fundamentet for opbygning og implementering af virksomhedens strategi
|
|
- Charlotte Skov
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Fastlæggelse af virksomhedens Fastlæggelse af virksomhedens forretningsmæssige situation fundamentet for opbygning og implementering af virksomhedens strategi af Partner Michael Ejby, Seniorpartner Jørgen Brask og Executive Management Consultant Søren Hecht Petersen, Aston Promentor A/S Succesrig virksomhedsledelse gennem brugen af The Balanced Scorecard forudsætter, at virksomheden har en velgennemtænkt og realiserbar strategi. En bagvedliggende forudsætning for udarbejdelsen af en sådan velgennemtænkt og realiserbar strategi er imidlertid, at virksomhedens ledelse erkender, hvad det er for en forretningsmæssig situation virksomheden befinder sig. Et klart billede af virksomhedens forretningsmæssige situation er nemlig dens fundament for udviklingen og implementeringen af dens strategi. Disse logiske forudsætningsmæssige sammenhænge er illustreret af nedenstående figur. Figur 1. Sammenhængen mellem situationsanalyse, strategiudvikling og strategiimplementering. 6/December 2001 Balanced Scorecard 1
2 Fastlæggelse af virksomhedens Fire generiske situationer I denne artikel vil det blive diskuteret, hvilke parametre der er med til at definere virksomhedens nutidige forretningsmæssige situation. Til det formål vil en model til karakteristik af fire generiske situationer, som virksomheder kan befinde sig i, blive præsenteret. De fire situationer danner udgangspunktet for, i første omgang virksomhedens strategiudvikling, og efterfølgende strategiimplementeringen. Virksomhedens placering i en af de fire generiske situationer indikerer samtidig, hvilke udviklingsmæssige behov virksomheden har. Typen af udviklingsbehov indikerer ligeledes, hvilken procesmæssig tilgangsvinkel virksomheden bør tage til at opfylde dette behov, samt definerer udfaldsrummet for, hvilke strategiske og metodemæssige tiltag virksomheden kan benytte sig af for at realisere denne proces. Artiklens gennemgang af modellen giver læseren mulighed for, på en enkel og lettilgængelig måde, at teste sin egen virksomheds aktuelle forretningsmæssige situation. Efter en kort introduktion til modellens baggrund og udgangspunkt beskrives de dimensioner og de kriterier som ligger til grund for vurdering af virksomhedens placering. Som ved alle andre modeller, er der naturligvis ikke tale om en entydig facitliste. Men det er samtidig vores erfaring, at en situationsanalyse på baggrund af de typiske analyseparametre, der beskrives, giver et godt grundlag for at afdække den aktuelle forretningsmæssige situation. Efter en sådan afdækning, er virksomheden bedre rustet til at fokusere sin strategiske analyse og strategiudvikling. Baggrund Konkurrencen, den økonomiske udvikling og mange andre faktorer i kombination med virksomhedens egne mål, planer, handlinger og ikke mindst holdninger og kultur(er), udvikler over tid en given forretningsmæssig situation for virksomheden. Når en ledelse får behov for at ændre eller udvikle virksomheden, er det med rette fremhævet, at de valgte strategiske processer og metoder ikke altid har haft sammenhæng til virksomhedens situation. Ofte har store strategiske planer skudt forbi målet fordi virksomhedens situation forstået som udgangspunktet for den strategiske planlægning har været en tænkt situation, en situation, hvor ledelsen ønskede at virksomheden skulle være på det givne tidspunkt. 2 Balanced Scorecard 6/December 2001
3 Fastlæggelse af virksomhedens Der bør derfor anvendes den nødvendige energi på at beskrive virksomhedens situation, før der iværksættes de tiltag, der skal til for at ændre situationen i ønsket retning. Modeller Anvendelsen af modeller til strategiske analyser er vidt udbredt. Mange modeller er blevet konstrueret til brug for at vurdere markeder (f.eks. Ansoff's vækstmatrice), konkurrenter/omverden (f.eks. Porter's Five Forces), produkter (f.eks. BCG matrix eller GE matrixen) samt virksomhedens forretningsgrundlag og strukturgrundlag (f.eks. Arnth's strategiske profil) og lignende relativt afgrænsede områder set i forhold til en virksomheds kompleksitet. Modellerne eksisterer desuden i et forbavsende lille antal, og nye modeller er ofte viderebygning af de klassiske. Jo mere en model prøver at forklare, desto mere uoverskuelig bliver den. Uoverskueligheden bevirker også at virkelig tilbundsgående modeller bliver totalt ubrugelige som beslutningsværktøj for en ledelse i en dynamisk omverden. Beskrivelsen vil altid afhænge af øjnene, der ser på virksomheden. Lidt forenklet sagt ser økonomen virksomheden som et ressourcesystem, teknikeren ser et teknisk system og humanisten ser et socialt system. Disse syn er så forskellige, og vil kunne genkendes i resultatet af en strategisk plan, der er domineret af en af de nævnte synsvinkler. Strategi/økonomi Set i relation til den strategiske udviklingsproces er det væsentligt, at få defineret hvor virksomheden befinder sig strategisk og økonomisk, før man går ind og påvirker processen i en given retning. Begge dimensioner er afgørende for den handlefrihed en virksomhed har i sit efterfølgende strategiarbejde, idet begge dimensioner er tæt integrerede. I tider med pressede økonomiske konjunkturer er det nærliggende hurtigt at stille skarpt på virksomhedens omkostningsstruktur, ved f.eks. at vurdere sammensætning og bredden af produktporteføljen, kapacitetsudnyttelsen, lagerbindinger, salgs- og distributionsomkostninger m.v.. Men hvis blot virksomheden reducerer i disse omkostninger, uden samtidig at tage hensyn til sin strategiske situation og muligheder, risikerer virksomheden, at den spiller vigtige udviklingsmuligheder af hænde. Således bør en virksomhed både kende sin økonomiske og strategiske situation, for hele tiden at vælge de rigtige indsatser i retning af løbende forbedringer af sin forretningssituation. Denne artikel sætter således fokus på sammenhængen mellem virksomhedens situation og det deraf afledte udvik- 6/December 2001 Balanced Scorecard 3
