fundamentet for opbygning og implementering af virksomhedens strategi

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "fundamentet for opbygning og implementering af virksomhedens strategi"

Transkript

1 Fastlæggelse af virksomhedens Fastlæggelse af virksomhedens forretningsmæssige situation fundamentet for opbygning og implementering af virksomhedens strategi af Partner Michael Ejby, Seniorpartner Jørgen Brask og Executive Management Consultant Søren Hecht Petersen, Aston Promentor A/S Succesrig virksomhedsledelse gennem brugen af The Balanced Scorecard forudsætter, at virksomheden har en velgennemtænkt og realiserbar strategi. En bagvedliggende forudsætning for udarbejdelsen af en sådan velgennemtænkt og realiserbar strategi er imidlertid, at virksomhedens ledelse erkender, hvad det er for en forretningsmæssig situation virksomheden befinder sig. Et klart billede af virksomhedens forretningsmæssige situation er nemlig dens fundament for udviklingen og implementeringen af dens strategi. Disse logiske forudsætningsmæssige sammenhænge er illustreret af nedenstående figur. Figur 1. Sammenhængen mellem situationsanalyse, strategiudvikling og strategiimplementering. 6/December 2001 Balanced Scorecard 1

2 Fastlæggelse af virksomhedens Fire generiske situationer I denne artikel vil det blive diskuteret, hvilke parametre der er med til at definere virksomhedens nutidige forretningsmæssige situation. Til det formål vil en model til karakteristik af fire generiske situationer, som virksomheder kan befinde sig i, blive præsenteret. De fire situationer danner udgangspunktet for, i første omgang virksomhedens strategiudvikling, og efterfølgende strategiimplementeringen. Virksomhedens placering i en af de fire generiske situationer indikerer samtidig, hvilke udviklingsmæssige behov virksomheden har. Typen af udviklingsbehov indikerer ligeledes, hvilken procesmæssig tilgangsvinkel virksomheden bør tage til at opfylde dette behov, samt definerer udfaldsrummet for, hvilke strategiske og metodemæssige tiltag virksomheden kan benytte sig af for at realisere denne proces. Artiklens gennemgang af modellen giver læseren mulighed for, på en enkel og lettilgængelig måde, at teste sin egen virksomheds aktuelle forretningsmæssige situation. Efter en kort introduktion til modellens baggrund og udgangspunkt beskrives de dimensioner og de kriterier som ligger til grund for vurdering af virksomhedens placering. Som ved alle andre modeller, er der naturligvis ikke tale om en entydig facitliste. Men det er samtidig vores erfaring, at en situationsanalyse på baggrund af de typiske analyseparametre, der beskrives, giver et godt grundlag for at afdække den aktuelle forretningsmæssige situation. Efter en sådan afdækning, er virksomheden bedre rustet til at fokusere sin strategiske analyse og strategiudvikling. Baggrund Konkurrencen, den økonomiske udvikling og mange andre faktorer i kombination med virksomhedens egne mål, planer, handlinger og ikke mindst holdninger og kultur(er), udvikler over tid en given forretningsmæssig situation for virksomheden. Når en ledelse får behov for at ændre eller udvikle virksomheden, er det med rette fremhævet, at de valgte strategiske processer og metoder ikke altid har haft sammenhæng til virksomhedens situation. Ofte har store strategiske planer skudt forbi målet fordi virksomhedens situation forstået som udgangspunktet for den strategiske planlægning har været en tænkt situation, en situation, hvor ledelsen ønskede at virksomheden skulle være på det givne tidspunkt. 2 Balanced Scorecard 6/December 2001

3 Fastlæggelse af virksomhedens Der bør derfor anvendes den nødvendige energi på at beskrive virksomhedens situation, før der iværksættes de tiltag, der skal til for at ændre situationen i ønsket retning. Modeller Anvendelsen af modeller til strategiske analyser er vidt udbredt. Mange modeller er blevet konstrueret til brug for at vurdere markeder (f.eks. Ansoff's vækstmatrice), konkurrenter/omverden (f.eks. Porter's Five Forces), produkter (f.eks. BCG matrix eller GE matrixen) samt virksomhedens forretningsgrundlag og strukturgrundlag (f.eks. Arnth's strategiske profil) og lignende relativt afgrænsede områder set i forhold til en virksomheds kompleksitet. Modellerne eksisterer desuden i et forbavsende lille antal, og nye modeller er ofte viderebygning af de klassiske. Jo mere en model prøver at forklare, desto mere uoverskuelig bliver den. Uoverskueligheden bevirker også at virkelig tilbundsgående modeller bliver totalt ubrugelige som beslutningsværktøj for en ledelse i en dynamisk omverden. Beskrivelsen vil altid afhænge af øjnene, der ser på virksomheden. Lidt forenklet sagt ser økonomen virksomheden som et ressourcesystem, teknikeren ser et teknisk system og humanisten ser et socialt system. Disse syn er så forskellige, og vil kunne genkendes i resultatet af en strategisk plan, der er domineret af en af de nævnte synsvinkler. Strategi/økonomi Set i relation til den strategiske udviklingsproces er det væsentligt, at få defineret hvor virksomheden befinder sig strategisk og økonomisk, før man går ind og påvirker processen i en given retning. Begge dimensioner er afgørende for den handlefrihed en virksomhed har i sit efterfølgende strategiarbejde, idet begge dimensioner er tæt integrerede. I tider med pressede økonomiske konjunkturer er det nærliggende hurtigt at stille skarpt på virksomhedens omkostningsstruktur, ved f.eks. at vurdere sammensætning og bredden af produktporteføljen, kapacitetsudnyttelsen, lagerbindinger, salgs- og distributionsomkostninger m.v.. Men hvis blot virksomheden reducerer i disse omkostninger, uden samtidig at tage hensyn til sin strategiske situation og muligheder, risikerer virksomheden, at den spiller vigtige udviklingsmuligheder af hænde. Således bør en virksomhed både kende sin økonomiske og strategiske situation, for hele tiden at vælge de rigtige indsatser i retning af løbende forbedringer af sin forretningssituation. Denne artikel sætter således fokus på sammenhængen mellem virksomhedens situation og det deraf afledte udvik- 6/December 2001 Balanced Scorecard 3

