nu behov for yderligere værktøjer til at underbygge en professionel projektledelse. Endvidere var der behov for at få fastlagt en projektmodel med fokus på projektprocesserne. Med ensartede modeller og værktøjer var grundlaget skabt for en effektiv håndtering af projekterne. Værktøjerne omfatter blandt andet ensartede kalkulationsprincipper, projektanalyser, review samt elektroniske databaser med tilhørende værktøjer til håndtering af projektændringer, problemer og risici. På økonomisiden anvendes økonomistyringssystemet SAP R3, hvor projektstyringsmodulet er implementeret. Som et led i udviklingen af en fælles projektkultur, har vi skabt vores egne projektstyringsmodel PROMIS (Projekt Management i Siemens). Modellen omfatter alle faser fra Tilbud/initiering til projektafslutning, og udvikles successivt i takt med markedets krav. Som en overbygning til SAP R3 projektstyringsmodulet har vi implementeret et QualityMaster system med automatisk genererede grafiske projektrapporter med stor fokus på afvigelsesrapporteringer. Dette og andre relevante projectcontrollingsværktøjer er under implementering i vores PROMIS projectcontrollingshåndbog. 5. Uddanne projektinvolverede For at få en fælles projektkultur i en virksomhed er det afgørende, at have en fælles opfattelse af projektbegrebet. Som noget af det første gennemførte vi derfor en målrettet kulturuddannelse i projektledelsen. connector a/s blev brugt som uddannelseskonsulenter og sparringspartner i denne proces. Der blev gennemført en bred grunduddannelse af såvel sælgere, projektledere, nøglemedarbejdere, projektejere, linieledere, styregruppemedlemmer samt hele ledelsen. Efterfølgende har der ligget et stort arbejde i at omsætte uddannelsen til praksis. Såfremt der ikke gøres markante tiltag til procesændringer, har vi som mennesker en tendens til at gøre, som vi plejer. Derfor skal der virkelig gøres noget aktivt for at få organisationen til at forstå og arbejde efter nye retnings- Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur. 19
20 linier. Det, må vi siges, er lykkedes; men dermed stopper innovationen og videreuddannelsen ikke. For at forankre et fremtidigt uddannelseskoncept, har vi etableret Siemens Projekt Akademi (SPA). Her gennemfører vi aktiviteter og kurser med henblik på at ruste vores linieledere, projektledere og projektmedarbejdere til at kunne håndtere projekter svarende til IPMA certificeringens Niveau B og C. Gennem de sidste 7 år har omkring medarbejdere været igennem et af projektleder-uddannelsesmodulerne. På Skandinavisk plan er vi ved at etablere er tæt samarbejde i Siemens indenfor Project Management. Dette arbejde omfatter blandt andet en fælles projektstyringsmodel. Endvidere arbejdes der på at implementere et nyt og revideret Siemens Projekt Akademy Skandinavien SPAS. Hermed vil vi etablere en fælles projektlederuddannelse inden for Siemens i Skandinavien. 6. Coache projektlederen Vi har for udvalgte forretningsfelter udpeget en procescoach, der fungerer som facilitator i forbindelse med erfaringsformidling og Best Practice Sharing. Vore forventninger til, at projektlederne indkaldte til frivillige projektreview, er ikke lykkedes. Dette vil vi arbejde mere med i det kommende års forbedringsprojekt. 7. Assistere projektledelsen 8. Fremme erfaringsformidling En væsentlig faktor for at effektivisere projektledelsen er at udveksle erfaringer på tværs af projekterne. Som et led i dette har vi over en periode gennemført på-vej-hjem-møder, hvor diverse emner har været bragt til debat i et bredt forum. Disse møder er nu mere eller mindre erstattet af temamøder, der specielt har fokus på best practis sharring. Endvidere har vi for udvalge forretningsfelter udpeget en procescoach, der fungerer som facilitator i forbindelse med erfaringsformidling. Et af det kommende års forbedringsprocesser inden for kompetenceudvikling for projektledelsen er best practice sharing. 9. Projektledernes karriereforhold I ledelsen har vi et ønske om at etablere en karrierevej for projektledere. I forbindelse med at virksomheden bliver mere og mere projektorienteret er der 20. Ledelse af projekter hele vejen rundt
Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur
SAMORDNE PROJEKTVIRKSOMHEDEN KAPITEL 20 KOMPETENCE 5.4 Højne virksomhedens projektledelse og projektkultur Morten Fangel, chefkonsulent, Fangel Projektledelse as morten@fangel.dk Palle Buus Jensen, overingeniør,
Læs mereUddannelse i Projektledelse 1+2 & 3+4
Uddannelse i Projektledelse 1+2 & 3+4 Februar 2010 september 2010 4. Uddannelsesprogram Uddannelse i projektledelse 1+2 & 3+4 Hvor værktøjet til selvvurdering fra Dansk Projektledelse (NCB) udgør den røde
Læs mereProjektlederuddannelse
Projektlederuddannelse Med 1+2&3+4 moduler + fokus på praktik 10. uddannelsesrunde Marts september 2015 Fokus på at muliggøre et markant kompetenceløft Hvor værktøjet til selvvurdering fra Dansk Projektledelse
Læs mereFacilitering og rollen som facilitator
Facilitering og rollen som facilitator Fokus på facilitering og rollen som facilitator Ved møder og seminarer i et projekt sker det jævnligt, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomhed fra
Læs mereProjektlederuddannelse
Projektlederuddannelse Med 1+2 & 3+4 moduler + fokus på praktik 13. runde Januar Juni 2019 Fokus på at muliggøre et markant kompetenceløft Ét er at lære metoder til projektledelse, så man kan bestå en
Læs mereProjektlederuddannelsen
Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal
Læs mereSystemisk projektlederuddannelse
Systemisk projektlederuddannelse En kombination af klassiske og nye projektstyringsfærdigheder og relationelle forståelser Giv din projektpraksis et løft Kan du navigere i de mange komplekse projektopgaver?
Læs mereLedelseskvaliteten kan den måles
9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent
Læs mereProjekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar
Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering
Læs mereEffektiv forberedelse og opstart af projekter
Effektiv forberedelse og opstart af projekter Morten Fangel, formand for Symposiet 2000 fangel@fangel.dk Perioden fra idébearbejdning til effektivt samarbejde i projektet I bogen Effektiv tilblivelse af
Læs mereDen projekteffektive virksomhed
Den projekteffektive virksomhed P rojekternes træfsikkerhed og direkte resultater Udbyttet/effekten af projekterne Portefølje, planer, ressourcer Projektvenlig organisation Projektledelse Projektivitet
Læs mereSÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING
SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY
Læs mereVejledning til implementering af styringsgrundlaget
Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt
Læs mereSikre gevinstrealisering
White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt
Læs mereIndbydelse til aktiv medvirken giver ekstra udbytte af symposiet!
Indbydelse til aktiv medvirken giver ekstra udbytte af symposiet! Hold indlæg ved Symposiet og bliv tilknyttet en aktiv temagruppe Tag som indlægsholder del i gratis seminarrække før Symposiet Bliver samtidigt
Læs mereForbedringspolitik. Strategi
Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...
Læs mereProjektledelse - og ledelse af mennesker
Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereGenerelle lederkompetencer mellemledere
Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereOdsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016
Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1
Læs merePARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler
PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere
Læs mereEt forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1
3 GDJRJLVNYHMOHGQLQJIRU3URMHNWNRRUGLQDWRUIRU8GYLNOLQJ6DPVSLORJ 5HVXOWDWHU %HJUXQGHOVHIRUXGGDQQHOVH Projekter er blevet almindelige i danske virksomheder. Hvor projekter før i tiden var af mere teknisk
Læs mereLedelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S
Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og
Læs mereErfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014
Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Formål: Projektet Videnformidling og Dialog via nye kanaler Vi&Di, vil via konkurrencen Erfagruppe 2.0 Matchen skabe opmærksomhed på, at sociale medier
Læs mereDenne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.
PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket
Læs mereProces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)
Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...
Læs mereProjektplan Syddjurs Smart Community
Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...
Læs merePædagogisk ledelse i EUD
Pædagogisk ledelse i EUD Pædagogisk ledelse er for mange både ledere og lærere et nyt begreb og en ny måde at forstå og praktisere ledelse på. Der hersker derfor mange forskellige opfattelser af og holdninger
Læs mereKONSULENTFIRMAET IVAN BACH
VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder
Læs mereGøre til hverdag Udvikle og. Gøre til. hverdag afprøve
Forberedelse Forberede Udforske Gøre til Gøre til hverdag Udvikle og hverdag afprøve Gøre til hverdagspraksis Kvalitetsvurdere Patientinddragelse o Tydelig ledelse o Processtøtte o Kommunikation o Kompetenceudvikling
Læs mereRELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE
RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER
Læs mereSPØRGERAMME. til dialogen mellem mødeplanlægger og kunde
SPØRGERAMME til dialogen mellem mødeplanlægger og kunde INTRODUKTION I din organisation er det sandsynligt, at I allerede har spørgerammer eller protokoller som I følger, når I har en dialog med kunden,
Læs mereStrategi for Væksthus for Ledelse mod 2011
Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,
Læs mereM U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide
Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN
Læs mereSådan bliver du en succes med strategiarbejdet
Sådan bliver du en succes med strategiarbejdet - en case om implementeringen af et QMS-system IDA Proces 1. oktober 2015 John Thomsen, QP Consult ApS Konsulent i effektivt projektarbejde Udviklet QP Modellen
Læs mere2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune
2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling
Læs mereFigur 9.1 De otte forandringstrin.[28]
9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes
Læs mereDjøfs diplomuddannelser. Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder. Tænk længere
Djøfs diplomuddannelser Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder Tænk længere Vælg en diplomuddannelse i ledelse eller projektledelse Hvorfor vælge en diplomuddannelse? Med en diplomuddannelse
Læs mereKommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring
Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring I regi af KL s folkeskolereformsekretariat og som et led i kommunesamarbejderne inviteres forvaltninger, skoleledere og pædagogisk personale
Læs mereUddannelse i Lean. Implement Consulting Group
Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller
Læs mereleverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter
leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje
Læs mereSamarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats
Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Fælles borger, fælles praksis v/ Anja U. Lindholst Hjerneskadekoordinator i Gribskov kommune VUM superbrugerseminar 7. maj 2014 Program Præsentation
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereKøbenhavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd
Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd / Stig Lundbech Direktør i Koncern IT og Rådsmedlem 24.08.2017 Hvad laver IT-projektrådet? Københavns Kommunes IT-projektråd blev etableret i 2014. Formålet
Læs merePLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016
PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereLederuddannelsen Den Bevidste Leder
Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst
Læs mereProjektforløbet kort fortalt
Projektforløbet kort fortalt Dette er en kort introduktion til projektforløbet. Introduktionen indeholder: En kort beskrivelse af projektforløbet (side 1-3) En kort beskrivelse af de projektaktiviteter,
Læs mereKøbenhavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.
TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning
Læs mereVDVL Danmarks eneste afklarende førleder-forløb for kvinder
VDVL Danmarks eneste afklarende førleder-forløb for kvinder VDVL Vil Du Være Leder? Der findes masser af førleder-forløb. Kurser, som du kan deltage på, når du HAR sagt ja til dit første lederjob, eller
Læs mereKotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige
John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater
Læs mereLønkontrol Implementeringsguide
Lønkontrol Implementeringsguide Marts 2015 Indhold 1. Forord 3 2. Baggrund 3 3. Forandringsområder 4 4. Faser i processen 5 5. Forankring og videnressourcer 5 6. Hvordan kan det gribes an? 6 7. Hvor skal
Læs mereAf hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE
Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE 1. Ansøger Ansøger Navn: Connie Sørensen E-mail: cons@aarhus.dk
Læs mereHalf Double Master Class
Half Double Master Class Intensivt kursus med personlig sparring. Få hurtigere og større gevinst i dine projekter Half Double kombinerer den bedste erfaring fra agil udvikling og klassisk projektledelse
Læs mereIMPLEMENTERINGSMODEL PROTOTYPE 2017
IMPLEMENTERINGSMODEL 2017 Implementeringsmodellen tager udgangspunkt i PDSAmetoden. PDSA står for Plan Do Study Act og er en måde at arbejde med løbende forbedringer, kvalitetsudvikling, afprøvning og
Læs mereGØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling
GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Forandringsledelse er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk
Læs mereHvordan kan skolerne implementere
Hvordan kan skolerne implementere Der er mange vaner, rutiner og antagelser forbundet med forældresamarbejde i folkeskolen. For at skolerne kan lykkes med at øge samarbejdet med forældrene om elevernes
Læs mereVÆRKTØJ 5 SKABELON TIL IMPLEMENTERINGSPLAN
VÆRKTØJ 5 SKABELON TIL IMPLEMENTERINGSPLAN 1. Formål Denne skabelon til en implementeringsplan kan anvendes som en støtte, når I skal arbejde med at udvikle og implementere en ny og fælles indsats målrettet
Læs merePartnerskaber hvad er det? Etablering af partnerskaber med University College Lillebælt
Partnerskaber hvad er det? Etablering af partnerskaber med University College Lillebælt Partnerskaber hvad er det? Indhold UCL og partnerskaber................................side 3 Etablering og vedligeholdelse..........................side
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereCamilla Brørup Dyssegaard, Ren Viden og Rambøll Management Consulting
Specialpædagogisk støtte og inklusion på ungdomsuddannelserne for personer med psykiske funktionsnedsættelser et indblik i resultaterne fra et systematisk litteraturstudie Camilla Brørup Dyssegaard, Ren
Læs mereNy udgave af værktøj til vurdering af kompetencer i projektledelse
Ny udgave af værktøj til vurdering af kompetencer i projektledelse Morten Fangel, civilingeniør, HD formand for metodegruppen i Dansk Projektledelse og Andreas Pérez-Madsen, civilingeniør projektleder
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereDigitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter
Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...
Læs mereProjektledelse som karrierevej. En personlig beretning 28. januar 2011
Projektledelse som karrierevej En personlig beretning 28. januar 2011 Agenda Præsentation af mig selv Kort præsentation af den virksomhed jeg kommer fra, BEC Hvordan begyndte det hele Min udvikling undervejs
Læs mereMentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010
Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer
Læs mereForsknings- og udviklingsprojektet Styrket fokus på børns læring. Informationsmateriale om projektet
Forsknings- og udviklingsprojektet Styrket fokus på børns læring Informationsmateriale om projektet 1 Et styrket fokus på børns læring gennem trygge og stimulerende læringsmiljøer I dette informationsbrev
Læs mereTag en værdibaseret faglig uddannelse i
Tag en værdibaseret faglig uddannelse i Modulerne, som afholdes i 2014-15, omfatter følgende: Målgruppen: Modul 1: Fra projektidé til den første beskrivelse af projektet og til godkendelse i ledelsen Modul
Læs mereSommerskole 2013. Tid til nye kompetencer
Sommerskole 2013 Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Sommeren er traditionelt en stille tid i mange virksomheder. Netop derfor er det et oplagt tidspunkt at styrke din kompetenceprofil og ruste dig
Læs mereRollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel
Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereEn projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen
En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen Margit Kusk, projektleder i KMD, IPMA Certificeret projektleder. At gå igennem en certificering i projektledelse er ikke en uddannelse eller et kursus.
