Fagforeninger: Store udfordringer lille forandringskraft?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Fagforeninger: Store udfordringer lille forandringskraft?"

Transkript

1 0

2 Fagforeninger: Store udfordringer lille forandringskraft? Konklusioner fra undersøgelse af danske fagforeningers udfordringer og forandringskraft Af Trine Schløer, Tor Nonnegaard-Pedersen og Camilla Blomquist, Implement Consulting Group 16. juni

3 Implement Consulting Group har i foråret 2014 gennemført en omfattende undersøgelse af danske fagforeningers forandringsparathed. I undersøgelsen stilles der skarpt på de udfordringer, danske fagforeninger står overfor, og de løsninger der gribes til, når udfordringerne skal håndteres. Der gives desuden indblik i, hvordan fagforeningerne allerede har arbejdet med forandring og udvikling, og hvilken effekt der er opnået af tiltagene. Forandringsbehov og forandringskraft i danske fagforeninger De danske fagforeninger har historisk haft stor indflydelse på samfundsudviklingen og den politiske dagsorden. Med uafbrudt medlemsfremgang frem til 1990 erne og tætte bånd ind i de politiske partier har de haft et solidt fundament til at præge arbejdsmarkedet samt ansættelses- og arbejdsvilkår på de danske arbejdspladser. Denne virkelighed ser noget anderledes ud i dag. Tilslutningen til de traditionelle fagforeninger er faldet drastisk til fordel for tværfaglige foreninger eller ingen organisering. Især LO-fagforeninger har haft faldende tilslutning, men også mange fagforeninger under FTF og AC oplever, at tilslutningen målt som organisationsgrad er faldende. Den vigende tilslutning er en udfordring for den enkelte fagforening, idet der alt andet lige mistes legitimitet, når der tales på vegne af en stadig mindre andel af arbejdsstyrken, og fordi den generelle tendens gør, at alle fagforeningers legitimitet udfordres, når overblikket over den vigende tilslutning til fagforeningerne med jævne mellemrum omtales i medierne. Derfor arbejdes der naturligt nok i størstedelen af fagforeningerne i dag med at udvikle og tilpasse organisationerne dels i et forsøg på at øge organisationsgraden, og dels som en nødvendig konsekvens af, at økonomien er presset grundet de dalende kontingentindtægter. Implement Consulting Group har gennem de seneste 10 år arbejdet med strategiske forandringer i mere end 20 fagforeninger og har været i kontakt med og arbejdet for hundredevis af lokale afdelinger under disse. Vi har i dette arbejde oplevet, at selvom nødvendigheden af transformationer er stor og erkendt i mange fagforeninger, så er forandringskraften eller evnen til at omsætte de igangsatte tiltag til den ønskede effekt ikke stor, og mange steder forekommer forandringskraften at være for lille til at imødekomme de udfordringer, fagforeningerne står overfor. Det har motiveret os til at gennemføre en nærmere undersøgelse af danske fagforeningers forandringskraft. På de næste sider gives først et overblik over fagforeningernes eget syn på deres udfordringer, løsningsmuligheder og forandringsparathed. Ud fra dette gives et samlet billede af, hvordan situationen opleves indefra : Hvordan vurderer fagforeningerne selv udfordringer og løsningsrum? Hvilke fællestræk eller særtræk er der på tværs af de tre hovedorganisationers foreninger? Hvordan arbejdes der i dag med forandringer i fagforeningerne og med hvilken effekt? 2

4 Forandringskraften i de danske fagforeninger: Det interne billede Politiske tiltag, der udgør en trussel mod den danske model, opleves som en udfordring Fagforeningernes udfordringsbillede kan opdeles i et eksternt og et internt pres. Eksternt bliver de udfordret af de samfundstendenser, som fagforeninger vanskeligt kan præge eller ændre, men som påvirker foreningernes rammevilkår. Det kan fx være ændringer i lovgivningen, samfundsånden eller erhvervsstrukturer. Undersøgelsen viser, at fagforeningernes eksterne udfordringsbillede er komplekst og ikke opleves ens på tværs af hovedorganisationerne. Den eneste samfundstendens, der af fagforeninger på tværs af hovedorganisationerne opleves som en udfordring, er de seneste års politiske tiltag og lovgivningsmæssige ændringer, der kan siges at udgøre en trussel mod den danske model. Således angiver mellem 64% og 74%, at dette udgør en stor eller meget stor udfordring. Her er der tale om fx ændringer i fradragsretten på fagforeningskontingent eller ny EU-lovgivning på arbejdsmarkedsområdet. Set i lyset heraf er det ikke overraskende, at hhv. 57% af AC-foreningerne, 44% af FTF-foreningerne og 61% af LO-foreningerne oplever øget konkurrence mellem fagforeningerne som en stor eller meget stor udfordring. Det ændrede skattemæssige fradragsloft på fagforeningskontingent, der efterlod de tværfaglige foreninger som (nogle af) de eneste med et fuldt fradragsberettiget kontingent, er af mange blevet tolket som en skærpelse af konkurrencen til fordel for de tværfaglige foreninger. At FTF-foreningerne i mindre grad end de øvrige oplever stigende konkurrence som en udfordring kan sandsynligvis tilskrives, at FTF-foreningerne i højere grad end de fleste AC- og LO-foreninger er rene professionsforeninger, der har vist sig noget mere resistente i forhold til konkurrencepresset fra de tværfaglige alternativer. Foreningerne i FTF og LO oplever det i højere grad end AC-foreningerne som en stor eller meget stor udfordring, at fagforeningernes relevans mindskes. En mulig forklaring kan være, at AC-foreningerne i højere grad end FTF- og LOforeningerne oplever, at de er lykkes med at skabe effekt af deres udviklingstiltag og måske derigennem har formået at opretholde relevansen trods ændrede krav eller forventninger til fagforeningerne, jf. figur 7. FTF- og LO-foreningerne oplever desuden i højere grad, at en mindsket fællesskabsfølelse i samfundet udgør en udfordring. Her svarer 70%, at det er en stor eller meget stor udfordring, hvorimod kun 36% af AC-foreningerne angiver det som en udfordring. En af de ansatte i en AC-forening uddyber besvarelsen med, at oplevelsen ikke er en mindsket fællesskabsfølelse, men derimod en ændret fællesskabsfølelse, der skal gå hånd i hånd med individualiseringen. Der er flere AC- og LO-foreninger end FTF-foreninger, der oplever ændringer i erhvervs- og virksomhedsstrukturen (fx flytning af arbejdspladser til udlandet og øget selvledelse) som en stor eller meget stor udfordring. Til gengæld er der markant flere FTF-foreninger, der angiver en konsolideret arbejdsgiverside som en udfordring. 3