4 Fastlæggelse af virksomhedens lingsbehov, samt de processer og metoder ledelse og rådgivere kan benytte sig af i, hvad vi generelt betegner strategiske udviklings- og forandringsprocesser. Hvis man vælger at anskue en virksomhed som et forretningssystem, vælger man at karakterisere virksomheden ved hjælp af begreber som forretningsgrundlag, konkurrence- og strukturgrundlag, og betragteren vil derfor være optaget af de forretningsmæssige aspekter typisk produkter, kunder og konkurrenter som de vigtigste faktorer. Begreber som strategi og økonomi bliver dermed de gennemgående. Vor erfaring viser, at virksomhedens situation mest enkelt kan karakteriseres ud fra to dimensioner, den strategiske henholdsvis den økonomiske, som igen kan underopdeles som værende henholdsvis svag/stærk. Forenklet sagt, så er det de to overordnede parametre ledelsen har at handle ud fra. Det giver fire typiske situationer med deraf afledte behov for strategisk udvikling og krav til udviklingsproces, metoder og indsats. Figur 2. Virksomhedens situation. Kriterier Vurderingen af om virksomhedens situation er svag eller stærk kan naturligvis vurderes ud fra mange vinkler og kriterier. Imidlertid viser erfaringen, at der er en række typiske kendetegn for de virksomheder, der har opnået en stærk 4 Balanced Scorecard 6/December 2001

5 Fastlæggelse af virksomhedens strategisk styrke i deres branche og tilsvarende har opnået en stærk økonomi respektivt det modsatte. Efterfølgende gives en række kendetegn på typiske parametre til brug ved vurdering af situationen. Som for alle andre forenklede billeder af virkeligheden gælder også her, at der kan være tale om overlappende situationer og behov. Sortiment/ydelser Afsætning Teknologi Funktioner Organisation Økonomi. Det bør nævnes, at der er store udsving for hvilke parametre, der bør tages i brug og med hvilken vægt, fra branche til branche. På de efterfølgende sider giver artiklen en præsentation af kendetegnene ved de fire situationer i denne artikel primært med udgangspunkt i industri- og fremstillingsvirksomheder. 1. Situation 1: Kendetegn ved svag strategisk styrke/svag økonomi Figur 3. Virksomhedens situation er ofte at ejernes, finansieringskildernes, kreditorernes og kundernes tillid til virksomheden er forringet og de derfor iværksætter restriktioner overfor ledelsen i en form, der reducerer virksomhedens frihedsgrader. Ved gennemgang af virksomheden afdækkes typisk følgende billede: Sortiment Et meget bredt sortiment belaster organisationen, lagre og økonomi. Det spreder indsatsen og stiller store krav til ressourcer for produktudvikling, således at det brede sortiment 6/December 2001 Balanced Scorecard 5

6 Fastlæggelse af virksomhedens kan følge med udviklingen ligesom uhensigtsmæssige valg mellem bredde og dybde i produktsortimentet skaber økonomiske problemer. Afsætning Kundekontakten og indsigten i kundernes behov er sammen med indsigt i markedsmekanismerne ringe, og beslutningerne omkring markedsføring og salgsindsats derfor ofte uden effekt på kunderne og salget. Mange af virksomhederne i denne situation har ingen egentlig salgsorganisation eller salgsindsats, men klarer sig igennem ved at behandle de henvendelser der kommer. De beskedne salgsressourcer skal håndtere flere produkter og flere kundegrupper/markeder samtidig, og styringen af salgsindsatsen er ikke koordineret med den øvrige organisations indsats. Teknologi Funktioner Grundliggende ønsker virksomheden at fremstille alt selv, men det brede produktsortiment stiller krav til stadig fornyelse af et normalt, tilsvarende bredt udstyret produktionsapparat, hvorved virksomheden fremstillingsteknologisk er kommet bagud. Investeringsbehovet er derfor ofte markant, men de økonomiske ressourcer kan sjældent opfylde behovet. Kendetegnene er, at virksomheden selv ønsker at udføre mange opgaver, uden at der er etableret speciel kompetence på enkeltområder. Den søger f.eks. ordrer til kapacitetsudnyttelse på givne maskiner eller anden teknologi i stedet for kunder til dens produkter eller andre ydelser. Virksomheden ønsker at holde sin know-how indenfor murene og udvikler derfor selv alle enheder/elementer i det færdige produkt, sågar også egne specialmaskiner til produktionen, uanset at såvel produkt som fremstilling kan indkøbes og derfor ikke indeholder nogen special viden eller styrker konkurrencepositionen. Organisation Virksomheden er kendetegnet ved at ansvarsplaceringen er uklar og kulturen i huset fokuserer på, hvad der er nemt for medarbejderne, i stedet for hvad der opfylder kundernes forventninger. Flere virksomheder i denne situation har satset deres ressourcer på f.eks. produkt-/markedsudvikling, som den øvrige del af organisationen ikke har kunnet honorere kravene fra. Uanset at det udvalgte forretningsområde isoleret set kunne være lønsomt. De administrative systemer giver 6 Balanced Scorecard 6/December 2001

