Fagforeninger: Store udfordringer lille forandringskraft?

Transkript

1 0

2 Fagforeninger: Store udfordringer lille forandringskraft? Konklusioner fra undersøgelse af danske fagforeningers udfordringer og forandringskraft Af Trine Schløer, Tor Nonnegaard-Pedersen og Camilla Blomquist, Implement Consulting Group 16. juni

3 Implement Consulting Group har i foråret 2014 gennemført en omfattende undersøgelse af danske fagforeningers forandringsparathed. I undersøgelsen stilles der skarpt på de udfordringer, danske fagforeninger står overfor, og de løsninger der gribes til, når udfordringerne skal håndteres. Der gives desuden indblik i, hvordan fagforeningerne allerede har arbejdet med forandring og udvikling, og hvilken effekt der er opnået af tiltagene. Forandringsbehov og forandringskraft i danske fagforeninger De danske fagforeninger har historisk haft stor indflydelse på samfundsudviklingen og den politiske dagsorden. Med uafbrudt medlemsfremgang frem til 1990 erne og tætte bånd ind i de politiske partier har de haft et solidt fundament til at præge arbejdsmarkedet samt ansættelses- og arbejdsvilkår på de danske arbejdspladser. Denne virkelighed ser noget anderledes ud i dag. Tilslutningen til de traditionelle fagforeninger er faldet drastisk til fordel for tværfaglige foreninger eller ingen organisering. Især LO-fagforeninger har haft faldende tilslutning, men også mange fagforeninger under FTF og AC oplever, at tilslutningen målt som organisationsgrad er faldende. Den vigende tilslutning er en udfordring for den enkelte fagforening, idet der alt andet lige mistes legitimitet, når der tales på vegne af en stadig mindre andel af arbejdsstyrken, og fordi den generelle tendens gør, at alle fagforeningers legitimitet udfordres, når overblikket over den vigende tilslutning til fagforeningerne med jævne mellemrum omtales i medierne. Derfor arbejdes der naturligt nok i størstedelen af fagforeningerne i dag med at udvikle og tilpasse organisationerne dels i et forsøg på at øge organisationsgraden, og dels som en nødvendig konsekvens af, at økonomien er presset grundet de dalende kontingentindtægter. Implement Consulting Group har gennem de seneste 10 år arbejdet med strategiske forandringer i mere end 20 fagforeninger og har været i kontakt med og arbejdet for hundredevis af lokale afdelinger under disse. Vi har i dette arbejde oplevet, at selvom nødvendigheden af transformationer er stor og erkendt i mange fagforeninger, så er forandringskraften eller evnen til at omsætte de igangsatte tiltag til den ønskede effekt ikke stor, og mange steder forekommer forandringskraften at være for lille til at imødekomme de udfordringer, fagforeningerne står overfor. Det har motiveret os til at gennemføre en nærmere undersøgelse af danske fagforeningers forandringskraft. På de næste sider gives først et overblik over fagforeningernes eget syn på deres udfordringer, løsningsmuligheder og forandringsparathed. Ud fra dette gives et samlet billede af, hvordan situationen opleves indefra : Hvordan vurderer fagforeningerne selv udfordringer og løsningsrum? Hvilke fællestræk eller særtræk er der på tværs af de tre hovedorganisationers foreninger? Hvordan arbejdes der i dag med forandringer i fagforeningerne og med hvilken effekt? 2

