Fagforeninger: Store udfordringer lille forandringskraft?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Fagforeninger: Store udfordringer lille forandringskraft?"

Transkript

1 0

2 Fagforeninger: Store udfordringer lille forandringskraft? Konklusioner fra undersøgelse af danske fagforeningers udfordringer og forandringskraft Af Trine Schløer, Tor Nonnegaard-Pedersen og Camilla Blomquist, Implement Consulting Group 16. juni

3 Implement Consulting Group har i foråret 2014 gennemført en omfattende undersøgelse af danske fagforeningers forandringsparathed. I undersøgelsen stilles der skarpt på de udfordringer, danske fagforeninger står overfor, og de løsninger der gribes til, når udfordringerne skal håndteres. Der gives desuden indblik i, hvordan fagforeningerne allerede har arbejdet med forandring og udvikling, og hvilken effekt der er opnået af tiltagene. Forandringsbehov og forandringskraft i danske fagforeninger De danske fagforeninger har historisk haft stor indflydelse på samfundsudviklingen og den politiske dagsorden. Med uafbrudt medlemsfremgang frem til 1990 erne og tætte bånd ind i de politiske partier har de haft et solidt fundament til at præge arbejdsmarkedet samt ansættelses- og arbejdsvilkår på de danske arbejdspladser. Denne virkelighed ser noget anderledes ud i dag. Tilslutningen til de traditionelle fagforeninger er faldet drastisk til fordel for tværfaglige foreninger eller ingen organisering. Især LO-fagforeninger har haft faldende tilslutning, men også mange fagforeninger under FTF og AC oplever, at tilslutningen målt som organisationsgrad er faldende. Den vigende tilslutning er en udfordring for den enkelte fagforening, idet der alt andet lige mistes legitimitet, når der tales på vegne af en stadig mindre andel af arbejdsstyrken, og fordi den generelle tendens gør, at alle fagforeningers legitimitet udfordres, når overblikket over den vigende tilslutning til fagforeningerne med jævne mellemrum omtales i medierne. Derfor arbejdes der naturligt nok i størstedelen af fagforeningerne i dag med at udvikle og tilpasse organisationerne dels i et forsøg på at øge organisationsgraden, og dels som en nødvendig konsekvens af, at økonomien er presset grundet de dalende kontingentindtægter. Implement Consulting Group har gennem de seneste 10 år arbejdet med strategiske forandringer i mere end 20 fagforeninger og har været i kontakt med og arbejdet for hundredevis af lokale afdelinger under disse. Vi har i dette arbejde oplevet, at selvom nødvendigheden af transformationer er stor og erkendt i mange fagforeninger, så er forandringskraften eller evnen til at omsætte de igangsatte tiltag til den ønskede effekt ikke stor, og mange steder forekommer forandringskraften at være for lille til at imødekomme de udfordringer, fagforeningerne står overfor. Det har motiveret os til at gennemføre en nærmere undersøgelse af danske fagforeningers forandringskraft. På de næste sider gives først et overblik over fagforeningernes eget syn på deres udfordringer, løsningsmuligheder og forandringsparathed. Ud fra dette gives et samlet billede af, hvordan situationen opleves indefra : Hvordan vurderer fagforeningerne selv udfordringer og løsningsrum? Hvilke fællestræk eller særtræk er der på tværs af de tre hovedorganisationers foreninger? Hvordan arbejdes der i dag med forandringer i fagforeningerne og med hvilken effekt? 2

4 Forandringskraften i de danske fagforeninger: Det interne billede Politiske tiltag, der udgør en trussel mod den danske model, opleves som en udfordring Fagforeningernes udfordringsbillede kan opdeles i et eksternt og et internt pres. Eksternt bliver de udfordret af de samfundstendenser, som fagforeninger vanskeligt kan præge eller ændre, men som påvirker foreningernes rammevilkår. Det kan fx være ændringer i lovgivningen, samfundsånden eller erhvervsstrukturer. Undersøgelsen viser, at fagforeningernes eksterne udfordringsbillede er komplekst og ikke opleves ens på tværs af hovedorganisationerne. Den eneste samfundstendens, der af fagforeninger på tværs af hovedorganisationerne opleves som en udfordring, er de seneste års politiske tiltag og lovgivningsmæssige ændringer, der kan siges at udgøre en trussel mod den danske model. Således angiver mellem 64% og 74%, at dette udgør en stor eller meget stor udfordring. Her er der tale om fx ændringer i fradragsretten på fagforeningskontingent eller ny EU-lovgivning på arbejdsmarkedsområdet. Set i lyset heraf er det ikke overraskende, at hhv. 57% af AC-foreningerne, 44% af FTF-foreningerne og 61% af LO-foreningerne oplever øget konkurrence mellem fagforeningerne som en stor eller meget stor udfordring. Det ændrede skattemæssige fradragsloft på fagforeningskontingent, der efterlod de tværfaglige foreninger som (nogle af) de eneste med et fuldt fradragsberettiget kontingent, er af mange blevet tolket som en skærpelse af konkurrencen til fordel for de tværfaglige foreninger. At FTF-foreningerne i mindre grad end de øvrige oplever stigende konkurrence som en udfordring kan sandsynligvis tilskrives, at FTF-foreningerne i højere grad end de fleste AC- og LO-foreninger er rene professionsforeninger, der har vist sig noget mere resistente i forhold til konkurrencepresset fra de tværfaglige alternativer. Foreningerne i FTF og LO oplever det i højere grad end AC-foreningerne som en stor eller meget stor udfordring, at fagforeningernes relevans mindskes. En mulig forklaring kan være, at AC-foreningerne i højere grad end FTF- og LOforeningerne oplever, at de er lykkes med at skabe effekt af deres udviklingstiltag og måske derigennem har formået at opretholde relevansen trods ændrede krav eller forventninger til fagforeningerne, jf. figur 7. FTF- og LO-foreningerne oplever desuden i højere grad, at en mindsket fællesskabsfølelse i samfundet udgør en udfordring. Her svarer 70%, at det er en stor eller meget stor udfordring, hvorimod kun 36% af AC-foreningerne angiver det som en udfordring. En af de ansatte i en AC-forening uddyber besvarelsen med, at oplevelsen ikke er en mindsket fællesskabsfølelse, men derimod en ændret fællesskabsfølelse, der skal gå hånd i hånd med individualiseringen. Der er flere AC- og LO-foreninger end FTF-foreninger, der oplever ændringer i erhvervs- og virksomhedsstrukturen (fx flytning af arbejdspladser til udlandet og øget selvledelse) som en stor eller meget stor udfordring. Til gengæld er der markant flere FTF-foreninger, der angiver en konsolideret arbejdsgiverside som en udfordring. 3