5 ÆNDREDE RAMMEVILKÅR Hvor stor en udfordring oplever du, at de følgende samfundstendenser er for din fagforening? At fagforeningernes relevans mindskes 36% 54% 61% At konkurrencen mellem fagforeninger stiger At erhvervsstrukturen påvirker vores medlemmers arbejdsliv, fx flytning af arbejdspladser til udlandet 20% 57% 44% 61% 65% 60% At fællesskabsfølelsen i samfundet mindskes At fagforeningernes politiske indflydelse er mindsket At der er flere politiske tiltag, der kan true den danske model (fx loft på fradrag for kontingent, EU-lovgivning) 36% 43% 70% 70% 68% 61% 64% 68% 74% At lovgivningen bliver mere kompleks for fagforeninger At arbejdsgiverorgansisationerne har konsolideret sig i større enheder At forholdet mellem ledelsen og medarbejderne i mange organisationer udvikler sig i retning af større grad af selvledelse 14% 24% 21% 48% 17% 43% 20% 34% AC FTF LO Figur 1: Figuren viser den andel af fagforeningerne, der har angivet udfordringen som enten stor eller meget stor. 4

6 Organisatoriske tilpasninger til den nye virkelighed opleves som en udfordring Fagforeningernes interne udfordringer kan ses som afledte effekter af de ændrede rammevilkår eller som en del af de organisatoriske udfordringer, alle organisationer skal forholde sig til. I forhold til vurderingen af denne type udfordringer er der langt større lighed på tværs af foreningerne i de tre hovedorganisationer. På et punkt skiller LO-foreningerne sig markant ud ved, at 86% af foreningerne angiver medlemstab som en udfordring mod hhv. 17% og 28% for AC- og FTF-foreningerne. Dette er ikke overraskende, idet mange igennem mange år har haft stor medlemstilbagegang. De LO-foreninger, der organiserer offentligt ansatte, og FTF-organisationerne har nogenlunde samme medlemsudvikling siden 2010 (gennemsnitligt et fald i medlemstallet på cirka 1% og svagt stigende gennem perioden). Mange AC-foreninger oplever derimod i dag en stigning i antal medlemmer. Det er dog værd at nævne, at flere AC-foreninger har faldende organisationsgrad på trods af det stigende medlemstal, idet der er flere, der uddanner sig indenfor områderne. Som en følge af medlemstilbagegangen oplever ca. halvdelen af LOforeningerne det som en udfordring, at foreningen er økonomiske presset. Faldet i kontingentindtægter betyder for mange LO-foreninger, at der de seneste år har været behov for organisatoriske tilpasninger for at få fagforeningernes udgifter til at matche de dalende indtægter. Kun 18% af AC-foreningerne og 36% af FTF-foreningerne oplever det som en udfordring, at fagforeningen er økonomisk presset. At skulle tilpasse organisationen til de nye udfordringer er den tendens, der er flest foreninger på tværs af hovedorganisationerne, der oplever som en udfordring. Det er måske ikke så overraskende taget i betragtning af, at det komplekse eksterne udfordringsbillede gør det vanskeligt at imødekomme de forskellige udviklingsbehov. Hvis der er en oplevelse af, at de elementer, der tidligere næsten per automatik knyttede medlemmerne til deres fagforening, er i opbrud, kan det være vanskeligt dels at identificere, hvilke forandringstiltag der kan imødekomme udfordringerne, og dels at implementere tiltagene i foreningerne, hvis demokratiske struktur kan gøre både beslutninger og implementering vanskelig. I forlængelse heraf er det mellem 52% og 74% på tværs af hovedorganisationerne, der oplever det som en stor udfordring at udvikle digitale løsninger til medlemsservices, at udvikle relevante medlemsydelser samt at sikre, at organisationen har de rette kompetencer. Fagforeningernes interne organisering er med til at komplicere billedet yderligere. Der er på tværs af foreningerne en udbredt oplevelse af, at det er en udfordring at skulle effektivisere den politiske udvalgsstruktur. Og det opleves desuden som en udfordring at sikre en effektiv opgaveløsning med den nuværende fagforeningsstruktur. Helt overordnet kan det konkluderes, at foreningernes demokratiske struktur, som er med til at give dem deres legitimitet, også er en væsentlig forhindring i forhold til at træffe de nødvendige beslutninger om tilpasning af organisationerne og vanskelig implementering af de beslutninger, der træffes. 5

7 INTERNE UDFORDRINGER Hvor stor en udfordring oplever du, at de følgende interne udfordringer er for din fagforening? At medlemstallet falder 17% 28% 86% At fagforeningen er økonomisk presset 18% 36% 52% At opnå intern enighed om serviceniveauer til medlemmerne 35% 40% 57% At udvikle relevante ydelser til medlemmerne 53% 64% 56% At udvikle digitale løsninger til medlemservices 53% 52% 61% At effektivisere den politiske udvalgsstruktur 65% 60% 69% At få den politiske ledelse til at tale med en stemme internt 24% 47% 56% At tilpasse organisationen de nye udfordringer At sikre de rette kompetencer i organisationen At sikre en effektiv opgaveløsning med den eksisterende fagforeningsstruktur 76% 68% 87% 71% 60% 74% 65% 56% 69% AC FTF LO Figur 2: Figuren viser den andel af fagforeningerne, der har angivet udfordringen som enten stor eller meget stor. 6