4 Forandringskraften i de danske fagforeninger: Det interne billede Politiske tiltag, der udgør en trussel mod den danske model, opleves som en udfordring Fagforeningernes udfordringsbillede kan opdeles i et eksternt og et internt pres. Eksternt bliver de udfordret af de samfundstendenser, som fagforeninger vanskeligt kan præge eller ændre, men som påvirker foreningernes rammevilkår. Det kan fx være ændringer i lovgivningen, samfundsånden eller erhvervsstrukturer. Undersøgelsen viser, at fagforeningernes eksterne udfordringsbillede er komplekst og ikke opleves ens på tværs af hovedorganisationerne. Den eneste samfundstendens, der af fagforeninger på tværs af hovedorganisationerne opleves som en udfordring, er de seneste års politiske tiltag og lovgivningsmæssige ændringer, der kan siges at udgøre en trussel mod den danske model. Således angiver mellem 64% og 74%, at dette udgør en stor eller meget stor udfordring. Her er der tale om fx ændringer i fradragsretten på fagforeningskontingent eller ny EU-lovgivning på arbejdsmarkedsområdet. Set i lyset heraf er det ikke overraskende, at hhv. 57% af AC-foreningerne, 44% af FTF-foreningerne og 61% af LO-foreningerne oplever øget konkurrence mellem fagforeningerne som en stor eller meget stor udfordring. Det ændrede skattemæssige fradragsloft på fagforeningskontingent, der efterlod de tværfaglige foreninger som (nogle af) de eneste med et fuldt fradragsberettiget kontingent, er af mange blevet tolket som en skærpelse af konkurrencen til fordel for de tværfaglige foreninger. At FTF-foreningerne i mindre grad end de øvrige oplever stigende konkurrence som en udfordring kan sandsynligvis tilskrives, at FTF-foreningerne i højere grad end de fleste AC- og LO-foreninger er rene professionsforeninger, der har vist sig noget mere resistente i forhold til konkurrencepresset fra de tværfaglige alternativer. Foreningerne i FTF og LO oplever det i højere grad end AC-foreningerne som en stor eller meget stor udfordring, at fagforeningernes relevans mindskes. En mulig forklaring kan være, at AC-foreningerne i højere grad end FTF- og LOforeningerne oplever, at de er lykkes med at skabe effekt af deres udviklingstiltag og måske derigennem har formået at opretholde relevansen trods ændrede krav eller forventninger til fagforeningerne, jf. figur 7. FTF- og LO-foreningerne oplever desuden i højere grad, at en mindsket fællesskabsfølelse i samfundet udgør en udfordring. Her svarer 70%, at det er en stor eller meget stor udfordring, hvorimod kun 36% af AC-foreningerne angiver det som en udfordring. En af de ansatte i en AC-forening uddyber besvarelsen med, at oplevelsen ikke er en mindsket fællesskabsfølelse, men derimod en ændret fællesskabsfølelse, der skal gå hånd i hånd med individualiseringen. Der er flere AC- og LO-foreninger end FTF-foreninger, der oplever ændringer i erhvervs- og virksomhedsstrukturen (fx flytning af arbejdspladser til udlandet og øget selvledelse) som en stor eller meget stor udfordring. Til gengæld er der markant flere FTF-foreninger, der angiver en konsolideret arbejdsgiverside som en udfordring. 3

5 ÆNDREDE RAMMEVILKÅR Hvor stor en udfordring oplever du, at de følgende samfundstendenser er for din fagforening? At fagforeningernes relevans mindskes 36% 54% 61% At konkurrencen mellem fagforeninger stiger At erhvervsstrukturen påvirker vores medlemmers arbejdsliv, fx flytning af arbejdspladser til udlandet 20% 57% 44% 61% 65% 60% At fællesskabsfølelsen i samfundet mindskes At fagforeningernes politiske indflydelse er mindsket At der er flere politiske tiltag, der kan true den danske model (fx loft på fradrag for kontingent, EU-lovgivning) 36% 43% 70% 70% 68% 61% 64% 68% 74% At lovgivningen bliver mere kompleks for fagforeninger At arbejdsgiverorgansisationerne har konsolideret sig i større enheder At forholdet mellem ledelsen og medarbejderne i mange organisationer udvikler sig i retning af større grad af selvledelse 14% 24% 21% 48% 17% 43% 20% 34% AC FTF LO Figur 1: Figuren viser den andel af fagforeningerne, der har angivet udfordringen som enten stor eller meget stor. 4

6 Organisatoriske tilpasninger til den nye virkelighed opleves som en udfordring Fagforeningernes interne udfordringer kan ses som afledte effekter af de ændrede rammevilkår eller som en del af de organisatoriske udfordringer, alle organisationer skal forholde sig til. I forhold til vurderingen af denne type udfordringer er der langt større lighed på tværs af foreningerne i de tre hovedorganisationer. På et punkt skiller LO-foreningerne sig markant ud ved, at 86% af foreningerne angiver medlemstab som en udfordring mod hhv. 17% og 28% for AC- og FTF-foreningerne. Dette er ikke overraskende, idet mange igennem mange år har haft stor medlemstilbagegang. De LO-foreninger, der organiserer offentligt ansatte, og FTF-organisationerne har nogenlunde samme medlemsudvikling siden 2010 (gennemsnitligt et fald i medlemstallet på cirka 1% og svagt stigende gennem perioden). Mange AC-foreninger oplever derimod i dag en stigning i antal medlemmer. Det er dog værd at nævne, at flere AC-foreninger har faldende organisationsgrad på trods af det stigende medlemstal, idet der er flere, der uddanner sig indenfor områderne. Som en følge af medlemstilbagegangen oplever ca. halvdelen af LOforeningerne det som en udfordring, at foreningen er økonomiske presset. Faldet i kontingentindtægter betyder for mange LO-foreninger, at der de seneste år har været behov for organisatoriske tilpasninger for at få fagforeningernes udgifter til at matche de dalende indtægter. Kun 18% af AC-foreningerne og 36% af FTF-foreningerne oplever det som en udfordring, at fagforeningen er økonomisk presset. At skulle tilpasse organisationen til de nye udfordringer er den tendens, der er flest foreninger på tværs af hovedorganisationerne, der oplever som en udfordring. Det er måske ikke så overraskende taget i betragtning af, at det komplekse eksterne udfordringsbillede gør det vanskeligt at imødekomme de forskellige udviklingsbehov. Hvis der er en oplevelse af, at de elementer, der tidligere næsten per automatik knyttede medlemmerne til deres fagforening, er i opbrud, kan det være vanskeligt dels at identificere, hvilke forandringstiltag der kan imødekomme udfordringerne, og dels at implementere tiltagene i foreningerne, hvis demokratiske struktur kan gøre både beslutninger og implementering vanskelig. I forlængelse heraf er det mellem 52% og 74% på tværs af hovedorganisationerne, der oplever det som en stor udfordring at udvikle digitale løsninger til medlemsservices, at udvikle relevante medlemsydelser samt at sikre, at organisationen har de rette kompetencer. Fagforeningernes interne organisering er med til at komplicere billedet yderligere. Der er på tværs af foreningerne en udbredt oplevelse af, at det er en udfordring at skulle effektivisere den politiske udvalgsstruktur. Og det opleves desuden som en udfordring at sikre en effektiv opgaveløsning med den nuværende fagforeningsstruktur. Helt overordnet kan det konkluderes, at foreningernes demokratiske struktur, som er med til at give dem deres legitimitet, også er en væsentlig forhindring i forhold til at træffe de nødvendige beslutninger om tilpasning af organisationerne og vanskelig implementering af de beslutninger, der træffes. 5

7 INTERNE UDFORDRINGER Hvor stor en udfordring oplever du, at de følgende interne udfordringer er for din fagforening? At medlemstallet falder 17% 28% 86% At fagforeningen er økonomisk presset 18% 36% 52% At opnå intern enighed om serviceniveauer til medlemmerne 35% 40% 57% At udvikle relevante ydelser til medlemmerne 53% 64% 56% At udvikle digitale løsninger til medlemservices 53% 52% 61% At effektivisere den politiske udvalgsstruktur 65% 60% 69% At få den politiske ledelse til at tale med en stemme internt 24% 47% 56% At tilpasse organisationen de nye udfordringer At sikre de rette kompetencer i organisationen At sikre en effektiv opgaveløsning med den eksisterende fagforeningsstruktur 76% 68% 87% 71% 60% 74% 65% 56% 69% AC FTF LO Figur 2: Figuren viser den andel af fagforeningerne, der har angivet udfordringen som enten stor eller meget stor. 6

8 Løsningsrummet er bredt og relativt ensartet på tværs af fagforeningerne Fagforeningerne er relativt enige om, hvilke løsninger der er relevante ift. at håndtere foreningernes udfordringer, og at løsningsrummet er bredt. Således er der kun 3 af de 13 opstillede løsninger, hvor over halvdelen af foreningerne mener, at løsningen ikke er relevant. Det opleves som mindre relevant at sænke prisen for medlemskab, at fusionere med andre fagforeninger samt at øge den lokale tilstedeværelse. FTF-foreningerne skiller sig lidt ud ved at vurdere fusioner som en mere relevant løsning og kontingentnedsættelse som en mindre relevant løsning end de øvrige foreninger. Forklaringen kan være, at FTF-foreningerne typisk er noget mindre i størrelse og mere snævert fagligt definerede end mange AC- og LO-foreninger. De løsninger, der vurderes relevante af flest foreninger på tværs af hovedorganisationerne, er at kommunikere eksisterende ydelser bedre til medlemmer og at udvikle nye, mere relevante medlemsydelser. Set i lyset af, at især FTF- og LO-foreningerne har angivet det som en udfordring, at fagforeningerne har mistet deres relevans, er disse to løsninger oplagte for at genetablere relevansen af fagforeningsmedlemskab. Det er interessant, at der for næsten alle de opstillede løsninger er en overvægt af andelen af AC-foreninger, der vurderer løsningen relevant på trods af, at netop AC-foreningerne angav færre udfordringer end FTF- og LO-foreningerne. En tolkning af dette kunne være, at AC-foreningerne anskuer udfordringerne som mindre, fordi de netop i højere grad oplever, at der er relevante løsninger at gribe til. 7

9 FAGFORENINGERNES LØSNINGSRUM Hvor relevante er de følgende løsninger til at håndtere din fagforenings udfordringer? At sænke prisen for medlemskab 20% 34% 41% At fagforeningen fusionerer med andre fagforeninger 24% 40% 30% At øge fagforeningens synlighed gennem mere markedsføring At udvikle mere relevante medlemsydelser 56% 76% 70% 94% 80% 82% At kommunikere fagforeningens eksisterende medlemsydelser tydeligere At sikre overensstemmelse mellem den værdi, som medlemmerne er villige til at betale for, og den værdi, de betaler for 94% 80% 87% 82% 64% 69% At øge den lokale tilstedeværelse 40% 33% 53% At gennemføre organisatoriske tilpasninger 52% 71% 72% At udvikle egne interne kompetencer 64% 82% 78% At styrke relationen til eksterne samarbejdspartnere At styrke organisationens innovationsevne At styrke evnen til at effektivisere organisationen (fx fjerne dobbeltarbejde) At udvikle digitale løsninger til medlemsservices 76% 68% 56% 76% 88% 73% 82% 92% 78% 94% 76% 82% AC FTF LO Figur 3: Figuren viser, hvor stor en andel af fagforeningerne, der har angivet løsningen som relevant eller meget relevant. 8

10 Medlemsfastholdelse hænger sammen med oplevelsen og forståelsen af medlemsskabets værdi Når fagforeningerne spørges direkte, hvorvidt medlemstab er en udfordring for dem, er der en klar overvægt af LO-foreninger, der svarer ja. Således vurderer samtlige LO-foreninger, at medlemstab er en udfordring, hvorimod kun 18% af AC-foreningerne og 32% af FTF-foreningerne ser det som en udfordring. For de foreninger, der mister medlemmer, forklares medlemstabet især med en manglende forståelse af den værdi, fagforeningerne skaber. Især AC- og LO-foreningerne tilskriver medlemstabet, at medlemmerne ikke forstår værdien af medlemskab, og at fagforeningerne ikke kommunikerer værdien tydeligt nok. FTF-foreningerne peger i højere grad på ændrede uddannelses- og erhvervsstrukturer som forklaring dernæst medlemmernes manglende forståelse for værdien af et medlemskab. Overraskende nok er der relativt få fagforeninger, der mener, at medlemstabet kan tilskrives, at fagforeningerne ikke formår at levere tilstrækkelige værdifulde ydelser til medlemmerne. Det kan undre, når mellem 80-94% mener, at det er en relevant løsning at udvikle nye, mere relevante medlemsydelser, jf. figur 3. Forklaringen er muligvis, at selvom medlemstabet ikke tilskrives utilstrækkelig værdi af de eksisterende ydelser, så vurderes en tydeligere værdi af medlemsskabet at være en vej til at vinde medlemmer tilbage og fastholde nuværende. De fagforeninger, der lykkes med medlemsfremgang, tilskriver primært fremgangen, at de formår at skabe en synlig værdi af medlemskab for medlemmerne gennem relevante medlemsydelser. Flere af fagforeningerne pointerer dog, at organiseringsgraden er dalende på trods af en nominel medlemsfremgang, idet der uddannes stadig flere indenfor området. Det gælder både AC- og FTF-foreningerne. MEDLEMSTILBAGEGANG SOM UDFORDRING Er medlemstilbagegang en udfordring for din fagforening? AC 18% 82% FTF 32% 68% LO 100% Ja Nej Figur 4: Figuren viser, hvor stor en andel af fagforeningerne, der har angivet, at medlemstilbagegang er en udfordring. 9

11 FORKLARINGER PÅ MEDLEMSTILBAGEGANG Hvor væsentlig er de følgende faktorer som forklaring på medlemstilbagegang i din fagforening? Vores fagforening formår ikke at levere tilstrækkelig værdifulde ydelser til medlemmerne 0% 25% 39% Vores fagforening formår ikke at kommunikere vores ydelser og den værdi vi giver medlemmerne tydeligt nok 38% 100% 96% Medlemmerne forstår ikke, at de får værdi for medlemsskabet 50% 79% 100% Medlemmerne er økonomisk pressede og vælger derfor medlemskab i en billigere fagforening 48% 100% Der uddannes færre indenfor vores område 33% 39% 63% Der skabes færre arbejdspladser indenfor vores område 50% 43% 66% AC FTF LO Figur 5: Figuren viser, hvor stor en andel af fagforeningerne, der har angivet forklaringen på medlemstilbagegang som væsentlig eller meget væsentlig. FORKLARINGER PÅ MEDLEMSFASTHOLDELSE Hvor væsentlig er de følgende faktorer som forklaring til, at din fagforening ikke oplever medlemstilbagegang? Vores fagforening formår at levere tilstrækkeligt værdifulde ydelser til medlemmerne 82% 93% Vores fagforening formår at kommunikere vores ydelser og den værdi vi giver medlemmerne tydeligt nok 57% 65% Medlemmerne i vores fagforening forstår, at de får værdi for medlemsskabet 79% 82% Vores fagforening har rigtig prissætning af et medlemsskab Der uddannes flere indenfor vores område 43% 36% 47% 71% Der skabes flere arbejdspladser indenfor vores område 53% 79% AC FTF Figur 6: Figuren viser, hvor stor en andel af fagforeningerne, der har angivet forklaringen på medlemsfastholdelse som væsentlig eller meget væsentlig. LO fremgår ikke af tabellen, da alle LO-foreningerne har angivet medlemstab som en udfordring. 10

12 Der arbejdes aktivt med forskelligrettede forandringstiltag, men med varierende grad af effektrealisering I lyset af fagforeningernes komplekse udfordringsbillede og de mange års tale om fagforeninger i krise er det ikke overraskende, at mange fagforeninger allerede har gennemført og/eller er i gang med at gennemføre forandringer. Der er således allerede mange erfaringer med en lang række forskellige udviklingstiltag i fagforeningerne både tiltag, der har skabt reel effekt, og tiltag, der har været mindre succesfulde. Overordnet set tyder undersøgelsen på, at FTF-foreningerne har arbejdet mindre med forandringstiltag end LO- og AC-foreningerne. AC-foreningerne er dem, der oftest vurderer, at de har opnået betydelig eller stor effekt af deres forandringstiltag, mens FTF- og LO-foreningerne oftere vurderer, at de har fået lille eller ingen effekt ud af tiltagene. Dykkes der dybere ned i de forskellige måder, der kan arbejdes med forandringer på, er der relativt stor ensartethed på tværs af hovedorganisationerne, ift. hvilken type forandringer der iværksættes. Således har langt størstedelen af foreningerne arbejdet med både strategiudvikling og effektivisering af arbejdsgange og vurderer at have opnået nogen, betydelig eller stor effekt af tiltagene. Størstedelen af foreningerne vurderer dog, at de kun har opnået nogen effekt af deres strategiudvikling, hvilket tyder på, at der er et potentiale i at sikre en bedre effekt af fagforeningernes strategiske arbejde. Der er stor forskel på tværs af hovedorganisationerne, når det drejer sig om at arbejde med organisatoriske tilpasninger, som fx personalereduktioner. Her markerer FTF-foreningerne sig ved, at over halvdelen af foreningen ikke har arbejdet med den type forandringer. AC-foreningerne markerer sig ved, at alle foreningerne har gennemført organisatoriske tilpasninger, og at 70% af foreningerne vurderer, at der er opnået betydelig eller stor effekt af tiltagene. Dette er bemærkelsesværdigt, idet organisatoriske tilpasninger ofte er en konsekvens af et økonomisk pres, som AC-foreningerne i mindre grad end FTF- og LO-foreningerne oplever. Den manglende oplevelse af at være økonomisk udfordret kan tolkes som en konsekvens af, at foreningerne har gennemført organisatoriske tilpasninger de seneste år, der i dag stiller dem bedre økonomisk. Kun få af de foreninger, der har svaret, har arbejdet med ændringer af forholdet mellem den centrale og decentrale del af organisationen samt ændringer af medlemsdemokratiet. De, der har gjort det, har haft begrænset succes, idet størstedelen vurderer, at de kun har fået nogen, lille eller ingen effekt af forandringen. LO-foreningerne vurderer oftere end de øvrige, at de har fået betydelig eller stor effekt af at ændre på forholdet mellem det centrale og decentrale niveau, hvilket måske også hænger sammen med, at LO-foreningerne generelt er dem, der har det mest omfattende decentrale netværk i form af lokalafdelinger. Størstedelen af fagforeningerne har arbejdet med at udvikle de eksisterende medlemsydelser eller med at udvikle nye tilbud til medlemmerne. Her vurderer fagforeningerne, at de har nogen succes med tiltagene, idet mellem 43% og 59% vurderer, at de har opnået betydelig eller stor effekt af tiltaget. 11

13 Oversigter over fagforeningernes vurderinger af samtlige typer forandrings- og udviklingstiltag kan findes i bilaget. FORANDRING OG EFFEKT Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år og med hvilken effekt? AC 3% 38% 34% FTF 11% 23% 28% LO 12% 28% 34% Gns. af intet tiltag Gns. af nogen effekt Gns. af betydelig eller stor effekt Gns. af ingen eller lille effekt Figur 7: Figuren viser fagforeningernes gennemsnitlige vurdering af effekten af allerede gennemførte forandringstiltag på tværs af alle typer tiltag, samt gennemsnit ift. om der har været forandringstiltag. EFFEKTEN AF STRATEGIPROCESSER Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år og med hvilken effekt? AC 6% 41% 47% 6% FTF 18% 34% 39% 9% LO 5% 33% 48% 14% Intet tiltag Gennemført med betydelig eller stor effekt Gennemført med nogen effekt Gennemført med ingen eller lille effekt Figur 8: Figuren viser fagforeningernes vurdering af effekten af at have udviklet en ny strategi. 12

14 EFFEKTEN AF ORGANISATORISKE TILPASNINGER Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år og med hvilken effekt? AC 70% 24% 6% FTF 52% 16% 24% 8% LO 39% 35% Intet tiltag Gennemført med betydelig eller stor effekt Gennemført med nogen effekt Gennemført med ingen eller lille effekt Figur 9: Figuren viser fagforeningernes vurdering af effekten af at have gennemført organisatoriske tilpasninger (fx personalereduktioner). EFFEKTEN AF ÆNDRINGER AF MEDLEMSDEMOKRATIET Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år og med hvilken effekt? AC 59% 7% 27% 7% FTF 70% 17% LO 76% 10% 14% Intet tiltag Gennemført med betydelig eller stor effekt Gennemført med nogen effekt Gennemført med ingen eller lille effekt Figur 10: Figuren viser fagforeningernes vurdering af effekten af at have gennemført ændringer af medlemsdemokratiet. EFFEKTEN AF UDVIKLING MEDLEMSTILBUD Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år og med hvilken effekt? AC 6% 59% 35% FTF 8% 41% 38% LO 43% 35% 9% Intet tiltag Gennemført med betydelig eller stor effekt Gennemført med nogen effekt Gennemført med ingen eller lille effekt Figur 11: Figuren viser fagforeningernes vurdering af effekten af at have gennemført udvikling af nye og/eller eksisterende ydelsestilbud til medlemmerne. 13

15 Fagforeningerne vurderer overordnet set, at forandringskraften halter Som nævnt i indledningen har Implement Consulting Group gennem de seneste 10 år bistået mere end 20 fagforeninger med diverse forandringsprojekter og har erfaret, at selvom det er erkendt blandt fagforeningerne, at transformationer er nødvendige, så er forandringskraften og effekten af de gennemførte tiltag ofte så begrænset, at forandringerne ikke står mål med de udfordringer, fagforeningerne står overfor. Dette billede stemmer godt overens med fagforeningernes egne vurderinger af, hvorvidt der opnås effekt af forandringstiltagene, idet størstedelen af fagforeningerne på tværs af hovedorganisationerne vurderer, at det kun er lykkes at skabe nogen, lille eller ingen effekt af forandringstiltagene, jf. figur 12. Billedet nuanceres af, at der trods alt er hhv. 29% (AC), 25% (FTF) og 9% (LO) af fagforeningerne, der vurderer, at de i høj grad er i stand til at gennemføre de nødvendige forandringer. Størstedelen af foreningerne vurderer dog, at de kun i nogen grad er i stand til at gennemføre de nødvendige forandringer. Og set i lyset af, at fagforeningerne fremstiller deres udfordringsbillede som omfattende, er det forståeligt, at størstedelen af fagforeningerne vurderer, at de kun i nogen grad er i stand til at gennemføre de nødvendige forandringer. Det er i særdeleshed positivt, at så relativt få AC- og FTF-fagforeninger vurderer, at de kun i lille grad er i stand til det. For LO-foreningerne er det en fjerdedel af fagforeningerne, der scorer lavt på forandringsparathed. Der er således kun hhv. 7% (AC), 17% (FTF) og 26% (LO), der mener, at de kun i lille grad er i stand til at gennemføre de nødvendige forandringer. For de samlet set 19% af fagforeningerne, der scorer forandringskraften lavt, begrundes vurderingen primært med en manglende politisk beslutningskraft til at træffe de nødvendige beslutninger. Det skal bemærkes, at besvarelserne kan være farvede af, at undersøgelsens målgruppe er den administrative del af foreningerne, og at det politiske niveau kun har deltaget i meget lille omfang. Det er desuden en meget lille gruppe af fagforeningerne, der har forholdt sig til årsagen til en lav forandringskraft, da langt størstedelen af foreningerne har vurderet, at de nogenlunde eller i høj grad er i stand til at gennemføre forandringer. De FTF- og LO-foreninger, der scorer lavt på forandringsparathed, vurderer, at den manglende forandringskraft skyldes, at den nuværende administration ikke evner at implementere den type forandringer, der er påkrævet, samt at organisationen ikke er i stand til at følge op på forandringsprojekter og derigennem realisere gevinsterne. Det er således ikke kun det politiske niveau, der udgør en barriere i forhold til forandringer. 14

16 FORANDRINGSKRAFT Vurderer du, at din fagforening på nuværende tidspunkt samlet set er i stand til at gennemføre de forandringer, der skal til, for at imødekomme jeres største udfordringer? I høj grad 9% 29% 25% I nogen grad 58% 64% 65% I lille grad 7% 17% 26% AC FTF LO Figur 12: Figuren viser fagforeningernes vurdering af egen forandringskraft i forhold til at skulle håndtere de største udfordringer. ÅRSAGER TIL MANGLENDE FORANDRINGSKRAFT Hvorfor vurderer du, at din fagforening kun i lille eller ringe grad er i stand til at gennemføre de nødvendige tilpasninger for at imødegå udfordringerne? Der mangler politisk beslutningskraft til at træffe de nødvendige beslutninger 85% 80% 83% 100% Den nuværende administration evner ikke at implementere den type forandringer, der er påkrævet 33% 46% 80% Organisationen er ikke i stand til at følge op på forandringsprojekter og derigennem realisere gevinsterne 54% 60% 67% Total AC FTF LO Figur 13: Figuren viser forklaringer på manglende forandringskraft fra de fagforeninger, der angiver, at de kun i lille eller ringe grad er i stand til at gennemføre de nødvendige tilpasninger. 15

17 Når forandring og udvikling lykkes i fagforeningerne Vi har med denne undersøgelse forsøgt at skabe et overblik over, hvorfor det kan være vanskeligt at gennemføre markante forandringsprocesser i fagforeninger. Det kan bl.a. tilskrives et komplekst udfordringsbillede, en beslutningsstruktur, hvor den demokratiske proces i sig selv kan gøre det vanskeligt at træffe beslutninger om organisatoriske tilpasninger samt vanskeligheder ved at gennemføre forandringstiltag på en facon således, at de tilsigtede effekter opnås. Men der er også mange positive erfaringer. I undersøgelsen har vi således også spurgt til, hvilke forandrings- og udviklingsprocesser der er gennemført med størst succes i foreningerne. Fagforeningerne har særligt fremhævet to typer udviklingsprocesser som succesfulde: Strategiske udviklingsprocesser med det formål at udvikle organisationen eller skabe mere relevante ydelser Effektivisering af det administrative niveau Boksen herunder gengiver de nye ydelser, som fagforeningerne selv har angivet som værende succesfulde. UDVIKLING AF NYE YDELSER Karrierecoaching og rådgivning Stressrådgivning Mentorordninger Fagrelaterede netværk Lønsikring Boks 1 I undersøgelsen har vi desuden spurgt til, hvad der har været afgørende for resultaterne i de udviklingsprojekter, hvor det er lykkes at skabe den ønskede effekt. De fire temaer, der går igen er: En enig og kompetent administrativ og politisk ledelse, der går forrest og bakker op om processen Beslutningskraftigt og forandringsparat politisk niveau, der ser sig selv som en del af en fælles ledelse At gøre udviklingsprocesserne til en integreret del af dagligdagen frem for en afkoblet proces Fokus på medlemmernes ønsker gennem øget dialog med medlemmer og involvering af tillidsrepræsentanter i udviklingsarbejdet 16

18 Det er interessant, at der på tværs af alle foreningerne er stor enighed om vigtigheden af en samlet ledelse, der tager ansvar for gennemførelsen af udviklingsprocesserne og sætter dette højere end de interne politiske magtkampe. Afslutningsvis er der ikke andet at tilføje, end at vi håber, at minirapporten kan inspirere til, hvordan fagforeningerne fremadrettet kan arbejde med udviklingsindsatser og være med til at sætte en debat i gang om udviklingsperspektiverne for de danske fagforeninger. FAKTA OM UNDERSØGELSEN 65 besvarelser. 33 foreninger har deltaget, svarende til 73% af de 45 største danske fagforeninger, som undersøgelsen er sendt til. Målgruppe: Administrative ledere i de 45 største danske fagforeninger. De tværfaglige foreninger (de såkaldte gule foreninger) er ikke en del af undersøgelsen. Respondenterne er blevet adspurgt om deres fagforenings udfordringer, det potentielle løsningsrum, forandringskraft og succes med gennemførte forandringstiltag. 17