7 Fastlæggelse af virksomhedens som hovedregel ikke overblik og kontrol med hverken dækningsbidrag eller omkostninger, og dens systemer rapporterer ikke resultater på hverken kunde-, produkt- eller markedssegmenter. Økonomi Den svagt positionerede virksomhed har ofte mindre godt styr på logistikken med øget kapitalbinding i mellem- og færdigvarelagre eller for høje omkostninger i forsyningseller distributionsdelen til følge. Situationen afspejler sig i økonomien. Der er ikke balance mellem drift og bunden kapital, og gearingen er ofte så høj, at finansieringskilderne reagerer og strammer op med ønsker om budgetter og rapporter som det administrative system ikke kan efterleve hverken tids- eller kvalitetsmæssigt. Situation 1: Behov, proces og metode Behov Proces Virksomheden er eller kommer uden indgreb snart i en overlevelseskamp. Behovet er derfor tiltag, der på meget kort tid kan skabe resultater på bundlinien. Processen skal sikre overlevelse på kort sigt gennem en hurtig turn-around indsats. Processen koncentrerer sig om støtte til ledelsens egen indsats, hvor hurtig handling ofte er nøgleordet. Der er derfor tale om en proces af meget intensiv karakter på operativt niveau, hvor kortsigtede tiltag og relativt hurtige beslutninger skal træffes. Metode Situationen kræver, at der hurtigt tages stilling til omlægninger i de spilleregler virksomheden styres efter, og at omkostninger på alle niveauer tilpasses aktivitetsniveauet. Fokus på områder hvor der kan skabes indtjening her og nu og stop for alle aktiviteter, der ikke skaber indtjening. Typiske tiltag kan være frasalg af aktiviteter, koncentration om udvalgte produkter/markeder, færre niveauer og funktioner i organisationen og lignende. Situationen kan lede til, at virksomhedens og ejernes interesser bedre realiseres gennem et salg af virksomheden eller en anden form for strategisk alliance. 6/December 2001 Balanced Scorecard 7

8 Fastlæggelse af virksomhedens 2. Situation 2: Kendetegn ved stærk strategisk styrke/svag økonomi Figur 4. Ledelsen har ofte tidligt set mulighederne i den stærke strategiske position, og sat ind på flere områder på een gang, enten for at sprede risikoen eller ud fra en vurdering af, at indsatsen både er gennemførlig og lønsom. Typisk er virksomheden i den situation, at den ikke kan udnytte sine produkt-/markedsmuligheder eller kapacitet, hvorved den over tid har mistet sin økonomiske styrke. Sortiment Afsætning Teknologi Funktionen Organisation Økonomi Situationen afspejles ofte i en bredt sortiment og/eller bred markedsdækning, hvor virksomhedens hovedindtjening skabes af et mindre produkt-/markedsudsnit. Ekspansion på markedet eller produktområder er gennemført hurtigt uden egentlig analyse, og er derfor slået fejl, eller virksomheden har ekspanderet afsætningsmæssigt hurtigere end produktion, distribution og kontrolsystemer har kunnet følge med til. Er typisk ikke afpasset den spredning af indsatsen, der er gennemført. Derfor er der ofte både flaskehalse og overkapacitet, logistik problemer og udpræget brug af underleverandører på ad hoc basis. Virksomheden er ikke bevidst omkring, hvilke funktioner den selv skal varetage og har opbygget stabe og koordineringsfunktioner, der skal styre spredningen i indsatsen. Styresystemer og organisationsstruktur er således ikke fulgt med den ekspansive linie, og systemerne afdækker ikke, hvor virksomheden er lønsom, og hvor den ikke er det. Økonomien er, som følge af udviklingen, blevet usund. Forsyningsproblemer og "after sale" omkostninger påvirker indtjeningen, og resultatet af ordinær drift er vigende med 8 Balanced Scorecard 6/December 2001

9 Fastlæggelse af virksomhedens kapacitetsomkostninger relativt større end konkurrenternes som helhed. Balancen er for stor i forhold til aktivitetsniveauet, og der er færre frie midler til at investere i en ændrings- eller udviklingsproces. Typisk er kapitalbindingen i lagre og debitorer større, fordi organisationen og dens styresystemer ikke magter at forfølge alle de mange områder virksomheden satser på. Virksomheden er i en situation, hvor en i grunden sund forretning har mistet sin økonomiske styrke. Situation 2: Behov, proces og metode Behov Proces Behovet er typisk resultatforbedring på grundlag af den eksisterende forretning for på kort sigt at genskabe virksomhedens økonomiske frihed, for igen at kunne udnytte den strategiske styrkeposition optimalt. Processen skal sikre en prioriteret plan for udnyttelse af virksomhedens ressourcer og eliminering eller omlægning af aktiviteter, der har medvirket til den usunde økonomi. Prioritering er ofte nøgleordet, hvilket indebærer en relativt stram tidsplan for gennemførelse af resultatforbedrende aktiviteter, hvor virksomhedens sunde strategiske situation udnyttes til det yderste, og aktiviteter prioriteres ud fra kortsigtede økonomiske betragtninger. Metode Indsatsen koncentrerer sig om støtte til ledelsens indsats på det taktiske niveau i virksomheden. Situationen kan dog også lede til, at virksomhedens og ejernes interesser bedre realiseres gennem en eller en anden form for strategisk alliance. 6/December 2001 Balanced Scorecard 9