4 Fastlæggelse af virksomhedens lingsbehov, samt de processer og metoder ledelse og rådgivere kan benytte sig af i, hvad vi generelt betegner strategiske udviklings- og forandringsprocesser. Hvis man vælger at anskue en virksomhed som et forretningssystem, vælger man at karakterisere virksomheden ved hjælp af begreber som forretningsgrundlag, konkurrence- og strukturgrundlag, og betragteren vil derfor være optaget af de forretningsmæssige aspekter typisk produkter, kunder og konkurrenter som de vigtigste faktorer. Begreber som strategi og økonomi bliver dermed de gennemgående. Vor erfaring viser, at virksomhedens situation mest enkelt kan karakteriseres ud fra to dimensioner, den strategiske henholdsvis den økonomiske, som igen kan underopdeles som værende henholdsvis svag/stærk. Forenklet sagt, så er det de to overordnede parametre ledelsen har at handle ud fra. Det giver fire typiske situationer med deraf afledte behov for strategisk udvikling og krav til udviklingsproces, metoder og indsats. Figur 2. Virksomhedens situation. Kriterier Vurderingen af om virksomhedens situation er svag eller stærk kan naturligvis vurderes ud fra mange vinkler og kriterier. Imidlertid viser erfaringen, at der er en række typiske kendetegn for de virksomheder, der har opnået en stærk 4 Balanced Scorecard 6/December 2001
5 Fastlæggelse af virksomhedens strategisk styrke i deres branche og tilsvarende har opnået en stærk økonomi respektivt det modsatte. Efterfølgende gives en række kendetegn på typiske parametre til brug ved vurdering af situationen. Som for alle andre forenklede billeder af virkeligheden gælder også her, at der kan være tale om overlappende situationer og behov. Sortiment/ydelser Afsætning Teknologi Funktioner Organisation Økonomi. Det bør nævnes, at der er store udsving for hvilke parametre, der bør tages i brug og med hvilken vægt, fra branche til branche. På de efterfølgende sider giver artiklen en præsentation af kendetegnene ved de fire situationer i denne artikel primært med udgangspunkt i industri- og fremstillingsvirksomheder. 1. Situation 1: Kendetegn ved svag strategisk styrke/svag økonomi Figur 3. Virksomhedens situation er ofte at ejernes, finansieringskildernes, kreditorernes og kundernes tillid til virksomheden er forringet og de derfor iværksætter restriktioner overfor ledelsen i en form, der reducerer virksomhedens frihedsgrader. Ved gennemgang af virksomheden afdækkes typisk følgende billede: Sortiment Et meget bredt sortiment belaster organisationen, lagre og økonomi. Det spreder indsatsen og stiller store krav til ressourcer for produktudvikling, således at det brede sortiment 6/December 2001 Balanced Scorecard 5
6 Fastlæggelse af virksomhedens kan følge med udviklingen ligesom uhensigtsmæssige valg mellem bredde og dybde i produktsortimentet skaber økonomiske problemer. Afsætning Kundekontakten og indsigten i kundernes behov er sammen med indsigt i markedsmekanismerne ringe, og beslutningerne omkring markedsføring og salgsindsats derfor ofte uden effekt på kunderne og salget. Mange af virksomhederne i denne situation har ingen egentlig salgsorganisation eller salgsindsats, men klarer sig igennem ved at behandle de henvendelser der kommer. De beskedne salgsressourcer skal håndtere flere produkter og flere kundegrupper/markeder samtidig, og styringen af salgsindsatsen er ikke koordineret med den øvrige organisations indsats. Teknologi Funktioner Grundliggende ønsker virksomheden at fremstille alt selv, men det brede produktsortiment stiller krav til stadig fornyelse af et normalt, tilsvarende bredt udstyret produktionsapparat, hvorved virksomheden fremstillingsteknologisk er kommet bagud. Investeringsbehovet er derfor ofte markant, men de økonomiske ressourcer kan sjældent opfylde behovet. Kendetegnene er, at virksomheden selv ønsker at udføre mange opgaver, uden at der er etableret speciel kompetence på enkeltområder. Den søger f.eks. ordrer til kapacitetsudnyttelse på givne maskiner eller anden teknologi i stedet for kunder til dens produkter eller andre ydelser. Virksomheden ønsker at holde sin know-how indenfor murene og udvikler derfor selv alle enheder/elementer i det færdige produkt, sågar også egne specialmaskiner til produktionen, uanset at såvel produkt som fremstilling kan indkøbes og derfor ikke indeholder nogen special viden eller styrker konkurrencepositionen. Organisation Virksomheden er kendetegnet ved at ansvarsplaceringen er uklar og kulturen i huset fokuserer på, hvad der er nemt for medarbejderne, i stedet for hvad der opfylder kundernes forventninger. Flere virksomheder i denne situation har satset deres ressourcer på f.eks. produkt-/markedsudvikling, som den øvrige del af organisationen ikke har kunnet honorere kravene fra. Uanset at det udvalgte forretningsområde isoleret set kunne være lønsomt. De administrative systemer giver 6 Balanced Scorecard 6/December 2001
7 Fastlæggelse af virksomhedens som hovedregel ikke overblik og kontrol med hverken dækningsbidrag eller omkostninger, og dens systemer rapporterer ikke resultater på hverken kunde-, produkt- eller markedssegmenter. Økonomi Den svagt positionerede virksomhed har ofte mindre godt styr på logistikken med øget kapitalbinding i mellem- og færdigvarelagre eller for høje omkostninger i forsyningseller distributionsdelen til følge. Situationen afspejler sig i økonomien. Der er ikke balance mellem drift og bunden kapital, og gearingen er ofte så høj, at finansieringskilderne reagerer og strammer op med ønsker om budgetter og rapporter som det administrative system ikke kan efterleve hverken tids- eller kvalitetsmæssigt. Situation 1: Behov, proces og metode Behov Proces Virksomheden er eller kommer uden indgreb snart i en overlevelseskamp. Behovet er derfor tiltag, der på meget kort tid kan skabe resultater på