8 Løsningsrummet er bredt og relativt ensartet på tværs af fagforeningerne Fagforeningerne er relativt enige om, hvilke løsninger der er relevante ift. at håndtere foreningernes udfordringer, og at løsningsrummet er bredt. Således er der kun 3 af de 13 opstillede løsninger, hvor over halvdelen af foreningerne mener, at løsningen ikke er relevant. Det opleves som mindre relevant at sænke prisen for medlemskab, at fusionere med andre fagforeninger samt at øge den lokale tilstedeværelse. FTF-foreningerne skiller sig lidt ud ved at vurdere fusioner som en mere relevant løsning og kontingentnedsættelse som en mindre relevant løsning end de øvrige foreninger. Forklaringen kan være, at FTF-foreningerne typisk er noget mindre i størrelse og mere snævert fagligt definerede end mange AC- og LO-foreninger. De løsninger, der vurderes relevante af flest foreninger på tværs af hovedorganisationerne, er at kommunikere eksisterende ydelser bedre til medlemmer og at udvikle nye, mere relevante medlemsydelser. Set i lyset af, at især FTF- og LO-foreningerne har angivet det som en udfordring, at fagforeningerne har mistet deres relevans, er disse to løsninger oplagte for at genetablere relevansen af fagforeningsmedlemskab. Det er interessant, at der for næsten alle de opstillede løsninger er en overvægt af andelen af AC-foreninger, der vurderer løsningen relevant på trods af, at netop AC-foreningerne angav færre udfordringer end FTF- og LO-foreningerne. En tolkning af dette kunne være, at AC-foreningerne anskuer udfordringerne som mindre, fordi de netop i højere grad oplever, at der er relevante løsninger at gribe til. 7

9 FAGFORENINGERNES LØSNINGSRUM Hvor relevante er de følgende løsninger til at håndtere din fagforenings udfordringer? At sænke prisen for medlemskab 20% 34% 41% At fagforeningen fusionerer med andre fagforeninger 24% 40% 30% At øge fagforeningens synlighed gennem mere markedsføring At udvikle mere relevante medlemsydelser 56% 76% 70% 94% 80% 82% At kommunikere fagforeningens eksisterende medlemsydelser tydeligere At sikre overensstemmelse mellem den værdi, som medlemmerne er villige til at betale for, og den værdi, de betaler for 94% 80% 87% 82% 64% 69% At øge den lokale tilstedeværelse 40% 33% 53% At gennemføre organisatoriske tilpasninger 52% 71% 72% At udvikle egne interne kompetencer 64% 82% 78% At styrke relationen til eksterne samarbejdspartnere At styrke organisationens innovationsevne At styrke evnen til at effektivisere organisationen (fx fjerne dobbeltarbejde) At udvikle digitale løsninger til medlemsservices 76% 68% 56% 76% 88% 73% 82% 92% 78% 94% 76% 82% AC FTF LO Figur 3: Figuren viser, hvor stor en andel af fagforeningerne, der har angivet løsningen som relevant eller meget relevant. 8

10 Medlemsfastholdelse hænger sammen med oplevelsen og forståelsen af medlemsskabets værdi Når fagforeningerne spørges direkte, hvorvidt medlemstab er en udfordring for dem, er der en klar overvægt af LO-foreninger, der svarer ja. Således vurderer samtlige LO-foreninger, at medlemstab er en udfordring, hvorimod kun 18% af AC-foreningerne og 32% af FTF-foreningerne ser det som en udfordring. For de foreninger, der mister medlemmer, forklares medlemstabet især med en manglende forståelse af den værdi, fagforeningerne skaber. Især AC- og LO-foreningerne tilskriver medlemstabet, at medlemmerne ikke forstår værdien af medlemskab, og at fagforeningerne ikke kommunikerer værdien tydeligt nok. FTF-foreningerne peger i højere grad på ændrede uddannelses- og erhvervsstrukturer som forklaring dernæst medlemmernes manglende forståelse for værdien af et medlemskab. Overraskende nok er der relativt få fagforeninger, der mener, at medlemstabet kan tilskrives, at fagforeningerne ikke formår at levere tilstrækkelige værdifulde ydelser til medlemmerne. Det kan undre, når mellem 80-94% mener, at det er en relevant løsning at udvikle nye, mere relevante medlemsydelser, jf. figur 3. Forklaringen er muligvis, at selvom medlemstabet ikke tilskrives utilstrækkelig værdi af de eksisterende ydelser, så vurderes en tydeligere værdi af medlemsskabet at være en vej til at vinde medlemmer tilbage og fastholde nuværende. De fagforeninger, der lykkes med medlemsfremgang, tilskriver primært fremgangen, at de formår at skabe en synlig værdi af medlemskab for medlemmerne gennem relevante medlemsydelser. Flere af fagforeningerne pointerer dog, at organiseringsgraden er dalende på trods af en nominel medlemsfremgang, idet der uddannes stadig flere indenfor området. Det gælder både AC- og FTF-foreningerne. MEDLEMSTILBAGEGANG SOM UDFORDRING Er medlemstilbagegang en udfordring for din fagforening? AC 18% 82% FTF 32% 68% LO 100% Ja Nej Figur 4: Figuren viser, hvor stor en andel af fagforeningerne, der har angivet, at medlemstilbagegang er en udfordring. 9

11 FORKLARINGER PÅ MEDLEMSTILBAGEGANG Hvor væsentlig er de følgende faktorer som forklaring på medlemstilbagegang i din fagforening? Vores fagforening formår ikke at levere tilstrækkelig værdifulde ydelser til medlemmerne 0% 25% 39% Vores fagforening formår ikke at kommunikere vores ydelser og den værdi vi giver medlemmerne tydeligt nok 38% 100% 96% Medlemmerne forstår ikke, at de får værdi for medlemsskabet 50% 79% 100% Medlemmerne er økonomisk pressede og vælger derfor medlemskab i en billigere fagforening 48% 100% Der uddannes færre indenfor vores område 33% 39% 63% Der skabes færre arbejdspladser indenfor vores område 50% 43% 66% AC FTF LO Figur 5: Figuren viser, hvor stor en andel af fagforeningerne, der har angivet forklaringen på medlemstilbagegang som væsentlig eller meget væsentlig. FORKLARINGER PÅ MEDLEMSFASTHOLDELSE Hvor væsentlig er de følgende faktorer som forklaring til, at din fagforening ikke oplever medlemstilbagegang? Vores fagforening formår at levere tilstrækkeligt værdifulde ydelser til medlemmerne 82% 93% Vores fagforening formår at kommunikere vores ydelser og den værdi vi giver medlemmerne tydeligt nok 57% 65% Medlemmerne i vores fagforening forstår, at de får værdi for medlemsskabet 79% 82% Vores fagforening har rigtig prissætning af et medlemsskab Der uddannes flere indenfor vores område 43% 36% 47% 71% Der skabes flere arbejdspladser indenfor vores område 53% 79% AC FTF Figur 6: Figuren viser, hvor stor en andel af fagforeningerne, der har angivet forklaringen på medlemsfastholdelse som væsentlig eller meget væsentlig. LO fremgår ikke af tabellen, da alle LO-foreningerne har angivet medlemstab som en udfordring. 10

