fundamentet for opbygning og implementering af virksomhedens strategi

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "fundamentet for opbygning og implementering af virksomhedens strategi"

Transkript

1 Fastlæggelse af virksomhedens Fastlæggelse af virksomhedens forretningsmæssige situation fundamentet for opbygning og implementering af virksomhedens strategi af Partner Michael Ejby, Seniorpartner Jørgen Brask og Executive Management Consultant Søren Hecht Petersen, Aston Promentor A/S Succesrig virksomhedsledelse gennem brugen af The Balanced Scorecard forudsætter, at virksomheden har en velgennemtænkt og realiserbar strategi. En bagvedliggende forudsætning for udarbejdelsen af en sådan velgennemtænkt og realiserbar strategi er imidlertid, at virksomhedens ledelse erkender, hvad det er for en forretningsmæssig situation virksomheden befinder sig. Et klart billede af virksomhedens forretningsmæssige situation er nemlig dens fundament for udviklingen og implementeringen af dens strategi. Disse logiske forudsætningsmæssige sammenhænge er illustreret af nedenstående figur. Figur 1. Sammenhængen mellem situationsanalyse, strategiudvikling og strategiimplementering. 6/December 2001 Balanced Scorecard 1

2 Fastlæggelse af virksomhedens Fire generiske situationer I denne artikel vil det blive diskuteret, hvilke parametre der er med til at definere virksomhedens nutidige forretningsmæssige situation. Til det formål vil en model til karakteristik af fire generiske situationer, som virksomheder kan befinde sig i, blive præsenteret. De fire situationer danner udgangspunktet for, i første omgang virksomhedens strategiudvikling, og efterfølgende strategiimplementeringen. Virksomhedens placering i en af de fire generiske situationer indikerer samtidig, hvilke udviklingsmæssige behov virksomheden har. Typen af udviklingsbehov indikerer ligeledes, hvilken procesmæssig tilgangsvinkel virksomheden bør tage til at opfylde dette behov, samt definerer udfaldsrummet for, hvilke strategiske og metodemæssige tiltag virksomheden kan benytte sig af for at realisere denne proces. Artiklens gennemgang af modellen giver læseren mulighed for, på en enkel og lettilgængelig måde, at teste sin egen virksomheds aktuelle forretningsmæssige situation. Efter en kort introduktion til modellens baggrund og udgangspunkt beskrives de dimensioner og de kriterier som ligger til grund for vurdering af virksomhedens placering. Som ved alle andre modeller, er der naturligvis ikke tale om en entydig facitliste. Men det er samtidig vores erfaring, at en situationsanalyse på baggrund af de typiske analyseparametre, der beskrives, giver et godt grundlag for at afdække den aktuelle forretningsmæssige situation. Efter en sådan afdækning, er virksomheden bedre rustet til at fokusere sin strategiske analyse og strategiudvikling. Baggrund Konkurrencen, den økonomiske udvikling og mange andre faktorer i kombination med virksomhedens egne mål, planer, handlinger og ikke mindst holdninger og kultur(er), udvikler over tid en given forretningsmæssig situation for virksomheden. Når en ledelse får behov for at ændre eller udvikle virksomheden, er det med rette fremhævet, at de valgte strategiske processer og metoder ikke altid har haft sammenhæng til virksomhedens situation. Ofte har store strategiske planer skudt forbi målet fordi virksomhedens situation forstået som udgangspunktet for den strategiske planlægning har været en tænkt situation, en situation, hvor ledelsen ønskede at virksomheden skulle være på det givne tidspunkt. 2 Balanced Scorecard 6/December 2001

3 Fastlæggelse af virksomhedens Der bør derfor anvendes den nødvendige energi på at beskrive virksomhedens situation, før der iværksættes de tiltag, der skal til for at ændre situationen i ønsket retning. Modeller Anvendelsen af modeller til strategiske analyser er vidt udbredt. Mange modeller er blevet konstrueret til brug for at vurdere markeder (f.eks. Ansoff's vækstmatrice), konkurrenter/omverden (f.eks. Porter's Five Forces), produkter (f.eks. BCG matrix eller GE matrixen) samt virksomhedens forretningsgrundlag og strukturgrundlag (f.eks. Arnth's strategiske profil) og lignende relativt afgrænsede områder set i forhold til en virksomheds kompleksitet. Modellerne eksisterer desuden i et forbavsende lille antal, og nye modeller er ofte viderebygning af de klassiske. Jo mere en model prøver at forklare, desto mere uoverskuelig bliver den. Uoverskueligheden bevirker også at virkelig tilbundsgående modeller bliver totalt ubrugelige som beslutningsværktøj for en ledelse i en dynamisk omverden. Beskrivelsen vil altid afhænge af øjnene, der ser på virksomheden. Lidt forenklet sagt ser økonomen virksomheden som et ressourcesystem, teknikeren ser et teknisk system og humanisten ser et socialt system. Disse syn er så forskellige, og vil kunne genkendes i resultatet af en strategisk plan, der er domineret af en af de nævnte synsvinkler. Strategi/økonomi Set i relation til den strategiske udviklingsproces er det væsentligt, at få defineret hvor virksomheden befinder sig strategisk og økonomisk, før man går ind og påvirker processen i en given retning. Begge dimensioner er afgørende for den handlefrihed en virksomhed har i sit efterfølgende strategiarbejde, idet begge dimensioner er tæt integrerede. I tider med pressede økonomiske konjunkturer er det nærliggende hurtigt at stille skarpt på virksomhedens omkostningsstruktur, ved f.eks. at vurdere sammensætning og bredden af produktporteføljen, kapacitetsudnyttelsen, lagerbindinger, salgs- og distributionsomkostninger m.v.. Men hvis blot virksomheden reducerer i disse omkostninger, uden samtidig at tage hensyn til sin strategiske situation og muligheder, risikerer virksomheden, at den spiller vigtige udviklingsmuligheder af hænde. Således bør en virksomhed både kende sin økonomiske og strategiske situation, for hele tiden at vælge de rigtige indsatser i retning af løbende forbedringer af sin forretningssituation. Denne artikel sætter således fokus på sammenhængen mellem virksomhedens situation og det deraf afledte udvik- 6/December 2001 Balanced Scorecard 3