bundlinien. Processen skal sikre overlevelse på kort sigt gennem en hurtig turn-around indsats. Processen koncentrerer sig om støtte til ledelsens egen indsats, hvor hurtig handling ofte er nøgleordet. Der er derfor tale om en proces af meget intensiv karakter på operativt niveau, hvor kortsigtede tiltag og relativt hurtige beslutninger skal træffes. Metode Situationen kræver, at der hurtigt tages stilling til omlægninger i de spilleregler virksomheden styres efter, og at omkostninger på alle niveauer tilpasses aktivitetsniveauet. Fokus på områder hvor der kan skabes indtjening her og nu og stop for alle aktiviteter, der ikke skaber indtjening. Typiske tiltag kan være frasalg af aktiviteter, koncentration om udvalgte produkter/markeder, færre niveauer og funktioner i organisationen og lignende. Situationen kan lede til, at virksomhedens og ejernes interesser bedre realiseres gennem et salg af virksomheden eller en anden form for strategisk alliance. 6/December 2001 Balanced Scorecard 7
8 Fastlæggelse af virksomhedens 2. Situation 2: Kendetegn ved stærk strategisk styrke/svag økonomi Figur 4. Ledelsen har ofte tidligt set mulighederne i den stærke strategiske position, og sat ind på flere områder på een gang, enten for at sprede risikoen eller ud fra en vurdering af, at indsatsen både er gennemførlig og lønsom. Typisk er virksomheden i den situation, at den ikke kan udnytte sine produkt-/markedsmuligheder eller kapacitet, hvorved den over tid har mistet sin økonomiske styrke. Sortiment Afsætning Teknologi Funktionen Organisation Økonomi Situationen afspejles ofte i en bredt sortiment og/eller bred markedsdækning, hvor virksomhedens hovedindtjening skabes af et mindre produkt-/markedsudsnit. Ekspansion på markedet eller produktområder er gennemført hurtigt uden egentlig analyse, og er derfor slået fejl, eller virksomheden har ekspanderet afsætningsmæssigt hurtigere end produktion, distribution og kontrolsystemer har kunnet følge med til. Er typisk ikke afpasset den spredning af indsatsen, der er gennemført. Derfor er der ofte både flaskehalse og overkapacitet, logistik problemer og udpræget brug af underleverandører på ad hoc basis. Virksomheden er ikke bevidst omkring, hvilke funktioner den selv skal varetage og har opbygget stabe og koordineringsfunktioner, der skal styre spredningen i indsatsen. Styresystemer og organisationsstruktur er således ikke fulgt med den ekspansive linie, og systemerne afdækker ikke, hvor virksomheden er lønsom, og hvor den ikke er det. Økonomien er, som følge af udviklingen, blevet usund. Forsyningsproblemer og "after sale" omkostninger påvirker indtjeningen, og resultatet af ordinær drift er vigende med 8 Balanced Scorecard 6/December 2001
9 Fastlæggelse af virksomhedens kapacitetsomkostninger relativt større end konkurrenternes som helhed. Balancen er for stor i forhold til aktivitetsniveauet, og der er færre frie midler til at investere i en ændrings- eller udviklingsproces. Typisk er kapitalbindingen i lagre og debitorer større, fordi organisationen og dens styresystemer ikke magter at forfølge alle de mange områder virksomheden satser på. Virksomheden er i en situation, hvor en i grunden sund forretning har mistet sin økonomiske styrke. Situation 2: Behov, proces og metode Behov Proces Behovet er typisk resultatforbedring på grundlag af den eksisterende forretning for på kort sigt at genskabe virksomhedens økonomiske frihed, for igen at kunne udnytte den strategiske styrkeposition optimalt. Processen skal sikre en prioriteret plan for udnyttelse af virksomhedens ressourcer og eliminering eller omlægning af aktiviteter, der har medvirket til den usunde økonomi. Prioritering er ofte nøgleordet, hvilket indebærer en relativt stram tidsplan for gennemførelse af resultatforbedrende aktiviteter, hvor virksomhedens sunde strategiske situation udnyttes til det yderste, og aktiviteter prioriteres ud fra kortsigtede økonomiske betragtninger. Metode Indsatsen koncentrerer sig om støtte til ledelsens indsats på det taktiske niveau i virksomheden. Situationen kan dog også lede til, at virksomhedens og ejernes interesser bedre realiseres gennem en eller en anden form for strategisk alliance. 6/December 2001 Balanced Scorecard 9
10 Fastlæggelse af virksomhedens 3. Situation 3: Kendetegn ved stærk strategisk styrke/stærk økonomi Figur 5. Denne situation synes nok for mange virksomhedsledere som en ønskesituation, som kun få virksomheder befinder sig i. Dette er dog ingenlunde tilfældet, men optimal styrke på alle områder på een gang er dog ikke hverdagskost. I det følgende gives nogle typiske kendetegn, hvor den gunstige position er opnået: Sortiment Afsætning Teknologi Funktioner Virksomheden råder over et produktsortiment, som i særlig grad opfylder kundernes behov. Markedsføringen er planlagt og kontinuerlig. Indsatsen er typisk fokuseret på de kundegrupper/markeder den går efter, og salget er opsøgende og påvirkende, hvorved virksomheden har opnået indflydelse på sine salgskanaler og er i stand til at få sit budskab ud til kunden, ligesom dens kundekontakt giver den vigtig markedsinformation og gør det muligt for den til stadighed at udvikle sin evne til at opfylde kundernes behov. Den stærke virksomhed har typisk selektivt udviklet sin fremstillingsteknologi og logistikfunktioner på nøgle- eller særlige kompetence-områder, eller den har sikret sig fuld udnyttelse af sine anlægsinvesteringer ved at bruge underleverandører som kapacitetsudjævning eller lade disse udføre visse operationer, som ikke er betydningsfulde for den strategiske styrke eller forringer forhandlingspositionen over for leverandørerne. Virksomheden er bevidst om, hvilke funktioner den selv vil varetage og hvilke den vil overlade til underleverandører eller hvad den selv vil fremstille henholdsvis indkøbe, og hvilke kriterier den fastlægger denne linie ud fra. 10 Balanced Scorecard 6/December 2001