12 Der arbejdes aktivt med forskelligrettede forandringstiltag, men med varierende grad af effektrealisering I lyset af fagforeningernes komplekse udfordringsbillede og de mange års tale om fagforeninger i krise er det ikke overraskende, at mange fagforeninger allerede har gennemført og/eller er i gang med at gennemføre forandringer. Der er således allerede mange erfaringer med en lang række forskellige udviklingstiltag i fagforeningerne både tiltag, der har skabt reel effekt, og tiltag, der har været mindre succesfulde. Overordnet set tyder undersøgelsen på, at FTF-foreningerne har arbejdet mindre med forandringstiltag end LO- og AC-foreningerne. AC-foreningerne er dem, der oftest vurderer, at de har opnået betydelig eller stor effekt af deres forandringstiltag, mens FTF- og LO-foreningerne oftere vurderer, at de har fået lille eller ingen effekt ud af tiltagene. Dykkes der dybere ned i de forskellige måder, der kan arbejdes med forandringer på, er der relativt stor ensartethed på tværs af hovedorganisationerne, ift. hvilken type forandringer der iværksættes. Således har langt størstedelen af foreningerne arbejdet med både strategiudvikling og effektivisering af arbejdsgange og vurderer at have opnået nogen, betydelig eller stor effekt af tiltagene. Størstedelen af foreningerne vurderer dog, at de kun har opnået nogen effekt af deres strategiudvikling, hvilket tyder på, at der er et potentiale i at sikre en bedre effekt af fagforeningernes strategiske arbejde. Der er stor forskel på tværs af hovedorganisationerne, når det drejer sig om at arbejde med organisatoriske tilpasninger, som fx personalereduktioner. Her markerer FTF-foreningerne sig ved, at over halvdelen af foreningen ikke har arbejdet med den type forandringer. AC-foreningerne markerer sig ved, at alle foreningerne har gennemført organisatoriske tilpasninger, og at 70% af foreningerne vurderer, at der er opnået betydelig eller stor effekt af tiltagene. Dette er bemærkelsesværdigt, idet organisatoriske tilpasninger ofte er en konsekvens af et økonomisk pres, som AC-foreningerne i mindre grad end FTF- og LO-foreningerne oplever. Den manglende oplevelse af at være økonomisk udfordret kan tolkes som en konsekvens af, at foreningerne har gennemført organisatoriske tilpasninger de seneste år, der i dag stiller dem bedre økonomisk. Kun få af de foreninger, der har svaret, har arbejdet med ændringer af forholdet mellem den centrale og decentrale del af organisationen samt ændringer af medlemsdemokratiet. De, der har gjort det, har haft begrænset succes, idet størstedelen vurderer, at de kun har fået nogen, lille eller ingen effekt af forandringen. LO-foreningerne vurderer oftere end de øvrige, at de har fået betydelig eller stor effekt af at ændre på forholdet mellem det centrale og decentrale niveau, hvilket måske også hænger sammen med, at LO-foreningerne generelt er dem, der har det mest omfattende decentrale netværk i form af lokalafdelinger. Størstedelen af fagforeningerne har arbejdet med at udvikle de eksisterende medlemsydelser eller med at udvikle nye tilbud til medlemmerne. Her vurderer fagforeningerne, at de har nogen succes med tiltagene, idet mellem 43% og 59% vurderer, at de har opnået betydelig eller stor effekt af tiltaget. 11

13 Oversigter over fagforeningernes vurderinger af samtlige typer forandrings- og udviklingstiltag kan findes i bilaget. FORANDRING OG EFFEKT Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år og med hvilken effekt? AC 3% 38% 34% FTF 11% 23% 28% LO 12% 28% 34% Gns. af intet tiltag Gns. af nogen effekt Gns. af betydelig eller stor effekt Gns. af ingen eller lille effekt Figur 7: Figuren viser fagforeningernes gennemsnitlige vurdering af effekten af allerede gennemførte forandringstiltag på tværs af alle typer tiltag, samt gennemsnit ift. om der har været forandringstiltag. EFFEKTEN AF STRATEGIPROCESSER Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år og med hvilken effekt? AC 6% 41% 47% 6% FTF 18% 34% 39% 9% LO 5% 33% 48% 14% Intet tiltag Gennemført med betydelig eller stor effekt Gennemført med nogen effekt Gennemført med ingen eller lille effekt Figur 8: Figuren viser fagforeningernes vurdering af effekten af at have udviklet en ny strategi. 12

14 EFFEKTEN AF ORGANISATORISKE TILPASNINGER Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år og med hvilken effekt? AC 70% 24% 6% FTF 52% 16% 24% 8% LO 39% 35% Intet tiltag Gennemført med betydelig eller stor effekt Gennemført med nogen effekt Gennemført med ingen eller lille effekt Figur 9: Figuren viser fagforeningernes vurdering af effekten af at have gennemført organisatoriske tilpasninger (fx personalereduktioner). EFFEKTEN AF ÆNDRINGER AF MEDLEMSDEMOKRATIET Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år og med hvilken effekt? AC 59% 7% 27% 7% FTF 70% 17% LO 76% 10% 14% Intet tiltag Gennemført med betydelig eller stor effekt Gennemført med nogen effekt Gennemført med ingen eller lille effekt Figur 10: Figuren viser fagforeningernes vurdering af effekten af at have gennemført ændringer af medlemsdemokratiet. EFFEKTEN AF UDVIKLING MEDLEMSTILBUD Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år og med hvilken effekt? AC 6% 59% 35% FTF 8% 41% 38% LO 43% 35% 9% Intet tiltag Gennemført med betydelig eller stor effekt Gennemført med nogen effekt Gennemført med ingen eller lille effekt Figur 11: Figuren viser fagforeningernes vurdering af effekten af at have gennemført udvikling af nye og/eller eksisterende ydelsestilbud til medlemmerne. 13