4 Fastlæggelse af virksomhedens lingsbehov, samt de processer og metoder ledelse og rådgivere kan benytte sig af i, hvad vi generelt betegner strategiske udviklings- og forandringsprocesser. Hvis man vælger at anskue en virksomhed som et forretningssystem, vælger man at karakterisere virksomheden ved hjælp af begreber som forretningsgrundlag, konkurrence- og strukturgrundlag, og betragteren vil derfor være optaget af de forretningsmæssige aspekter typisk produkter, kunder og konkurrenter som de vigtigste faktorer. Begreber som strategi og økonomi bliver dermed de gennemgående. Vor erfaring viser, at virksomhedens situation mest enkelt kan karakteriseres ud fra to dimensioner, den strategiske henholdsvis den økonomiske, som igen kan underopdeles som værende henholdsvis svag/stærk. Forenklet sagt, så er det de to overordnede parametre ledelsen har at handle ud fra. Det giver fire typiske situationer med deraf afledte behov for strategisk udvikling og krav til udviklingsproces, metoder og indsats. Figur 2. Virksomhedens situation. Kriterier Vurderingen af om virksomhedens situation er svag eller stærk kan naturligvis vurderes ud fra mange vinkler og kriterier. Imidlertid viser erfaringen, at der er en række typiske kendetegn for de virksomheder, der har opnået en stærk 4 Balanced Scorecard 6/December 2001

5 Fastlæggelse af virksomhedens strategisk styrke i deres branche og tilsvarende har opnået en stærk økonomi respektivt det modsatte. Efterfølgende gives en række kendetegn på typiske parametre til brug ved vurdering af situationen. Som for alle andre forenklede billeder af virkeligheden gælder også her, at der kan være tale om overlappende situationer og behov. Sortiment/ydelser Afsætning Teknologi Funktioner Organisation Økonomi. Det bør nævnes, at der er store udsving for hvilke parametre, der bør tages i brug og med hvilken vægt, fra branche til branche. På de efterfølgende sider giver artiklen en præsentation af kendetegnene ved de fire situationer i denne artikel primært med udgangspunkt i industri- og fremstillingsvirksomheder. 1. Situation 1: Kendetegn ved svag strategisk styrke/svag økonomi Figur 3. Virksomhedens situation er ofte at ejernes, finansieringskildernes, kreditorernes og kundernes tillid til virksomheden er forringet og de derfor iværksætter restriktioner overfor ledelsen i en form, der reducerer virksomhedens frihedsgrader. Ved gennemgang af virksomheden afdækkes typisk følgende billede: Sortiment Et meget bredt sortiment belaster organisationen, lagre og økonomi. Det spreder indsatsen og stiller store krav til ressourcer for produktudvikling, således at det brede sortiment 6/December 2001 Balanced Scorecard 5

6 Fastlæggelse af virksomhedens kan følge med udviklingen ligesom uhensigtsmæssige valg mellem bredde og dybde i produktsortimentet skaber økonomiske problemer. Afsætning Kundekontakten og indsigten i kundernes behov er sammen med indsigt i markedsmekanismerne ringe, og beslutningerne omkring markedsføring og salgsindsats derfor ofte uden effekt på kunderne og salget. Mange af virksomhederne i denne situation har ingen egentlig salgsorganisation eller salgsindsats, men klarer sig igennem ved at behandle de henvendelser der kommer. De beskedne salgsressourcer skal håndtere flere produkter og flere kundegrupper/markeder samtidig, og styringen af salgsindsatsen er ikke koordineret med den øvrige organisations indsats. Teknologi Funktioner Grundliggende ønsker virksomheden at fremstille alt selv, men det brede produktsortiment stiller krav til stadig fornyelse af et normalt, tilsvarende bredt udstyret produktionsapparat, hvorved virksomheden fremstillingsteknologisk er kommet bagud. Investeringsbehovet er derfor ofte markant, men de økonomiske ressourcer kan sjældent opfylde behovet. Kendetegnene er, at virksomheden selv ønsker at udføre mange opgaver, uden at der er etableret speciel kompetence på enkeltområder. Den søger f.eks. ordrer til kapacitetsudnyttelse på givne maskiner eller anden teknologi i stedet for kunder til dens produkter eller andre ydelser. Virksomheden ønsker at holde sin know-how indenfor murene og udvikler derfor selv alle enheder/elementer i det færdige produkt, sågar også egne specialmaskiner til produktionen, uanset at såvel produkt som fremstilling kan indkøbes og derfor ikke indeholder nogen special viden eller styrker konkurrencepositionen. Organisation Virksomheden er kendetegnet ved at ansvarsplaceringen er uklar og kulturen i huset fokuserer på, hvad der er nemt for medarbejderne, i stedet for hvad der opfylder kundernes forventninger. Flere virksomheder i denne situation har satset deres ressourcer på f.eks. produkt-/markedsudvikling, som den øvrige del af organisationen ikke har kunnet honorere kravene fra. Uanset at det udvalgte forretningsområde isoleret set kunne være lønsomt. De administrative systemer giver 6 Balanced Scorecard 6/December 2001