11 Fastlæggelse af virksomhedens Organisation Økonomi Organisationen er kendetegnet ved fleksibilitet og veludviklede registrerings-, planlægnings-, styrings- og kontrolsystemer, automatiseret via edb. Styresystemerne danner en helhed, der præcist giver beslutningstagerne både overblik og beslutningsgrundlag alt efter deres organisatoriske placering. Samlet betyder det, at virksomheden både opnår højere priser for sine produkter/ydelser, og gennem effektiv administration og produktion opnår lavere omkostninger end konkurrenterne. Den økonomisk sunde virksomhed er kendetegnet ved at råde over eller let at kunne frigøre kapital; typisk placeret i værdipapirer eller ejendomme. Virksomheden kan derfor investere i en strategisk udvikling af virksomheden. Situation 3: Behov, proces og metode Behov Proces Ledelsens behov er ofte en langsigtet plan, der kan skabe større afkast end alternativ kapitalanbringelse og/eller en mere aktiv udnyttelse af ressourcerne og ikke at forglemme nye udfordringer til en ofte stærk ledergruppe med behov for plads for dem selv og de mellemledere, den har udviklet. Indsatsen koncentreres på det strategiske niveau med procesviden og inspiration til ledelsen, analyser på makro- og mikroniveau med tilhørende konsekvensvurderinger, samt varetagelse af opgaver i forbindelse med akkvisitioner. Processen har et betydeligt element af afdækning af de faktorer, der påvirker virksomhedens konkurrenceposition og udviklingsmuligheder og analyser af konsekvenser ved forskellige strategiske alternativer og valg blandt disse. Processen indebærer ofte en høj grad af kreativitet og nytænkning. I kraft af virksomhedens situation kan flere forskellige indfaldsvinkler anvendes. Det er dog mest sandsynligt, at den perspektiverede indfaldsvinkel vil blive valgt, da der er høj fokus på en kreativ proces, hvilket ledelsen både har tid og overskud til. Metode Situationen leder ofte til en mere ekspansiv linie i form af opkøb, investeringer i ny teknologi eller indsats mod nye markeder eller kundegrupper, men kan også føre til en strategi, der realiserer ejernes gevinst i form af børsnotering. 6/December 2001 Balanced Scorecard 11
12 Fastlæggelse af virksomhedens 4. Situation 4: Kendetegn ved svag strategi/stærk økonomi Figur 6. Virksomheden har typisk nogle år bag sig, og har haft en dominerende position i sin branche. Imidlertid er den ikke fulgt med udviklingen og de tidligere små konkurrenter eventuelt medarbejdere, som er brudt ud fra virksomheden har langsomt taget kunder og markedsandele fra virksomheden. Sortiment Afsætning Teknologi Funktioner Organisation Produkterne er ikke fornyet i samme takt som konkurrenterne, der ofte har koncentreret deres indsats om de for virksomheden marginale områder. Den teknologiske udvikling er sandsynligvis gået stærkere end virksomheden har formået at følge med, hvorved den en dag oplever, at konkurrenterne leverer produkter/ydelser, som den først skal til at udvikle. Markedsføring og salg foregår typisk gennem kanaler, med hvem man har haft et mangeårigt samarbejde, og der er ikke skabt den fornyelse, markedet har efterspurgt. Virksomheden er bagud på produktområdet og har typisk også fået et efterslæb på fremstillingsteknologien, som er nedslidt. Virksomheden varetager typisk de fleste funktioner selv, og de enkelte funktioners bidrag til værdikæden er begrænset. Dobbeltfunktioner og mange kontrolfunktioner præger billedet. Typisk står virksomheden også overfor et generationsskifte, måske uden at der er etableret en arvefølge. Strukturen i organisationen er hierarkisk og rigid, med meget faste normer og vaner, hvilket har reduceret fleksibiliteten og ændringsberedskabet. 12 Balanced Scorecard 6/December 2001
13 Fastlæggelse af virksomhedens De administrative systemer kan være mindre udbygget, men den stærke økonomi har dog oftere medført at informationsteknologien er veludbygget. Økonomi Økonomien er præget af skjulte reserver og aktiver, der kan frigøres. Der er derfor mulighed for investeringer i fornyelse. Situation 4: Behov, proces og metode Behov Proces Ledelsen har behov for at skabe fornyelse og forandring i organisationen, der inden for et kortere tidsrum kan styrke strategien som grundlag for fortsat stærk økonomi. Indsatsen sker oftest på det taktiske og strategiske niveau og koncentrerer sig om forandringer i forretningsgrundlaget og strukturen. Processen har et højt indhold af lederudvikling og kulturpåvirkning i kombination med ændringer i forretningsgrundlaget. Processens indhold af lederudvikling i kombination med den sunde økonomi gør ofte processen langstrakt. Metode Situationen leder ofte til ændringer i produkt/markedsprioriteringen og til investeringer i nye produkter og forretningsområder med vækstpotentiale. Planlægning af generationsskifte kan også blive aktuelt. Endelig indgår strategiske alliancer og egentligt salg af virksomheden ofte i ejernes valg af fremtiden for dem selv og virksomheden. 5. Sammenfatning Diagnosemodel Sammenfatter vi ovennævnte, kan vi beskrive de fire typiske situationer i en diagnosemodel, som er vejledende for de processer, metoder og modeller, som ledelse og konsulenter kan tage i brug i en strategisk udvikling af virksomheden. 6/December 2001 Balanced Scorecard 13
14 Fastlæggelse af virksomhedens Figur 7. Virksomhedens fire situationer. Ovenstående model skal ikke opfattes som en enkeltstående model, men mere som en guide, der hjælper virksomheden til at designe den rigtige strategiske analyse-, udviklings- og implementeringsproces, når virksomhedens situation skal påvirkes i den ønskede retning. Der skal være en klar konvergens mellem den situation virksomheden befinder sig i, og de metoder og processer, der ønskes anvendt. Tilpasningen af den strategiske analyse- og udviklingsproces til virksomhedens aktuelle situation er således afgørende, og fordrer en høj grad af elasticitet i de afstukne rammer. Dermed sikrer virksomheden, at den strategi der udvikles, er i harmoni med virksomhedens formåen i dens forretningsmæssige udgangspunkt. Dette er en nødvendig betingelse for at kunne udvikle en realiserbar og velgennemtænkt strategi, der med tanke for virksomhedens situation kan implementeres i organisationen, og dermed danne udgangspunkt for den ønskede forretningsmæssige udvikling. 14 Balanced Scorecard 6/December 2001