Læs mereLean Six Sigma Black Belt-uddannelse
Lean Six Sigma For dig, der arbejder med meget komplekse problemstillinger og derfor har behov for et højt kompetenceniveau til at udføre komplekse forbedringsprojekter, der involverer store mængder data
Læs mereSæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling
Sæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling Skab sammenhæng og synergi mellem mål, handleplan og et procesorienteret ledelsessystem Skab udvikling på baggrund af bevidst styring
Læs mereEvaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer
Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af
Læs mereMannaz Projektlederuddannelse
Mannaz Projektlederuddannelse Værktøjer til at planlægge, lede og styre dine projekter På Mannaz Projektlederuddannelse bliver du klædt på med en helhedsforståelse for projektstyring og projektledelse.
Læs mereMannaz Projektlederuddannelse
Mannaz Projektlederuddannelse - en praksisorienteret og virkelighedsnær uddannelse. 58.500 kr Varighed: 3 dage Næste ledige afholdelse: 16. - 18. jan. 2019 Mannaz - Hørsholm Værktøjer til at planlægge,
Læs mereBeskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?
Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.
Læs mereProjektplan Does Aabenraa know what Aabenraa knows
Projektplan Does Aabenraa know what Aabenraa knows Aabenraa Kommune har i foråret 2015 besluttet strategi til implementering af folkeskolereformen med overskriften Alle børn skal blive så dygtige, de kan.
Læs mereVI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED
VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2018 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført
Læs mereMissionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde
business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder
Læs mereDE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK
Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at
Læs mereProjektledelse som karrierevej
Projektledelse som karrierevej Introduktion Henrik Timm Præsentation i tremandsgrupper 3 minutter Hvad kendetegner den kompetente projektleder? Morten Fangel Grupperne prioriterer mellem værdier af / succeskriterier
Læs mereHVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV?
HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? Toprække De senere år har budt på en række evalueringer af centrale virkemidler på erhvervs- og innovationsfremmeområdet. Evalueringerne
Læs mereRealiseringsplan. Vores vision for hele Allerød Tæt på hinanden - tæt på naturen sætter retningen for fremtidens Allerød.
Realiseringsplan 1 I 2019 får Allerød Kommune en ny vision. Visionen er blevet til gennem en bred involveringsproces. Det er sket i løbet af 2018, hvor byrådet har involveret borgere, børn og unge, foreningslivet,
Læs mereLean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.
Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret
Læs mereInnovationens Syv Cirkler
Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for
Læs mereIF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde
IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG Mere samarbejde 2011-2013 IF/MI handlingsplan for lokale uddannelsesudvalg 2011-2013 Handlingsplanens formål og målsætninger Den fælles IF/MI LUU-handlingsplan
Læs mereUdkast: Projektoplæg vedrørende visionsproces for Aalborg Kommune MAR18
#BREVFLET# Click here to enter text. Dokument: Neutral titel Borgmesterkontoret Sagsnr./Dok.nr. 2018-004065 / 2018-004065-32 Borgmesterens Forvaltning Boulevarden 13 9000 Aalborg Init.: LBS 22-03-2018
Læs mereBeskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis
Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Nu med særligt fokus på akkreditering Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og
Læs mereDet forholder sig dog sådan, at vi i dag mangler systematisk viden om, hvordan vi bedst muligt hjælper og støtter mennesker i prostitution.
Ligestillingsudvalget 2014-15 (2. samling) LIU Alm.del Bilag 5 Offentligt Samrådsspørgsmål F Vil ministeren redegøre for de foreløbige resultater for projektet Exit Prostitution, herunder hvor mange af
Læs mereTil nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.
PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske
Læs merePRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup
PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere
Læs mereVI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED
VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2017 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets
Administrationsafdelingen Dato: 28. november 2007 Kontor: Personalekontoret Sagsnr.: 2007-030-0078 Dok.: MUB40972 Strategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets område 1. HR-forums vision
Læs mereSAMMEN OM FAIR IDRÆT. Klare holdninger konkrete handlinger. Vejledning til beskrivelse af politik og handlingsplaner i specialforbundene
SAMMEN OM FAIR IDRÆT Klare holdninger konkrete handlinger Vejledning til beskrivelse af politik og handlingsplaner i specialforbundene 1 Anti Doping Danmark Idrættens Hus Brøndby Stadion 20 DK-2605 Brøndby
Læs mere