En ny dagsorden for ledelse?, Mellemlederrollen mellem profession og driftsledelse

Transkript

1 Paper: En ny dagsorden for ledelse?, Konference den december 2006 Forskningsbaseret paper Mellemlederrollen mellem profession og driftsledelse Søren Voxted KLEO, CVU København & Nordsjælland og CEUS Handelshøjskoleafdeling Søren Voxted CVU København & Nordsjælland Titangade København N voxted@kleo.dk eller svo@ceus.dk tlf eller

2 Abstract: Der er i tiden lagt op til et forandringsprojekt af ledelse og mellemlederrollen også i den offentlige sektor. Dette kommer bl.a. til udtryk et opgør med den hidtidige mellemlederrolle i den offentlige sektor, som en person der med en faglig baggrund tilsvarende sine ansatte, er driftsleder og faglig leder. I stedet opstilles der et ideal for mellemlederrollen, hvor ledelse er en egentlig profession, og hvor de elementer der indgår, er personaleledelse, evne til strategisk tænkning og ageren og forandringsledelse. Denne professionelle lederrolle etableres gennem uddannelse og lederudvikling. I dette aproach er det kompetente ansatte, der selv varetager ledelsesopgaver af faglig og driftsmæssig karakter. Der stilles i dette paper ikke spørgsmålstegn ved, at der er behov for lederudvikling. Og at mellemlederrollen på en række områder ændrer karakter og krav. Men en fuldstændig transformation af mellemlederrollen er hverken sandsynlig eller påkrævet tvært imod. Der argumenteres for den tese, ar der er og vil fortsat være behov for en mellemlederrolle, der er driftsleder og faglig leder. Dette behov bliver faktisk reaktualiseret i kraft af de omfattende forandringer. Der gives i paperet både funktionelle og symbolteoretiske begrundelser for et fortsat element af den traditionelle mellemlederrolle trods forandringer. 2

3 Indledning Skal man tro dele af organisationslitteraturen, er organisatoriske forandringer ved helt at ændre den hidtidige mellemlederrolle. En række prognoser signalerer en forandringslogik, som, i det mindste på det retoriske plan, er meget vidtgående. Et sted det konkret kommer til udtryk, er i de dele af samfundslitteraturen, hvor budskabet er at det industrielle samfund og dets produktionsmåde, erstattes af nye samfundsformationer af varieret betegnelse: servicesamfund, det postindustrielle samfund, netværkssamfund, vidensamfund eller ligefrem et dream society. Fællesnævneren er, at vi befinder os hinsides den industrielle produktionsmåde. Dette giver sig også udslag i ledelses- og organisationsteorien, der er et af de fagfelter, hvor en stærk forandringsideologi er fremherskende. Den norske organisationsteoretiker Kjell Arne Røvik (1998:288) opstiller tre sammenhængende logikker, der rammesætter denne ideologi: 1. Organisationer befinder sig i åbne omgivelser, under kontinuerlige og uforudsigelige forandringer, 2. Den hastighed hvormed forandringer finder sted, har aldrig været højere, og den er fortsat accelererede, 3. For at overleve må den enkelte organisation hele tiden være i forandring, og denne forandring kommer ikke af sig selv. Organisationen må handle professionelt, og ledelsen har ansvaret. Denne forståelse har også nået mellemlederrollen. En lang række arbejder argumenterer for en udvikling, der radikalt omdefinerer praksis. Ofte illustreres dette ved at holde tidligere tiders lederrolle op imod en aktuel (ideel) lederrolle, jf. de efterfølgende to eksempler: Det første eksempel er hentet hos den engelske ledelsesteoretiker John Storey (1992), der diskuterer hvad formandens rolle (svarer til arbejdsleder) vil være i en organisation, der er styret efter Human Resource Management (HRM) principper. Human Resource Management, der er et ledelsesbegreb som uddybes senere i afhandlingen, er en af de teorier eller ledelsesteknologier, der er introduceret som et svar organisationer kan tage i 3

4 anvendelse for at leve op til kravet om forandringer. Med nedenstående figur sammenligner han den traditionelle formand med HRM teoriernes 1. linie leder: Figur 1: Types of supervisor Traditional foreman Older Waged Ambivalent about allegiances Ambivalent about allegiances and function Poorly trained Poorly selected Easily diverted into progress-chasing Incomfortable with IT and statistical data Follows orders/transmits orders Look to precedents Union members Career blocked Kilde: Storey, 1992:220 First line manager Younger Salaried Part of the management Clear and confident about capabilities and function Extensively trained Carefully selected Priorities well mapped Adept at handling data in various forms Plans ahead, seek continuous improvement Forward looking Non-union Expects promotion Hans pointe er, at den altdominerende opgave (også) på dette niveau, er ledelse af de menneskelige ressourcer. 1. linie lederen skal sørge for at 1) teams med udstrakt selvstyre fungerer optimalt gennem facilitering af deres arbejde, 2) at disse teams har de rigtige ansatte med de rigtige holdninger og kvalifikationer, 3) at rammesætte kommunikation og koordination imellem teams, og, 4) udvikle commitment og kvalitetsbevidsthed, hvilket sigter imod ansatte der tilstræber og opnår resultater i overensstemmelse med virksomhedens mål og visioner. Dette er en markant anderledes lederrolle end den der normalt forbindes med de mellemledere, der har titel af institutionsleder, værkfører, formand osv. Storey bruger derfor en del plads på at diskutere, hvorvidt de nuværende mere fagligt orienterede formænd er i stand til at løfte opgaven ved overgang til et HRM regime. Hans svar er overvejende negativt. Der bør derfor iværksættes en professionalisering af dette niveau, med det formål at opnå mere velkvalificerede, men til gengæld færre, 1. linie ledere. At der 4