15 Fastlæggelse af virksomhedens Aston Promentor A/S har udviklet af et analyseværktøj til industrivirksomheder, der bygger på ovenstående modelapparat. Analysen giver virksomhedens ledelse et klart og overskueligt billede af, hvilken aktuel situation virksomheden står i. Tilmed giver analysen en række helt konkrete anbefalinger til, hvor og hvordan virksomheden kan videreudvikle sig for målrettet at styrke sin strategiske position og sit økonomiske fundament. Yderligere information Yderligere information om anvendelsen af ovenstående analysemodel samt generel information vedrørende resultatskabende strategiudvikling og strategiimplementering kan fås ved at kontakte: Partner Michael Ejby Tlf.: Seniorpartner Jørgen Brask Tlf.: Executive Management Consultant, Søren Hecht Pedersen Tlf.: /December 2001 Balanced Scorecard 15
16 Fastlæggelse af virksomhedens 16 Balanced Scorecard 6/December 2001
BRASK Management Consulting. et analyseværktøj til bestyrelsen og direktionen
BRASK Management Consulting Strategisk diagnose et analyseværktøj til bestyrelsen og direktionen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser og direktioner
Læs mereBRASK Management Consulting. grundlaget for udarbejdelse af forretningsplanen
BRASK Management Consulting Strategisk diagnose grundlaget for udarbejdelse af forretningsplanen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser og direktioner
Læs mereValg af proces og metode
BRASK Management Consulting Valg af proces og metode et udviklingsværktøj til bestyrelsen og direktionen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser
Læs mereDet danske ERP marked
Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe
Læs mereDen værdiskabende bestyrelse
Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver
Læs mereStrategisk ledelse i skrumpende markeder
Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske
Læs mereErhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1
Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Konkurrenceparametre Leveringssikkerhed Virksomhedens fokus i forhold til produktionsfunktionen. Leveringssikkerhed betyder, at ordren leveres
Læs mereStillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S
Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til
Læs mereStrategi. Strategi. Strategi-skoler. Udvikling og styring af en virksomhed
Strategi Udvikling og styring af en virksomhed Strategi Hvad er felttogets mission? På hvilken slagmark skal slaget stå? Hvad er fjendens styrke? Hvilke stridskræfter skal benyttes? Hvorledes sikres forsyningslinierne?
Læs mereBestyrelsens rolle i det strategiske arbejde
Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Af specialkonsulent Søren Svendgaard, Videncentret for Landbrug, 2014 Denne artikel beskriver, hvordan en professionel bestyrelse kan involvere sig i landbrugsvirksomhedens
Læs merePEST analyse. Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet. S i d e 1 11
PEST analyse Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet S i d e 1 11 Indhold Forord... 3 1. Hvad er en PEST analyse... 4 2. Hvad er formålet med en PEST analyse... 5 3. Hvordan er en
Læs mere10 Mål og strategi på privatkundeområdet
10 Mål og strategi på privatkundeområdet Kvalitative mål Kvantitative mål Karakteristika Bløde Hårde Succeskriterium Skal fornemmes Kan tælles, måles osv. Eksempel Et bedre image Forbedre salget af ratepensioner
Læs mereDen grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater
Den grafiske branche hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Marts 2014 Indhold Undersøgelsens hovedkonklusioner... 3 Baggrund... 3 Undersøgelsen...
Læs mereWorkshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse
Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling
Læs mereBusiness Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013
Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013 ETABLÉR DIGITALT STRATEGISK LEDERSKAB KOMBINERET MED EN EKSPLICIT KOBLING TIL VÆRDISKABELSE Den offentlige sektor er under forandring.
Læs mereNår økonomioutsourcing er den rigtige løsning
Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.
Læs mereVækst og Forretningsudvikling
Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger
Læs mereMålbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser
HA, 5. SEMESTER STUDIEKREDS I EKSTERNT REGNSKAB Esbjerg, efteråret 2002 Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser Valdemar Nygaard TEMA: VÆKSTANALYSER Du skal kunne redegøre for Stikord: - Vækstbegrebet - De
Læs mereSkema (12): Kulturanalyseskema - Instruktion Side 1
Skema (12): Kulturanalyseskema - Instruktion Side 1 Instruktion Ved de følgende spørgsmål findes der en række overskrifter, hvorunder der findes 4 forskelligartede udsagn eller sætninger. Under hver overskrift
Læs mereDin produktion som en kollektion
Din produktion som en kollektion processen som muligt? Traditionelt har en virksomhed en vision, som udmønter sig i en strategi. Længden, en strategi skal strække sig over i tid, er oftest betinget af
Læs mereAccelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up
Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende
Læs mereUndervisningsbeskrivelse
Undervisningsbeskrivelse Termin August 2014 - juni 2015 Institution Københavns tekniske Gymnasium Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Htx Erhvervsøkonomi C Emilie Hjorth Ceylan 3 EØ/Valgfag Oversigt
Læs mere10 gode råd om. Strategisk salg
10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det
Læs mereER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD?