7 Fastlæggelse af virksomhedens som hovedregel ikke overblik og kontrol med hverken dækningsbidrag eller omkostninger, og dens systemer rapporterer ikke resultater på hverken kunde-, produkt- eller markedssegmenter. Økonomi Den svagt positionerede virksomhed har ofte mindre godt styr på logistikken med øget kapitalbinding i mellem- og færdigvarelagre eller for høje omkostninger i forsyningseller distributionsdelen til følge. Situationen afspejler sig i økonomien. Der er ikke balance mellem drift og bunden kapital, og gearingen er ofte så høj, at finansieringskilderne reagerer og strammer op med ønsker om budgetter og rapporter som det administrative system ikke kan efterleve hverken tids- eller kvalitetsmæssigt. Situation 1: Behov, proces og metode Behov Proces Virksomheden er eller kommer uden indgreb snart i en overlevelseskamp. Behovet er derfor tiltag, der på meget kort tid kan skabe resultater på bundlinien. Processen skal sikre overlevelse på kort sigt gennem en hurtig turn-around indsats. Processen koncentrerer sig om støtte til ledelsens egen indsats, hvor hurtig handling ofte er nøgleordet. Der er derfor tale om en proces af meget intensiv karakter på operativt niveau, hvor kortsigtede tiltag og relativt hurtige beslutninger skal træffes. Metode Situationen kræver, at der hurtigt tages stilling til omlægninger i de spilleregler virksomheden styres efter, og at omkostninger på alle niveauer tilpasses aktivitetsniveauet. Fokus på områder hvor der kan skabes indtjening her og nu og stop for alle aktiviteter, der ikke skaber indtjening. Typiske tiltag kan være frasalg af aktiviteter, koncentration om udvalgte produkter/markeder, færre niveauer og funktioner i organisationen og lignende. Situationen kan lede til, at virksomhedens og ejernes interesser bedre realiseres gennem et salg af virksomheden eller en anden form for strategisk alliance. 6/December 2001 Balanced Scorecard 7

8 Fastlæggelse af virksomhedens 2. Situation 2: Kendetegn ved stærk strategisk styrke/svag økonomi Figur 4. Ledelsen har ofte tidligt set mulighederne i den stærke strategiske position, og sat ind på flere områder på een gang, enten for at sprede risikoen eller ud fra en vurdering af, at indsatsen både er gennemførlig og lønsom. Typisk er virksomheden i den situation, at den ikke kan udnytte sine produkt-/markedsmuligheder eller kapacitet, hvorved den over tid har mistet sin økonomiske styrke. Sortiment Afsætning Teknologi Funktionen Organisation Økonomi Situationen afspejles ofte i en bredt sortiment og/eller bred markedsdækning, hvor virksomhedens hovedindtjening skabes af et mindre produkt-/markedsudsnit. Ekspansion på markedet eller produktområder er gennemført hurtigt uden egentlig analyse, og er derfor slået fejl, eller virksomheden har ekspanderet afsætningsmæssigt hurtigere end produktion, distribution og kontrolsystemer har kunnet følge med til. Er typisk ikke afpasset den spredning af indsatsen, der er gennemført. Derfor er der ofte både flaskehalse og overkapacitet, logistik problemer og udpræget brug af underleverandører på ad hoc basis. Virksomheden er ikke bevidst omkring, hvilke funktioner den selv skal varetage og har opbygget stabe og koordineringsfunktioner, der skal styre spredningen i indsatsen. Styresystemer og organisationsstruktur er således ikke fulgt med den ekspansive linie, og systemerne afdækker ikke, hvor virksomheden er lønsom, og hvor den ikke er det. Økonomien er, som følge af udviklingen, blevet usund. Forsyningsproblemer og "after sale" omkostninger påvirker indtjeningen, og resultatet af ordinær drift er vigende med 8 Balanced Scorecard 6/December 2001

9 Fastlæggelse af virksomhedens kapacitetsomkostninger relativt større end konkurrenternes som helhed. Balancen er for stor i forhold til aktivitetsniveauet, og der er færre frie midler til at investere i en ændrings- eller udviklingsproces. Typisk er kapitalbindingen i lagre og debitorer større, fordi organisationen og dens styresystemer ikke magter at forfølge alle de mange områder virksomheden satser på. Virksomheden er i en situation, hvor en i grunden sund forretning har mistet sin økonomiske styrke. Situation 2: Behov, proces og metode Behov Proces Behovet er typisk resultatforbedring på grundlag af den eksisterende forretning for på kort sigt at genskabe virksomhedens økonomiske frihed, for igen at kunne udnytte den strategiske styrkeposition optimalt. Processen skal sikre en prioriteret plan for udnyttelse af virksomhedens ressourcer og eliminering eller omlægning af aktiviteter, der har medvirket til den usunde økonomi. Prioritering er ofte nøgleordet, hvilket indebærer en relativt stram tidsplan for gennemførelse af resultatforbedrende aktiviteter, hvor virksomhedens sunde strategiske situation udnyttes til det yderste, og aktiviteter prioriteres ud fra kortsigtede økonomiske betragtninger. Metode Indsatsen koncentrerer sig om støtte til ledelsens indsats på det taktiske niveau i virksomheden. Situationen kan dog også lede til, at virksomhedens og ejernes interesser bedre realiseres gennem en eller en anden form for strategisk alliance. 6/December 2001 Balanced Scorecard 9

10 Fastlæggelse af virksomhedens 3. Situation 3: Kendetegn ved stærk strategisk styrke/stærk økonomi Figur 5. Denne situation synes nok for mange virksomhedsledere som en ønskesituation, som kun få virksomheder befinder sig i. Dette er dog ingenlunde tilfældet, men optimal styrke på alle områder på een gang er dog ikke hverdagskost. I det følgende gives nogle typiske kendetegn, hvor den gunstige position er opnået: Sortiment Afsætning Teknologi Funktioner Virksomheden råder over et produktsortiment, som i særlig grad opfylder kundernes behov. Markedsføringen er planlagt og kontinuerlig. Indsatsen er typisk fokuseret på de kundegrupper/markeder den går efter, og salget er opsøgende og påvirkende, hvorved virksomheden har opnået indflydelse på sine salgskanaler og er i stand til at få sit budskab ud til kunden, ligesom dens kundekontakt giver den vigtig markedsinformation og gør det muligt for den til stadighed at udvikle sin evne til at opfylde kundernes behov. Den stærke virksomhed har typisk selektivt udviklet sin fremstillingsteknologi og logistikfunktioner på nøgle- eller særlige kompetence-områder, eller den har sikret sig fuld udnyttelse af sine anlægsinvesteringer ved at bruge underleverandører som kapacitetsudjævning eller lade disse udføre visse operationer, som ikke er betydningsfulde for den strategiske styrke eller forringer forhandlingspositionen over for leverandørerne. Virksomheden er bevidst om, hvilke funktioner den selv vil varetage og hvilke den vil overlade til underleverandører eller hvad den selv vil fremstille henholdsvis indkøbe, og hvilke kriterier den fastlægger denne linie ud fra. 10 Balanced Scorecard 6/December 2001