5 ikke er et tilsvarende behov i antallet skyldes, at en række opgaver forbundet med arbejdets koordination, og dermed arbejdsledelse, delegeres til ansatte på operatørniveau. Det andet eksempel er hentet fra en dansk lærebog i organisationsteori, som især anvendes på akademimerkonomuddannelsen (Hansen & Heide, 2002). Dette er en uddannelse, som i høj grad henvender sig til nuværende og potentielle ledere på lavere niveau. I fremstillingen i figur 1.2 tales der bredt om lederroller, men som det fremgår af teksten, tages der overvejende afsæt i opgaver blandt mellemledere. Figuren har forfatterne i øvrigt hentet fra en af de dominerende agitatorer for forandringsideologien i Danmark; Den tidligere direktør i Oticon Lars Kolin: Figur 2: Industrisamfundets og vidensamfundets lederroller: Industrisamfundets lederroller Vidensamfundets lederroller Vigtigste opgaver Nå de mål, som topledelsen har Skabe et miljø hvor alle fastlagt, inden for de medarbejdere trækker på samme budgetrammer som topledelsen hammel og yder deres bedste for har bevilget. at nå de fælles mål. Information Sørge for, at medarbejderne får Sørge for, at medarbejderne har fri nøjagtig den information, der er adgang til al information, og at de nødvendig og ikke mere. forstår betydningen af, at den ikke kommer i forkerte hænder. Kommunikation Forhold til medarbejderne Forhold til overordnede Kilde: Hansen og Heide, 2002:389 Repræsentere afdelingen udadtil og varetage kommunikationen til andre afdelinger. Sørge for, at medarbejderne har klare jobbeskrivelser, mål og budgetter, og kontrollere med jævne mellemrum, at planer og budgetter overholdes. Forelægge planer og budgetter til godkendelse. Rapportere om væsentlige afvigelser. Forelægge konkrete sager til godkendelse. Hjælpe medarbejderne til at komme i kontakt med relevante medarbejdere i andre dele af virksomheden med henblik på direkte kommunikation. Skabe rammer for, at hver enkelt medarbejder har frihed til og motivation til at yde sit bedste. Konstant dialog med medarbejderne. Løbende dialog om forretningsmuligheder og problemer. Deltage i samarbejde og netværk med deltagelse fra andre dele af virksomheden samt eksternt. Alle fem punkter markerer et radikalt skifte i lederrollen. Et skifte der på mange måder kan sammenfattes i en forestilling om, at udviklingen har transformeret organisationer fra hierarkier sammensat af formelle roller, til netværk hvor en formaliseret legitimitet af en rolle er erstattet af en uformel rollefordeling, der bygger på viden, sociale kompetencer og evne til at kommunikere. 5

6 Denne udvikling er i høj grad også aktuel for den danske offentlige sektor, hvilket er det tematiske afsæt for denne artikel. Hvilket bl.a. har som konsekvens, at offentlige mellemledere fremover ikke længere nødvendigvis har en faglig baggrund, tilsvarende de personer han/hun er leder for. Skolelederen kan godt være magister. Og plejehjemslederen kommer fra en karrierer som mellemleder i en privat servicevirksomhed. Det afgørende er, at pågældende har en ledelsesmæssig baggrund og uddannelse altså er det der almindeligvis betegnes professionel leder. Ønsket om professionalisering af ledelse er affødt af de nye/kommende udfordringer i den offentlige sektor. Hvilket kommer til udtryk gennem krav fra politikere og brugere om mere kvalitet for de samme ressourcer, den teknologiske udvikling, mere omfattende regelsæt på alle områder, privatiseringer og de allestedsnærværende omstruktureringer har gjort, at det at være mellemleder i offentligt regi er en anden og langt mere kompleks udfordring set i forhold til tidligere. Det er tilmed en udfordring, der stiller helt nye krav i form af langt mere fokus på de menneskelige ressourcer, at man som leder kan tænke langsigtet og strategisk, og at man evner at indgå centralt i de mange og planlagte forandringsprocesser, der præger alle dele af det organisatoriske liv. Dette betyder nye opgaver for mellemlederne, og i konsekvens rejser der sig et behov for helt andre kompetencer. Derfor den massive indsats i disse år med hensyn til lederudvikling og lederuddannelse. Samtidig med at der italesættes nye opgaver og en ny lederrolle, fremsættes det budskab, at mellemlederne ikke længere skal være faglige ledere og driftsledere. Disse opgaver decentraliseres til de ansatte, som efterfølgende varetager opgaverne i regi af selvstyrende grupper, i teams, af superbrugere osv. Med dette sidste element tegner der sig dermed en helt ny mellemlederrolle forskellig fra tidligere tiders afdelingsleder, institutionsleder, skoleinspektør og overlæge. Den hidtidige rolle som faglig leder og driftsleder er erstattet af en rolle som personaleleder og forandringsleder. At der pågår en udvikling som her skitseret, er det indtryk man uundgåeligt sidder tilbage med, når man orienterer sig i litteraturen om lederudvikling i den offentlige sektor. Jeg vil dog med i dette paper stille spørgsmålstegn ved, om det nu også er sådan i virkelighedens 6