12 TEMA: STRATEGI ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD? ARTIKEL AF MIKAEL VEST Oplever I som virksomhed ofte, at dagligdagens udfordringer overskygger langsigtet tænkning? Hvis ja, så er her en række tips
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereHvordan udarbejdes en strategi
LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,
Læs mereKAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER
KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER BENJAMIN FRANKLIN, DEN AMERIKANSKE FILOSOF, FORFATTER, VIDENSKABSMAND OG JOURNALIST, STOD I SIN TID BAG ORDENE - TID ER PENGE. ET UDTRYK, DER HANDLER
Læs mereUndervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold
Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Aug-Dec 2015 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold VUC Vest Esbjerg afdelingen HF - valgfag Erhvervsøkonomi
Læs mereApplication Management Service
Application Management Service I dette Whitepaper vil vi beskrive nogle af vores erfaringer med Application Management. De fleste virksomheder har på et tidspunkt lavet, eller fået lavet, en mindre applikation,
Læs mere5 gode råd om strategisk ledelse
5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer
Læs mereMetode og modeller. Videnskabsteori. Grundlæggende antagelser. En grundlæggende introduktion. Grundlæggende antagelser Paradigme Metodisk tilgang
Metode og modeller En grundlæggende introduktion Videnskabsteori Grundlæggende antagelser Paradigme Metodisk tilgang Grundlæggende antagelser Normalt (relativt) ubevidste Eksempel: Et system kan ikke leve
Læs mereHvornår er dit ERP-system dødt?
Hvornår er dit ERP-system dødt? Ved du egentlig hvornår dit ERP-system er dødt? Vi giver dig vores bud på, hvilke tegn du skal holde øje med, så du kan handle i tide. Hvornår er dit ERP-system dødt? At
Læs mereKapitel 2. International projektledelse Kristian all rights reserved
Kapitel 2 Anchoring the international project in the organisation Organisationens forretningsudvikling i den strategiske ledelsescyklus (SLC) Definer udviklingsplan Identificer programmer Fastlæg forretningsplan
Læs mereKundeanalyse. Denne værktøjskasse indeholder følgende værktøjer:
Kundeanalyse Denne værktøjskasse indeholder følgende værktøjer: - User guide: Kundeanalyse - Formular 1: Potentielle kunder - Formular 2: Kunde profil - Formular 3: Prioritering af kunder 1 User guide
Læs mereLedelseskvaliteten kan den måles
9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent
Læs mereAnalyse af byggeriet som forretning
Jakob Orbesen, konsulent jaor@di.dk, 2132 0321 OKTOBER 2017 Analyse af byggeriet som forretning Byggeriet er overordnet en fornuftig forretning, som i forhold til overskudsgrad og afkastet af investeret
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereOplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling
Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling Victoria Concepts Husk figurer 14. april 2015 Victoria Concepts Tel +45 30 28 06 56 Skovbovænget 141 Email: fon@victoria.dk 2750 Ballerup Indhold 1 Indledning...
Læs mereGenvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det!
JT Food Consult Limited www.jtfoodconsult.com info@jtfoodconsult.com Teléfono: 0045 51953430 Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det! Ydelser, der tilbydes, klik på en ydelse eller
Læs mereEffektiviseringsstrategi
Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved
Læs mereStyring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard
1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de
Læs mereDet er ikke svært at bruge en million på markedsføring...
Det er ikke svært at bruge en million på markedsføring......men hvordan får du mest ud af små beløb. Marketing på jysk ELW Marketing management - analyse, planlægning og gennemførelse ELW er professionel
Læs mereLiga leverer software til den digitale tidsalder
OM Liga»Vi leverer software, som hjælper virk somheder og det offentlige med at flytte sig ind i den digital tidsalder. Vi sælger vores varer i hele Norden og kun via forhandlere. Vi arbejder dagligt med
Læs mereStrategisk Overensstemmelse - en kort introduktion
Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse
Læs mereProduktudvikling hvordan styrker vi produktudvikling med kunden?
Produktudvikling hvordan styrker vi produktudvikling med kunden? Søren Merit 10. september 2009 De sorte skyer er ikke drevet væk Kunderne sparer Det er sværere end nogensinde at konkurrere
Læs mereOpfølgning på effekter af ISCR
Opfølgning på effekter af ISCR Indhold Generel projektprofil... 1 Projektets strategiske rolle... 1 Målgruppen for projektet... 2 Effektprofil... 2 Effektforventninger til ISCR... 4 Effektopfølgning på
Læs mereOversigtstabel (sammenligningstal) 2004 2005 2006 2007
Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 omhandler primært bygge- og anlægsvirksomhedernes økonomiske forhold for kalenderåret 2007. Regnskabsanalysen udarbejdes på baggrund
Læs mereBilag 2.3. Analyse-model. Gør tanke til handling VIA University College
Bilag 2.3. Analyse-model Gør tanke til handling VIA University College Indholdsfortegnelse 1. Indledning...3 2. Basis tilgang til indkøbsbesparelser...3 3. Analysemodellen...4 4. Spend analyse...5 5. Benchmarking
Læs mereSalgsmål % 24% 39% 14% Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling
Salgstrends 2017 Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling Salgsmål 2016 Over 110% 101-110% 100% 7% 16% 24% 47% når salgsbudgettet for 2016. 47% af sælgerne mener, at deres
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereParasollen Seminar 2019
Parasollen Seminar 2019 En case-baseret dialog om CBS-Fondens fremtid Parasollen Seminar 29. april og 30. april 2019 1 Hvad har bestyrelsen på hjertet? Meget konkret og aktuelt Ny Ferielov med ikrafttrædelse
Læs mereSKAB SUCCES SOM LEVERANDØR AF DIALOG MANAGER
www.dmsoftware.dk DM PARTNER ACADEMY Dialog Manager SKAB SUCCES SOM LEVERANDØR AF DIALOG MANAGER Slotsmarken DK-2970 Hørsholm Denmark Tel +45 45 76 69 00 Fax +45 45 76 69 0 dmsoftware@dmsoftware.dk At
Læs mereAnvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer
Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer Analysens konklusioner og mulige veje frem Deloitte Consulting Fredericia, 23. november 2011 Indhold Baggrund og formål Tematisk analyse af
Læs mereGENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE. White paper, april 2014
GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE White paper, april 2014 Indhold Vigtigheden af segmentering... 3 Hvor vil I sælge?... 3 Hvem køber?... 4 Hvorfor køber kunderne fra jer?... 4 Hvordan køber kunderne?...