15 Fagforeningerne vurderer overordnet set, at forandringskraften halter Som nævnt i indledningen har Implement Consulting Group gennem de seneste 10 år bistået mere end 20 fagforeninger med diverse forandringsprojekter og har erfaret, at selvom det er erkendt blandt fagforeningerne, at transformationer er nødvendige, så er forandringskraften og effekten af de gennemførte tiltag ofte så begrænset, at forandringerne ikke står mål med de udfordringer, fagforeningerne står overfor. Dette billede stemmer godt overens med fagforeningernes egne vurderinger af, hvorvidt der opnås effekt af forandringstiltagene, idet størstedelen af fagforeningerne på tværs af hovedorganisationerne vurderer, at det kun er lykkes at skabe nogen, lille eller ingen effekt af forandringstiltagene, jf. figur 12. Billedet nuanceres af, at der trods alt er hhv. 29% (AC), 25% (FTF) og 9% (LO) af fagforeningerne, der vurderer, at de i høj grad er i stand til at gennemføre de nødvendige forandringer. Størstedelen af foreningerne vurderer dog, at de kun i nogen grad er i stand til at gennemføre de nødvendige forandringer. Og set i lyset af, at fagforeningerne fremstiller deres udfordringsbillede som omfattende, er det forståeligt, at størstedelen af fagforeningerne vurderer, at de kun i nogen grad er i stand til at gennemføre de nødvendige forandringer. Det er i særdeleshed positivt, at så relativt få AC- og FTF-fagforeninger vurderer, at de kun i lille grad er i stand til det. For LO-foreningerne er det en fjerdedel af fagforeningerne, der scorer lavt på forandringsparathed. Der er således kun hhv. 7% (AC), 17% (FTF) og 26% (LO), der mener, at de kun i lille grad er i stand til at gennemføre de nødvendige forandringer. For de samlet set 19% af fagforeningerne, der scorer forandringskraften lavt, begrundes vurderingen primært med en manglende politisk beslutningskraft til at træffe de nødvendige beslutninger. Det skal bemærkes, at besvarelserne kan være farvede af, at undersøgelsens målgruppe er den administrative del af foreningerne, og at det politiske niveau kun har deltaget i meget lille omfang. Det er desuden en meget lille gruppe af fagforeningerne, der har forholdt sig til årsagen til en lav forandringskraft, da langt størstedelen af foreningerne har vurderet, at de nogenlunde eller i høj grad er i stand til at gennemføre forandringer. De FTF- og LO-foreninger, der scorer lavt på forandringsparathed, vurderer, at den manglende forandringskraft skyldes, at den nuværende administration ikke evner at implementere den type forandringer, der er påkrævet, samt at organisationen ikke er i stand til at følge op på forandringsprojekter og derigennem realisere gevinsterne. Det er således ikke kun det politiske niveau, der udgør en barriere i forhold til forandringer. 14

16 FORANDRINGSKRAFT Vurderer du, at din fagforening på nuværende tidspunkt samlet set er i stand til at gennemføre de forandringer, der skal til, for at imødekomme jeres største udfordringer? I høj grad 9% 29% 25% I nogen grad 58% 64% 65% I lille grad 7% 17% 26% AC FTF LO Figur 12: Figuren viser fagforeningernes vurdering af egen forandringskraft i forhold til at skulle håndtere de største udfordringer. ÅRSAGER TIL MANGLENDE FORANDRINGSKRAFT Hvorfor vurderer du, at din fagforening kun i lille eller ringe grad er i stand til at gennemføre de nødvendige tilpasninger for at imødegå udfordringerne? Der mangler politisk beslutningskraft til at træffe de nødvendige beslutninger 85% 80% 83% 100% Den nuværende administration evner ikke at implementere den type forandringer, der er påkrævet 33% 46% 80% Organisationen er ikke i stand til at følge op på forandringsprojekter og derigennem realisere gevinsterne 54% 60% 67% Total AC FTF LO Figur 13: Figuren viser forklaringer på manglende forandringskraft fra de fagforeninger, der angiver, at de kun i lille eller ringe grad er i stand til at gennemføre de nødvendige tilpasninger. 15

17 Når forandring og udvikling lykkes i fagforeningerne Vi har med denne undersøgelse forsøgt at skabe et overblik over, hvorfor det kan være vanskeligt at gennemføre markante forandringsprocesser i fagforeninger. Det kan bl.a. tilskrives et komplekst udfordringsbillede, en beslutningsstruktur, hvor den demokratiske proces i sig selv kan gøre det vanskeligt at træffe beslutninger om organisatoriske tilpasninger samt vanskeligheder ved at gennemføre forandringstiltag på en facon således, at de tilsigtede effekter opnås. Men der er også mange positive erfaringer. I undersøgelsen har vi således også spurgt til, hvilke forandrings- og udviklingsprocesser der er gennemført med størst succes i foreningerne. Fagforeningerne har særligt fremhævet to typer udviklingsprocesser som succesfulde: Strategiske udviklingsprocesser med det formål at udvikle organisationen eller skabe mere relevante ydelser Effektivisering af det administrative niveau Boksen herunder gengiver de nye ydelser, som fagforeningerne selv har angivet som værende succesfulde. UDVIKLING AF NYE YDELSER Karrierecoaching og rådgivning Stressrådgivning Mentorordninger Fagrelaterede netværk Lønsikring Boks 1 I undersøgelsen har vi desuden spurgt til, hvad der har været afgørende for resultaterne i de udviklingsprojekter, hvor det er lykkes at skabe den ønskede effekt. De fire temaer, der går igen er: En enig og kompetent administrativ og politisk ledelse, der går forrest og bakker op om processen Beslutningskraftigt og forandringsparat politisk niveau, der ser sig selv som en del af en fælles ledelse At gøre udviklingsprocesserne til en integreret del af dagligdagen frem for en afkoblet proces Fokus på medlemmernes ønsker gennem øget dialog med medlemmer og involvering af tillidsrepræsentanter i udviklingsarbejdet 16

18 Det er interessant, at der på tværs af alle foreningerne er stor enighed om vigtigheden af en samlet ledelse, der tager ansvar for gennemførelsen af udviklingsprocesserne og sætter dette højere end de interne politiske magtkampe. Afslutningsvis er der ikke andet at tilføje, end at vi håber, at minirapporten kan inspirere til, hvordan fagforeningerne fremadrettet kan arbejde med udviklingsindsatser og være med til at sætte en debat i gang om udviklingsperspektiverne for de danske fagforeninger. FAKTA OM UNDERSØGELSEN 65 besvarelser. 33 foreninger har deltaget, svarende til 73% af de 45 største danske fagforeninger, som undersøgelsen er sendt til. Målgruppe: Administrative ledere i de 45 største danske fagforeninger. De tværfaglige foreninger (de såkaldte gule foreninger) er ikke en del af undersøgelsen. Respondenterne er blevet adspurgt om deres fagforenings udfordringer, det potentielle løsningsrum, forandringskraft og succes med gennemførte forandringstiltag. 17

Fald i organisationsgraden igen

Fald i organisationsgraden igen Fald i organisationsgraden igen Samlet set er organisationsgraden for lønmodtagere per 1. januar 2014 faldet med 0,4 procentpoint på et år på trods af en mindre arbejdsstyrke. Medlemstabet findes hovedsagligt

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

LO s andel af de fagligt organiserede er for første gang under 50 pct.