5 ÆNDREDE RAMMEVILKÅR Hvor stor en udfordring oplever du, at de følgende samfundstendenser er for din fagforening? At fagforeningernes relevans mindskes 36% 54% 61% At konkurrencen mellem fagforeninger stiger At erhvervsstrukturen påvirker vores medlemmers arbejdsliv, fx flytning af arbejdspladser til udlandet 20% 57% 44% 61% 65% 60% At fællesskabsfølelsen i samfundet mindskes At fagforeningernes politiske indflydelse er mindsket At der er flere politiske tiltag, der kan true den danske model (fx loft på fradrag for kontingent, EU-lovgivning) 36% 43% 70% 70% 68% 61% 64% 68% 74% At lovgivningen bliver mere kompleks for fagforeninger At arbejdsgiverorgansisationerne har konsolideret sig i større enheder At forholdet mellem ledelsen og medarbejderne i mange organisationer udvikler sig i retning af større grad af selvledelse 14% 24% 21% 48% 17% 43% 20% 34% AC FTF LO Figur 1: Figuren viser den andel af fagforeningerne, der har angivet udfordringen som enten stor eller meget stor. 4

6 Organisatoriske tilpasninger til den nye virkelighed opleves som en udfordring Fagforeningernes interne udfordringer kan ses som afledte effekter af de ændrede rammevilkår eller som en del af de organisatoriske udfordringer, alle organisationer skal forholde sig til. I forhold til vurderingen af denne type udfordringer er der langt større lighed på tværs af foreningerne i de tre hovedorganisationer. På et punkt skiller LO-foreningerne sig markant ud ved, at 86% af foreningerne angiver medlemstab som en udfordring mod hhv. 17% og 28% for AC- og FTF-foreningerne. Dette er ikke overraskende, idet mange igennem mange år har haft stor medlemstilbagegang. De LO-foreninger, der organiserer offentligt ansatte, og FTF-organisationerne har nogenlunde samme medlemsudvikling siden 2010 (gennemsnitligt et fald i medlemstallet på cirka 1% og svagt stigende gennem perioden). Mange AC-foreninger oplever derimod i dag en stigning i antal medlemmer. Det er dog værd at nævne, at flere AC-foreninger har faldende organisationsgrad på trods af det stigende medlemstal, idet der er flere, der uddanner sig indenfor områderne. Som en følge af medlemstilbagegangen oplever ca. halvdelen af LOforeningerne det som en udfordring, at foreningen er økonomiske presset. Faldet i kontingentindtægter betyder for mange LO-foreninger, at der de seneste år har været behov for organisatoriske tilpasninger for at få fagforeningernes udgifter til at matche de dalende indtægter. Kun 18% af AC-foreningerne og 36% af FTF-foreningerne oplever det som en udfordring, at fagforeningen er økonomisk presset. At skulle tilpasse organisationen til de nye udfordringer er den tendens, der er flest foreninger på tværs af hovedorganisationerne, der oplever som en udfordring. Det er måske ikke så overraskende taget i betragtning af, at det komplekse eksterne udfordringsbillede gør det vanskeligt at imødekomme de forskellige udviklingsbehov. Hvis der er en oplevelse af, at de elementer, der tidligere næsten per automatik knyttede medlemmerne til deres fagforening, er i opbrud, kan det være vanskeligt dels at identificere, hvilke forandringstiltag der kan imødekomme udfordringerne, og dels at implementere tiltagene i foreningerne, hvis demokratiske struktur kan gøre både beslutninger og implementering vanskelig. I forlængelse heraf er det mellem 52% og 74% på tværs af hovedorganisationerne, der oplever det som en stor udfordring at udvikle digitale løsninger til medlemsservices, at udvikle relevante medlemsydelser samt at sikre, at organisationen har de rette kompetencer. Fagforeningernes interne organisering er med til at komplicere billedet yderligere. Der er på tværs af foreningerne en udbredt oplevelse af, at det er en udfordring at skulle effektivisere den politiske udvalgsstruktur. Og det opleves desuden som en udfordring at sikre en effektiv opgaveløsning med den nuværende fagforeningsstruktur. Helt overordnet kan det konkluderes, at foreningernes demokratiske struktur, som er med til at give dem deres legitimitet, også er en væsentlig forhindring i forhold til at træffe de nødvendige beslutninger om tilpasning af organisationerne og vanskelig implementering af de beslutninger, der træffes. 5

7 INTERNE UDFORDRINGER Hvor stor en udfordring oplever du, at de følgende interne udfordringer er for din fagforening? At medlemstallet falder 17% 28% 86% At fagforeningen er økonomisk presset 18% 36% 52% At opnå intern enighed om serviceniveauer til medlemmerne 35% 40% 57% At udvikle relevante ydelser til medlemmerne 53% 64% 56% At udvikle digitale løsninger til medlemservices 53% 52% 61% At effektivisere den politiske udvalgsstruktur 65% 60% 69% At få den politiske ledelse til at tale med en stemme internt 24% 47% 56% At tilpasse organisationen de nye udfordringer At sikre de rette kompetencer i organisationen At sikre en effektiv opgaveløsning med den eksisterende fagforeningsstruktur 76% 68% 87% 71% 60% 74% 65% 56% 69% AC FTF LO Figur 2: Figuren viser den andel af fagforeningerne, der har angivet udfordringen som enten stor eller meget stor. 6

8 Løsningsrummet er bredt og relativt ensartet på tværs af fagforeningerne Fagforeningerne er relativt enige om, hvilke løsninger der er relevante ift. at håndtere foreningernes udfordringer, og at løsningsrummet er bredt. Således er der kun 3 af de 13 opstillede løsninger, hvor over halvdelen af foreningerne mener, at løsningen ikke er relevant. Det opleves som mindre relevant at sænke prisen for medlemskab, at fusionere med andre fagforeninger samt at øge den lokale tilstedeværelse. FTF-foreningerne skiller sig lidt ud ved at vurdere fusioner som en mere relevant løsning og kontingentnedsættelse som en mindre relevant løsning end de øvrige foreninger. Forklaringen kan være, at FTF-foreningerne typisk er noget mindre i størrelse og mere snævert fagligt definerede end mange AC- og LO-foreninger. De løsninger, der vurderes relevante af flest foreninger på tværs af hovedorganisationerne, er at kommunikere eksisterende ydelser bedre til medlemmer og at udvikle nye, mere relevante medlemsydelser. Set i lyset af, at især FTF- og LO-foreningerne har angivet det som en udfordring, at fagforeningerne har mistet deres relevans, er disse to løsninger oplagte for at genetablere relevansen af fagforeningsmedlemskab. Det er interessant, at der for næsten alle de opstillede løsninger er en overvægt af andelen af AC-foreninger, der vurderer løsningen relevant på trods af, at netop AC-foreningerne angav færre udfordringer end FTF- og LO-foreningerne. En tolkning af dette kunne være, at AC-foreningerne anskuer udfordringerne som mindre, fordi de netop i højere grad oplever, at der er relevante løsninger at gribe til. 7