7 verden. I stedet argumenterer jeg for den tese, at nok er der behov for at udvikle mellemledergruppen til nye opgaver. Men der vil fortsat være behov for den klassiske mellemlederfunktion, hvor lederen er en person, der (også) har driftsmæssige opgaver og spiller en rolle som faglig leder. Behov for professionel ledelse Der stilles nye, anderledes og skærpede krav til mellemlederne. Og disse nye, anderledes og skærpede krav kan langt fra alle mellemledere leve op til i dag, hvilket efterlader et behov for lederudvikling og efteruddannelse. Mellemlederen skal fremover i langt højere grad være personaleleder. Dette krav er for det første affødt af, at arbejdet bliver stadig mere specialiseret, og kræver derfor større og mere unik viden. Udviklingen har gjort, at man som mellemleder ikke har tidligere tiders indsigt i og overblik over egen organisation. Hvorfor ledelse mere handler om at motivere ansatte til brug af deres viden, frem for at planlægge, tilrettelægge og kontrollere deres daglige arbejde. Hertil kommer det forhold, at ansatte i dag har udtalte og forskellige forventninger til arbejdslivet. De stiller krav til deres nærmeste leder om at være netop deres leder. Ligesom det er legitimt at give udtryk for, hvad man mener om lederens arbejdsindsats. Typiske forventninger ansatte opstiller, er krav og ønsker til ferieplanlægning, til efteruddannelse, karrierer og arbejdsopgaver. Blandt de ansatte hersker der i udbredt grad den opfattelse, at lederen har et stort medansvar for, at disse ønsker efterkommes. Og hvis ikke ønskerne indfris, er det på mange arbejdspladser acceptabelt og almindeligt, at man retter en åben kritik mod sin leder. Mellemlederen er også den, der skal stå i spidsen for forandringer, og håndtere den modstand denne type af processer ofte efterlader i organisationer. Dette i kraft af en rolle som den person, der får topledelsens planer implementeret i driftsorganisationen. Hvilket stiller krav til ny viden om forandringsprocesser og brug af ledelsesteknologier 1 (bl.a. Digmann, 2003; Digmann & Dall (red.), 2003; Hildebrandt m.fl. (red.), (2003); Klausen, 2001). 1 Ledelsesteknologier er ledelsessystemer som fx den lærende organisation, kvalitetsstyring, kvalitetsstyring eller selvstyrende grupper. 7

8 De her skitserede nye udfordringer er vigtige, og efterlader et åbenlyst behov for kompetenceudvikling. Den faglige og driftsmæssige leder skal simpelthen på omskoling til professionel leder. At samme årsag er lederudvikling sat højt på dagsorden i den offentlige sektor, bl.a. med det formål at skabe professionelle mellemledere der besidder en egentlig lederfaglighed. Denne ambition søges ført ud og understøttes af 1) en omfattende efterog videreuddannelsesindsats (teoretisk skoling) rettet imod ledere på alle niveauer i den offentlige sektor, 2) gennem systematisk erfaringsudveksling (fx benchmarking) ledere og organisationer imellem, og 3) ved at ledelse i den offentlige sektor er blevet et selvstændigt og markant forskningsfelt. Til at summere op, stiller de nuværende forandringer i den offentlige sektor nye og anderledes udfordringer til mellemlederrollen. Der er derfor afgjort vigtigt med en professionalisering også af dette ledelsesniveau. Men jeg rejser omvendt spørgsmålstegn ved, om denne udvikling bør føre til en fuldstændig ændring af den hidtidige rolle. Mellemlederen er fortsat driftsleder og faglig leder Både med reference til egne og andres undersøgelser, tegner der sig det billede, at man i den kommunale sektor fortsat efterspørger og forventer den traditionelle mellemleder. Der er stadig efterspørgsel på driftsledere og faglige ledere i offentlige organisationer. I sidste ende er ydelserne der leveres grundlæggende de samme; Der skal passes børn, moms og skat skal indkræves, Fru Jensen skal have sin mad og hjemmehjælp, rensningsanlægget skal fungere, vejene skal ryddes for sne etc. etc. Disse opgaver afføder behov for ledelse i form af at foretage arbejdsdeling, koordination og kontrol. I den sammenhæng forventer de ansatte en (drifts)leders deltagelse i mere eller mindre synlig grad. Ganske vist bidrager de ansatte i stort omfang til planlægning, tilrettelæggelse og kontrol af eget og kollegaers arbejde. Det er der en solid tradition for i de fleste offentlige jobs. Men der er fortsat en række opgaver også af driftsmæssig karakter, hvor der hersker en fælles forventning om, at det klarer lederen. Ligesom mange ansatte fortsat har forventninger til, at lederen fungerer som faglig leder. Denne udfordring vil jeg eksemplificere ved at henvise til et case fra en større undersøgelse der afdækker mellemlederrollen bl.a. i den offentlige sektor (Voxted, 2003; Voxted, 2006). 8

9 Eksemplet er fra et afsnit i socialforvaltningen i en større primærkommune, hvor jeg afdækker ledelsesopgaver og arbejdets organisering blandt en gruppe socialrådgivere. Den daglige planlægning og tilrettelæggelse af de ansattes arbejde blev af de interviewede socialrådgivere karakteriseret som tilnærmelsesvist upåvirket af en række forandringsprocesser etableret i denne kommune. En begrundelse kan være den, at disse medarbejdere besidder professionsstillinger. I sådanne jobs planlægger og tilrettelægger ansatte selv i stort omfang eget arbejde. Denne forklaring er imidlertid ikke fuldt dækkende. Der er sket forandringer, der stiller nye krav. Men det er mellemlederne der står tilbage med langt de fleste af de ændrede driftsmæssige opgaver, mens de ansattes arbejde langt hen af vejen er upåvirket af en decentralisering. Lederne prøver at inddrage de ansatte i de nye tiltag, men det er kun lykkedes i et begrænset omfang. De ansatte finder opgaverne irrelevante i forhold til udøvelse af deres fag og dermed uønsket. Det gælder (fortsat) i denne organisation, at når der opstår uenigheder ved planlægning og tilrettelæggelse på tværs af enkeltfunktioner, overdrages beslutninger relativ hurtigt til nærmeste overordnede. De ansatte ser det som lederens job at skære igennem ved sådanne konflikter. Dette sætter arbejdslederen i en meget krævende situation. Socialchefen i kommunen i dette case fortalte, at de tiltag der iværksættes af organisatorisk karakter i stort omfang har til formål at decentralisere ansvaret for planlægning og tilrettelæggelse ud til de udøvende enheder. Samtidig er kompleksiteten i organisationen stigende. Dette håndteres delvis gennem etablering af stabsfunktioner. Men resultatet er fortsat, at mellemlederne står tilbage med en stor og stigende andel af opgaverne. De er placeret i et krydsfelt mellem de krav til funktionen, der stilles som følge af organisatoriske forandringer og en modvilje fra de ansatte om at tage del i opgaverne. Et yderligere eksempel på denne problemstilling ses i en døgninstitution for handicappede i samme kommune. Her fortalte en pædagog og tillidsrepræsentant, at hun selv og hendes kollegaer gerne så et nyt ledelseslag i organisationen. Formålet skulle være at fjerne en række administrative opgaver og opgaver forbundet med ressourcestyring/budgettering fra de ansatte og især institutionslederens arbejdsområde. Disse skulle herefter samles hos en souschef placeret mellem de ansatte og den nuværende leder. Dette ønske begrundes 9