Læs mereProjektporteføljestyring (PPM) og Projektstyringsudvikling (PMM)
Projektporteføljestyring (PPM) og Projektstyringsudvikling (PMM) Kapitel 3 Managing an International Project Portfolio Strategisk Mål Nøgletal Indstasområde Initiativer Strategisk Mål Nøgltal Indstasområdee
Læs mereHvis det er muligt, vender vi gerne maskinen på hovedet for at løse en opgave
Hvis det er muligt, vender vi gerne maskinen på hovedet for at løse en opgave NAKSKOV MASKININDUSTRI ApS Parathed og fleksibilitet Viden Høj kvalitet Konkurrenceevne Lidt om os Vores virksomhed Hvis det
Læs mereAfsluttende kommentarer
KLUMMETITLER KOMMER SENERE 247 KAPITEL 11 Afsluttende kommentarer Videnregnskaber er interessante, fordi en af grundproblemstillingerne i den globale videnøkonomi er, hvorledes personer, virksomheder og
Læs mereTjekliste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab
liste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab En vindervirksomhed er en virksomhed, der igennem sit strategiarbejde og handlekraftig eksekvering af sin Vinderstrategi sikrer sig som morgendagens vinder,
Læs mereEr der stadig behov for brugeruddannelse?
Er der stadig behov for brugeruddannelse? Bjarne Herskin, teach to teach, 2013 ER DET NØDVENDIGT MED BRUGERUDDANNELSE ANNO 2013? Er det virkelig stadig relevant at afholde it-brugerkurser. Er vi ikke nået
Læs mereKort præsentation af Icebreak Invest A/S
Kort præsentation af Icebreak Invest A/S Visionen Hovedparten af et isbjerg er som bekendt skjult under vand sådan er det ofte også med værdier i virksomheden hovedparten af værdierne er skjulte og ikke
Læs mereABGSC Small and Mid Cap Seminar. Lars Østergaard, CEO Carsten Michno, CFO 25. april, 2018
ABGSC Small and Mid Cap Seminar Lars Østergaard, CEO Carsten Michno, CFO 25. april, 2018 Introduktion og agenda Agenda: Kort om Roblon Status Strategi 2021 Resultat Q1 2017/18 Guidance 2017/18 Spørgsmål
Læs mereFællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018
Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Kommissorium for Fællesudbud Sjælland 2015 18 Fællesudbud Sjælland (FUS) er et velfungerende udbudssamarbejde mellem 16 af de 17 kommuner
Læs mereNATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING. Hovedresultater
NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING Hovedresultater 2 Nationalt Indeks for Kundeorientering INDLEDNING Positive og differentierede kundeoplevelser har udviklet sig fra at være nice-to-have til at være
Læs mereEmpowerment 2010-2011
Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig
Læs mereKundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen
Tema: Net Promoter Score Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk
Læs mereStrategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør
Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning
Læs mereTitel 1 Introduktion til Erhvervsøkonomi og Virksomheden: etablering og omgivelser.
Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj-juni 2015 Institution VUC Vest Esbjerg afdelingen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold HF - valgfag
Læs mereSamlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse
Nummer: 43554 Logistik implementering i ledelse Deltageren kan varetage ledelsesopgaver i logistikfunktionen på det operationelle niveau i forbindelse med anvendelse af metoder og værktøjer til implementering
Læs mereTavlemøder der virker
Tlf. 7022 5252 Tavlemøder der virker Bedre styring af driften og flere forbedringer. Et dagligt møde på 10 minutter er nok. Af Claus Toft Friis, partner, Friis Management Aps Claus Toft Friis har mere
Læs mereRose Holm A/S. Vækststrategi Eksport til Sverige
Rose Holm A/S Vækststrategi Eksport til Sverige Agenda Kort præsentation af Rose Holm A/S Vækststrategi? Hvor starter det? Eksport før strategi. Eksport efter strategi. Spørgsmål. Lidt tal og info Rose
Læs mereSTRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING
STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.
Læs mereTryghedsGruppens investeringsstrategi * vedtaget af repræsentantskabet 1. november 2012
TryghedsGruppens investeringsstrategi * vedtaget af repræsentantskabet 1. november 2012 TryghedsGruppen har siden foråret 2012 arbejdet med at udvikle en ny investeringsstrategi. De vigtigste input i denne
Læs mereKullegaard. Holbæk Erhvervsforum Kunder
Kullegaard Holbæk Erhvervsforum Kunder 11.10.16 Fakta Etableret i 1980. Mere end 60 ansatte fordelt på kontorer i Holbæk og København. Kanalstræde 10, 2. sal 4300 Holbæk Trekronergade 149B, 1. tv. 2500
Læs mereStrategiske håndjern - Hvorfor skal det være så svært?
Strategiske håndjern - Hvorfor skal det være så svært? Af Steen Madsen, Conmoto A/S I de seneste år er der sket en del ændringer i samfundet, som har fået stor betydning for virksomheder og deres strategiske
Læs mereDanske Parkdage 2013. Direktør Michael Petersen Danske Anlægsgartnere! Udbud set fra! entreprenør perspektiv!!
Danske Parkdage 2013 Direktør Michael Petersen Danske Anlægsgartnere! Udbud set fra! entreprenør perspektiv!! Udfordringer for DAG:! Historiske erfaringer i helikopterperspektiv 8 myter ved offentlige
Læs mereDel 1 Salgets forudsætninger. Til gennemsyn Forlaget 94
Del 1 Salgets forudsætninger Til gennemsyn Forlaget 94 2 g r u n d b o g i salg Salgets forudsætninger en introduktion Emnerne i bogens første del har relation til virksomhedens placering, branche, konkurrencesituation,
Læs mereDen 28. september 2010 Århus Kommune
Notat Emne Til Kopi til Generisk model for vurdering af referenceforhold Den 28. september 2010 Århus Kommune Hensigtserklæring fra budgetforlig som baggrund for vurderingen af generelle referenceforhold
Læs mereVisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014)
Performance : 4,10 (4,12) Importance : 4,25 (4,28) Respondenter : 91 (93) Organisation 3,87 (3,94) 5.0 Økonomi 4,06 (4,10) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,34 (4,18) 3.0 Interessenter 3,94 (3,97) Afdeling/enhed 4,39
Læs mereHøjgaard Holding. Præsentation den 31. august 2010
Højgaard Holding Præsentation den 31. august 2010 » Investorpræsentation August 2010 » Indhold Økonomien Præsentation af Q2, 2010 Forretningen/-erne Præsentation af MT Højgaard-porteføljen Retningen Den
Læs mereHVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN?