9 FAGFORENINGERNES LØSNINGSRUM Hvor relevante er de følgende løsninger til at håndtere din fagforenings udfordringer? At sænke prisen for medlemskab 20% 34% 41% At fagforeningen fusionerer med andre fagforeninger 24% 40% 30% At øge fagforeningens synlighed gennem mere markedsføring At udvikle mere relevante medlemsydelser 56% 76% 70% 94% 80% 82% At kommunikere fagforeningens eksisterende medlemsydelser tydeligere At sikre overensstemmelse mellem den værdi, som medlemmerne er villige til at betale for, og den værdi, de betaler for 94% 80% 87% 82% 64% 69% At øge den lokale tilstedeværelse 40% 33% 53% At gennemføre organisatoriske tilpasninger 52% 71% 72% At udvikle egne interne kompetencer 64% 82% 78% At styrke relationen til eksterne samarbejdspartnere At styrke organisationens innovationsevne At styrke evnen til at effektivisere organisationen (fx fjerne dobbeltarbejde) At udvikle digitale løsninger til medlemsservices 76% 68% 56% 76% 88% 73% 82% 92% 78% 94% 76% 82% AC FTF LO Figur 3: Figuren viser, hvor stor en andel af fagforeningerne, der har angivet løsningen som relevant eller meget relevant. 8

10 Medlemsfastholdelse hænger sammen med oplevelsen og forståelsen af medlemsskabets værdi Når fagforeningerne spørges direkte, hvorvidt medlemstab er en udfordring for dem, er der en klar overvægt af LO-foreninger, der svarer ja. Således vurderer samtlige LO-foreninger, at medlemstab er en udfordring, hvorimod kun 18% af AC-foreningerne og 32% af FTF-foreningerne ser det som en udfordring. For de foreninger, der mister medlemmer, forklares medlemstabet især med en manglende forståelse af den værdi, fagforeningerne skaber. Især AC- og LO-foreningerne tilskriver medlemstabet, at medlemmerne ikke forstår værdien af medlemskab, og at fagforeningerne ikke kommunikerer værdien tydeligt nok. FTF-foreningerne peger i højere grad på ændrede uddannelses- og erhvervsstrukturer som forklaring dernæst medlemmernes manglende forståelse for værdien af et medlemskab. Overraskende nok er der relativt få fagforeninger, der mener, at medlemstabet kan tilskrives, at fagforeningerne ikke formår at levere tilstrækkelige værdifulde ydelser til medlemmerne. Det kan undre, når mellem 80-94% mener, at det er en relevant løsning at udvikle nye, mere relevante medlemsydelser, jf. figur 3. Forklaringen er muligvis, at selvom medlemstabet ikke tilskrives utilstrækkelig værdi af de eksisterende ydelser, så vurderes en tydeligere værdi af medlemsskabet at være en vej til at vinde medlemmer tilbage og fastholde nuværende. De fagforeninger, der lykkes med medlemsfremgang, tilskriver primært fremgangen, at de formår at skabe en synlig værdi af medlemskab for medlemmerne gennem relevante medlemsydelser. Flere af fagforeningerne pointerer dog, at organiseringsgraden er dalende på trods af en nominel medlemsfremgang, idet der uddannes stadig flere indenfor området. Det gælder både AC- og FTF-foreningerne. MEDLEMSTILBAGEGANG SOM UDFORDRING Er medlemstilbagegang en udfordring for din fagforening? AC 18% 82% FTF 32% 68% LO 100% Ja Nej Figur 4: Figuren viser, hvor stor en andel af fagforeningerne, der har angivet, at medlemstilbagegang er en udfordring. 9

11 FORKLARINGER PÅ MEDLEMSTILBAGEGANG Hvor væsentlig er de følgende faktorer som forklaring på medlemstilbagegang i din fagforening? Vores fagforening formår ikke at levere tilstrækkelig værdifulde ydelser til medlemmerne 0% 25% 39% Vores fagforening formår ikke at kommunikere vores ydelser og den værdi vi giver medlemmerne tydeligt nok 38% 100% 96% Medlemmerne forstår ikke, at de får værdi for medlemsskabet 50% 79% 100% Medlemmerne er økonomisk pressede og vælger derfor medlemskab i en billigere fagforening 48% 100% Der uddannes færre indenfor vores område 33% 39% 63% Der skabes færre arbejdspladser indenfor vores område 50% 43% 66% AC FTF LO Figur 5: Figuren viser, hvor stor en andel af fagforeningerne, der har angivet forklaringen på medlemstilbagegang som væsentlig eller meget væsentlig. FORKLARINGER PÅ MEDLEMSFASTHOLDELSE Hvor væsentlig er de følgende faktorer som forklaring til, at din fagforening ikke oplever medlemstilbagegang? Vores fagforening formår at levere tilstrækkeligt værdifulde ydelser til medlemmerne 82% 93% Vores fagforening formår at kommunikere vores ydelser og den værdi vi giver medlemmerne tydeligt nok 57% 65% Medlemmerne i vores fagforening forstår, at de får værdi for medlemsskabet 79% 82% Vores fagforening har rigtig prissætning af et medlemsskab Der uddannes flere indenfor vores område 43% 36% 47% 71% Der skabes flere arbejdspladser indenfor vores område 53% 79% AC FTF Figur 6: Figuren viser, hvor stor en andel af fagforeningerne, der har angivet forklaringen på medlemsfastholdelse som væsentlig eller meget væsentlig. LO fremgår ikke af tabellen, da alle LO-foreningerne har angivet medlemstab som en udfordring. 10

12 Der arbejdes aktivt med forskelligrettede forandringstiltag, men med varierende grad af effektrealisering I lyset af fagforeningernes komplekse udfordringsbillede og de mange års tale om fagforeninger i krise er det ikke overraskende, at mange fagforeninger allerede har gennemført og/eller er i gang med at gennemføre forandringer. Der er således allerede mange erfaringer med en lang række forskellige udviklingstiltag i fagforeningerne både tiltag, der har skabt reel effekt, og tiltag, der har været mindre succesfulde. Overordnet set tyder undersøgelsen på, at FTF-foreningerne har arbejdet mindre med forandringstiltag end LO- og AC-foreningerne. AC-foreningerne er dem, der oftest vurderer, at de har opnået betydelig eller stor effekt af deres forandringstiltag, mens FTF- og LO-foreningerne oftere vurderer, at de har fået lille eller ingen effekt ud af tiltagene. Dykkes der dybere ned i de forskellige måder, der kan arbejdes med forandringer på, er der relativt stor ensartethed på tværs af hovedorganisationerne, ift. hvilken type forandringer der iværksættes. Således har langt størstedelen af foreningerne arbejdet med både strategiudvikling og effektivisering af arbejdsgange og vurderer at have opnået nogen, betydelig eller stor effekt af tiltagene. Størstedelen af foreningerne vurderer dog, at de kun har opnået nogen effekt af deres strategiudvikling, hvilket tyder på, at der er et potentiale i at sikre en bedre effekt af fagforeningernes strategiske arbejde. Der er stor forskel på tværs af hovedorganisationerne, når det drejer sig om at arbejde med organisatoriske tilpasninger, som fx personalereduktioner. Her markerer FTF-foreningerne sig ved, at over halvdelen af foreningen ikke har arbejdet med den type forandringer. AC-foreningerne markerer sig ved, at alle foreningerne har gennemført organisatoriske tilpasninger, og at 70% af foreningerne vurderer, at der er opnået betydelig eller stor effekt af tiltagene. Dette er bemærkelsesværdigt, idet organisatoriske tilpasninger ofte er en konsekvens af et økonomisk pres, som AC-foreningerne i mindre grad end FTF- og LO-foreningerne oplever. Den manglende oplevelse af at være økonomisk udfordret kan tolkes som en konsekvens af, at foreningerne har gennemført organisatoriske tilpasninger de seneste år, der i dag stiller dem bedre økonomisk. Kun få af de foreninger, der har svaret, har arbejdet med ændringer af forholdet mellem den centrale og decentrale del af organisationen samt ændringer af medlemsdemokratiet. De, der har gjort det, har haft begrænset succes, idet størstedelen vurderer, at de kun har fået nogen, lille eller ingen effekt af forandringen. LO-foreningerne vurderer oftere end de øvrige, at de har fået betydelig eller stor effekt af at ændre på forholdet mellem det centrale og decentrale niveau, hvilket måske også hænger sammen med, at LO-foreningerne generelt er dem, der har det mest omfattende decentrale netværk i form af lokalafdelinger. Størstedelen af fagforeningerne har arbejdet med at udvikle de eksisterende medlemsydelser eller med at udvikle nye tilbud til medlemmerne. Her vurderer fagforeningerne, at de har nogen succes med tiltagene, idet mellem 43% og 59% vurderer, at de har opnået betydelig eller stor effekt af tiltaget. 11