10 med 1) at lederen skal have mere tid til faglig og pædagogisk ledelse, 2) at ingen i organisationen for nuværende finder, at de i tilstrækkelig grad kan (og, tolker jeg, vil) påtage sig de administrative opgaver, der følger med decentraliseringen. Selvfølgelig kan lederen frasige sig/blive aflastet for opgaver i forbindelse med driftsledelse og faglig ledelse. Dette vil være helt i overensstemmelse med forestillingen om, at driftsledelse og faglig ledelse overgår til de ansatte. Men det ændrer ikke ved det forhold, at der fortsat efterspørges driftsledelse og faglig ledelse. I organisationer hvor mennesker er gensidig afhængig af hinanden, er der behov for at nogle stiller sig i spidsen for en lang række banale og dagligdags opgaver omhandlende arbejdsdeling, koordination og kontrol. Dette medfører, at hvis man fjerner mellemlederen fuldstændig fra disse opgaver, vil der hurtigt opstå nye og uformelle ledere, som træder i de hidtidige mellemlederes sted. Og hvem siger i øvrigt disse ledere er bedre kvalificerede end de nuværende? De uformelle ledere vil hurtigt stå overfor det samme krav om professionalisering som de nuværende driftsledere, idet det nu er dem, der skal skabe sammenhæng mellem på den ene side topledelsen og politikkernes planer, og på den anden side de udfordringer og barrierer disse planer møder i driftsorganisationen. Med til at underbygge argumentationen om, at driftsledelse og faglig ledelse fortsat er, og også fremover bør være, en central del af mellemledernes arbejdsopgaver, er tal fra Det danske ledelsesbarometer (2000 & 2002). Disse undersøgelser viser, at de fleste mellemledere/1. linie ledere overvejende beskæftiger sig med driftsopgaver og faglig ledelse frem for udviklingsopgaver. Og hvad der er vigtigere; Det forventer de selv også at gøre fremover. I undersøgelsen Det danske ledelsesbarometer spørges der direkte til omfanget af hhv. drifts- og udviklingsopgaver hos lederne (Ledernes Hovedorganisation & Handelshøjskolen i Århus, 2000:72). Udviklingsopgaver er funktioner, som i hovedtræk er dem, der falder indenfor rammerne af professionel ledelse. I undersøgelsen svarer 32 pct. af 1. linielederne bekræftende på, at de anvender meget tid på driftsopgaver, mod hhv. 27 pct. blandt mellemlederne og 22 pct. blandt toplederne. Omvendt når der spørges 10

11 ind til udviklingsopgaver. 19 pct. af 1. linielederne bruger meget tid på dette område, mod 40 pct. hos både mellem- og toplederne. 2 En anden måde at belyse temaet på er, at der i surveyet bag Det danske ledelsesbarometer spørges til, hvad der er det vigtigste område ved evaluering af ledernes arbejde: Tabel 1; Ledernes egen vurdering af hvilke kriterier der er vigtigst for evaluering af deres arbejdsindsats: 1. linie ledere Alle ledere Målopfyldelse i henhold til kontrakt 9 12 Omsætning 2 2 Produktivitet Kvalitet Produktudvikling 0 2 Kompetenceudvikling 0 1 Faglighed 11 6 Virksomhedens omdømme 0 3 Bundlinieresultat 2 10 Aktiekurs 0 0 Kundetilfredshed 9 13 Tid 2 1 Medarbejdertilfredshed 9 8 Initiativer 4 2 Personlige egenskaber N Kilde: Det danske ledelsesbarometer(2000) Som det fremgår af tallene udgør både lederens faglighed og arbejdet med kvalitet centrale temaer for evaluering af 1. linie lederne. Dette både set i forhold til de andre opgaver og i sammenligning med de øvrige lag af ledere. Netop disse to områder repræsenterer arbejdsopgaver, der i høj grad forbindes med drift og faglig ledelse. Et tredje input fra Det danske ledelsesbarometer til denne diskussion er markeringer af, hvilke opgaver der forventes at få større betydning fremover i lederrollen: 2 I denne fremstilling isolerer jeg 1. linie lederne, der er ledelseslaget umiddelbart over operatørniveauet. I diskussionerne om ledelse i den offentlige sektor betegnes dette lag almindeligvis mellemledere, hvilket også er tilfældet i denne artikel. Når der i paperets i øvrigt anvendes betegnelsen mellemledere, henviser det til den gruppe af ledere, der har direkte bemyndigelse overfor ansatte på operatørniveau. 11