11 Fastlæggelse af virksomhedens Organisation Økonomi Organisationen er kendetegnet ved fleksibilitet og veludviklede registrerings-, planlægnings-, styrings- og kontrolsystemer, automatiseret via edb. Styresystemerne danner en helhed, der præcist giver beslutningstagerne både overblik og beslutningsgrundlag alt efter deres organisatoriske placering. Samlet betyder det, at virksomheden både opnår højere priser for sine produkter/ydelser, og gennem effektiv administration og produktion opnår lavere omkostninger end konkurrenterne. Den økonomisk sunde virksomhed er kendetegnet ved at råde over eller let at kunne frigøre kapital; typisk placeret i værdipapirer eller ejendomme. Virksomheden kan derfor investere i en strategisk udvikling af virksomheden. Situation 3: Behov, proces og metode Behov Proces Ledelsens behov er ofte en langsigtet plan, der kan skabe større afkast end alternativ kapitalanbringelse og/eller en mere aktiv udnyttelse af ressourcerne og ikke at forglemme nye udfordringer til en ofte stærk ledergruppe med behov for plads for dem selv og de mellemledere, den har udviklet. Indsatsen koncentreres på det strategiske niveau med procesviden og inspiration til ledelsen, analyser på makro- og mikroniveau med tilhørende konsekvensvurderinger, samt varetagelse af opgaver i forbindelse med akkvisitioner. Processen har et betydeligt element af afdækning af de faktorer, der påvirker virksomhedens konkurrenceposition og udviklingsmuligheder og analyser af konsekvenser ved forskellige strategiske alternativer og valg blandt disse. Processen indebærer ofte en høj grad af kreativitet og nytænkning. I kraft af virksomhedens situation kan flere forskellige indfaldsvinkler anvendes. Det er dog mest sandsynligt, at den perspektiverede indfaldsvinkel vil blive valgt, da der er høj fokus på en kreativ proces, hvilket ledelsen både har tid og overskud til. Metode Situationen leder ofte til en mere ekspansiv linie i form af opkøb, investeringer i ny teknologi eller indsats mod nye markeder eller kundegrupper, men kan også føre til en strategi, der realiserer ejernes gevinst i form af børsnotering. 6/December 2001 Balanced Scorecard 11

12 Fastlæggelse af virksomhedens 4. Situation 4: Kendetegn ved svag strategi/stærk økonomi Figur 6. Virksomheden har typisk nogle år bag sig, og har haft en dominerende position i sin branche. Imidlertid er den ikke fulgt med udviklingen og de tidligere små konkurrenter eventuelt medarbejdere, som er brudt ud fra virksomheden har langsomt taget kunder og markedsandele fra virksomheden. Sortiment Afsætning Teknologi Funktioner Organisation Produkterne er ikke fornyet i samme takt som konkurrenterne, der ofte har koncentreret deres indsats om de for virksomheden marginale områder. Den teknologiske udvikling er sandsynligvis gået stærkere end virksomheden har formået at følge med, hvorved den en dag oplever, at konkurrenterne leverer produkter/ydelser, som den først skal til at udvikle. Markedsføring og salg foregår typisk gennem kanaler, med hvem man har haft et mangeårigt samarbejde, og der er ikke skabt den fornyelse, markedet har efterspurgt. Virksomheden er bagud på produktområdet og har typisk også fået et efterslæb på fremstillingsteknologien, som er nedslidt. Virksomheden varetager typisk de fleste funktioner selv, og de enkelte funktioners bidrag til værdikæden er begrænset. Dobbeltfunktioner og mange kontrolfunktioner præger billedet. Typisk står virksomheden også overfor et generationsskifte, måske uden at der er etableret en arvefølge. Strukturen i organisationen er hierarkisk og rigid, med meget faste normer og vaner, hvilket har reduceret fleksibiliteten og ændringsberedskabet. 12 Balanced Scorecard 6/December 2001

13 Fastlæggelse af virksomhedens De administrative systemer kan være mindre udbygget, men den stærke økonomi har dog oftere medført at informationsteknologien er veludbygget. Økonomi Økonomien er præget af skjulte reserver og aktiver, der kan frigøres. Der er derfor mulighed for investeringer i fornyelse. Situation 4: Behov, proces og metode Behov Proces Ledelsen har behov for at skabe fornyelse og forandring i organisationen, der inden for et kortere tidsrum kan styrke strategien som grundlag for fortsat stærk økonomi. Indsatsen sker oftest på det taktiske og strategiske niveau og koncentrerer sig om forandringer i forretningsgrundlaget og strukturen. Processen har et højt indhold af lederudvikling og kulturpåvirkning i kombination med ændringer i forretningsgrundlaget. Processens indhold af lederudvikling i kombination med den sunde økonomi gør ofte processen langstrakt. Metode Situationen leder ofte til ændringer i produkt/markedsprioriteringen og til investeringer i nye produkter og forretningsområder med vækstpotentiale. Planlægning af generationsskifte kan også blive aktuelt. Endelig indgår strategiske alliancer og egentligt salg af virksomheden ofte i ejernes valg af fremtiden for dem selv og virksomheden. 5. Sammenfatning Diagnosemodel Sammenfatter vi ovennævnte, kan vi beskrive de fire typiske situationer i en diagnosemodel, som er vejledende for de processer, metoder og modeller, som ledelse og konsulenter kan tage i brug i en strategisk udvikling af virksomheden. 6/December 2001 Balanced Scorecard 13