10 Fastlæggelse af virksomhedens 3. Situation 3: Kendetegn ved stærk strategisk styrke/stærk økonomi Figur 5. Denne situation synes nok for mange virksomhedsledere som en ønskesituation, som kun få virksomheder befinder sig i. Dette er dog ingenlunde tilfældet, men optimal styrke på alle områder på een gang er dog ikke hverdagskost. I det følgende gives nogle typiske kendetegn, hvor den gunstige position er opnået: Sortiment Afsætning Teknologi Funktioner Virksomheden råder over et produktsortiment, som i særlig grad opfylder kundernes behov. Markedsføringen er planlagt og kontinuerlig. Indsatsen er typisk fokuseret på de kundegrupper/markeder den går efter, og salget er opsøgende og påvirkende, hvorved virksomheden har opnået indflydelse på sine salgskanaler og er i stand til at få sit budskab ud til kunden, ligesom dens kundekontakt giver den vigtig markedsinformation og gør det muligt for den til stadighed at udvikle sin evne til at opfylde kundernes behov. Den stærke virksomhed har typisk selektivt udviklet sin fremstillingsteknologi og logistikfunktioner på nøgle- eller særlige kompetence-områder, eller den har sikret sig fuld udnyttelse af sine anlægsinvesteringer ved at bruge underleverandører som kapacitetsudjævning eller lade disse udføre visse operationer, som ikke er betydningsfulde for den strategiske styrke eller forringer forhandlingspositionen over for leverandørerne. Virksomheden er bevidst om, hvilke funktioner den selv vil varetage og hvilke den vil overlade til underleverandører eller hvad den selv vil fremstille henholdsvis indkøbe, og hvilke kriterier den fastlægger denne linie ud fra. 10 Balanced Scorecard 6/December 2001

11 Fastlæggelse af virksomhedens Organisation Økonomi Organisationen er kendetegnet ved fleksibilitet og veludviklede registrerings-, planlægnings-, styrings- og kontrolsystemer, automatiseret via edb. Styresystemerne danner en helhed, der præcist giver beslutningstagerne både overblik og beslutningsgrundlag alt efter deres organisatoriske placering. Samlet betyder det, at virksomheden både opnår højere priser for sine produkter/ydelser, og gennem effektiv administration og produktion opnår lavere omkostninger end konkurrenterne. Den økonomisk sunde virksomhed er kendetegnet ved at råde over eller let at kunne frigøre kapital; typisk placeret i værdipapirer eller ejendomme. Virksomheden kan derfor investere i en strategisk udvikling af virksomheden. Situation 3: Behov, proces og metode Behov Proces Ledelsens behov er ofte en langsigtet plan, der kan skabe større afkast end alternativ kapitalanbringelse og/eller en mere aktiv udnyttelse af ressourcerne og ikke at forglemme nye udfordringer til en ofte stærk ledergruppe med behov for plads for dem selv og de mellemledere, den har udviklet. Indsatsen koncentreres på det strategiske niveau med procesviden og inspiration til ledelsen, analyser på makro- og mikroniveau med tilhørende konsekvensvurderinger, samt varetagelse af opgaver i forbindelse med akkvisitioner. Processen har et betydeligt element af afdækning af de faktorer, der påvirker virksomhedens konkurrenceposition og udviklingsmuligheder og analyser af konsekvenser ved forskellige strategiske alternativer og valg blandt disse. Processen indebærer ofte en høj grad af kreativitet og nytænkning. I kraft af virksomhedens situation kan flere forskellige indfaldsvinkler anvendes. Det er dog mest sandsynligt, at den perspektiverede indfaldsvinkel vil blive valgt, da der er høj fokus på en kreativ proces, hvilket ledelsen både har tid og overskud til. Metode Situationen leder ofte til en mere ekspansiv linie i form af opkøb, investeringer i ny teknologi eller indsats mod nye markeder eller kundegrupper, men kan også føre til en strategi, der realiserer ejernes gevinst i form af børsnotering. 6/December 2001 Balanced Scorecard 11

12 Fastlæggelse af virksomhedens 4. Situation 4: Kendetegn ved svag strategi/stærk økonomi Figur 6. Virksomheden har typisk nogle år bag sig, og har haft en dominerende position i sin branche. Imidlertid er den ikke fulgt med udviklingen og de tidligere små konkurrenter eventuelt medarbejdere, som er brudt ud fra virksomheden har langsomt taget kunder og markedsandele fra virksomheden. Sortiment Afsætning Teknologi Funktioner Organisation Produkterne er ikke fornyet i samme takt som konkurrenterne, der ofte har koncentreret deres indsats om de for virksomheden marginale områder. Den teknologiske udvikling er sandsynligvis gået stærkere end virksomheden har formået at følge med, hvorved den en dag oplever, at konkurrenterne leverer produkter/ydelser, som den først skal til at udvikle. Markedsføring og salg foregår typisk gennem kanaler, med hvem man har haft et mangeårigt samarbejde, og der er ikke skabt den fornyelse, markedet har efterspurgt. Virksomheden er bagud på produktområdet og har typisk også fået et efterslæb på fremstillingsteknologien, som er nedslidt. Virksomheden varetager typisk de fleste funktioner selv, og de enkelte funktioners bidrag til værdikæden er begrænset. Dobbeltfunktioner og mange kontrolfunktioner præger billedet. Typisk står virksomheden også overfor et generationsskifte, måske uden at der er etableret en arvefølge. Strukturen i organisationen er hierarkisk og rigid, med meget faste normer og vaner, hvilket har reduceret fleksibiliteten og ændringsberedskabet. 12 Balanced Scorecard 6/December 2001