12 Tabel 2: Lederroller der forventes at få større betydning i fremtiden (prioriteret): 1. linie ledere Alle ledere Resultatskaber 2 1 Målstyrer 2 Formidler 3 3 Strateg/visionsskaber 4 Kvalitetsudvikler 5 Beslutningstager Værdiskaber/kulturbærer Problemløser 1 Planlægger 4 Opfølger 5 N Det danske Ledelsesbarometer (2000:60) Af disse resultater ses det, at 1. linie lederne også fremover forventer en rolle forbundet med driftsopgaver. 3 Efter eget udsagn er de nu og i fremtiden først og fremmest problemløsere. Mens de mere udviklingsorienterede og strategiske opgaver fortsat er fraværende eller af marginal betydning på dette niveau. Selvfølgelig kan der bag prioriteringerne i tabel 2 ligge forestillinger om, at opgaverne kan løses på andre måder end hidtil. Men det er sandsynligt, at ledere på lavere niveau ser sig selv i en rolle meget lig den, de besidder for nuværende. Til at underbygge dette viser et sidste sæt af data, at hovedparten af 1. linielederne mener, at deres nuværende jobindhold er det, deres stillingskategori beskæftiger sig med også fremover. Det er et klart mindretal der angiver, at driftorienterede opgaver som at være kontrollør, faglig ekspert, regelsætter og administrator, forsvinder fra eller nedtones i lederrollen: Tabel 3: Andelen af ledere der vurderer, at følgende lederroller får en mindre betydning i fremtiden: 1. linie ledere Alle ledere Kontrollør Specialist/faglig ekspert Regelsætter Administrator N Kilde: Det danske ledelsesbarometer (2000:59) Konkluderende viser resultaterne fra Det danske ledelsesbarometer, at fag- og driftsledelse fortsat har stor betydning for mellemlederrollen. Og intet tyder på en igangværende eller nært forestående transformation af denne lederrollen. Omvendt viser 3 Bemærk at der ikke er svarmuligheder der afdækker faglig ledelse 12

13 resultaterne også, at opgaver som personaleledelse og at håndtere forandringer har stigende betydning. Der udtrykkes forventninger til, at (også) disse opgaver kommer til at fylde mere i arbejdslederrollen fremover. Både de aktuelle udfordringer, 1. linie ledernes egne vurderinger, og det billede der tegner sig af et hensigtsmæssigt ideal, peger på en lederrolle i et spændingsfelt mellem driftsleder og indirekte/symbolproducerende leder. Legitimering af lederrollen I den dominerende funktionelle ledelsesteori, der præger de nuværende forestillinger om hvad en offentlig mellemleder skal beskæftige sig med fremover, er omdrejningspunktet effektivitet og evne til at realisere mål. Overfor dette har dele af organisationsteorien sat spørgsmålstegn ved, om et funktionelt approach (fuldt ud) er i stand til at forklare, hvad der finder sted i organisationer. I den diskussion har begrebet legitimitet en central betydning. Begrebets anvendelse i organisationsteorien er hentet fra Berger & Luckmanns institutionelle teori. Her defineres det: Legitimering som proces beskrives bedst som en betydningsobjektivering af anden orden. Legitimering frembringer nye betydninger, der tjener til at integrere de betydninger, der allerede er tilknyttet adskilte institutionelle processer. Legitimeringens funktion er at gøre objektiveringer af første orden, der er institutionaliseret, objektiv tilgængelige og subjektivt troværdige (Berger & Luckmann, 1996:112). Det at gøre institutionaliserede objektiveringer tilgængelige og subjektivt troværdige arbejder den nyinstitutionelle organisationsteori videre med (se bl.a. Powell & DiMaggio (ed.), 1991). Dette bl.a. gennem den argumentation, at ledelse sigter imod at skabe acceptable løsninger, også selvom disse ikke altid er de i økonomisk eller produktionsmæssig henseende mest optimale. Det ligger i tidsånden, at organisationer skal kunne redegøre for sig selv ud over produktionsmæssige og økonomiske resultater (Dahler-Larsen, 2000). I nogle organisationer er dette krav mere presserende end i andre. Nils Brunsson er inde på, at fokusering på legitimering er større, når organisationer er politisk styret og/eller befinder sig i politiserende omgivelser (Brunsson, 2002). 13

14 Det at søge legitimitet betegnes i en artikel af Paul DiMaggio og Walter Powell fra 1983 som Isomorfisme (1991) at antage samme form. Legitimering har til formål at efterleve fremherskende normer og idealer, bl.a. ved at få egen organisation/praksis til at ligne hvad der foregår i statusprægede organisationer. Det der bl.a. gør denne artikel central er, at den kategoriserer legitimering ved at skelne mellem tre former for isomorfisme. Isomorfisme anvendes som analytisk begreb typisk til at belyse den professionalisering, der finder sted af ledelse i den offentlige sektor (se bl.a., Brunsson, 2002; Jespersen, 2005; Røvik, 1998; Madsen & Tetzschner (red.), 2003). Mellemledernes behov for legitimering af deres rolle er imidlertid ikke kun et anliggende overfor den professionelle omverden og topledelsen. Lige så vigtigt er det, at en leder opnår legitimitet af sin rolle blandt egne ansatte. Og her er det ikke det professionelle udtryk og sprog, der er nøglen til legitimitet snarere tvært imod. Her udgør lederens legitimitet den personlige evne til at håndtere det hverdagsliv, der udspiller sig i organisationen. Hverdagslivet kan defineres som: Det liv, vi lever hver dag, ligegyldig hvem vi er, hvor vi er og hvad vi laver. Hverdagslivet indbefatter således alle aktiviteter og livsområder; det vi selv gør og det vi konfronteres med (Kristensen, 1998:12). Hverdagslivet gendannes og omformes som en løbende proces gennem håndtering af dets betingelser, hvor betingelser henviser til den symbolske orden af selvfølgeligheder, meningsuniverserne og de samfundsskabte institutioner (Kristensen, 1998:13). Hverdagslivet er dermed vores håndtering af den verden, vi befinder os i. En af de få bidragsydere der eksplicit ser ledelse i et hverdagsperspektiv, er Ian Lennie. Hans værk Beyond management indledes med følgende sætning: Managing is a part of the fabric of everyday life: we manage, or fail to manage, our finances, our career, our exams, our next dinner party. In one way or another managing is something everyone is expected to accomplish. It is a competence of living (Lennie, 1999:1). 14