Kandidatafhandlingen Aalborg Universitet 2013 HOSPIALSLOGISTIK STRATEGISK HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? En analyse af bygge- og anlægsbranchen for identifikation og
Læs mereKategoriseringsmodel
Kategoriseringsmodel Kategoriseringsmodellen er udarbejdet og udgivet af: Fonden for Entreprenørskab Ejlskovgade 3D 5000 Odense C Mail: post@ffe-ye.dk 2018 Indhold Introduktion... 5 Fagligt indhold...
Læs mere1. Praktiske oplysninger om dig og din virksomhed
Indholdsfortegnelse 1. Praktiske oplysninger om dig og din virksomhed 2. Virksomhedsidéen 3. Produktet eller ydelsen 4. Markedet 5. Salg og markedsføring 6. Personlige ressourcer og kompetencer 7. Netværk
Læs mereIndholdsfortegnelse. Service- og kanalstrategi for Brøndby Kommune
Indholdsfortegnelse 1. Indledning 2 2. Definition og afgrænsning 3 3. Borgere og virksomheders brug af kommunikationskanaler 4 4. Hvad er strategien, og hvad betyder det for borgere og virksomheder? 5
Læs mereRegionerne har opstillet følgende overordnede mål for indkøb og logistik (håndtering af varer) frem mod 2015, for at realisere områdets potentiale:
N O T A T Regionernes mål for indkøb og logistik i 2015 11-04-2010 Sag nr. 10/413 Dokumentnr. 18141/10 Strategisk Indkøb Regionerne står stærkt inden for offentlige indkøb. Der er etableret fem centrale
Læs mereUnderleverandørers Internationale markedsekspansion. Poul Houman Andersen
Underleverandørers Internationale markedsekspansion Poul Houman Andersen Hvad er en underleverandør En underleverandør producerer ydelser 1) på baggrund af ordregivers specifikationer 2) som indgår i ordregiverens
Læs mereVÆKST OG INNOVATION - STRATEGI
VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI Notatet her beskriver først de prioriterede indsatsområder, vedtaget på landsmødet, der relaterer sig til ansvarsområdet. Her er de områder, hvor der kan være grænseflader
Læs mereROBLON A/S. Halvårsmeddelelse 1998/99 (side 1 af 5)
Københavns Fondsbørs Nikolaj Plads 6 1067 København K 15. juni 1999. Pr. telefax: 33 12 86 13 ROBLON A/S (side 1 af 5) Bestyrelsen for ROBLON A/S har på sit møde i dag behandlet og godkendt selskabets
Læs mereStrategiimplementering denne gang skal det lykkes!
ARTIKEL Strategiimplementering denne gang skal det lykkes! Der er skrevet et hav af bøger og artikler om vigtigheden af at sikre en effektiv implementering, når man som virksomhed har gjort sig umage og
Læs mereMissionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde
business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder
Læs mereSådan finder du din virksomheds vækstpotentiale
3 sikre steps til din virksomheds vækst Hvis du er iværksætter, selvstændig eller virksomhedsejer har du sandsynligvis stiftet bekendtskab med en forretningsplan. En del interessenter som banken, potentielle
Læs mereStrategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard
Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs
Læs mereNår din iværksætterdrøm skal gøres til virkelighed
Når din iværksætterdrøm skal gøres til virkelighed Steen Bielefeldt Iværksætter konsulent Sønderborg Iværksætter Service Sønderborg Iværksætter Service, Erhvervskonsulent 3 år Brandt Nordic A/S, Produkt-/marketingchef
Læs mereProaktiv og analytisk økonomifunktion
CFO konference 17. marts 2009: CFO ens nye rolle Proaktiv og analytisk økonomifunktion V/ Anne Broeng, direktør og CFO, PFA Pension Målet er at ændre Økonomiafdelingen fra passiv registreringsenhed til
Læs mereForretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie
Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie Enhver virksomhed bør løbende formulere og vedligeholde strategiske planer for forretningens udvikling. Nye teknologier og ændrede kundeønsker
Læs mereTrojka. Spørgsmål og deres betydning. Spørgsmål og deres betydning. Afsætning A, 3. udgave, 2016
Spørgsmål og deres betydning I afsætningsbogen og den tilhørende opgavesamling er spørgsmålene formuleret på en bestemt måde, der viser, hvilken type svar du forventes at formulere. Der indgår bestemte
Læs mereRose Holm A/S. Viljen til automatisering Vi vil bevare arbejdspladser i DK
Rose Holm A/S Viljen til automatisering Vi vil bevare arbejdspladser i DK Agenda Kort præsentation af Rose Holm A/S Udgangspunkt Hvorfra kommer viljen til automatisering? Hvorfor automatisering? Forudsætninger
Læs mereOvervejelser i forbindelse MED OUTSOURCING
Overvejelser i forbindelse MED OUTSOURCING e Indholdsfortegnelse Indledning 3 Outsourcing Hvorfor det? 4 Fordele og ulemper ved outsourcing 5 Kendte faldgrupper 6 Hvordan skal virksomheden Outsource 6
Læs mereVækststrategi for Kyst- og Naturturisme i Danmark - Kort fortalt
Notat Vækststrategi for Kyst- og Naturturisme i Danmark - Kort fortalt 1 1. Introduktion Dette oplæg til Vækststrategi for kyst- og naturturismen i Danmark er udviklet i bestyrelsen for Dansk Kyst- og
Læs mereBalanceret digital udvikling
Balanceret digital udvikling Opfølgning på Rudersdal Kommunes digitaliseringsstrategi I 2009 fik Rudersdal Kommune en ny digital strategi Digitalisering fra vision til virkelighed, som satte rammerne for
Læs mere