14 Fastlæggelse af virksomhedens Figur 7. Virksomhedens fire situationer. Ovenstående model skal ikke opfattes som en enkeltstående model, men mere som en guide, der hjælper virksomheden til at designe den rigtige strategiske analyse-, udviklings- og implementeringsproces, når virksomhedens situation skal påvirkes i den ønskede retning. Der skal være en klar konvergens mellem den situation virksomheden befinder sig i, og de metoder og processer, der ønskes anvendt. Tilpasningen af den strategiske analyse- og udviklingsproces til virksomhedens aktuelle situation er således afgørende, og fordrer en høj grad af elasticitet i de afstukne rammer. Dermed sikrer virksomheden, at den strategi der udvikles, er i harmoni med virksomhedens formåen i dens forretningsmæssige udgangspunkt. Dette er en nødvendig betingelse for at kunne udvikle en realiserbar og velgennemtænkt strategi, der med tanke for virksomhedens situation kan implementeres i organisationen, og dermed danne udgangspunkt for den ønskede forretningsmæssige udvikling. 14 Balanced Scorecard 6/December 2001

15 Fastlæggelse af virksomhedens Aston Promentor A/S har udviklet af et analyseværktøj til industrivirksomheder, der bygger på ovenstående modelapparat. Analysen giver virksomhedens ledelse et klart og overskueligt billede af, hvilken aktuel situation virksomheden står i. Tilmed giver analysen en række helt konkrete anbefalinger til, hvor og hvordan virksomheden kan videreudvikle sig for målrettet at styrke sin strategiske position og sit økonomiske fundament. Yderligere information Yderligere information om anvendelsen af ovenstående analysemodel samt generel information vedrørende resultatskabende strategiudvikling og strategiimplementering kan fås ved at kontakte: Partner Michael Ejby Tlf.: Seniorpartner Jørgen Brask Tlf.: Executive Management Consultant, Søren Hecht Pedersen Tlf.: /December 2001 Balanced Scorecard 15

16 Fastlæggelse af virksomhedens 16 Balanced Scorecard 6/December 2001

BRASK Management Consulting. et analyseværktøj til bestyrelsen og direktionen

BRASK Management Consulting. et analyseværktøj til bestyrelsen og direktionen BRASK Management Consulting Strategisk diagnose et analyseværktøj til bestyrelsen og direktionen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser og direktioner

Læs mere

BRASK Management Consulting. grundlaget for udarbejdelse af forretningsplanen

BRASK Management Consulting. grundlaget for udarbejdelse af forretningsplanen BRASK Management Consulting Strategisk diagnose grundlaget for udarbejdelse af forretningsplanen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser og direktioner

Læs mere

Valg af proces og metode

Valg af proces og metode BRASK Management Consulting Valg af proces og metode et udviklingsværktøj til bestyrelsen og direktionen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Konkurrenceparametre Leveringssikkerhed Virksomhedens fokus i forhold til produktionsfunktionen. Leveringssikkerhed betyder, at ordren leveres

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Strategi. Strategi. Strategi-skoler. Udvikling og styring af en virksomhed

Strategi. Strategi. Strategi-skoler. Udvikling og styring af en virksomhed Strategi Udvikling og styring af en virksomhed Strategi Hvad er felttogets mission? På hvilken slagmark skal slaget stå? Hvad er fjendens styrke? Hvilke stridskræfter skal benyttes? Hvorledes sikres forsyningslinierne?

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde

Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Af specialkonsulent Søren Svendgaard, Videncentret for Landbrug, 2014 Denne artikel beskriver, hvordan en professionel bestyrelse kan involvere sig i landbrugsvirksomhedens

Læs mere

10 Mål og strategi på privatkundeområdet

10 Mål og strategi på privatkundeområdet 10 Mål og strategi på privatkundeområdet Kvalitative mål Kvantitative mål Karakteristika Bløde Hårde Succeskriterium Skal fornemmes Kan tælles, måles osv. Eksempel Et bedre image Forbedre salget af ratepensioner

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Bilag 2.3. Analyse-model. Gør tanke til handling VIA University College

Bilag 2.3. Analyse-model. Gør tanke til handling VIA University College Bilag 2.3. Analyse-model Gør tanke til handling VIA University College Indholdsfortegnelse 1. Indledning...3 2. Basis tilgang til indkøbsbesparelser...3 3. Analysemodellen...4 4. Spend analyse...5 5. Benchmarking

Læs mere

ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD?

ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD? 12 TEMA: STRATEGI ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD? ARTIKEL AF MIKAEL VEST Oplever I som virksomhed ofte, at dagligdagens udfordringer overskygger langsigtet tænkning? Hvis ja, så er her en række tips

Læs mere

PEST analyse. Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet. S i d e 1 11

PEST analyse. Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet. S i d e 1 11 PEST analyse Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet S i d e 1 11 Indhold Forord... 3 1. Hvad er en PEST analyse... 4 2. Hvad er formålet med en PEST analyse... 5 3. Hvordan er en

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold

Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Aug-Dec 2015 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold VUC Vest Esbjerg afdelingen HF - valgfag Erhvervsøkonomi

Læs mere

Application Management Service

Application Management Service Application Management Service I dette Whitepaper vil vi beskrive nogle af vores erfaringer med Application Management. De fleste virksomheder har på et tidspunkt lavet, eller fået lavet, en mindre applikation,

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Termin August 2014 - juni 2015 Institution Københavns tekniske Gymnasium Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Htx Erhvervsøkonomi C Emilie Hjorth Ceylan 3 EØ/Valgfag Oversigt

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser

Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser HA, 5. SEMESTER STUDIEKREDS I EKSTERNT REGNSKAB Esbjerg, efteråret 2002 Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser Valdemar Nygaard TEMA: VÆKSTANALYSER Du skal kunne redegøre for Stikord: - Vækstbegrebet - De

Læs mere

Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det!

Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det! JT Food Consult Limited www.jtfoodconsult.com info@jtfoodconsult.com Teléfono: 0045 51953430 Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det! Ydelser, der tilbydes, klik på en ydelse eller

Læs mere

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Den grafiske branche hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Marts 2014 Indhold Undersøgelsens hovedkonklusioner... 3 Baggrund... 3 Undersøgelsen...