15 Omvendt anerkender Lennie, at ledelse også er en professionel aktivitet og en profession, idet han skelner mellem managing som en hverdagsaktivitet og management som den term der knytter sig til professionel ledelse. I forlængelse af denne diskussion konkluderer han, at der på samme tid er behov for begge typer af ledelse. Men fortsat er den centrale tese i Ian Lennies bog, at ledelse i praksis, også blandt professionelle, overvejende finder sted i en hverdagslivskontekst. Dette skyldes ikke kun lederen selv. Omgivelserne, her først og fremmest de ansatte, handler overvejende ud fra egne og fælles hverdagserfaringer. Dette er erfaringer hvis udgangspunkt mere afspejler dagligdagens normer og tilgang til hvordan en arbejdsplads bør fungere, frem for resultater af professionel tænkning udi organisering og ledelse. I det omfang de ansatte har en professionel tilgang, knytter den sig snævert til deres fag. En af konsekvenserne afledt af hverdagslivet som det tager sig ud i dag, er, at mange ansatte ikke finder at lederens formelle status og position rækker til at legitimere rollen. En formel position tillægges ikke samme betydning som tidligere. Legitimitet opnås derfor i højere grad gennem småsnak, lederens evne til at retfærdiggøre sine handlinger i hverdagen og graden af sympati/antipati for lederen som person (Ekman, 2001; Lennie, 1999; Stein & Andersson, 2001). Her peger de refererede artikler på, at en lederrolle ikke nødvendigvis undermineres gennem direkte konfrontation. Lederens ret til denne rolle eroderes i stedet gennem hverdagens handlinger og symbolske ytringer. Denne udvikling medfører tillige, at den mellemleder der har de ansattes accept og respekt ikke nødvendigvis er den person, der ud fra professionelle normer er den dygtigste/bedst kvalificeret. Et væsentligt bidrag til accept er, at lederen forstår og kan sætte sig ind i de ansattes hverdag. Dette forhold bliver ikke mindre aktuelt af, at arbejdslivet er underlagt mange og ofte vidtgående forandringer. Netop under forandringer vil ansatte have en endnu større tendens til at efterspørge en leder, der formår at repræsentere og fastholde afsnittes faglighed overfor de ændringer der stilles i forslag. Dette resulterer i, at sygeplejersker ønsker en sygeplejefaglig leder, folkeskoles lærekollegium vil have en læreuddannet leder, daginstitutionens ansatte en pædagog osv. 15

16 Man skal naturligvis ikke være blind for, at ønsket om ledere af samme profession også bunder i traditioner og vanetænkning. Men det vil være meget forkert at feje sådanne ønsker bort alene med henvisning til forældede normer og manglende vilje til nytænkning. Når ansatte ønsker fagpersoner som nærmeste ledere, har det sine gode argumenter. Man ønsker en leder, der forstår de driftsmæssige og fagligt relaterede problemer arbejdspladsen står med i hverdagen. Når det som i dag er sådan, at universitetsuddannede i staben laver planer for organisering af hjemmeplejen, revisionsfirmaer købes ind til at omstrukturere socialforvaltningen, og managementkonsulenter optimerer arbejdsgange på hospitalerne, så er det ikke utænkeligt (vel nærmest uundgåeligt), at der er endog væsentlige detaljer, der går tabt eller overses på grund af manglende viden om det konkrete arbejde. Her har de ansatte (og i virkeligheden også resten af organisationen) behov for en leder, der kan bringe hvad der er fagligt og driftsmæssigt muligt og forsvarligt ind i de planer, der lanceres af topledere, stabsmedarbejdere og professionelle rådgivere. Hvilket selvsagt kræver en leder med faglig og driftsmæssig indsigt. Budskabet i dette afsnit er dermed, at ledelse ikke kun er at evne de bedste løsninger i ledelsesmæssig/organisationsteoretisk henseende. Ligeså vigtigt for at udøve ledelse er det, at man har de ansattes accept af det man gør. Og denne accept knytter sig fortsat (også) op på fag og faglighed tilsvarende den ansatte i eget afsnit besidder. Mellemlederrollen mellem to typer af viden I de to forgående afsnit argumenterer jeg for, at udviklingen ikke peger frem mod en ny og radikal anden mellemlederrolle. I stedet befinder mellemlederrollen sig i et spændingsfelt mellem en traditionel leder der tager sig af driftsmæssige spørgsmål og faglig ledelse. Og en professionel leder med fokus på personaleledelse, strategisk ledelse og forandringsledelse. Dermed kan der argumenteres for, at mellemlederrollen placerer sig i en position mellem to videnregimer (se bl.a. Jackson, 2000; Nymark m.fl., 2003). Det ene videnregime bygger på en hverdagsviden, baseret på medarbejdernes umiddelbare og traditionelle tilgang. Det er den form for viden der dominerer driftsorganisationen. På den anden side eksisterer der et videnregime, der har et videnskabeligt og systematisk perspektiv på ledelse og organisation. Det er denne viden, der (overvejende) er styrende 16

17 for de beslutninger og tiltag, der tages af topledere, stabsmedarbejdere og virksomhedskonsulenter. Det at forene og få disse to videnregimer til at fungere sammen, udgør en af de største udfordringer for nuværende i den offentlige sektor. Set fra min synsvinkel, vil det kun lykkes at nå de mange og ambitiøse mål politikkerne sætter sig, hvis der skabes et tæt og gensidigt samspil mellem driftsorganisationernes hverdagstilgang og de ledelsesinitierede forslag til systematiske forandringer. Dette er imidlertid ikke nogen nem opgave. Når det er så vanskeligt at skabe sammenhæng mellem de to former for viden, har det flere årsager. For det første skal der bygges bro over to kulturbærende institutioner (de ansatte i driftsorganisationen overfor topledelse, den professionelle stab og eventuelle eksterne virksomhedskonsulenter). Der er tale om to dele af organisationen, med hver deres opfattelse af, hvad der er viden, hvordan viden formidles, krav til synlighed og dokumentation, og med forskellig tilgang til håndtering af problemer og udfordringer. Til denne diskussion er det væsentligt at have det forbehold med, at modsætninger hele tiden bliver næret af, at de to grupper af ansatte har rum og lejlighed til at reproducere deres form for viden, uden der i større omfang stilles spørgsmålstegn. Det er også to medarbejderkategorier med forskellig uddannelsesmæssig baggrund. I den forbindelse skal man erindre sig, at uddannelse ikke kun er at tilegne sig eksakte færdigheder og viden. Uddannelse er også dannelse, altså indføring i en bestemt kultur og til bestemte normer indenfor fx et fag. En del af denne kultur er syn på ledelse, hvordan arbejdet bør organiseres, og legitimitet af løsninger. Hvor legitimiteten ved en hverdagstilgang i en driftsorgansiation bygger på, om noget fungerer efter hensigten, så stiller en kultur der bygger på teoretisk viden anderledes stringente krav til dokumentation og argumentation. Det er i forlængelse en pointe, at når løsninger og bud der bygger på professionsviden, har en dominerende position i de forandringer offentlige institutioner iværksætter, handler det i udstrakt grad om, at det er 1) den vidensform der stemmer overens med den topledelsen besidder og benytter sig af, 2) en form for viden, der i langt større grad lader sig eksplicitere, og, 3) den type af løsninger hvis (overvejende positive) resultater der viderebringes i ledelseslitteraturen (se bl.a. Røvik, 1998). 17

18 Overfor dette hersker der en dybt forankret tradition for anvendelse af hverdagsviden blandt de ansatte i den offentlige sektor, som ikke bare lader sig udskifte med løsninger baseret på organisationsteoretisk viden. Barriererne er ikke kun kulturelle og mentale, hvilket man ellers ynder at fortælle i managementlitteraturen. Der eksisterer også rationelle argumenter for at fastholde (dele af) den viden, der er udledt af de løsninger, der er skabt over tid og indarbejdet i driftsorganisationen. Viden der bygger på en hverdagslivstilgang, fremstår på flere felter som mere legitim og anvendelig blandt de ansatte, der udfører arbejdsopgaverne. I en undersøgelse der omfatter både private og offentlige virksomheder (Voxted, 2006), kunne ansatte opliste flere eksempler på, hvor de løsninger personalet i driftsorganisationen har udviklet over tid virker mere overbevisende, end de nye videnskabeligt funderede metoder. En del af argumentationen for dette er, at man ikke ved en række forslag evner at indtænke alle de problemstillinger, der opstår i produktionen. Løsningerne kan simpelthen ikke rumme alle aspekter de ansatte konfronteres med i arbejdsmæssig sammenhæng. Dette i modsætning til de løsninger og den viden, som opstår løbende i driftsorganisationen. De har i kraft af en traditionel forankring, formidlet og reproduceret gennem praksis, i anderledes omfang formået at indfange de fleste af de udfordringer, de ansatte møder i hverdagen. Det at forandringer må bygge bro over to videnregimer, gør, at mellemlederen ofte bringes i den vanskelige situation, hvor de skal forene to opgaver, der langt hen af vejen fremstår uforenelige. På den ene side konfronteres mellemlederen med problemer og udfordringer fra sine ansatte. I denne rolle kan lederen kun vanskeligt undgå at blive involveret i en lang række hverdagsproblemer af overvejende faglig og driftsmæssig karakter. Hvilket gør, at man (fortsat) i stort omfang vælger arbejdsledere med et detailkendskab til produktionen. Værkføren på varmeværket er udlært metalarbejder, skolelederen er seminarieuddannet, lederen af skatteforvaltningen er revisor, lederen for socialrådgiverne er selv socialrådgiver, daginstitutionslederen er pædagog og lederen af autoværkstedet er mekaniker. På den anden side hersker der i dag i størstedelen af den offentlige sektor en forestilling om, at mellemlederen skal medvirke ved strategisk ledelse, være personaleleder og være den der formidler og implementerer forandringer. Hvilket stiller krav til en merkantil og ledelsesmæssig faglighed. Det at håndtere disse to meget 18

19 forskellige forventninger til deres rolle fører flere steder til, at mellemlederen anlægger forskellige strategier for at få hverdagen til at hænge sammen. Hvilket er et forhold dele af organisationssociologien betegner som en dekobling (se bl.a. Brunsson, 2002; Kjær, 2000; Meyer & Rowan, 1991). På den ene side efterlever man de ansattes ønske om faglig deltagelse og nærvær. På den anden side italesætter man, at egen organisation lever op til krav stillet af topledelser i overensstemmelse med en dominerende forandringsideologi. Almindeligvis ses denne dekobling som noget negativt. Det er et udtryk for, at mellemlederen bevidst eller ubevidst tilsidesætter beslutninger. Dekobling kan imidlertid også være et positivt træk ved mellemlederrollen, i kraft af at lederen bygger bro over og skabe sammenhæng mellem de to videnregimer. Hvilket kræver at mellemlederen både behersker et hverdagslivsregime (hvilket de typisk gør) og det professionelle regime (hvilket for de fleste offentlige mellemledere kræver lederudvikling og efteruddannelse). Set i den optik vil en professionalisering af mellemlederrollen medvirke til at skabe dialog og sammenhæng på felter præget af misforståelser og konflikter. Det er i denne sidste rolle, jeg ser den mest oplagte indgang til, at mellemlederen kan bidrage til forandring. Men det kræver, at mellemlederen fortsat er en del af driftsorganisationen, og relativt detaljeret forstår de faglige og driftsmæssige problemstillinger, de ansatte står overfor. Hvilket igen gør, at lederen må besidde en vis faglig og driftsmæssig indsigt i det arbejdsområde, han/hun er leder indenfor. Afrunding Hermed er jeg fremme ved et bud på, hvad det er for en lederudvikling, der bør iværksættes set i lyset af den forestående kommunalreform. Og i det hele taget overfor den omstillingsproces den offentlige sektor befinder sig i. Et første budskab er, at der er behov for en professionalisering. De krav der stilles til forandringer og personaleledelse, vil stille både skærpede og anderledes krav til gruppen af mellemledere. Hvorfor efteruddannelse og lederudvikling er påkrævet. På dette punkt ligger jeg på linie med den dominerende forandringsideologi. 19

20 Til gengæld er jeg i opposition til samme forandringsideologi, når jeg advarer mod en transformation af mellemlederrolle væk fra alle hidtidige opgaver forbundet med driftsledelse og faglig ledelse. Ansatte forventer og efterspørger fortsat ledere, der har sådanne opgaver. Ligesom artiklen kommer med begrundelser for, hvorfor det også fra en funktionel synsvinkel er vigtigt at fastholde dele af den nuværende mellemlederrolle. Ligeledes bør der stå respekt omkring den pointe, at langt de fleste offentlige mellemledere faktisk klarer sig godt i hverdagen, og langt hen af vejen har de kompetencer, der efterspørges i organisationen uafhængig af ledertræning og uddannelse. Lederudvikling bør derfor indledes med at identificere og målrette indsatsen der, hvor der er et behov for professionalisering. Valg af ledelsesteknologier og strategier bør afspejle det aktuelle behov, og ikke omvendt; At man indleder med at vælge ledelsesteknologier, og efterfølgende presser dem ned over organisationen. Opsamlende skal lederudvikling og uddannelse modsvare mellemledernes behov for professionelle værktøjer, hvor det er påkrævet. Et sådant behov vil utvivlsomt være aktuelt hos langt de fleste mellemledere der påvirkes af de udfordring, den kommunale sektor står overfor aktuelt. Og så skal lederudvikling afholde sig fra ændre på den del af lederens praksis, der åbenlyst fungerer i hverdagen. Tvært imod bør man understøtte og opmuntre til at fortsætte en praksis, som får hverdagen i organisationer til at fungere hensigtsmæssigt. Litteratur Berger, Peter & Luckmann, Thomas (1996); Den samfundsskabte virkelighed En videnssociologisk afhandling, Lindhardt og Ringhof, København Brunsson, Nils (2002); The Organization of Hypocrisy Talk, Decisions and Actions in Organizations, Copenhagen Business School Press, København (oprindelig fra 1989) Dahler-Larsen, Peter (2000); Den rituelle reflektion om evaluering i organisationer, Odense Universitetsforlag, Odense 20

21 Det danske ledelsesbarometer (2000); Dansk ledelse anno 2000, Det danske ledelsesbarometer, Århus & København Det danske ledelsesbarometer (2002); Dansk ledelse anno 2002, Det danske ledelsesbarometer, Århus & København Digmann, Annemette (2003); Ledelse i en stor offentlig organisation Beskrevet og forstået fra en praksisvinkel, Institut for organisation og ledelse, Århus Digmann, Annemette & Dall, Mads (red.) (2003); Offentlig ledelse i udvikling, Børsen offentlig ledelse, København DiMaggio, Paul & Powel, Walter (1991); The ironcage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Retionality in Organizational Fields, in Powell, Walter W. & DiMaggio, Paul J. (ed.); The New Institutionalism in Organizational Analysis, The University of Chicago Press, Chicago Ekman, Gunnar (2001); Constructing leadership in small talk, in Sjöstrand, Sven-Erik, Sandberg, Jörgen & Tyrstrup, Mats (ed.); Invisible management The Social Construction of Leadership, Thomson Learning, London Hansen, Kaj & Heide, Asbjørn (2002); Organisation Videregående voksenuddannelse, Gyldendal Uddannelse, København Hildebrandt, Steen m.fl. (red.) (2003); Sygehusledelse, Munksgaard Danmark, København Jackson, Michael C. (2000); Systems Approaches to Management, Kluwer Academic/Plenum Publishers, New York Jespersen, Peter Kragh (2005); Mellem profession og management, Handelshøjskolens Forlag, Frederiksberg C. 21

22 Kjær, Peter (2000); Strategen i de institutionelle omgivelser institutionel teori, i Nygaard, Claus (red.); Strategizing kontekstuel virksomhedsteori, Samfundslitteratur, Frederiksberg Klausen, Kurt K. (2001); Skulle det være noget særligt?, Børsens Forlag, København Kristensen, Catharina J. (1998); Senmoderne liv -yngre voksne danskeres fortællinger om deres hverdagsliv, Ph.D.-afhandling fra Aalborg Universitet, Aalborg Lennie, Ian (1999); Beyond Management, Sage Publications, London, Thousand Oaks & New Delhi Madsen, Svend Ole & Tetzschner, Helge (red.) (2003); Fra organisation til organisering offentlig ledelse i smeltediglen, Børsens Forlag, København Meyer, John W. & Rowan, Brian (1991); Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony, in Powell, Walter W. & DiMaggio, Paul J. (ed.); The New Institutionalism in Organizational Analysis, The University of Chicago Press, Chicago Nymark, Søren m.fl. (2003); Viden og forandring, Gyldendal, København Powel, Walter & DiMaggio, Paul (ed.) (1991); The New Institutionalism in Organizational Analysis, The University of Chicago Press, Chicago Røvik, Kjell Arne (1998); Moderne organisasjoner Trender i organisationstenkningen ved tusenårsskiftet, Fagbokforlaget, Bergen-Sandviken Stein, & Andersson, (2001); The rhetorical dimension, in Sjöstrand, Sven-Erik, Sandberg, Jörgen & Tyrstrup, Mats (ed.); Invisible management The Social Construction of Leadership, Thomson Learning, London 22

23 Storey, John (1992); Developments in the Management of Human Resources, Blackwell, Malden, Massachusetts Voxted, Søren (2003); Offentlige ledelse ens og forskelligt på samme tid, i Madsen, Svend Ole & Tetzschner, Helge (red.) (2003); Fra organisation til organisering offentlig ledelse i smeltediglen, Børsens Forlag, København Voxted, Søren (2006); Arbejdslederrollen under forandring, KLEO CVU København & Nordsjælland & LEO, Aalborg Universitet, København & Aalborg 23