LO s andel af de fagligt organiserede er for første gang under 50 pct. LO s andel af de fagligt organiserede er for første gang under 50 pct. Samtidig er de ideologisk alternative organisationer gået stærkt frem til over 12 pct. dog ikke mindst fordi to nye organisationer

Læs mere

A-kassernes medlemstal er stagneret trods krisen

A-kassernes medlemstal er stagneret trods krisen Akassernes medlemstal er stagneret trods krisen Efter en mindre stigning i kriseåret 2009 er de dagpengeforsikredes andel af arbejdsstyrken stagneret antallet af medlemmer i akasserne ligger under det

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser

TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser 1. Indledning ASE har i februar 2013 gennemført en undersøgelse i samarbejde med Analyse Danmark omkring

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Endeløs. Fagbevægelsens nedtur fortsætter

Endeløs. Fagbevægelsens nedtur fortsætter Endeløs. Fagbevægelsens nedtur fortsætter Nye tal viser, at både LO s a-kasser og fagforbund mister medlemmer, mens de ideologisk alternative vinder frem Analyse i Politiken 29. maj 2009 JESPER DUE og

Læs mere

7DOHY/2 VQ VWIRUPDQG7LQH$XUYLJ+XJJHQEHUJHU SNWYHGWDJHOVHRPQ\UHJLRQDORJORNDOWY UIDJOLJ VWUXNWXU Da vi i sommeren 2002 spurgte jer i de lokale fagforeninger om, hvad grunden er til, at I er medlem af LO-amter

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet Lederpejling 8 2013: Finansforbundet En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Finansforbundets ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp FOR YDERLIGERE INFORMATION KONTAKT MØDREHJÆLPEN TELEFON 33 45 86 30, ADM@MOEDREHJAELPEN.DK Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp 4 Mødrehjælpens strategi 2013-2016 hedder

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

Indhold 1 SÅDAN BRUGER DANSKE MEDLEMSORGANISATIONER SOCIALE MEDIER 2. Resumé 3. Om undersøgelsen 4

Indhold 1 SÅDAN BRUGER DANSKE MEDLEMSORGANISATIONER SOCIALE MEDIER 2. Resumé 3. Om undersøgelsen 4 Indhold Indhold 1 SÅDAN BRUGER DANSKE MEDLEMSORGANISATIONER SOCIALE MEDIER 2 Resumé 3 Om undersøgelsen 4 Undersøgelsens resultater 4 Hvilke organisationer er med i undersøgelsen? 4 Organisationernes størrelse

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Hvem er Aspekta? Michael Trinskjær er bestyrelsesmedlem i brancheforeningen. + 25 sogne, stifter og provstier. Januar 2015

Hvem er Aspekta? Michael Trinskjær er bestyrelsesmedlem i brancheforeningen. + 25 sogne, stifter og provstier. Januar 2015 Den kommunikerende NGO 2014 Hvem er Aspekta? PR- og kommunikationsbureau siden 2004 Hovedkontor i Malmø, kontor i København og Stockholm Kåret til Sveriges bedste PR-bureau i 2011 og 2012 Medlem af Public

Læs mere

Rapporten opsummerer fem trends og udfordringer, som undersøgelsen peger på. Dernæst præsenteres undersøgelsens resultater.

Rapporten opsummerer fem trends og udfordringer, som undersøgelsen peger på. Dernæst præsenteres undersøgelsens resultater. #medlem15 hvordan anvender medlemsorganisationer sociale medier i? OVERBLIK Vi har i undersøgt 348 medlemsorganisationers brug af sociale medier. Undersøgelsen sætter fokus på deres strategi, daglig brug,

Læs mere

Arbejdsprogram 2015-2016

Arbejdsprogram 2015-2016 Arbejdsprogram 2015-2016 safu s mission er på en nærværende og kompetent måde at sikre enkeltmedlemmer sparring og hjælp i arbejdslivet samt styrke foreningers vilkår på arbejdsmarkedet. safu s vision

Læs mere

fagforeningstyper teori, analysemetoder og medlemsudvikling

fagforeningstyper teori, analysemetoder og medlemsudvikling Indhold Om forfatterne 11 Forord 13 Liste over anvendte forkortelser 16 DEL I Teori, analysemetoder og medlemsudvikling 17 DEL I Medlemskab af fagforeninger og fagforeningstyper teori, analysemetoder og

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

ÅRSTRÆF I KOST OG ERNÆRINGSFORBUNDET. Janne Gleerup, Adjunkt, Roskilde Universitet

ÅRSTRÆF I KOST OG ERNÆRINGSFORBUNDET. Janne Gleerup, Adjunkt, Roskilde Universitet ÅRSTRÆF I KOST OG ERNÆRINGSFORBUNDET Janne Gleerup, Adjunkt, Roskilde Universitet DAGENS PROGRAM 10.15-11.00 Hvilken fagforening vil vi være? (Oplæg ved Janne) 11.00-11.30 Gruppediskussioner ved bordene

Læs mere

Indholdsfortegnelse 3

Indholdsfortegnelse 3 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder

Læs mere

2.4 DEN KOMMUNALA EKONOMISTYRNINGEN

2.4 DEN KOMMUNALA EKONOMISTYRNINGEN 2.4 DEN KOMMUNALA EKONOMISTYRNINGEN 2.4.1 KOMMUNERNES ØKONOMISKE SITUATION OG UDGIFTSPOLITISKE PRIORITERINGER KURT HOULBERG Baggrunden for projektet Kommunernes økonomiske situation og udgiftspolitiske

Læs mere

Borgerbetjenings- og kanalstrategi

Borgerbetjenings- og kanalstrategi Borgerbetjenings- og kanalstrategi Stevns Kommune 2012-2015 Indledning Borgerbetjenings- og kanalstrategi 2012-15 sætter retning for borgerbetjeningen og de kommunikationskanaler Stevns Kommunes kunder