Læs mere

Din produktion som en kollektion

Din produktion som en kollektion Din produktion som en kollektion processen som muligt? Traditionelt har en virksomhed en vision, som udmønter sig i en strategi. Længden, en strategi skal strække sig over i tid, er oftest betinget af

Læs mere

Oversigtstabel (sammenligningstal) 2004 2005 2006 2007

Oversigtstabel (sammenligningstal) 2004 2005 2006 2007 Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 omhandler primært bygge- og anlægsvirksomhedernes økonomiske forhold for kalenderåret 2007. Regnskabsanalysen udarbejdes på baggrund

Læs mere

Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018

Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Kommissorium for Fællesudbud Sjælland 2015 18 Fællesudbud Sjælland (FUS) er et velfungerende udbudssamarbejde mellem 16 af de 17 kommuner

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Salgsmål % 24% 39% 14% Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling

Salgsmål % 24% 39% 14% Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling Salgstrends 2017 Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling Salgsmål 2016 Over 110% 101-110% 100% 7% 16% 24% 47% når salgsbudgettet for 2016. 47% af sælgerne mener, at deres

Læs mere

Det er ikke svært at bruge en million på markedsføring...

Det er ikke svært at bruge en million på markedsføring... Det er ikke svært at bruge en million på markedsføring......men hvordan får du mest ud af små beløb. Marketing på jysk ELW Marketing management - analyse, planlægning og gennemførelse ELW er professionel

Læs mere

Titel 1 Introduktion til Erhvervsøkonomi og Virksomheden: etablering og omgivelser.

Titel 1 Introduktion til Erhvervsøkonomi og Virksomheden: etablering og omgivelser. Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj-juni 2015 Institution VUC Vest Esbjerg afdelingen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold HF - valgfag

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Kort præsentation af Icebreak Invest A/S

Kort præsentation af Icebreak Invest A/S Kort præsentation af Icebreak Invest A/S Visionen Hovedparten af et isbjerg er som bekendt skjult under vand sådan er det ofte også med værdier i virksomheden hovedparten af værdierne er skjulte og ikke

Læs mere

Kundeanalyse. Denne værktøjskasse indeholder følgende værktøjer:

Kundeanalyse. Denne værktøjskasse indeholder følgende værktøjer: Kundeanalyse Denne værktøjskasse indeholder følgende værktøjer: - User guide: Kundeanalyse - Formular 1: Potentielle kunder - Formular 2: Kunde profil - Formular 3: Prioritering af kunder 1 User guide

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Strategiske håndjern - Hvorfor skal det være så svært?

Strategiske håndjern - Hvorfor skal det være så svært? Strategiske håndjern - Hvorfor skal det være så svært? Af Steen Madsen, Conmoto A/S I de seneste år er der sket en del ændringer i samfundet, som har fået stor betydning for virksomheder og deres strategiske

Læs mere

ROBLON A/S. Halvårsmeddelelse 1998/99 (side 1 af 5)

ROBLON A/S. Halvårsmeddelelse 1998/99 (side 1 af 5) Københavns Fondsbørs Nikolaj Plads 6 1067 København K 15. juni 1999. Pr. telefax: 33 12 86 13 ROBLON A/S (side 1 af 5) Bestyrelsen for ROBLON A/S har på sit møde i dag behandlet og godkendt selskabets

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Rose Holm A/S. Vækststrategi Eksport til Sverige

Rose Holm A/S. Vækststrategi Eksport til Sverige Rose Holm A/S Vækststrategi Eksport til Sverige Agenda Kort præsentation af Rose Holm A/S Vækststrategi? Hvor starter det? Eksport før strategi. Eksport efter strategi. Spørgsmål. Lidt tal og info Rose

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Balanceret digital udvikling

Balanceret digital udvikling Balanceret digital udvikling Opfølgning på Rudersdal Kommunes digitaliseringsstrategi I 2009 fik Rudersdal Kommune en ny digital strategi Digitalisering fra vision til virkelighed, som satte rammerne for

Læs mere

Simplify to optimize. Simplimize / METODE 02

Simplify to optimize. Simplimize / METODE 02 Simplify to optimize Simplimize / METODE 02 01 01 Simplimize / METODE Simplimize Simplimize / METODE 02 02 Høj lagerbinding Lang omstillingstid Stigende antal komponenter Nævn bare én virksomhed, som har

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

TryghedsGruppens investeringsstrategi * vedtaget af repræsentantskabet 1. november 2012

TryghedsGruppens investeringsstrategi * vedtaget af repræsentantskabet 1. november 2012 TryghedsGruppens investeringsstrategi * vedtaget af repræsentantskabet 1. november 2012 TryghedsGruppen har siden foråret 2012 arbejdet med at udvikle en ny investeringsstrategi. De vigtigste input i denne

Læs mere

Højgaard Holding. Præsentation den 31. august 2010

Højgaard Holding. Præsentation den 31. august 2010 Højgaard Holding Præsentation den 31. august 2010 » Investorpræsentation August 2010 » Indhold Økonomien Præsentation af Q2, 2010 Forretningen/-erne Præsentation af MT Højgaard-porteføljen Retningen Den

Læs mere

Effektiviseringsstrategi

Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved

Læs mere

Forøget konkurrenceevne. hos mindre vognmænd gennem. brug af strategiplaner

Forøget konkurrenceevne. hos mindre vognmænd gennem. brug af strategiplaner Forøget konkurrenceevne hos mindre vognmænd gennem brug af strategiplaner Af Konsulent Henning Lynge, Danske Transport og Logistik og Konsulent Mikael Hougaard Laursen, Teknologisk Institut, Emballage

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

Bliv klar til møde med banken

Bliv klar til møde med banken www.pwc.dk Bliv klar til møde med banken v/brian Rønne Nielsen Revision. Skat. Rådgivning. 7 år med finanskrise, lavvækst og uro i bankerne Karakteristika ved den nye virkelighed for SMV Knap likviditet

Læs mere

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI Notatet her beskriver først de prioriterede indsatsområder, vedtaget på landsmødet, der relaterer sig til ansvarsområdet. Her er de områder, hvor der kan være grænseflader

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Rose Holm A/S. Viljen til automatisering Vi vil bevare arbejdspladser i DK