13 Fastlæggelse af virksomhedens De administrative systemer kan være mindre udbygget, men den stærke økonomi har dog oftere medført at informationsteknologien er veludbygget. Økonomi Økonomien er præget af skjulte reserver og aktiver, der kan frigøres. Der er derfor mulighed for investeringer i fornyelse. Situation 4: Behov, proces og metode Behov Proces Ledelsen har behov for at skabe fornyelse og forandring i organisationen, der inden for et kortere tidsrum kan styrke strategien som grundlag for fortsat stærk økonomi. Indsatsen sker oftest på det taktiske og strategiske niveau og koncentrerer sig om forandringer i forretningsgrundlaget og strukturen. Processen har et højt indhold af lederudvikling og kulturpåvirkning i kombination med ændringer i forretningsgrundlaget. Processens indhold af lederudvikling i kombination med den sunde økonomi gør ofte processen langstrakt. Metode Situationen leder ofte til ændringer i produkt/markedsprioriteringen og til investeringer i nye produkter og forretningsområder med vækstpotentiale. Planlægning af generationsskifte kan også blive aktuelt. Endelig indgår strategiske alliancer og egentligt salg af virksomheden ofte i ejernes valg af fremtiden for dem selv og virksomheden. 5. Sammenfatning Diagnosemodel Sammenfatter vi ovennævnte, kan vi beskrive de fire typiske situationer i en diagnosemodel, som er vejledende for de processer, metoder og modeller, som ledelse og konsulenter kan tage i brug i en strategisk udvikling af virksomheden. 6/December 2001 Balanced Scorecard 13

14 Fastlæggelse af virksomhedens Figur 7. Virksomhedens fire situationer. Ovenstående model skal ikke opfattes som en enkeltstående model, men mere som en guide, der hjælper virksomheden til at designe den rigtige strategiske analyse-, udviklings- og implementeringsproces, når virksomhedens situation skal påvirkes i den ønskede retning. Der skal være en klar konvergens mellem den situation virksomheden befinder sig i, og de metoder og processer, der ønskes anvendt. Tilpasningen af den strategiske analyse- og udviklingsproces til virksomhedens aktuelle situation er således afgørende, og fordrer en høj grad af elasticitet i de afstukne rammer. Dermed sikrer virksomheden, at den strategi der udvikles, er i harmoni med virksomhedens formåen i dens forretningsmæssige udgangspunkt. Dette er en nødvendig betingelse for at kunne udvikle en realiserbar og velgennemtænkt strategi, der med tanke for virksomhedens situation kan implementeres i organisationen, og dermed danne udgangspunkt for den ønskede forretningsmæssige udvikling. 14 Balanced Scorecard 6/December 2001

15 Fastlæggelse af virksomhedens Aston Promentor A/S har udviklet af et analyseværktøj til industrivirksomheder, der bygger på ovenstående modelapparat. Analysen giver virksomhedens ledelse et klart og overskueligt billede af, hvilken aktuel situation virksomheden står i. Tilmed giver analysen en række helt konkrete anbefalinger til, hvor og hvordan virksomheden kan videreudvikle sig for målrettet at styrke sin strategiske position og sit økonomiske fundament. Yderligere information Yderligere information om anvendelsen af ovenstående analysemodel samt generel information vedrørende resultatskabende strategiudvikling og strategiimplementering kan fås ved at kontakte: Partner Michael Ejby Tlf.: Seniorpartner Jørgen Brask Tlf.: Executive Management Consultant, Søren Hecht Pedersen Tlf.: /December 2001 Balanced Scorecard 15

16 Fastlæggelse af virksomhedens 16 Balanced Scorecard 6/December 2001

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

10 Mål og strategi på privatkundeområdet

10 Mål og strategi på privatkundeområdet 10 Mål og strategi på privatkundeområdet Kvalitative mål Kvantitative mål Karakteristika Bløde Hårde Succeskriterium Skal fornemmes Kan tælles, måles osv. Eksempel Et bedre image Forbedre salget af ratepensioner

Læs mere

Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie

Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie Enhver virksomhed bør løbende formulere og vedligeholde strategiske planer for forretningens udvikling. Nye teknologier og ændrede kundeønsker

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Titel 1 Introduktion til Erhvervsøkonomi og Virksomheden: etablering og omgivelser.

Titel 1 Introduktion til Erhvervsøkonomi og Virksomheden: etablering og omgivelser. Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj-juni 2015 Institution VUC Vest Esbjerg afdelingen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold HF - valgfag

Læs mere

Bliv klar til møde med banken

Bliv klar til møde med banken www.pwc.dk Bliv klar til møde med banken v/brian Rønne Nielsen Revision. Skat. Rådgivning. 7 år med finanskrise, lavvækst og uro i bankerne Karakteristika ved den nye virkelighed for SMV Knap likviditet

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser

Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser HA, 5. SEMESTER STUDIEKREDS I EKSTERNT REGNSKAB Esbjerg, efteråret 2002 Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser Valdemar Nygaard TEMA: VÆKSTANALYSER Du skal kunne redegøre for Stikord: - Vækstbegrebet - De

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Din produktion som en kollektion

Din produktion som en kollektion Din produktion som en kollektion processen som muligt? Traditionelt har en virksomhed en vision, som udmønter sig i en strategi. Længden, en strategi skal strække sig over i tid, er oftest betinget af

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

Det er ikke svært at bruge en million på markedsføring...

Det er ikke svært at bruge en million på markedsføring... Det er ikke svært at bruge en million på markedsføring......men hvordan får du mest ud af små beløb. Marketing på jysk ELW Marketing management - analyse, planlægning og gennemførelse ELW er professionel

Læs mere

Application Management Service

Application Management Service Application Management Service I dette Whitepaper vil vi beskrive nogle af vores erfaringer med Application Management. De fleste virksomheder har på et tidspunkt lavet, eller fået lavet, en mindre applikation,

Læs mere

BENCHMARK ANALYSE RIVAL

BENCHMARK ANALYSE RIVAL BENCHMARK ANALYSE RIVAL 0-- Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Introduktion... Det samlede resultat... De største virksomheder... Markedsandel... Nettoomsætning...7 Dækningsbidraget/bruttofortjenesten...

Læs mere

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det!

Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det! JT Food Consult Limited www.jtfoodconsult.com info@jtfoodconsult.com Teléfono: 0045 51953430 Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det! Ydelser, der tilbydes, klik på en ydelse eller

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Den grafiske branche hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Marts 2014 Indhold Undersøgelsens hovedkonklusioner... 3 Baggrund... 3 Undersøgelsen...

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

HVAD SKAL DANMARK LEVE AF?

HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? Perspektiv, viden og inspiration til morgenkaffen Strategi nem at lave, svær at realisere! Hvem kan man involvere? Og hvilke typer værktøjer skal man bruge? Adjunkt, ph.d. Ole

Læs mere

Trin 1 Situationsanalyse. Trin 2 Målsætninger. Trin 3 Målgruppevalg. Trin 4 Butikskoncept Strategisk. Trin 5 Butikskoncept Taktisk

Trin 1 Situationsanalyse. Trin 2 Målsætninger. Trin 3 Målgruppevalg. Trin 4 Butikskoncept Strategisk. Trin 5 Butikskoncept Taktisk KONCEPT MODELLEN Trin 1 Situationsanalyse Trin 2 Målsætninger Trin 3 Målgruppevalg Trin 4 Butikskoncept Strategisk Trin 5 Butikskoncept Taktisk Trin 6 Butikskoncept Operativt Trin 7 Kontrol og tilpasning

Læs mere

Vores rejse med ServiceNow

Vores rejse med ServiceNow Vores rejse med ServiceNow Lisbeth Smed Lisbeth.Smed@Coop.dk SIDE 1 Indhold Om Coop Vores rejse med ServiceNow Lessons learned Om Coop Coop er Danmarks største detailvirksomhed og er ejet af medlemmerne.

Læs mere

Microsoft Partner Awards 2009 AWARD WINNER. Mamut. Partnerprogram. Komplette løsninger Mest for pengene Brugervenlig Service Kundskab

Microsoft Partner Awards 2009 AWARD WINNER. Mamut. Partnerprogram. Komplette løsninger Mest for pengene Brugervenlig Service Kundskab Microsoft Partner Awards W O R L D W I D E 2009 AWARD WINNER Mamut Partnerprogram Komplette løsninger Mest for pengene Brugervenlig Service Kundskab Enestående forretningsmuligheder som Mamut Partner I

Læs mere

Kundeanalyse. Denne værktøjskasse indeholder følgende værktøjer:

Kundeanalyse. Denne værktøjskasse indeholder følgende værktøjer: Kundeanalyse Denne værktøjskasse indeholder følgende værktøjer: - User guide: Kundeanalyse - Formular 1: Potentielle kunder - Formular 2: Kunde profil - Formular 3: Prioritering af kunder 1 User guide

Læs mere

Det vil glæde mig...

Det vil glæde mig... s Det vil glæde mig... Kære leder Det vil være en glæde for mig sammen med Dig - at designe en unik workshop tilpasset din virksomhed og jeres udfordringer Lad Dig inspirere af workshops, som andre allerede

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid AFSNITSNAVN HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE 1 unders kvanti øgelse tativ au AARHUS UNIVERSITET HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE KVANTITATIV UNDERSØGELSE Af Lars Esbjerg, Helle Alsted Søndergaard og

Læs mere

Skatteregler for udbytte hæmmer risikovilligheden

Skatteregler for udbytte hæmmer risikovilligheden Skatteregler for udbytte hæmmer risikovilligheden Denne analyse sammenligner afkastet ved en investering på en halv million kroner i risikobehæftede aktiver fremfor i mere sikre aktiver. De danske beskatningsregler

Læs mere

STRATEGI. i vindervirksomheder

STRATEGI. i vindervirksomheder STRATEGI i vindervirksomheder Appendiks 1 Værktøj til Michael Porters Five Forces-model Den anvendte skala anvendes systematisk, således at værdien 1 udtrykker en gunstig situation for virksomhederne i

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI. i vindervirksomheder

Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI. i vindervirksomheder Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI i vindervirksomheder Indholdsfortegnelse Om forfatterne 10 Forord 11 1. Hvad er en vindervirksomhed? 15 1.1. Corporate governance: Tilfør ressourcer til strategi 18

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Maj Invest Equity - Værdiskabelse i Private Equity. Erik Holm

Maj Invest Equity - Værdiskabelse i Private Equity. Erik Holm Maj Invest Equity - Værdiskabelse i Private Equity Erik Holm De mange myter om kapitalfonde Myter De er skadelige for beskæftigelsen (samfundet) De er meget lukkede De skaber kun værdi med låneteknik De

Læs mere

SKAB SUCCES SOM LEVERANDØR AF DIALOG MANAGER

SKAB SUCCES SOM LEVERANDØR AF DIALOG MANAGER www.dmsoftware.dk DM PARTNER ACADEMY Dialog Manager SKAB SUCCES SOM LEVERANDØR AF DIALOG MANAGER Slotsmarken DK-2970 Hørsholm Denmark Tel +45 45 76 69 00 Fax +45 45 76 69 0 dmsoftware@dmsoftware.dk At

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

Ra 2 hauge White Paper

Ra 2 hauge White Paper Ra 2 hauge White Paper #1 November 2013 Det Værdifokuserede Afsætningsparadigme Introduktion Filosofien bag Det værdifokuserede Afsætningskoncept At fokusere på at levere værdi til kunderne er ikke noget

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Regnskabsåret 2011 i bygge- og anlægsbranchen

Regnskabsåret 2011 i bygge- og anlægsbranchen Efter at 2010 var et ekstremt hårdt år for bygge- og anlægsbranchen, så viser regnskabsåret 2011 en mindre fremgang for branchen. Virksomhederne har i stort omfang fået tilpasset sig den nye situation

Læs mere

Fondsbørsmeddelelse nr. 1 2004/05 03/05/04

Fondsbørsmeddelelse nr. 1 2004/05 03/05/04 03/05/04 THRANE OG THRANE A/S KØBER AKTIEMAJORITETEN I EUROCOM INDUSTRIES A/S Resumé ( Thrane & Thrane ) har indgået en aftale med EMG EuroMarine Electronics GmbH ( EuroMarine ) om køb af 88,6% af aktiekapitalen

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

DESIGN FOR PERFORMANCE Organisationsdesign, der skaber resultater

DESIGN FOR PERFORMANCE Organisationsdesign, der skaber resultater Organisationsdesign, der skaber resultater WALK THE CHANGE www.walkthechange.com 1 Der er op til 10% forskel i Return on Investment mellem de bedst og de dårligst konfigurerede organisationer En vel-konfigureret

Læs mere

KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER

KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER BENJAMIN FRANKLIN, DEN AMERIKANSKE FILOSOF, FORFATTER, VIDENSKABSMAND OG JOURNALIST, STOD I SIN TID BAG ORDENE - TID ER PENGE. ET UDTRYK, DER HANDLER

Læs mere

Kapitel 18 Standardisering eller differentiering af parametermixet

Kapitel 18 Standardisering eller differentiering af parametermixet Kapitel 18 eller differentiering af parametermixet Opgave18.1 1. Opstil nedenstående produkter i rækkefølge efter samme princip som fig. 18.3 side 488 i lærebogen. 100 % 100 % standardiseret differentieret

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin maj-juni, 2015 Institution International Business College, Kolding Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Fra Selvejende Institution til Erhvervsdrivende Fond

Fra Selvejende Institution til Erhvervsdrivende Fond Fra Selvejende Institution til Erhvervsdrivende Fond -Udfordringer og gevinster. -Erfaringer fra en case Oplæg v. Henning Nilausen på FOPS møde 23.5. 2012.11 1 Oplægget 1. Præsentation 2. Generelt om formen

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Målbeskrivelse nr. 3: Den dekomponerede rentabilitetsanalyse

Målbeskrivelse nr. 3: Den dekomponerede rentabilitetsanalyse HA, 5. SEMESTER STUDIEKREDS I EKSTERNT REGNSKAB Esbjerg, efteråret 2002 Målbeskrivelse nr. 3: Den dekomponerede rentabilitetsanalyse Valdemar Nygaard Temaet bliver gennemgået med udgangspunkt i kapitel

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Termin 6.8.2010 - juni 2011 Institution Københavns tekniske Gymnasium Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) htx Erhvervsøkonomi C Claus Thøgersen Hold 294010316 Oversigt over planlagte

Læs mere

Fokus på lønsom vækst i praksis

Fokus på lønsom vækst i praksis Fokus på lønsom vækst i praksis Fokus på lønsom vækst i praksis strategi og kultur skiller vandene af partner Jesper Krogh Jørgensen, jkj@sjp.dk, Stig Jørgensen & Partners A/S, partner Lene Bisgaard, lb@sjp.dk,

Læs mere

I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning... 3

I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning... 3 Indhold I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning............................... 3 1 Awesome Consulting 4 1.1 Om Awesome Consulting...................... 4 1.2 Mission og vision........................... 4 1.2.1

Læs mere

5. Kursusgang virksomhedsledelse

5. Kursusgang virksomhedsledelse 5. Kursusgang virksomhedsledelse Agenda: Entrepreneurship iværksætteri innovation - hvorfor? Hvem skal udvikle en forretningsplan Hvilke elementer er vigtige i en forretningsplan (det I skal fokusere på)

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj-juni, 2012 Institution VUC Holstebro-Lemvig-Struer Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold hfe Erhvervsøkonomi

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

Præsentation af. Værdiskabende virksomheds- & IT rådgivning. Vi ta r temperaturen, stiller diagnosen og sikre korrekt behandling - af din virksomhed

Præsentation af. Værdiskabende virksomheds- & IT rådgivning. Vi ta r temperaturen, stiller diagnosen og sikre korrekt behandling - af din virksomhed Præsentation af Vi ta r temperaturen, stiller diagnosen og sikre korrekt behandling - af din virksomhed Hvem er vi? Thomas Hvass-Skovlund mail: ths@bizad.dk mobil: 2226 9228 Steen Helmer mail: steen@helmer.com

Læs mere

FORRETNINGSUDVIKLING. Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013

FORRETNINGSUDVIKLING. Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013 FORRETNINGSUDVIKLING Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013 INDHOLD Strategiske udfordringer Forretningsudvikling Mulige løsninger Praktisk eksempel Strategikort Og hvad så nu? 2 HVAD ER PROBLEMET?

Læs mere

2 Indledning... 3 3 Værdien af virksomheden... 4. 4 Køberen... 4. 5 Generationsskifte... 5. 6 Processen... 6. 7 Centrale spørgsmål...

2 Indledning... 3 3 Værdien af virksomheden... 4. 4 Køberen... 4. 5 Generationsskifte... 5. 6 Processen... 6. 7 Centrale spørgsmål... Køb og salg af rengørings- og servicevirksomhed Dansk Servicekonsulent er landsdækkende og har igennem 33 år opbygget et indgående kendskab til branchen og derigennem et omfattende netværk som efterspørger

Læs mere

Danske Havne. Anlægsinvesteringer i et økonomisk perspektiv - Klaus Ahm, Partner i EY. August 2014

Danske Havne. Anlægsinvesteringer i et økonomisk perspektiv - Klaus Ahm, Partner i EY. August 2014 Danske Havne Anlægsinvesteringer i et økonomisk perspektiv - Klaus Ahm, Partner i EY August 2014 Anlægsinvesteringer i et økonomisk perspektiv Danske havne har ambitiøse udviklingsplaner baseret på nye

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI Med GPS Four har vi en ambitiøs strategi og et stærkt værktøj, som kan sikre, at vi holder fast i retning og mål. Målene i GPS Four er klare: vi vil sætte yderligere fart

Læs mere

Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning. Dansk eksport. Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public Affairs (GPA)

Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning. Dansk eksport. Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public Affairs (GPA) Vækst- og eksportambitioner i Agenda Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning Dansk eksport Eksportparathed og forberedelse Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin maj-juni 13/14 Institution IBC Fredericia Middelfart Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold HHX Innovation

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Kort præsentation af Icebreak Invest A/S

Kort præsentation af Icebreak Invest A/S Kort præsentation af Icebreak Invest A/S Visionen Hovedparten af et isbjerg er som bekendt skjult under vand sådan er det ofte også med værdier i virksomheden hovedparten af værdierne er skjulte og ikke

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

ØkonomiNyt nr. 16-2010

ØkonomiNyt nr. 16-2010 ØkonomiNyt nr. 16-2010 - Presset økonomi i landbruget - Er produktionen OK / kan det gøres bedre - Rente- og valutamarkedet Presset økonomi i landbruget Grundlaget for en fornuftig økonomi i landbrugsbedrifterne

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Arbejdet med forretningsplanen kan mindske den store risiko, der er ved at starte egen virksomhed.

Arbejdet med forretningsplanen kan mindske den store risiko, der er ved at starte egen virksomhed. Vejledning til forretningsplan for Nordjysk Iværksætter Netværk. En forretningsplan er en beskrivelse af din virksomhed på papir. En forretningsplan er et godt beslutningsgrundlag, hvor du kan vurdere,

Læs mere

Analyse af kompetencebehovet hos medarbejdere inden for bager- og konditorområdet. - resumé af analysen

Analyse af kompetencebehovet hos medarbejdere inden for bager- og konditorområdet. - resumé af analysen Analyse af kompetencebehovet hos medarbejdere inden for bager- og konditorområdet - resumé af analysen Februar 2011 Analyse af kompetencebehovet hos medarbejdere inden for bager- og konditorområdet Hvis

Læs mere

FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet

FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet v./ Mette Skovgaard Frich, seniorkonsulent Retail Institute Scandinavia Baggrund for projektet STIGENDE FORBRUGERKRAV OG MAGT: I takt med en stigende

Læs mere

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Public Relations - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Forholdet mellem public relations og marketing har i kommunikationsfaglige kredse i flere år været baseret på et klassisk

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj-juni 2013 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold International Business College Fredericia-Middelfart

Læs mere

af mellemstore virksomheder Hvad er værdien af din virksomhed?

af mellemstore virksomheder Hvad er værdien af din virksomhed? Hvad tilbyder vi? Processen Hvilke informationer får du? Eksempel på værdiansættelse Værdiansættelse af mellemstore virksomheder SWOT-analyse Indtjeningsmultipler Kontantværdi Følsomhedsananlyse Fortrolighed

Læs mere

1. Praktiske oplysninger om dig og din virksomhed

1. Praktiske oplysninger om dig og din virksomhed Indholdsfortegnelse 1. Praktiske oplysninger om dig og din virksomhed 2. Virksomhedsidéen 3. Produktet eller ydelsen 4. Markedet 5. Salg og markedsføring 6. Personlige ressourcer og kompetencer 7. Netværk

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2011 - Juni 2012 Institution Zealand Business College Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Hhx Virksomhedsøkonomi

Læs mere

Hvordan er it-branchen rustet til at tackle fremtiden?

Hvordan er it-branchen rustet til at tackle fremtiden? Hvordan er it-branchen rustet til at tackle fremtiden? Flemming Poulfelt, CBS Mark Holst-Mikkelsen, STRATEGOS Introduktion IT-Branchen har ultimo august 2011 gennemført en undersøgelse blandt de ca. 400

Læs mere

Kommunikation til omverdenen

Kommunikation til omverdenen e-bog KAPITEL 4 Kommunikation til omverdenen Traditionelt har mange virksomheder og organisationer kunnet styres ved en fokusering på god udnyttelse af de materielle aktiver bygninger og maskiner. Men

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent Stillingsbeskrivelse Senior Konsulent Virksomhedsbeskrivelse Mark Information har i mere end 30 år, udviklet og forfinet deres software løsning, og resultatet er, at virksomheden i dag er en af branchens

Læs mere

Målbeskrivelse nr. 1: En referenceramme for analyser af virksomhedsstrategier

Målbeskrivelse nr. 1: En referenceramme for analyser af virksomhedsstrategier HA, 5. SEMESTER STUDIEKREDS I EKSTERNT REGNSKAB Esbjerg, efteråret 2002 Målbeskrivelse nr. 1: En referenceramme for analyser af virksomhedsstrategier Valdemar Nygaard TEMA: EN REFERENCERAMME FOR ANALYSER

Læs mere