Læs mere

Fagforeninger mister fortsat medlemmer

Fagforeninger mister fortsat medlemmer 1. maj 2014 Fagforeninger mister fortsat medlemmer Af Kristian Thor Jakobsen I anledning af arbejderbevægelsens internationale kampdag den 1. maj ser dette notat på udviklingen i andelen af personer, der

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign Keep it simple Implementering af kommunikationsstrategi Af kommunikationsbureauet, LEAD Agency Det er et velkendt paradoks, at kommunikationsstrategier ofte slet ikke bliver det levende aktiv for virksomheden,

Læs mere

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

Aarhus Kommune. Samlet rapport vedrørende sagsbehandling og kontakt i Aarhus Kommune i perioden 2010-2012

Aarhus Kommune. Samlet rapport vedrørende sagsbehandling og kontakt i Aarhus Kommune i perioden 2010-2012 Aarhus Kommune Samlet rapport vedrørende sagsbehandling og kontakt i Aarhus Kommune i perioden 2010-2012 Denne rapport er en opsamlende, konkluderende sammenfatning baseret på fem undersøgelser gennemført

Læs mere

Sagstal i kommunale forvaltninger. Undersøgelse af socialrådgivernes sagstal i kommunale forvaltninger 2009

Sagstal i kommunale forvaltninger. Undersøgelse af socialrådgivernes sagstal i kommunale forvaltninger 2009 Sagstal i kommunale forvaltninger Undersøgelse af socialrådgivernes sagstal i kommunale forvaltninger 2009 November 2009 Undersøgelse af socialrådgivernes sagstal i kommunale forvaltninger, november 2009

Læs mere

Medlemsudvikling i a-kasserne

Medlemsudvikling i a-kasserne Medlemsudvikling i a-kasserne 2. Kvartal 2014 Michel Klos 1 i antal dagpengeforsikrede medlemmer Analyseoverblik: Der var i juni 2014 2.016.300 dagpengeforsikrede a-kassemedlemmer (eksklusiv de kontingentfritagede).

Læs mere

INVESTERINGS OG EFFEKTIVISERINGS PROJEKTER - BUDGET 2013

INVESTERINGS OG EFFEKTIVISERINGS PROJEKTER - BUDGET 2013 INVESTERINGS OG EFFEKTIVISERINGS PROJEKTER - BUDGET 2013 Projekt: Straksaktivering af jobklare kontanthjælpsmodtagere

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Beskæftigelsesministerens tale ved åbent samråd om lov om foreningsfrihed, samrådsspørgsmål AD, AE, AF og AG (BEU alm. del), den 18.

Beskæftigelsesministerens tale ved åbent samråd om lov om foreningsfrihed, samrådsspørgsmål AD, AE, AF og AG (BEU alm. del), den 18. Beskæftigelsesudvalget 2011-12 BEU alm. del, endeligt svar på spørgsmål 290 Offentligt T A L E Beskæftigelsesministerens tale ved åbent samråd om lov om foreningsfrihed, samrådsspørgsmål AD, AE, AF og

Læs mere

Danske virksomheders brug af østeuropæisk arbejdskraft

Danske virksomheders brug af østeuropæisk arbejdskraft Danske virksomheders brug af østeuropæisk arbejdskraft Hvad bygger undersøgelsen på? Den samlede undersøgelse er bygget op omkring flere datasæt, der alle omhandler en undersøgelsesperiode, som strækker

Læs mere

ÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD

ÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD ÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD I foråret 2015 besøgte CompanYoung tre af landets universiteters åbent hus-arrangementer. Formålet hermed var at give indblik i effekten af åbent hus og

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Kundeanalyse. blandt 1000 grønlandske husstande

Kundeanalyse. blandt 1000 grønlandske husstande Kundeanalyse 2012 blandt 1000 grønlandske husstande Udarbejdet af Tele-Mark A/S Carl Blochs Gade 37 8000 Århus C Partner: Allan Falch November 2012 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 1.1 Formålet

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

OPFØLGNING PÅ BESKÆFTIGELSESINDSATSEN I SVENDBORG KOMMUNE

OPFØLGNING PÅ BESKÆFTIGELSESINDSATSEN I SVENDBORG KOMMUNE OPFØLGNING PÅ BESKÆFTIGELSESINDSATSEN I SVENDBORG KOMMUNE Til Erhvervs-, beskæftigelses- og kulturudvalg og LBR OPFØLGNING 1. KVT. 2014 Opfølgning på beskæftigelsesindsatsen i Svendborg Kommune I denne

Læs mere

Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering

Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering september 2011 Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering Resume Vilkårene for at drive og udvikle virksomheder i Danmark bliver stadigt mere komplekse, og det giver ekstra udfordringer i

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Åbn dørene for flere på arbejdsmarkedet - styrk den interne organisering for virksomhedskontakt

Åbn dørene for flere på arbejdsmarkedet - styrk den interne organisering for virksomhedskontakt Bliv en troværdig samarbejdspartner for virksomhederne, og få flere virksomheder til at rekruttere medarbejdere gennem jobcentret! Rådgivning Åbn dørene for flere på arbejdsmarkedet - styrk den interne

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Medlemsundersøgelse 2013 Side 1

Medlemsundersøgelse 2013 Side 1 Medlemsundersøgelse 13 Side 1 Til: Fra: Hovedbestyrelsen Sekretariatet Notat 9.september 13 IDA Medlemsundersøgelse 13 IDA har i august 13 gennemført en undersøgelse af medlemmernes tilfredshed med IDA.

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Analyse om Lederpejling 2 til Ergoterapeutforeningen Forandringsledelse

Analyse om Lederpejling 2 til Ergoterapeutforeningen Forandringsledelse Analyse om Lederpejling 2 til Ergoterapeutforeningen Forandringsledelse Anne-Mette Hjalager Advance/1 Forskerparken Gustav Wiedsvej 10 8000 Aarhus C 86 20 20 00 anne-mette.hjalager@advance1.dk 1.10.2003

Læs mere

75% 213% 278% SKRUER OP FOR SALGET. Nyhedsbrevstilmeldingerne. new-biz kundeopkald blev til møder. steg med

75% 213% 278% SKRUER OP FOR SALGET. Nyhedsbrevstilmeldingerne. new-biz kundeopkald blev til møder. steg med NAVNET HOLDER, HVAD DET LOVER... 75% new-biz kundeopkald blev til møder Besøgstallet for relevante besøgende på hjemmeside steg med 278% Nyhedsbrevstilmeldingerne steg med 213% 4 potentielle kunder i pipelinen

Læs mere

OPFØLGNING PÅ BESKÆFTIGELSESINDSATSEN I MIDDELFART KOMMUNE

OPFØLGNING PÅ BESKÆFTIGELSESINDSATSEN I MIDDELFART KOMMUNE OPFØLGNING PÅ BESKÆFTIGELSESINDSATSEN I MIDDELFART KOMMUNE Til Beskæftigelses- og arbejdsmarkedsudvalget og LBR OPFØLGNING 1. kvt. 2014 Opfølgning på beskæftigelsesindsatsen i Middelfart Kommune I denne

Læs mere

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING?