Rose Holm A/S. Viljen til automatisering Vi vil bevare arbejdspladser i DK Rose Holm A/S Viljen til automatisering Vi vil bevare arbejdspladser i DK Agenda Kort præsentation af Rose Holm A/S Udgangspunkt Hvorfra kommer viljen til automatisering? Hvorfor automatisering? Forudsætninger

Læs mere

OVERDRAGELSE AF MINDRE VIRKSOMHEDER. - undersøgelse gennemført af Håndværksrådet og match-online.dk

OVERDRAGELSE AF MINDRE VIRKSOMHEDER. - undersøgelse gennemført af Håndværksrådet og match-online.dk OVERDRAGELSE AF MINDRE VIRKSOMHEDER - undersøgelse gennemført af Håndværksrådet og match-online.dk Indhold 1. Resume og konklusion 2. Mange virksomhedsejere står umiddelbart over for at skulle overdrage

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

SKAB SUCCES SOM LEVERANDØR AF DIALOG MANAGER

SKAB SUCCES SOM LEVERANDØR AF DIALOG MANAGER www.dmsoftware.dk DM PARTNER ACADEMY Dialog Manager SKAB SUCCES SOM LEVERANDØR AF DIALOG MANAGER Slotsmarken DK-2970 Hørsholm Denmark Tel +45 45 76 69 00 Fax +45 45 76 69 0 dmsoftware@dmsoftware.dk At

Læs mere

Strategiimplementering denne gang skal det lykkes!

Strategiimplementering denne gang skal det lykkes! ARTIKEL Strategiimplementering denne gang skal det lykkes! Der er skrevet et hav af bøger og artikler om vigtigheden af at sikre en effektiv implementering, når man som virksomhed har gjort sig umage og

Læs mere

Hvis det er muligt, vender vi gerne maskinen på hovedet for at løse en opgave

Hvis det er muligt, vender vi gerne maskinen på hovedet for at løse en opgave Hvis det er muligt, vender vi gerne maskinen på hovedet for at løse en opgave NAKSKOV MASKININDUSTRI ApS Parathed og fleksibilitet Viden Høj kvalitet Konkurrenceevne Lidt om os Vores virksomhed Hvis det

Læs mere

Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie

Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie Enhver virksomhed bør løbende formulere og vedligeholde strategiske planer for forretningens udvikling. Nye teknologier og ændrede kundeønsker

Læs mere

Regionerne har opstillet følgende overordnede mål for indkøb og logistik (håndtering af varer) frem mod 2015, for at realisere områdets potentiale:

Regionerne har opstillet følgende overordnede mål for indkøb og logistik (håndtering af varer) frem mod 2015, for at realisere områdets potentiale: N O T A T Regionernes mål for indkøb og logistik i 2015 11-04-2010 Sag nr. 10/413 Dokumentnr. 18141/10 Strategisk Indkøb Regionerne står stærkt inden for offentlige indkøb. Der er etableret fem centrale

Læs mere

BENCHMARK ANALYSE RIVAL

BENCHMARK ANALYSE RIVAL BENCHMARK ANALYSE RIVAL 0-- Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Introduktion... Det samlede resultat... De største virksomheder... Markedsandel... Nettoomsætning...7 Dækningsbidraget/bruttofortjenesten...

Læs mere

Vækststrategi for Kyst- og Naturturisme i Danmark - Kort fortalt

Vækststrategi for Kyst- og Naturturisme i Danmark - Kort fortalt Notat Vækststrategi for Kyst- og Naturturisme i Danmark - Kort fortalt 1 1. Introduktion Dette oplæg til Vækststrategi for kyst- og naturturismen i Danmark er udviklet i bestyrelsen for Dansk Kyst- og

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Den 28. september 2010 Århus Kommune

Den 28. september 2010 Århus Kommune Notat Emne Til Kopi til Generisk model for vurdering af referenceforhold Den 28. september 2010 Århus Kommune Hensigtserklæring fra budgetforlig som baggrund for vurderingen af generelle referenceforhold

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Det vil glæde mig...

Det vil glæde mig... s Det vil glæde mig... Kære leder Det vil være en glæde for mig sammen med Dig - at designe en unik workshop tilpasset din virksomhed og jeres udfordringer Lad Dig inspirere af workshops, som andre allerede

Læs mere

Ledelse og samarbejde

Ledelse og samarbejde Opgaven HVORDAN ser banken på vores markdrift? Ledelse og samarbejde Michael Haahr Andersen Jyske Bank Ribe Erhverv 24. november 2016 Fokusgruppe Landbrug Strategi & indsatser for landbrug Involveres i

Læs mere

Værdiskabende kvalificering

Værdiskabende kvalificering Værdiskabende kvalificering Vi kunne fordoble eksport-salget til nye markeder på få år, hvis vi ellers kunne få investeringen finansieret. Det viste sig umuligt at klare på traditionel vis, og vi var begyndt

Læs mere

KKR Midtjyllands bemærkninger til udkast til Vækstplan 2016-2020

KKR Midtjyllands bemærkninger til udkast til Vækstplan 2016-2020 NOTAT KKR MIDTJYLLAND Den 16. september 2015 KKR Midtjyllands bemærkninger til udkast til Vækstplan 2016-2020 KKR Midtjylland har den 10. september 2015 drøftet første udkast til Vækstplan 2016-2020 Handlingsplan

Læs mere

Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen

Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen Tema: Net Promoter Score Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk

Læs mere

Produktudvikling hvordan styrker vi produktudvikling med kunden?

Produktudvikling hvordan styrker vi produktudvikling med kunden? Produktudvikling hvordan styrker vi produktudvikling med kunden? Søren Merit 10. september 2009 De sorte skyer er ikke drevet væk Kunderne sparer Det er sværere end nogensinde at konkurrere

Læs mere

Skatteregler for udbytte hæmmer risikovilligheden

Skatteregler for udbytte hæmmer risikovilligheden Skatteregler for udbytte hæmmer risikovilligheden Denne analyse sammenligner afkastet ved en investering på en halv million kroner i risikobehæftede aktiver fremfor i mere sikre aktiver. De danske beskatningsregler

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Service- og kanalstrategi for Brøndby Kommune

Indholdsfortegnelse. Service- og kanalstrategi for Brøndby Kommune Indholdsfortegnelse 1. Indledning 2 2. Definition og afgrænsning 3 3. Borgere og virksomheders brug af kommunikationskanaler 4 4. Hvad er strategien, og hvad betyder det for borgere og virksomheder? 5

Læs mere

Metode og modeller. Videnskabsteori. Grundlæggende antagelser. En grundlæggende introduktion. Grundlæggende antagelser Paradigme Metodisk tilgang

Metode og modeller. Videnskabsteori. Grundlæggende antagelser. En grundlæggende introduktion. Grundlæggende antagelser Paradigme Metodisk tilgang Metode og modeller En grundlæggende introduktion Videnskabsteori Grundlæggende antagelser Paradigme Metodisk tilgang Grundlæggende antagelser Normalt (relativt) ubevidste Eksempel: Et system kan ikke leve

Læs mere

Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst

Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst Årsmøde for svineproducenter på Gefion. 25. februar 2015 F R I I S & P A R T N E R S ApS Virksomhedsrådgivning. Forretningsudvikling. Turnaround. Turn

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Danske Parkdage 2013. Direktør Michael Petersen Danske Anlægsgartnere! Udbud set fra! entreprenør perspektiv!!

Danske Parkdage 2013. Direktør Michael Petersen Danske Anlægsgartnere! Udbud set fra! entreprenør perspektiv!! Danske Parkdage 2013 Direktør Michael Petersen Danske Anlægsgartnere! Udbud set fra! entreprenør perspektiv!! Udfordringer for DAG:! Historiske erfaringer i helikopterperspektiv 8 myter ved offentlige

Læs mere

Finansieringsdag 09. Ejerskifte er virksomheden klar til salg? ved Birger Lindberg Skov og Michael Thrane, partnere Dragsted Development A/S

Finansieringsdag 09. Ejerskifte er virksomheden klar til salg? ved Birger Lindberg Skov og Michael Thrane, partnere Dragsted Development A/S Finansieringsdag 09 Ejerskifte er virksomheden klar til salg? ved Birger Lindberg Skov og Michael Thrane, partnere Dragsted Development A/S 09.Oktober 2009 Frivilligt eller presset? 09. Oktober 2009 2

Læs mere

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse Nummer: 43554 Logistik implementering i ledelse Deltageren kan varetage ledelsesopgaver i logistikfunktionen på det operationelle niveau i forbindelse med anvendelse af metoder og værktøjer til implementering

Læs mere

Har vi en tilstrækkelig balance imellem handlekraft og overblik? Er vi tilstrækkelig mange ledere og medarbejdere som kan

Har vi en tilstrækkelig balance imellem handlekraft og overblik? Er vi tilstrækkelig mange ledere og medarbejdere som kan Klar til vækst - spørgsmål Har vi en tilstrækkelig balance imellem handlekraft og overblik? Er vi tilstrækkelig mange ledere og medarbejdere som kan drive vækstinitiativer? Går vi den direkte vækstvej?

Læs mere

Rose Holm A/S. Vækststrategi Eksport til Tyskland

Rose Holm A/S. Vækststrategi Eksport til Tyskland Rose Holm A/S Vækststrategi Eksport til Tyskland Agenda Kort præsentation af Rose Holm A/S Vækststrategi? Hvor starter det? Eksport før strategi. Eksport efter strategi. Tiltag eksport Tyskland. Spørgsmål.

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Kapitel 18 Standardisering eller differentiering af parametermixet

Kapitel 18 Standardisering eller differentiering af parametermixet Kapitel 18 eller differentiering af parametermixet Opgave18.1 1. Opstil nedenstående produkter i rækkefølge efter samme princip som fig. 18.3 side 488 i lærebogen. 100 % 100 % standardiseret differentieret

Læs mere

Radikal Forenkling via Design METODE PIXI 1-2-3

Radikal Forenkling via Design METODE PIXI 1-2-3 Februar 2014 Radikal Forenkling via Design METODE PIXI Hvorfor Radikal Forenkling via Design 5 metoder til at arbejde systematisk med at analysere din virksomheds produktprogram. start på en forenkling

Læs mere

Kullegaard. Holbæk Erhvervsforum Kunder

Kullegaard. Holbæk Erhvervsforum Kunder Kullegaard Holbæk Erhvervsforum Kunder 11.10.16 Fakta Etableret i 1980. Mere end 60 ansatte fordelt på kontorer i Holbæk og København. Kanalstræde 10, 2. sal 4300 Holbæk Trekronergade 149B, 1. tv. 2500

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

Er der stadig behov for brugeruddannelse?

Er der stadig behov for brugeruddannelse? Er der stadig behov for brugeruddannelse? Bjarne Herskin, teach to teach, 2013 ER DET NØDVENDIGT MED BRUGERUDDANNELSE ANNO 2013? Er det virkelig stadig relevant at afholde it-brugerkurser. Er vi ikke nået

Læs mere

KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER

KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER BENJAMIN FRANKLIN, DEN AMERIKANSKE FILOSOF, FORFATTER, VIDENSKABSMAND OG JOURNALIST, STOD I SIN TID BAG ORDENE - TID ER PENGE. ET UDTRYK, DER HANDLER

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN?

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? Kandidatafhandlingen Aalborg Universitet 2013 HOSPIALSLOGISTIK STRATEGISK HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? En analyse af bygge- og anlægsbranchen for identifikation og

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Spillebane for ledelse ved Næstved, Slagelse og Ringsted sygehuse. - udmøntning af Region Sjællands ledelsesværdier

Spillebane for ledelse ved Næstved, Slagelse og Ringsted sygehuse. - udmøntning af Region Sjællands ledelsesværdier Spillebane for ledelse ved Næstved, Slagelse og Ringsted sygehuse - udmøntning af Region Sjællands ledelsesværdier Klarhed Fornyelse Sammenhæng Resultater Indlevelse 1. Indledning Som del af sundhedsvæsnet

Læs mere