13 Oversigter over fagforeningernes vurderinger af samtlige typer forandrings- og udviklingstiltag kan findes i bilaget. FORANDRING OG EFFEKT Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år og med hvilken effekt? AC 3% 38% 34% FTF 11% 23% 28% LO 12% 28% 34% Gns. af intet tiltag Gns. af nogen effekt Gns. af betydelig eller stor effekt Gns. af ingen eller lille effekt Figur 7: Figuren viser fagforeningernes gennemsnitlige vurdering af effekten af allerede gennemførte forandringstiltag på tværs af alle typer tiltag, samt gennemsnit ift. om der har været forandringstiltag. EFFEKTEN AF STRATEGIPROCESSER Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år og med hvilken effekt? AC 6% 41% 47% 6% FTF 18% 34% 39% 9% LO 5% 33% 48% 14% Intet tiltag Gennemført med betydelig eller stor effekt Gennemført med nogen effekt Gennemført med ingen eller lille effekt Figur 8: Figuren viser fagforeningernes vurdering af effekten af at have udviklet en ny strategi. 12

14 EFFEKTEN AF ORGANISATORISKE TILPASNINGER Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år og med hvilken effekt? AC 70% 24% 6% FTF 52% 16% 24% 8% LO 39% 35% Intet tiltag Gennemført med betydelig eller stor effekt Gennemført med nogen effekt Gennemført med ingen eller lille effekt Figur 9: Figuren viser fagforeningernes vurdering af effekten af at have gennemført organisatoriske tilpasninger (fx personalereduktioner). EFFEKTEN AF ÆNDRINGER AF MEDLEMSDEMOKRATIET Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år og med hvilken effekt? AC 59% 7% 27% 7% FTF 70% 17% LO 76% 10% 14% Intet tiltag Gennemført med betydelig eller stor effekt Gennemført med nogen effekt Gennemført med ingen eller lille effekt Figur 10: Figuren viser fagforeningernes vurdering af effekten af at have gennemført ændringer af medlemsdemokratiet. EFFEKTEN AF UDVIKLING MEDLEMSTILBUD Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år og med hvilken effekt? AC 6% 59% 35% FTF 8% 41% 38% LO 43% 35% 9% Intet tiltag Gennemført med betydelig eller stor effekt Gennemført med nogen effekt Gennemført med ingen eller lille effekt Figur 11: Figuren viser fagforeningernes vurdering af effekten af at have gennemført udvikling af nye og/eller eksisterende ydelsestilbud til medlemmerne. 13

15 Fagforeningerne vurderer overordnet set, at forandringskraften halter Som nævnt i indledningen har Implement Consulting Group gennem de seneste 10 år bistået mere end 20 fagforeninger med diverse forandringsprojekter og har erfaret, at selvom det er erkendt blandt fagforeningerne, at transformationer er nødvendige, så er forandringskraften og effekten af de gennemførte tiltag ofte så begrænset, at forandringerne ikke står mål med de udfordringer, fagforeningerne står overfor. Dette billede stemmer godt overens med fagforeningernes egne vurderinger af, hvorvidt der opnås effekt af forandringstiltagene, idet størstedelen af fagforeningerne på tværs af hovedorganisationerne vurderer, at det kun er lykkes at skabe nogen, lille eller ingen effekt af forandringstiltagene, jf. figur 12. Billedet nuanceres af, at der trods alt er hhv. 29% (AC), 25% (FTF) og 9% (LO) af fagforeningerne, der vurderer, at de i høj grad er i stand til at gennemføre de nødvendige forandringer. Størstedelen af foreningerne vurderer dog, at de kun i nogen grad er i stand til at gennemføre de nødvendige forandringer. Og set i lyset af, at fagforeningerne fremstiller deres udfordringsbillede som omfattende, er det forståeligt, at størstedelen af fagforeningerne vurderer, at de kun i nogen grad er i stand til at gennemføre de nødvendige forandringer. Det er i særdeleshed positivt, at så relativt få AC- og FTF-fagforeninger vurderer, at de kun i lille grad er i stand til det. For LO-foreningerne er det en fjerdedel af fagforeningerne, der scorer lavt på forandringsparathed. Der er således kun hhv. 7% (AC), 17% (FTF) og 26% (LO), der mener, at de kun i lille grad er i stand til at gennemføre de nødvendige forandringer. For de samlet set 19% af fagforeningerne, der scorer forandringskraften lavt, begrundes vurderingen primært med en manglende politisk beslutningskraft til at træffe de nødvendige beslutninger. Det skal bemærkes, at besvarelserne kan være farvede af, at undersøgelsens målgruppe er den administrative del af foreningerne, og at det politiske niveau kun har deltaget i meget lille omfang. Det er desuden en meget lille gruppe af fagforeningerne, der har forholdt sig til årsagen til en lav forandringskraft, da langt størstedelen af foreningerne har vurderet, at de nogenlunde eller i høj grad er i stand til at gennemføre forandringer. De FTF- og LO-foreninger, der scorer lavt på forandringsparathed, vurderer, at den manglende forandringskraft skyldes, at den nuværende administration ikke evner at implementere den type forandringer, der er påkrævet, samt at organisationen ikke er i stand til at følge op på forandringsprojekter og derigennem realisere gevinsterne. Det er således ikke kun det politiske niveau, der udgør en barriere i forhold til forandringer. 14

16 FORANDRINGSKRAFT Vurderer du, at din fagforening på nuværende tidspunkt samlet set er i stand til at gennemføre de forandringer, der skal til, for at imødekomme jeres største udfordringer? I høj grad 9% 29% 25% I nogen grad 58% 64% 65% I lille grad 7% 17% 26% AC FTF LO Figur 12: Figuren viser fagforeningernes vurdering af egen forandringskraft i forhold til at skulle håndtere de største udfordringer. ÅRSAGER TIL MANGLENDE FORANDRINGSKRAFT Hvorfor vurderer du, at din fagforening kun i lille eller ringe grad er i stand til at gennemføre de nødvendige tilpasninger for at imødegå udfordringerne? Der mangler politisk beslutningskraft til at træffe de nødvendige beslutninger 85% 80% 83% 100% Den nuværende administration evner ikke at implementere den type forandringer, der er påkrævet 33% 46% 80% Organisationen er ikke i stand til at følge op på forandringsprojekter og derigennem realisere gevinsterne 54% 60% 67% Total AC FTF LO Figur 13: Figuren viser forklaringer på manglende forandringskraft fra de fagforeninger, der angiver, at de kun i lille eller ringe grad er i stand til at gennemføre de nødvendige tilpasninger. 15

17 Når forandring og udvikling lykkes i fagforeningerne Vi har med denne undersøgelse forsøgt at skabe et overblik over, hvorfor det kan være vanskeligt at gennemføre markante forandringsprocesser i fagforeninger. Det kan bl.a. tilskrives et komplekst udfordringsbillede, en beslutningsstruktur, hvor den demokratiske proces i sig selv kan gøre det vanskeligt at træffe beslutninger om organisatoriske tilpasninger samt vanskeligheder ved at gennemføre forandringstiltag på en facon således, at de tilsigtede effekter opnås. Men der er også mange positive erfaringer. I undersøgelsen har vi således også spurgt til, hvilke forandrings- og udviklingsprocesser der er gennemført med størst succes i foreningerne. Fagforeningerne har særligt fremhævet to typer udviklingsprocesser som succesfulde: Strategiske udviklingsprocesser med det formål at udvikle organisationen eller skabe mere relevante ydelser Effektivisering af det administrative niveau Boksen herunder gengiver de nye ydelser, som fagforeningerne selv har angivet som værende succesfulde. UDVIKLING AF NYE YDELSER Karrierecoaching og rådgivning Stressrådgivning Mentorordninger Fagrelaterede netværk Lønsikring Boks 1 I undersøgelsen har vi desuden spurgt til, hvad der har været afgørende for resultaterne i de udviklingsprojekter, hvor det er lykkes at skabe den ønskede effekt. De fire temaer, der går igen er: En enig og kompetent administrativ og politisk ledelse, der går forrest og bakker op om processen Beslutningskraftigt og forandringsparat politisk niveau, der ser sig selv som en del af en fælles ledelse At gøre udviklingsprocesserne til en integreret del af dagligdagen frem for en afkoblet proces Fokus på medlemmernes ønsker gennem øget dialog med medlemmer og involvering af tillidsrepræsentanter i udviklingsarbejdet 16

18 Det er interessant, at der på tværs af alle foreningerne er stor enighed om vigtigheden af en samlet ledelse, der tager ansvar for gennemførelsen af udviklingsprocesserne og sætter dette højere end de interne politiske magtkampe. Afslutningsvis er der ikke andet at tilføje, end at vi håber, at minirapporten kan inspirere til, hvordan fagforeningerne fremadrettet kan arbejde med udviklingsindsatser og være med til at sætte en debat i gang om udviklingsperspektiverne for de danske fagforeninger. FAKTA OM UNDERSØGELSEN 65 besvarelser. 33 foreninger har deltaget, svarende til 73% af de 45 største danske fagforeninger, som undersøgelsen er sendt til. Målgruppe: Administrative ledere i de 45 største danske fagforeninger. De tværfaglige foreninger (de såkaldte gule foreninger) er ikke en del af undersøgelsen. Respondenterne er blevet adspurgt om deres fagforenings udfordringer, det potentielle løsningsrum, forandringskraft og succes med gennemførte forandringstiltag. 17

Fald i organisationsgraden igen

Fald i organisationsgraden igen Fald i organisationsgraden igen Samlet set er organisationsgraden for lønmodtagere per 1. januar 2014 faldet med 0,4 procentpoint på et år på trods af en mindre arbejdsstyrke. Medlemstabet findes hovedsagligt

Læs mere

TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser

TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser 1. Indledning ASE har i februar 2013 gennemført en undersøgelse i samarbejde med Analyse Danmark omkring

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

LO s andel af de fagligt organiserede er for første gang under 50 pct.

LO s andel af de fagligt organiserede er for første gang under 50 pct. LO s andel af de fagligt organiserede er for første gang under 50 pct. Samtidig er de ideologisk alternative organisationer gået stærkt frem til over 12 pct. dog ikke mindst fordi to nye organisationer

Læs mere

Fortsat vigende organisationsgrad

Fortsat vigende organisationsgrad Fortsat vigende organisationsgrad Den samlede organisationsgrad per 1. januar 2010 er på et år faldet med et halvt procentpoint til 67,4 pct. Fraregnet de gule organisationer kan organisationsgraden opgøres

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet Lederpejling 8 2013: Finansforbundet En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Finansforbundets ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

A-kassernes medlemstal er stagneret trods krisen

A-kassernes medlemstal er stagneret trods krisen Akassernes medlemstal er stagneret trods krisen Efter en mindre stigning i kriseåret 2009 er de dagpengeforsikredes andel af arbejdsstyrken stagneret antallet af medlemmer i akasserne ligger under det

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

ET STRATEGISK UDGANGSPUNKT MED VIRTUELT SAMARBEJDE

ET STRATEGISK UDGANGSPUNKT MED VIRTUELT SAMARBEJDE EFFEKTIVISER COLLABORATION SYGEHUSE ET STRATEGISK UDGANGSPUNKT MED VIRTUELT SAMARBEJDE PROGRAM Præsentation af Working Virtual Sådan arbejder vi Præsentation af VS14 Hvordan står det til? Et par eksempler

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

Hvem er Aspekta? Michael Trinskjær er bestyrelsesmedlem i brancheforeningen. + 25 sogne, stifter og provstier. Januar 2015

Hvem er Aspekta? Michael Trinskjær er bestyrelsesmedlem i brancheforeningen. + 25 sogne, stifter og provstier. Januar 2015 Den kommunikerende NGO 2014 Hvem er Aspekta? PR- og kommunikationsbureau siden 2004 Hovedkontor i Malmø, kontor i København og Stockholm Kåret til Sveriges bedste PR-bureau i 2011 og 2012 Medlem af Public

Læs mere

Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation

Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation Hvilken værdi skaber offentlige-private innovationspartnerskaber? Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation Udgangspunkterne

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

UNDERSØGELSE OM CIRKULÆR ØKONOMI

UNDERSØGELSE OM CIRKULÆR ØKONOMI UNDERSØGELSE OM CIRKULÆR ØKONOMI Hill & Knowlton for Ekokem Rapport August 2016 SUMMARY Lavt kendskab, men stor interesse Det uhjulpede kendskab det vil sige andelen der kender til cirkulær økonomi uden

Læs mere

Rapporten opsummerer fem trends og udfordringer, som undersøgelsen peger på. Dernæst præsenteres undersøgelsens resultater.

Rapporten opsummerer fem trends og udfordringer, som undersøgelsen peger på. Dernæst præsenteres undersøgelsens resultater. #medlem15 hvordan anvender medlemsorganisationer sociale medier i? OVERBLIK Vi har i undersøgt 348 medlemsorganisationers brug af sociale medier. Undersøgelsen sætter fokus på deres strategi, daglig brug,

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

HR-survey Øjebliksbillede af opgaver, prioriteter og udfordringer for HR i kommunerne

HR-survey Øjebliksbillede af opgaver, prioriteter og udfordringer for HR i kommunerne HR-survey 2016 Øjebliksbillede af opgaver, prioriteter og udfordringer for HR i kommunerne Om undersøgelsen Igen i år tager COK pulsen på bevægelser i den kommunale HR s opgaveportefølje og oplevede styrker

Læs mere

Indhold. Erhvervsstruktur 2006-2013 18.03.2014

Indhold. Erhvervsstruktur 2006-2013 18.03.2014 Indhold Indledning... 2 Beskæftigelse den generelle udvikling... 2 Jobudvikling i Holbæk Kommune... 2 Jobudvikling i hele landet... 4 Jobudvikling fordelt på sektor... 5 Erhvervsstruktur i Holbæk Kommune...

Læs mere

enige i, at de samarbejder godt med kollegerne, men samtidig

enige i, at de samarbejder godt med kollegerne, men samtidig 5. SAMARBEJDE, INDFLYDELSE OG ORGANISERING I dette afsnit beskrives, hvordan samarbejdet om arbejdsmiljøarbejdet mellem sikkerhedsrepræsentanten på den ene side og arbejdsleder, tillidsrepræsentant og

Læs mere

Digitalisering af danske virksomheder

Digitalisering af danske virksomheder Digitalisering af danske virksomheder Indholdsfortegnelse Digitalisering af danske virksomheder. 3 Digitalisering en vej til øget vækst og produktivitet 4 Større virksomheder ser mere potentiale i digitalisering

Læs mere

Endeløs. Fagbevægelsens nedtur fortsætter

Endeløs. Fagbevægelsens nedtur fortsætter Endeløs. Fagbevægelsens nedtur fortsætter Nye tal viser, at både LO s a-kasser og fagforbund mister medlemmer, mens de ideologisk alternative vinder frem Analyse i Politiken 29. maj 2009 JESPER DUE og

Læs mere

SURVEY. Temperaturmåling i dansk erhvervsliv investeringer, arbejdskraft og produktivitet APRIL

SURVEY. Temperaturmåling i dansk erhvervsliv investeringer, arbejdskraft og produktivitet APRIL Temperaturmåling i dansk erhvervsliv investeringer, arbejdskraft og produktivitet SURVEY APRIL 2016 www.fsr.dk FSR - danske revisorer er en brancheorganisation for godkendte revisorer i Danmark. Foreningen

Læs mere

K- afdelingen lader IT i stikken

K- afdelingen lader IT i stikken K- afdelingen lader IT i stikken Kommunikationsfolk bør i langt højere grad rette blikket mod IT- afdelingen. Alt for ofte står den alene med opgaver, der bliver helt afgørende for virksomhedens konkurrenceevne

Læs mere

Aarhus Kommune. Samlet rapport vedrørende sagsbehandling og kontakt i Aarhus Kommune i perioden 2010-2012

Aarhus Kommune. Samlet rapport vedrørende sagsbehandling og kontakt i Aarhus Kommune i perioden 2010-2012 Aarhus Kommune Samlet rapport vedrørende sagsbehandling og kontakt i Aarhus Kommune i perioden 2010-2012 Denne rapport er en opsamlende, konkluderende sammenfatning baseret på fem undersøgelser gennemført

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Dimittendundersøgelse Socialrådgiveruddannelsen

Dimittendundersøgelse Socialrådgiveruddannelsen Dimittendundersøgelse 2013 Socialrådgiveruddannelsen Indhold 1.0 Indledning 3 2.0 Dimittendernes jobsituation 3 3.0 Overordnet tilfredshed med uddannelse 4 4.0 Arbejdsbelastningen på uddannelsen 4 5.0

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

7DOHY/2 VQ VWIRUPDQG7LQH$XUYLJ+XJJHQEHUJHU SNWYHGWDJHOVHRPQ\UHJLRQDORJORNDOWY UIDJOLJ VWUXNWXU Da vi i sommeren 2002 spurgte jer i de lokale fagforeninger om, hvad grunden er til, at I er medlem af LO-amter

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien 2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på

Læs mere

Iværksætterlyst i Danmark

Iværksætterlyst i Danmark Iværksætterlyst i Danmark Danskeres lyst til at stifte egen virksomhed er faldet ASE har spurgt ca. 2500 lønmodtagere om deres forhold til at stifte egen virksomhed. Undersøgelsen viser generelt ringe

Læs mere

ÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD

ÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD ÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD I foråret 2015 besøgte CompanYoung tre af landets universiteters åbent hus-arrangementer. Formålet hermed var at give indblik i effekten af åbent hus og

Læs mere

Danske virksomheders brug af østeuropæisk arbejdskraft

Danske virksomheders brug af østeuropæisk arbejdskraft Danske virksomheders brug af østeuropæisk arbejdskraft Hvad bygger undersøgelsen på? Den samlede undersøgelse er bygget op omkring flere datasæt, der alle omhandler en undersøgelsesperiode, som strækker

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Lærere og pædagogers samarbejde om undervisningen

Lærere og pædagogers samarbejde om undervisningen Lærere og pædagogers samarbejde om undervisningen Denne rapport handler om lærere og pædagogers samarbejde om undervisningen i folkeskolen. Hensigten med rapporten er at give et overblik over samt at undersøge

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Dit liv din hverdag Hverdagstræning Evaluering 2013 Resumé-udgave Brøndby kommune Ældre og Omsorg

Dit liv din hverdag Hverdagstræning Evaluering 2013 Resumé-udgave Brøndby kommune Ældre og Omsorg Dit liv din hverdag Hverdagstræning Evaluering 2013 Resumé-udgave Brøndby kommune Ældre og Omsorg Baggrund Denne udgave af evalueringsrapporten af hverdagstræning Dit liv din hverdag giver en kort fremstilling

Læs mere

Er du arkitekt MAA? Undersøgelse kommunal arkitekturpolitik (Anonymiseret) Baggrund

Er du arkitekt MAA? Undersøgelse kommunal arkitekturpolitik (Anonymiseret) Baggrund Undersøgelse kommunal arkitekturpolitik (Anonymiseret) Baggrund I midten af april udsendte Arkitektforeningen et elektronisk spørgeskema, vedrørende den kommunale arkitekturpolitik, til samtlige af landet

Læs mere

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram for HK Kommunal 2016-2020 Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram som styringsredskab HK Kommunals målprogram understøtter de fælles mål,

Læs mere

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne,

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, januar 2007 København, januar 2007 KL s Konsulentvirksomhed Center for Ledelse og Organisation www.kl.dk/kodekssurvey07 Survey blandt

Læs mere

Indhold 1 SÅDAN BRUGER DANSKE MEDLEMSORGANISATIONER SOCIALE MEDIER 2. Resumé 3. Om undersøgelsen 4

Indhold 1 SÅDAN BRUGER DANSKE MEDLEMSORGANISATIONER SOCIALE MEDIER 2. Resumé 3. Om undersøgelsen 4 Indhold Indhold 1 SÅDAN BRUGER DANSKE MEDLEMSORGANISATIONER SOCIALE MEDIER 2 Resumé 3 Om undersøgelsen 4 Undersøgelsens resultater 4 Hvilke organisationer er med i undersøgelsen? 4 Organisationernes størrelse

Læs mere

Ekstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag

Ekstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag Ekstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag Uddrag fra Implements rapport 13. august 2013 Indhold Formål Fremgangsmåde og metode Rapportens indhold Implements konklusioner Kan reorganiseringsforslaget

Læs mere

Undersøgelse om konkurrenceudsættelse

Undersøgelse om konkurrenceudsættelse Sagsnr. 17-212 Ref. LSH/EDO Den 3.februar 2017 Undersøgelse om konkurrenceudsættelse Undersøgelsen er gennemført af Epinion for LO blandt 2.559 respondenter, der udgør et repræsentativt udsnit af hele

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Analyse. Bilag til strategi for kommunikation 2015-17

Analyse. Bilag til strategi for kommunikation 2015-17 Analyse Bilag til strategi for kommunikation 2015-17 Om analysen For at kunne udvikle kommunikation fra Nordfyns Kommune, er det nødvendigt at have indblik i kommunikationen, som den praktiseres i dag.

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge Ledelsesforventninger blandt unge Ledernes Hovedorganisation Juni 2001 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Ambitionen om at blive leder... 3 Fordele ved en karriere som leder... 5 Barrierer... 6 Undervisning

Læs mere

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Politik Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Indhold Hvad er en social økonomisk virksomhed? 3 Politikkens grundlæggende principper samt konkrete

Læs mere

KLF S KOMMUNIKATIONSPOLITIK

KLF S KOMMUNIKATIONSPOLITIK KLF S KOMMUNIKATIONSPOLITIK Københavns Lærerforening ønsker at sikre lettilgængelig og tidssvarende kommunikation til og fra medlemmer og omverdenen. Vores indsats skal være præget af åbenhed, professionalitet

Læs mere

Notat på baggrund af national repræsentativ survey

Notat på baggrund af national repræsentativ survey 27.05.14 Danskernes syn på medlemsdemokrati Side 1 af 6 Notat på baggrund af national repræsentativ survey En stor del af danskerne er aktive i foreninger og har med jævne mellemrum mulighed for at yde

Læs mere

Integration på arbejdsmarkedet 2004

Integration på arbejdsmarkedet 2004 Integration på arbejdsmarkedet 2004 Ledernes Hovedorganisation Marts 2004 Indledning I februar 2002 gennemførte Ledernes Hovedorganisation en større undersøgelse om lederens rolle i integrationen på arbejdsmarkedet

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

Aftagerundersøgelse, UC Diakonissestiftelsen, Sygeplejerskeuddannelsen 2014

Aftagerundersøgelse, UC Diakonissestiftelsen, Sygeplejerskeuddannelsen 2014 Aftagerundersøgelse, UC Diakonissestiftelsen, Sygeplejerskeuddannelsen Kolofon Dato. juli Aftagerundersøgelse, UC Diakonissestiftelsen, Sygeplejerskeuddannelsen Inger Marie Jessen, Chefkonsulent, Metropol

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

FOAs medlemsundersøgelser om kvalitetsreformen. juni 2007

FOAs medlemsundersøgelser om kvalitetsreformen. juni 2007 FOAs medlemsundersøgelser om kvalitetsreformen juni 2007 1 FOA Analysesektionen 17. juni 2007 FOAs samlede undersøgelser og breve om kvalitetsreformen Indledning om baggrunden for undersøgelserne op til

Læs mere

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp FOR YDERLIGERE INFORMATION KONTAKT MØDREHJÆLPEN TELEFON 33 45 86 30, ADM@MOEDREHJAELPEN.DK Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp 4 Mødrehjælpens strategi 2013-2016 hedder

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for Ledelse. Virksomhedsplan 2015 2016

Holmstrupgård. Retningslinje for Ledelse. Virksomhedsplan 2015 2016 Holmstrupgård Retningslinje for Ledelse Virksomhedsplan 2015 2016 Februar 2015 Indholdsfortegnelse Holmstrupgårds virksomhedsplan...1 Mission...1 Vision...1 Fundamentet, der baner vejen for visionen...2

Læs mere

Fagforeninger mister fortsat medlemmer

Fagforeninger mister fortsat medlemmer 1. maj 2014 Fagforeninger mister fortsat medlemmer Af Kristian Thor Jakobsen I anledning af arbejderbevægelsens internationale kampdag den 1. maj ser dette notat på udviklingen i andelen af personer, der

Læs mere

Ledelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling

Ledelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Ledelse af dagtilbud 2017 Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Indhold Om undersøgelsen Side 3 Hovedkonklusioner Side 4 På tværs af de syv ledelsestemaer Side 5 Behov for kompetenceudvikling

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

Bilag A Gennemgang af resultaterne i de tre rapporter Svensk 2012

Bilag A Gennemgang af resultaterne i de tre rapporter Svensk 2012 Bilag A Gennemgang af resultaterne i de tre rapporter Vi vil her præsentere resultater fra de tre undersøgelser af reformer i udlandet. Vi vil afgrænse os til de resultater som er relevante for vores videre

Læs mere

fagforeningstyper teori, analysemetoder og medlemsudvikling

fagforeningstyper teori, analysemetoder og medlemsudvikling Indhold Om forfatterne 11 Forord 13 Liste over anvendte forkortelser 16 DEL I Teori, analysemetoder og medlemsudvikling 17 DEL I Medlemskab af fagforeninger og fagforeningstyper teori, analysemetoder og

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Spørgeskemaet er udsendt til 46 dagplejepædagoger samt dagtilbud- og afdelingsledere, hvoraf 34 har svaret (samt 1 delvis besvaret).

Spørgeskemaet er udsendt til 46 dagplejepædagoger samt dagtilbud- og afdelingsledere, hvoraf 34 har svaret (samt 1 delvis besvaret). 1 Indledning På baggrund af øget fokus på målbarhed vedrørende ydelser generelt i Varde Kommune har PPR formuleret spørgsmål i forhold til fysio-/ergoterapeut og tale-/hørekonsulenternes indsats på småbørnsområdet

Læs mere

Roskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015

Roskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015 Roskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015 Roskilde Handelsskole definerede i 2008 en strategi for perioden 2008 2010. Strategien kan sammenfattes i 2 ord værdifuld vækst. Siden 2008 har

Læs mere

Udviklingsplan. for. Specialområde Autisme

Udviklingsplan. for. Specialområde Autisme Udviklingsplan for Specialområde Autisme 2016 1 Baggrund og fakta om Specialområde Autisme Specialområde Autisme er opstået som en fusion mellem de regionale autismetilbud, Hinnerup Kollegiet, Bækketoften

Læs mere

Kundeanalyse. blandt 1000 grønlandske husstande

Kundeanalyse. blandt 1000 grønlandske husstande Kundeanalyse 2012 blandt 1000 grønlandske husstande Udarbejdet af Tele-Mark A/S Carl Blochs Gade 37 8000 Århus C Partner: Allan Falch November 2012 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 1.1 Formålet

Læs mere

Konsulenthuset ballisagers virksomhedsundersøgelse 2011

Konsulenthuset ballisagers virksomhedsundersøgelse 2011 Konsulenthuset ballisagers virksomhedsundersøgelse 2011 I foråret 2011 kontaktede vi 806 virksomheder og institutioner i ønsket om at afdække deres holdninger og handlemønstre i forhold til ansættelse

Læs mere

Fagbevægelsen. dino eller dynamo?

Fagbevægelsen. dino eller dynamo? Fagbevægelsen dino eller dynamo? Henning Jørgensen Professor, Aalborg Universitet, CARMA henningj@dps.aau.dk, Center for Studier i Arbejdsliv, København 26.03.2015 3 konstateringer Fagbevægelsens relative

Læs mere

Evalueringsopgave af breddeidrætskommuner. Slutevaluering - Resumé

Evalueringsopgave af breddeidrætskommuner. Slutevaluering - Resumé Evalueringsopgave af breddeidrætskommuner Slutevaluering - Resumé Udarbejdet for Af Juni 2012 1 Resumé I forsommeren 2009 udbød Kulturministeriet og Nordea-fonden en fælles pulje til breddeidrætskommuner.

Læs mere

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund Programbeskrivelse 2.1 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 1. Formål og baggrund Formål Programmet skal sikre en strategisk udvikling af det velfærdsteknologiske område ved at opsamle viden, koordinere

Læs mere

Åbn dørene for flere på arbejdsmarkedet - styrk den interne organisering for virksomhedskontakt

Åbn dørene for flere på arbejdsmarkedet - styrk den interne organisering for virksomhedskontakt Bliv en troværdig samarbejdspartner for virksomhederne, og få flere virksomheder til at rekruttere medarbejdere gennem jobcentret! Rådgivning Åbn dørene for flere på arbejdsmarkedet - styrk den interne

Læs mere

Læring af test. Rapport for. Aarhus Analyse Skoleåret

Læring af test. Rapport for. Aarhus Analyse  Skoleåret Læring af test Rapport for Skoleåret 2016 2017 Aarhus Analyse www.aarhus-analyse.dk Introduktion Skoleledere har adgang til masser af data på deres elever. Udfordringen er derfor ikke at skaffe adgang

Læs mere

Hvordan er det at være arbejdsmiljørepræsentant?

Hvordan er det at være arbejdsmiljørepræsentant? HH, d.. november 2013 Hvordan er det at være arbejdsmiljørepræsentant? 3F har gennem de sidste 3 år spurgt 3F arbejdsmiljørepræsentanterne (AMR erne), hvordan de oplever det er at fungere i en arbejdsmiljøorganisation.

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

Beregninger på baggrund af a-kassernes regnskaber for 2009 viser bl.a.:

Beregninger på baggrund af a-kassernes regnskaber for 2009 viser bl.a.: NOTAT 1. november 2010 A-kassernes administrationsudgifter i 2009 J.nr. 10-440-0005 Det er medlemmerne, der betaler udgifterne til drift af a-kasserne via et administrationsbidrag 1. Den enkelte a-kasse

Læs mere

Djøfs seniorarbejdsmarkedspolitik

Djøfs seniorarbejdsmarkedspolitik Djøfs seniorarbejdsmarkedspolitik September 2016 Tænk længere Djøfs seniorarbejdsmarkedspolitik // 3 Djøfs seniorarbejdsmarkedspolitik Den økonomiske vækst i Danmark forudsætter, at der er tilstrækkelig

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

2.4 DEN KOMMUNALA EKONOMISTYRNINGEN

2.4 DEN KOMMUNALA EKONOMISTYRNINGEN 2.4 DEN KOMMUNALA EKONOMISTYRNINGEN 2.4.1 KOMMUNERNES ØKONOMISKE SITUATION OG UDGIFTSPOLITISKE PRIORITERINGER KURT HOULBERG Baggrunden for projektet Kommunernes økonomiske situation og udgiftspolitiske

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi

Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi Den 4. februar 2008 Indledning og resumé af mål Der er disse år fokus på mulighederne for at effektivisere offentlige indkøb i både stat, regioner og kommuner. Det

Læs mere

Rekrutteringsanalyse 2013/14

Rekrutteringsanalyse 2013/14 e s y l a n a s g n i r Rekrutte 2013/14 Indhold Baggrund Side 3 Resumé Side 4 Fire vigtige rekrutteringstendenser for jobsøgeren Side 5 Øvrige rekrutteringstendenser Side 17 Highlights fra rekrutteringsanalyserne

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Relevans, faglig kontekst og målgruppe

Relevans, faglig kontekst og målgruppe RESUMÉ Samarbejde mellem professionshøjskoler og universiteter om forskning og udvikling Denne rapport belyser professionshøjskolerne og universiteternes samarbejde om forskning og udvikling (FoU). Formålet

Læs mere

SPREDNINGS GUIDEN GØR DET NEMT AT DELE OG GENBRUGE INNOVATION

SPREDNINGS GUIDEN GØR DET NEMT AT DELE OG GENBRUGE INNOVATION SPREDNINGS GUIDEN GØR DET NEMT AT DELE OG GENBRUGE INNOVATION SPREDNINGSGUIDEN 2016 Publikationen kan frit refereres med tydelig kildeangivelse COI Center for Offentlig Innovation Købmagergade 22 1150

Læs mere

Sociale investeringer betaler sig. for individet, samfundet og investorerne

Sociale investeringer betaler sig. for individet, samfundet og investorerne Sociale investeringer betaler sig for individet, samfundet og investorerne Fremtidens udfordringer kræver nye løsninger Det danske velfærdssamfund står over for en række store udfordringer ikke mindst

Læs mere

10 respondenter (52,6 %) er kvinder, 9 er mænd og de har en gennemsnitsalder på 28 år.

10 respondenter (52,6 %) er kvinder, 9 er mænd og de har en gennemsnitsalder på 28 år. Dimittendundersøgelse 2015 Diplomingeniøruddannelsen i produktionsteknik 1. Indledning Det Tekniske Fakultet har i efteråret 2015 gennemført en samlet dimittendundersøgelse for alle diplom- og ingeniøruddannelser.

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi 2010-2014 Indledning Staten, regionerne og kommunerne udarbejdede i 2007 en fællesoffentlig digitaliseringsstrategi, der på væsentlige områder indeholder forpligtende initiativer

Læs mere