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? TIRSDAG 17. FEBRUAR 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

Projekt medlemsservice Survey 2015

Projekt medlemsservice Survey 2015 2015 Projekt medlemsservice Survey 2015 Afrapportering af kvantitativ medlemsundersøgelse gennemført i perioden 10.02.2015-03.03.2015 i forbindelse med Projekt Medlemsservice i Dansk Psykolog Forening

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Er du arkitekt MAA? Undersøgelse kommunal arkitekturpolitik (Anonymiseret) Baggrund

Er du arkitekt MAA? Undersøgelse kommunal arkitekturpolitik (Anonymiseret) Baggrund Undersøgelse kommunal arkitekturpolitik (Anonymiseret) Baggrund I midten af april udsendte Arkitektforeningen et elektronisk spørgeskema, vedrørende den kommunale arkitekturpolitik, til samtlige af landet

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Udmøntning af effektiviseringskrav i Borgerservice og Biblioteker (Kultur og Borgerservice)

Udmøntning af effektiviseringskrav i Borgerservice og Biblioteker (Kultur og Borgerservice) Udmøntning af effektiviseringskrav i Borgerservice og Biblioteker (Kultur og Borgerservice) Udmøntning af effektiviseringskravet på 0,5 % via reduktion i lønfremskrivningen i 2015 og frem fordeles i Borgerservice

Læs mere

Tekniske designere - kompetencer og muligheder

Tekniske designere - kompetencer og muligheder Tekniske designere - kompetencer og muligheder AUA-projekt, juni 2012 Projektledelse: Camilla Treldal Jørgensen, KL Simon Heidemann, Teknisk Landsforbund Forsidebillede: Fotograf Kåre Viemose Indhold Konklusion...

Læs mere

DI: Øget fokus på omkostninger koster danske arbejdspladser

DI: Øget fokus på omkostninger koster danske arbejdspladser Den 25. oktober 2011 DI: Øget fokus på omkostninger koster danske arbejdspladser En ny undersøgelse fra DI viser, at omkring hver fjerde virksomhed har oprettet arbejdspladser i udlandet de seneste to

Læs mere

Vokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter. Ikke kun løsninger - men resultater!

Vokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter. Ikke kun løsninger - men resultater! Vokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter Ikke kun løsninger - men resultater! Hvem er vi? Mission Vi vil medvirke til vækst - nationalt og internationalt

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Potentialeafklaring for hjemmeplejen i Fredericia Kommune en pixie-udgave.

Potentialeafklaring for hjemmeplejen i Fredericia Kommune en pixie-udgave. Potentialeafklaring for hjemmeplejen i Fredericia Kommune en pixie-udgave. (Pixie-udgaven er lavet på baggrund af rapport udarbejdet af Udbudsportalen i KL december 2013) Indledning: Den 1. april 2013

Læs mere

F O A F A G O G A R B E J D E. Fagpolitiske målsætninger. Kost- og Servicesektor

F O A F A G O G A R B E J D E. Fagpolitiske målsætninger. Kost- og Servicesektor F O A F A G O G A R B E J D E Fagpolitiske målsætninger Kost- og Servicesektor Grafisk tilrettelæggelse af omslag: GraFOA Maja Honoré Forsidefotos: Mike Kollöffel Layout indhold: Kost- og Servicesektor

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Medlemsudvikling i a-kasserne

Medlemsudvikling i a-kasserne Medlemsudvikling i a-kasserne 4. kvartal 2012 CL/MKL 1 Udvikling i antal dagpengeforsikrede medlemmer Analyseoverblik: Denne rapport for medlemsudvikling til og med 4. kvartal 2012 adskiller sig fra de

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

Gulvbranchens strategiplan 2015 2019

Gulvbranchens strategiplan 2015 2019 Gulvbranchens strategiplan 2015 2019 Foto: Interface arkiv 1 Intro Gulvbranchens bestyrelse har på et strategiseminar i oktober 2014 diskuteret og sammenfattet de overordnede strategiske mål for foreningens

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

7.1. Forslag 2 (blad 7.4) FTF s arbejde med at udligne lønforskellen mellem mænd og kvinder i Danmark

7.1. Forslag 2 (blad 7.4) FTF s arbejde med at udligne lønforskellen mellem mænd og kvinder i Danmark 7.1 Ad dagsordenens punkt 7: INDKOMNE FORSLAG Som det fremgår nedenfor, er der fremsat 2 forslag fra Sektion K, 1 forslag fra Sektion S og 1 forslag fra FTF s forretningsudvalg til behandling på kongressen

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Analyse. Bilag til strategi for kommunikation 2015-17

Analyse. Bilag til strategi for kommunikation 2015-17 Analyse Bilag til strategi for kommunikation 2015-17 Om analysen For at kunne udvikle kommunikation fra Nordfyns Kommune, er det nødvendigt at have indblik i kommunikationen, som den praktiseres i dag.

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Trine P. Larsen (red.) INSIDEREOG OUTSIDERE. Den danske models rækkevidde. Jurist- og. Økonomforbundets Forlag

Trine P. Larsen (red.) INSIDEREOG OUTSIDERE. Den danske models rækkevidde. Jurist- og. Økonomforbundets Forlag Trine P. Larsen (red.) INSIDEREOG OUTSIDERE Den danske models rækkevidde Jurist- og Økonomforbundets Forlag Insidere og outsidere den danske models rækkevidde Trine P. Larsen (red.) Insidere og outsidere

Læs mere

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål Projektets titel: Udfyldes af projektejer og projektleder. Læs inden du udfylder skabelonen: Svarene udgør den dokumentation projektet besluttes på baggrund af. Spørgsmålene er ment som inspiration til

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere