RUNDT OM KODEKS. Erfaringer og nye spørgsmål i anvendelse af Kodeks for god offentlig topledelse

Transkript

1 RUNDT OM KODEKS Erfaringer og nye spørgsmål i anvendelse af Kodeks for god offentlig topledelse Deltagerne i Forums topledernetværk (2007) om brug af kodeks i egen organisation Redigeret af Claes Nilas, Lise Balslev og Ulrich Schmidt-Hansen

2 RUNDT OM KODEKS Erfaringer og nye spørgsmål i anvendelse af Kodeks for god offentlig topledelse Skrevet af: Deltagerne i topledernetværket om brug af kodeks i egen organisation Red: Claes Nilas, Lise Balslev og Ulrich Schmidt-Hansen

3 Rundt om kodeks erfaringer og nye spørgsmål i anvendelsen af kodeks for god offentlig topledelse Forum for Offentlig Topledelse 2. udgave, marts 2008 Henvendelse om publikationen kan ske til: Finansministeriet, telefon KL, telefon Danske Regioner, telefon Publikationen kan bestilles hos: KL Weidekampsgade 10 Postboks København S Oplag: 300 ISBN Publikationen kan hentes på Forums hjemmeside: Elektronisk version: Illustrationer: Jens Hage c Forum for offentlig Topledelse Publikationen kan citeres med kildeangivelse

4 Indholdsfortegnelse Forord af netværket side 5 Deltagere i netværket side 7 Kodeks hvad kan vi bruge det til? Og hvordan? af Claes Nilas side 9 Del 1: Topledelse i politisk ledede organisationer samspillet om ledelsesrummet Om anbefaling 1: Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder af Henrik Hassenkam, Lars Møller og Jesper Hartvig side 21 Fem Cases: Når ledelsesrummet udfordres side 25 Departementschefen fortæller: Vær på forkant side 25 Kommunaldirektøren fortæller: Man skal være klar til at sige fra side 27 Kommunaldirektøren fortæller: Vær klar i mælet side 27 Kommunaldirektøren fortæller: Vær afklaret om hvor langt du vil gå side 28 Styrelsesdirektøren fortæller: Systemet har brug for tidlig og tydelig afklaring side 29 Del 2: Topledelse lige nu fokus på sammenhæng og effekt Da Ketty for vild i den offentlige labyrint af Anne Lind, Jesper Jarmbæk, Torben Kjærgaard, Søren Thorup og Henrik Studsgaard side 33 Anbefaling 5: Du kræver at organisationen har fokus på resultater og effekter af Bo Johansen side 41 Scenen er sat til sammenhæng og innovation i mødet med borgeren af Peter Funder side 49 Resultat- og ressourcesstyring i en brydningstid af Adam Wolf side 55 Der kommer noget ud af indsatsen af Karsten Ole Knudsen side 63 Refleksioner fra Philadelphia om sammenhæng i den offentlige sektor af Michael Schrøder og Lars H. Olsen side 67 Fra procesfokus til produktfokus og nu til effektfokus - et eksempel fra integrationsområdet af Claes Nilas side 73

5 Del 3: Toplederen selv rollemodel, personaleleder, koncernchef Det performative aspekt af god topledelse af Hugo Pedersen, Karen Sejrsdal, William Rentzman og Per Mathiasen side 84 Toplederens som personaleleder om anbefaling 7 af Carsten Falk Hansen side 93 Selvforståelse som strategisk værktøj af Henrik Grunnet side 99 Netværkets inspirationskilder, temaer og aktiviteter af Lise Balslev og Ulrich Schmidt-Hansen Inspirationsbesøg hos Det Kgl. Teater i maj 2007 side 106 Inspirationsbesøg hos Tryg Vesta i september 2007 side 111 Topledernetværkets aktiviteter og temaer side 115 Topledernetværkets deltagere side xx

6 Forord D ette topledernetværk med titlen Kodeksarbejdet i min egen orgnisation har rettet en særlig fokus på den fortsatte værdi af de ni anbefalinger i toplederkodeks, og hvordan disse kan inspirere ledelsesarbejdet i vores meget forskellige organisationer på tværs af den offentlige sektor. Hvordan kan man konkret og lavpraktisk arbejde med Kodeks på det personlige plan, i dialog med den politiske leder, i ledergruppen, og i ledelses- og kommunikationsopgaven i forhold til den samlede organisation? Vores konklusion er klar: Der er, som det blev formuleret på et af vore 7 netværksmøder, masser af mad og muligheder i kodeksarbejdet, som giver god energi og udfordring til toplederarbejdet. Det har været både sjovt og inspirerende at deltage i netværket, og det har i høj grad sammenhæng med den arbejdsform, som vi har valgt, hvor vi primært har ønsket at udfordre os selv og hinanden ved at give egne bud på spørgsmålene ovenfor. Det vigtigste i netværksarbejdet har klart været den inspiration og sparring, de gode idéer og overraskende vinkler, som vi har kunnet give hinanden på møderne: der har været visualiseret, der har været foretaget storytelling, der har været givet konkrete eksempler, der har været fremlagt teori. Vi er kommet vidt omkring og nærmest hele vejen rundt om kodeks. Derudover har vi søgt inspiration uden for netværket hos Det Kongelige Teaters chefgruppe med teaterdirektør Michael Christiansen i spidsen, hos koncerndirektør Stine Bosse hos TRYG/Vesta og hendes direktion, og hos afdelingschef Annemette Digmann fra Region Midtjylland. Disse indspark har været meget spændende og givende. Vi har også afholdt vores egen camp i Holstebro Kommune i september måned, hvor den politiske og administrative topledelse udviste en stor gæstfrihed og åbenhed omkring, hvordan det daglige samarbejde mellem politikere og topledelse foregår i en kommune. Kodeks har været et omdrejningspunkt, men vi har ikke ladet os begrænse af systematikken i Kodeks. Alligevel synes vi, vi er kommet nærmere, og at vi kan give nogle relevante eksempler på, hvordan Kodeks kan anvendes både som evalueringsværktøj og forhold til ledelse af de offentlige organisationer i en kompliceret tid, hvor krydsfeltet mellem mange interessenter og dermed presset på den offentlige leder vokser. 5

7 Vores ambition med denne antologi som alle i netværket har bidraget til på den ene eller den anden måde er at give indtryk af, hvordan toplederkodeks på forskellig vis inspirerer og udfordrer vores ledelsestænkning og fungerer som en nyttig referenceramme for, at man som topleder vedvarende kigger på sig selv og udvikler sig i lederrollen. Vores ønske har ikke været at give lange udredninger om hver enkelt anbefaling og detaljerede anvisninger på, hvordan de kan udmøntes. Vi håber dog, at antologien reflekterer, at vi i netværket er kommet vidt omkring og rundt om rigtig mange af de temaer, som kodeks rejser om toplederens ledelsesrum og samspil med den politiske leder, om udvikling og fornyelse af organisationen som en forudsætning for at leve op til kravene om øget produktion, fokus på god borgerservice og den gode arbejdsplads, og om de overvejelser, som man som topleder aldrig må ophøre at gøre sig om håndteringen af rollerne som koncernchef, rollemodel og personaleleder. Rigtig god læselyst! Claes Nilas (formand), Adam Wolf, Anne Lind Madsen, Bo Johansen, Carsten Falk Hansen, Charlotte Münter, Dorrit Sylvest Nielsen, Hanna Dam, Henrik Grunnet, Henrik Hartmann Jensen, Henrik Hassenkam, Henrik Studsgaard, Hugo Pedersen, Jens Peter Sørensen, Jesper Hartvig Pedersen, Jesper Jarmbæk, Jørgen Clausen, Karen Sejrsdal Christensen, Karsten Ole Knudsen, Kristian Wendelboe, Lars H. Olsen, Lars Møller, Max Kruse, Michael Schrøder, Ole Christiansen, Per Flemming Laursen, Per Mathiasen, Per Okkels, Peter Funder, Peter Loft, Poul Bache, Svend Hartling, Søren Adsersen, Søren Thorup, Torben Kjærgaard, William Rentzman. 6

8 Deltagere i topledernetværket Adam Wolf Direktør Domstolsstyrelsen Anne Lind Madsen Direktør Arbejdsskadestyrelsen Bo Johansen Regionsdirektør Region Midtjylland Carsten Falk Hansen Direktør Færdselsstyrelsen Charlotte Münter Direktør Økonomistyrelsen Claes Nilas Departementschef Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration Dorrit Sylvest Nielsen Direktør Familiestyrelsen Hanna Dam Direktør SU-styrelsen Henrik Grunnet Direktør Udlændingeservice Henrik Hartmann Jensen Kommunaldirektør Jammerbugt Kommune Henrik Hassenkam Kommitteret Finansministeriet Henrik Studsgaard Direktør Miljøministeriet, CFK Hugo Pedersen Kommunaldirektør Høje-Taastrup Kommune Jens Peter Sørensen Koncerndirektør Region Sjælland Jesper Hartvig Pedersen Direktør Arbejdsdirektoratet Jesper Jarmbæk Direktør Kort- og Matrikelstyrelsen Jørgen Clausen Stadsdirektør Odense Kommune Karen Sejrsdal Christensen Direktør Ankestyrelsen Karsten Ole Knudsen Kommunaldirektør Frederikssund Kommune Kristian Wendelboe Adm. direktør Danske Regioner Lars Møller Kommunaldirektør Holstebro Kommune Lars H. Olsen Kommunaldirektør Fanø Kommune Max Kruse Kommunaldirektør Varde Kommune Michael Schrøder Kommunaldirektør Furesø Kommune Ole Christiansen Direktør Miljøstyrelsen Per Flemming Laursen Kommunaldirektør Morsø Kommune Per Mathiasen Kommunaldirektør Skive Kommune Per Okkels Regionsdirektør Region Nordjylland Peter Funder Kommunaldirektør Allerød Kommune Peter Loft Departementschef Skatteministeriet Poul Bache Direktør Kunststyrelsen Svend Hartling Koncerndirektør Region Hovedstaden Søren Adsersen Kommunaldirektør Fredericia Kommune Søren Thorup Kommunaldirektør Hillerød Kommune Torben Kjærgaard Kommunaldirektør Greve Kommune William Rentzmann Direktør Direktoratet for Kriminalforsorgen Forum sekretariat Lise Balslev Konsulent KL Ulrich S. Hansen Specialkonsulent Finansministeriet 7

9 Blank 8

10 Kodeks hvad kan vi bruge det til og hvordan? Af: Claes Nilas, departementschef i Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration I artiklen diskuterer Claes Nilas karakteren af kodeks og sætter kodeks i forhold til den generelle opfattelse af den offentlige sektor. Endelig gives eksempler på hvordan Kodeks helt lavpraktisk kan anvendes i en offentlig organisation. Kodeks for god offentlig topledelse blev udviklet i årene 2003 til 2005 og kom til at indeholde de efterhånden berømte ni anbefalinger, der dels omhandler relationen mellem den politiske leder og den øverste administration, dels omhandler ledelsen internt af organisationen og endelig behandler toplederens relationer udadtil i forhold til omverdenen i øvrigt. På KL s Ledertræf den 17. april 2007 holdt professor Steen Hildebrandt et markant indlæg, hvor han efterlyste kommunikation omkring Kodeks. Sker der noget?, som han retorisk spurgte. Og der er også andre, som har været inde på faren for, at Kodeks for god offentlig topledelse blev et engangsstunt, så at sige endnu en publikation til hylden på toplederens kontor. Jeg var selv aktivt med i tilblivelsen af de ni anbefalinger og har måske derfor særlig let ved at forholde mig til dem og fortsat anvende dem aktivt. Men jeg synes alligevel, at der kan være god grund til at stoppe op og allerede nu give Kodeks for god offentlig topledelse en form for serviceeftersyn. Er Kodeks stadig brugbar? Og hvilken status har Kodeks for god offentlig topledelse egentlig i forhold til den offentlige sektor bredt: departementer og styrelser, regioner og kommuner. Jeg tror, der er tre vigtige pointer, når man skal foretage en form for evaluering af Kodeks her næsten tre år efter dets tilblivelse. Det drejer sig om følgende: 9

11 - Karakteren af kodeks - Kodeks i forhold til den generelle opfattelse af den offentlige sektor - Anvendelsen af kodeks Karakteren af Kodeks Jeg har efterhånden optrådt på mange møder og konferencer, hvor jeg har haft lejlighed til at præsentere Kodeks, ligesom jeg på en lang række møder har haft lejlighed til at debattere indholdet og karakteren af Kodeks. Det har slået mig, at mange offentlige ledere har set Kodeks for god offentlig topledelse med de ni anbefalinger som en form for facitliste, som man skulle forsøge at lære og forstå og derefter prøve at leve op til. Det mener jeg faktisk er noget af en fejlopfattelse og i virkeligheden at tildele Kodeks en alt for høj status, som det ikke kan bære. Kodeks for god offentlig topledelse er et produkt, som bør tages seriøst. Det blev udviklet af en lang række topledere sammensat meget bredt i den offentlige sektor igennem en lang dialog og arbejdsproces. Anbefalingerne i Kodeks er netop udtryk for en værdisætning, som skal tydelig- samlede sig om de ni anbefalinger, som det endte med. De Der har været mange andre anbefalinger på banen, før man gøre værdien af indsatsen ni anbefalinger forsøger at samle nogle kerneelementer ved at arbejde i den offentlige sektor, men samti- af de dilemmaer, som man i dag sidder med som offentlig i god offentlig topledelse, der gerne skulle illustrere nogle dig sættes der fokus på en topleder i komplekse organisationer med masser af krav og konstant kvalitetsudvikling forventninger fra både den politiske ledelse, omverdenen og og en personlig udvikling medarbejderne. Det er altså en inspirationskilde, som gerne for medarbejderen i den offentlige sektor skulle give værdi i forhold til den enkelte offentlige topleders daglige ledelse. Men det skulle meget nødigt blive sådan, at man opfatter det som om, at man ikke kan leve op til de krav, der stilles til én som topleder, hvis man ikke kan svare ja til alle anbefalingerne i Kodeks. Kodeks udspringer af den tid, som vi lever i, bl.a. med den balance mellem politikere og administration, som vi har udviklet i Danmark. Det er en balance, som på mange måder er særegen sammenlignet med mange andre lande, hvor der typisk er langt flere politikere med inde i systemerne, bl.a. med statssekretærer og politiske rådgivere i ministerierne. For de offentlige topledere i Danmark skal Kodeks derfor ses som en referenceramme, noget man kan spille bold op ad. Derfor er det naturligvis også legitimt, hvis der er elementer i Kodeks, som man finder mindre hensigtsmæssige i forhold til ens lokale, offentlige organisation. Blot man forholder sig til det og er i stand til at kommunikere sine holdninger herom. Men tager man Kodeks til sig, tror jeg omvendt, det er vigtigt, at man lægger energi i arbejdet med Kodeks 10

12 og engageret går ind i Kodeksdiskussioner med såvel sine medledere som medarbejderne. Offentlige topledere modtager påvirkning fra en lang række forskellige netværk, mennesker, møder, forskning, artikler, osv. Det er mit håb, at de ni anbefalinger i Kodeks for god offentlig topledelse fortsat kan have en betydning, fordi det har den særlige værdi, at det er udviklet af toplederne selv i en dialogproces. Vi har som offentlige topledere behov for stort set hver eneste dag at kigge på os selv som ledere og udvikle os i lederrollen. Og i forbindelse med denne lederudvikling kan anbefalingerne udgøre en inspiration og også mere kontant en kilde til selvevaluering. Derfor tror jeg heller ikke, at man skal undervurdere betydningen af Kodeks som et instrument til selvevaluering. Det giver nemlig mulighed for at være selvkritisk og se sin egen ledelse udefra. Og det er meget prisværdigt, at der nu også udvikles et måleværktøj, som giver mulighed for endnu mere kontant at se på egen ledelsesstil. Kodeksarbejdet har haft en anden særdeles vigtig funktion. Der er skabt nye netværk på tværs af de offentlige myndighedsniveauer i Danmark. Det er netop disse tværgående netværk, der har muliggjort de konstruktive drøftelser om såvel etableringen af Kodeks som den efterfølgende anvendelse, og i Kodeks videre liv er det derfor også centralt, at netværk af denne karakter lever videre. Kodeks i forhold til forståelsen af den offentlige sektor generelt Der er ikke mindst i disse år megen diskussion om, hvorvidt det er muligt at tiltrække og fastholde medarbejdere inden for den offentlige sektor. Ikke mindst i forbindelse med løn- og aftaleforhandlinger hører man meget ofte fremført det synspunkt, at det er nødvendigt med lønforhøjelser, for at man kan se, at der sættes pris på ens indsats som offentligt ansat. Og det gøres gældende af de offentlige medarbejdere selv, at deres arbejde ikke bliver tilstrækkeligt værdsat, og at der ikke bliver sat tilstrækkelig pris på deres indsats i forhold til samfundet generelt. Det har ofte slået mig, at når man hører private topledere og medarbejdere tale om deres organisation, så fremkommer der ikke sådanne synspunkter om manglende anerkendelse i forbindelse med arbejdet. Ofte er der en mere entydig retning for organisationen, som alle kan tilslutte sig og dermed kommer der en vi-følelse og en betydelig stolthed over arbejdet i organisationen. Jeg tror, det er meget vigtigt at arbejde med værdier og få såvel ledere som medarbejdere i den offentlige sektor til at se værdien af deres indsats for samfundet gennem deres arbejde og dermed både opnå og føle anerken- 11

13 delse for det store arbejde, som de gør. Lidt banalt sagt er der behov for mere stolthed i forhold til det at arbejde inden for det offentlige. Og helt ærligt jeg synes, vi har alle forudsætninger for som offentlige topledere at gøre mere for at fremme denne stolthed. En god offentlig sektor er en forudsætning for fastholdelsen af grundlæggende værdier i det danske samfund som demokrati, ligestilling og opretholdelsen af et kvalitativt velfungerende velfærdssamfund. Det er den retning vi kan udpege, og der er også redskaber i værktøjskassen til, at vi kan sætte denne retning. Jeg tænker dels på det fokus på, hvad der er bedst for borgerne i forhold til de offentlige ydelser, som præger tidens politiske kvalitetsoplæg. Og jeg tænker på de nye midler i forhold til arbejdsmetoderne inden for det offentlige, som er kommet til vores rådighed i de senere år, f.eks. muligheden for gennem anvendelsen af LEAN at optimere vore sagsprocesser, identificere unødige bureaukratiske processer og se på spild og dobbeltbehandling i en ny kontekst. Hermed kan der frigøres tanke- og ressourcekraft, som netop kan bruges på at optimere borgervinklen i vore produkter. Her tror jeg, at Kodeks for god offentlig topledelse kan have en meget stor betydning i de kommende år. Anbefalingerne i Kodeks er netop udtryk for en værdisætning, som skal tydeliggøre værdien af indsatsen ved at arbejde i den offentlige sektor, og samtidig sættes der fokus på en konstant kvalitetsudvikling og en personlig udvikling for medarbejderen i den offentlige sektor. Det gælder f.eks. i værdierne om at værne om den offentlige sektors legitimitet og opfyldelsen af de demokratiske værdier i samfundet. Og det gælder i forhold til værdierne om at have professionel og personlig integritet og lade sig inspirere af nye tanker udefra i forbindelse med arbejdet i den offentlige sektor. Faktisk tror jeg, det er én af de ting, som vi skal gøre allermest ud af at udvikle i offentlig topledelse i de kommende år. At tydeliggøre vores værdier for medarbejderne. At tydeliggøre den retning, som vi skal bevæge os i og sætte klare mål og visioner op for medarbejderne. Det drejer sig vel dybest set også om at fokusere mere på udsyn og globalisering samt på innovation og nyskabelse. Og så få det kommunikeret såvel internt som eksternt. 12

14 Spørgsmål til Kodeks og bud på svar Hvad skal vi med kodeks? En af kodeks vigtigste funktioner er at sætte god offentlig topledelse højt på dagsordenen blandt offentlige topledere. At fremhæve nogle af de væsentligste dimensioner af ledelsesopgaven, at være udgangspunkt for diskussioner om hvordan ledelsesopgaven bedst kan løses og at understrege betydningen af god topledel-se for kvaliteten af den samlede opgaveløsning. Hvad kan Kodeks bruges til og ikke bruges til? Kodeks er en inspirationskilde til udvikling af lederværdier i offentlige organisationer og et godt redskab til evaluering af egen ledelse. Kodeks er ikke en facitliste, og Kodeks skal ikke opfattes som regler, der skal efterleves. Er Kodeks centraliseret værdiledelse? Nej, Kodeks er et forsøg på at sætte en ramme for dialog i alle offentlige organisationer om lokale værdier. Dermed bliver Kodeks et redskab til, at lederen i sin organisation kan sætte egen ledelsesstil og egne lederværdier til åben debat. Hvor får Kodeks sin legitimitet fra? Forhåbentligt i første række ved, at de ni anbefalinger i Kodeks rammer tidsåndens værdier i den offentlige ledelsesstil her i Danmark. Og desuden er Kodeks udviklet af toplederne selv igennem en lang dialog- og arbejdsproces. Anvendelsen af Kodeks Én anvendelse af Kodeks er som nævnt den selvevaluering, den brug af Kodeks til at forbedre ens egen ledelse, som der er gode muligheder for bl.a. gennem de værktøjer, der er udviklet i forbindelse med Kodeks for offentlig topledelse. Men herudover er det igen vigtigt, at anvendelsen af Kodeks i egen organisation får en åben og dynamisk karakter. Rigtig mange offentlige organisationer har arbejdet med ledelsesværdier og lederevaluering igennem mange år, og her skal Kodeks for god offentlig ledelse naturligvis ikke komme ind som en elefant i en glasbutik og ødelægge det gode arbejde, som allerede er gjort. Men i en række tilfælde kan Kodeks være en inspiration, som sammen med allerede eksisterende ledelsesværdier kan tages op med henblik 13

15 på en udvikling af området og med henblik på, at udvalgte områder af Kodeksanbefalingerne fremover kan indgå i ledervurderingerne. Der er nemlig elementer i Kodeks, som tidligere ikke har været så stærkt Helhedstænkning har andre fremme i de fleste offentlige organisationer. Her tænker jeg aspekter. Det er også en bl.a. på den fokus, som ligger i kommunikationsvinklen og åbenhed over for at forstå, hvordan der tænkes og den fokus, der ligger i have udsyn og trække idéer og nytænkning ind fra andre faglige og administrative miljøer. Og hvorfor, inden for andre dele af den offentlige sektor. også den fokus på borgerhensynet, som ligger i Kodeks, kan inkorporeres i vurderingen af lederne, og man kan dermed fokusere på, om man i tilrettelæggelsen af organisationens ydelser i tilstrækkelig grad inkluderer værdien af arbejdet for det offentliges brugere. En personlig sammenfatning Det er således samlet min opfattelse, at Kodeks er et redskab, der er anvendeligt som inspirationskilde for alle offentlige topledere uanset placering inden for stat, region og kommune. Det er endvidere min opfattelse, at Kodeks kan anvendes i forhold til selvforståelsen inden for den offentlige sektor og brandingen af den offentlige sektor. Og det er min opfattelse, at arbejdet med Kodeks igennem de senere år har vist, at der er mange anvendelsesmuligheder herfor, både for den offentlige topleder selv, men i høj grad også i forhold til toplederens organisation, i forbindelse med konkrete ledervurderinger m.m. Men allervigtigst er måske den værdisætning, som jeg mener, der ligger i Kodeks anbefalinger. Det er ikke et regelsæt, men en række almengyldige sætninger, der måske ved første øjekast kan lyde banale, men som rummer en række muligheder for den enkelte topleder til at udvikle eget lederskab. Jeg har oplevet, at det er et glimrende diskussionsredskab, såvel i forhold til interne leder- og medarbejderrelationer som i forhold til diskussioner mellem topledere inden for stat, regioner og kommuner. Kodeks rummer netop en åbenhed, når man kan se, at nogle offentlige topledere, f.eks. tager anbefaling 1 om at du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder ganske bogstaveligt og kort tid efter en ny borgmesters tiltræden decideret sætter sig ned og gennemgår samarbejdsrelationerne og spillereglerne mellem den politiske ledelse og den øverste administrative ledelse i kommunen. Derved kan mudder undgås, forstået på den måde at en borgmester eller udvalgsformand retter direkte henvendelse til medarbejdere langt nede i organisationen i forbindelse med en sag, som de mener, er håndteret på en forkert måde. På denne måde kan en sådan konkret anvendelse af denne anbefaling måske sikre medarbejderne frirummet i deres 14

16 Fire bud på, hvordan der generelt kan arbejdes videre med Kodeks og god topledelse på tværs af den offentlige sektor Spredning af best practice Eksemplerne på anvendelse af Kodeks i forskellige offentlige organisationer best practice fordeles til alle offentlige topledere til inspiration og videre debat. Det er en casesamling, som kan inspirere og som man kan forholde sig til. Fortsættelse af netværk Netværk mellem offentlige topledere på tværs af sektoren bør fortsætte. Netværkene skabes ikke blot for at facilitere en kontakt, men for at tage konkrete opgaver op, som nødvendiggør samtænkning i et fællesoffentligt perspektiv. Eksempler kunne være en fortsat diskussion af ledelsesrummet for den offentlige topleder og herunder en nytænkning af politikerrollen. Og det kunne være den konkrete udvikling af fælles lederværdier inden for det offentlige. Topledermåling Offentlige topledere opfordres til at tage de værktøjer i anvendelse, der er udarbejdet til uddybning og implementering af Kodeks. Her tænkes særligt på mulighederne for selvevaluering og det nye måleværktøj. Systematisk lederudvikling På baggrund af Kodeksarbejdet iværksættes et arbejde med en systematisk lederudvikling af offentlige topledere i Danmark, som giver mulighed for, at offentlige topledere på en realistisk facon (herunder tidsmæssigt) kan tilegne sig yderligere viden om de kompetencer, som er nødvendige for at bedrive moderne offentlig topledelse. Her tænkes særligt på kompetencer som det at sætte klar retning for organisationen, det at formulere offentlige værdier, som understøtter stoltheden af at arbejde for samfundet og den offentlige sektor, det at tænke i helheder på tværs af ligeartede organisationer og på tværs af hierarkier, det at fritsætte og delegere til de professionelle medarbejdere, det at trække international viden ind, herunder fra udlandet og fordele det i organisationen, og det at kommunikere som rollemodel og på en måde, som trænger igennem de mange budskaber, der når medarbejderne i den offentlige sektor i dag. 15

17 daglige arbejde. Omvendt er det mit indtryk, at andre offentlige topledere i højere grad ser anbefaling 1 som en form for forudsætning for alt arbejde mellem den politiske ledelse og den administrative topledelse i offentlige organisationer. Det er så at sige noget, der ligger implicit i den danske model, og begge parter bør have en fingerspidsfornemmelse for, hvor grænserne ligger for gensidig indblanding. For gensidig interesse er jo rigtig godt, men indblanding kan straks være en helt anden sag. Anvendt på denne måde er anbefaling 1 måske i højere grad et instrument, man har liggende i skuffen den dag den usynlige grænse mellem politik og administration måtte blive overtrådt. Et andet eksempel på den værdisætning, som efter min opfattelse ligger i Kodeks, dokumenteres klart i kravet om, at opgaverne skal løses ud fra tværgående samfundsmæssige hensyn i stedet for lokale organisatoriske eller politiske hensyn. Den offentlige sektor har været igennem mange tilpasninger og omstruktureringer igennem de senere år, men jeg kan faktisk ikke se andet, end at dette vil fortsætte i et endnu højere tempo. Bl.a. står vi jo over for den helt store udfordring, at vi løber ind i små ungdomsårgange, som der virkelig bliver kamp om, og hvor det samfundsmæssigt vil være nyttigt, at en lang række af de unge mennesker ansættes i produktionsfremmende erhverv eller ansættes med henblik på at supplere de såkaldte varme hænder og kan hjælpe med at passe vores børn og vores ældre medborgere. Skal vi, som offentlige topledere, leve op til denne udfordring, må vi i højere grad tænke i helheder. Hvordan løses den enkelte offentlige opgave bedst set ud fra en samlet samfundsmæssig prioritering, hvad er det borgerne efterspørger, og hvordan kan det ske på den enkleste og mest serviceorienterede måde i forhold til den enkelte bruger? Her skal vi huske, at den enkelte borger sjældent er meget fokuseret på, hvorledes de organisatoriske forhold er skruet sammen inden for det offentlige, men alene har interesse for hvilken ydelse der leveres hvor hurtigt og med hvilken kvalitet. Helhedstænkning har andre aspekter. Det er også en åbenhed over for at forstå, hvordan der tænkes og hvorfor, inden for andre dele af den offentlige sektor. Og det er helt konkret at arbejde for, at systemer kan arbejde sammen, f.eks. ved anvendelsen af IT i forbindelse med arbejdsprocesser, der fordrer samarbejde mellem forskellige offentlige niveauer. Disse refleksioner mener jeg er relevante for den offentlige topleder, og her er Kodeksanbefalingen på dette område et særdeles velegnet udgangspunkt. Forhåbentlig kan ovennævnte refleksioner vise de mange muligheder, der stadig ligger i Kodeks og motivere en fortsat forholden sig til de ni anbefalinger blandt de offentlige topledere. 16

18 God Ledelse og lederadfærd i Integrationsministeriets departement: Et eksempel på brug af Kodeks En kontorchefgruppe havde siden sommeren 2004 arbejdet med at fastlægge værdier og målepunkter for god ledelse i Integrationsministeriets departement. Et diskussionsoplæg fra gruppen var drøftet på et chefseminar i efteråret 2004, og der var også arbejdet videre med lederværdierne med henblik på at se på mulighederne for at inkorporere disse i departementets ledervurdering. Parallelt hermed pågik arbejdet i Forum, som resulterede i Kodeks for god offentlig topledelse med de ni anbefalinger, der blev offentliggjort den 10. maj På denne baggrund foretog kontorchefgruppen en justering og en nyvurdering af udkastet til god ledelse i departementet, og der pågik en drøftelse af anbefalingerne i Kodeks. Dette resulterede i et nyt udkast til lederværdier og nye spørgsmål til den ledervurdering, som medarbejderne i departementet foretager af kontor- og afdelingschefer. Alt dette blev drøftet på et nyt chefseminar i efteråret 2005 og resulterede senere i et samlet oplæg til god ledelse og lederadfærd i departementet og et helt nyt skema med ledervurderingsspørgsmål i forbindelse med de årlige medarbejderevalueringer. I de nye ledelsesværdier inkorporeres vigtige elementer fra Kodeks, som eksempelvis chefens evne til udsyn, nytænkning, helhedstænkning og kommunikationsevne. Efter chefseminaret i efteråret 2005 blev de nye ledelsesværdier præsenteret i de enkelte kontorer, ligesom ledervurderingsskemaet i den nye form blev præsenteret. I ledervurderingerne blev de overordnede anbefalinger i Kodeks oversat til konkrete spørgsmål. Blot som et eksempel: i forbindelse med anbefalingen om udsyn blev der spurgt til chefens evne til at tage initiativ til samarbejde på tværs af ministerområder, organisationer og faggrupper, chefens evne til at formidle nye informationer til medarbejderne om, hvad der sker på ministerområdet, chefens evne til at bidrage med gode idéer, også uden for eget område, chefens evne til at lade sig inspirere af internationale erfaringer osv. Siden har de samlede nye lederværdier, der fortsat indeholder traditionelle faglige værdier som professionalisme og troværdighed, men altså også har inkorporeret centrale elementer fra Kodeks, været en del af de årlige ledervurderinger i Integrationsministeriets departement. 17

19 Blank 18

20 Del 1: Topledelse i politisk ledede organisationer samspillet om ledelsesrummet

21 Blank 20

22 Om anbefaling 1: Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder Af: Henrik Hassenkam, kommitteret i Finansministeriet Jesper Hartvig Pedersen, direktør i Arbejdsdirektoratet Lars Møller, kommunaldirektør i Holstebro Kommune I de politisk ledede organisationer i Danmark er ledelsesrummet mellem den politiske og ansatte topleder formelt klart ifølge styrelsesloven, men reelt er det dynamisk og vanskeligt definerbart. Tandemledelse har været brugt som begreb i toplederforum for at illustrere relationen, hvor de to udøver ledelse i et fællesskab, og hvor borgmesteren/ministeren altid er førstevælger af placering. Forfatterne forsøger i denne artikel at komme nærmere en beskrivelse af ledelsesrummet, hvad der er med til at forme det, og hvad toplederen kan gøre. Artiklen følges op af en række cases, som beskriver situationer, hvor ledelsesrummet er blevet udfordret, og hvordan disse hændelser er blevet tacklet. Kodeks ni anbefalinger er hverken ordnet eller prioriteret, men der er alligevel en vis systematik. Hvordan en topleder lever op til anbefaling 2 til 5 kan bedst måles eller vurderes ved at betragte medarbejdernes adfærd og gerne personer, der i det daglige er placeret langt væk fra lederen. Evnen til at lede en stor organisation handler bl.a. om gennemslagskraft, om evnen til at påvirke organisationen, dvs. påvirke de enkelte medarbejdere til en bestemt adfærd. Alle fire anbefalinger omhandler forhold, der således bedst kan aflæses på registreringen af adfærden hos medarbejderne. Efterlevelsen af anbefaling 6 til 9 vurderes på den anden side bedst ved direkte iagttagelse af den enkelt leders adfærd i konkrete situationer. Anbefalingerne beskriver nogle personlige egenskaber eller kvaliteter hos lederen. Anbefaling 1 er klart i en kategori for sig selv. Det er den mest delikate eller sensitive af anbefalingerne, fordi den omhandler samspillet mellem den 21

23 politiske og den administrative verden enten det som i staten drejer sig om samspillet med én anden person, ministeren eller som Traditioner, sædvaner, gråzoner og forståelser er i- i kommunerne et politisk organ, kommunalbestyrelsen. Typisk vil der dog også i kommunerne være tale om et anderledes og mere intensivt samspil med en enkelt person, midlertid ikke permanente størrelser og parterne kan nemlig borgmesteren. Selvom uddybningen af anbefalingen også have forskellige forventninger og fortolkninger her primært er beskrevet i forhold til departementschefen og både i udgangssituationen kommunaldirektøren, kan mange af de anførte betragtninger overføres på styrelses- og forvaltningsdirektører. Bl.a. og over tid. Det er derfor, at afklaring af ledelsesrummets fordeling aldrig ophø- til udvalgsformænd, der har tydelige paralleller til forholdet har mange kommunale forvaltningsdirektører en relation rer, men er en proces. mellem kommunaldirektøren og borgmesteren. Toplederens dobbeltrolle Uanset sektor kompliceres samspillet yderligere af, at toplederen principielt har to meget forskellige, men i praksis uadskillelige relationer til den politiske leder eller ledelse. Toplederen er på den ene side en af den politiske leders væsentligste rådgivere, en rolle, der ikke i sig selv indeholder ledelsesopgaver. På den anden side er han eller hun den ansatte administrative topleder, der skal samarbejde med den politiske leder om den daglige ledelse af organisationen, om at udfylde det fælles ledelsesrum. Det er to meget forskellige roller med hver deres særlige krav til kvalifikationer og adfærd. Begge roller fylder ganske meget i den praktiske hverdag og de overlapper hinanden og eksisterer og spiller hele tiden tæt sammen. Anbefalingen forholder sig, som det fremgår, kun til den ene af de to relationer. Anbefaling 1: Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder A. Hvad gør du for at du og din politiske leder har en fælles forståelse af jeres samspil om ledelsen af organisationen? B. Hvad gør du for, at du og din politiske leder løbende drøfter jeres konkrete arbejdsdeling I forhold til at lede organisationen? C. Hvordan vægter du dine roller som henholdsvis rådgiver af den politiske ledelse og som leder af organisationen? D. Hvad gør du for at skabe sammenhæng mellem de politiske krav til organisationen og rammerne for organisationens opgaveløsning? 22

24 De ydre rammer for det fælles ledelsesrum er måske nok i det store og hele fastlagt, men samspillet mellem de to vil være meget både personafhængigt og situationsbestemt, ligesom det indeholder en tidsdimension. Hertil kommer, at der i alle organisationer eksisterer en tradition eller sædvane for hvem, der tager sig af hvilke topledelsesopgaver i ledelsesrummet. Endelig påvirkes i hvert fald den ansatte leders gennemslagskraft og dermed mulighed for at udfylde ledelsesrummet af opbakningen fra og synligheden i forhold til organisationen. Forhold som toplederen selv har stor indflydelse på og ansvar for. Tandemledelse Det personafhængige går ikke alene på helt personlige egenskaber, altså hvor omgængelig, fleksibel og velbegavet lederen er, men nok så meget om den personlige kemi og den baggrund og erfaring, som parterne hver for sig kommer til samarbejdet med. En spritny kommunaldirektør, der ansættes af en mangeårig bykonge vil indgå i samspillet på en anden måde end den jubilerende kommunaldirektør, der efter valget skal introducere den hidtidige tandlæge til borgmestergerningen. På tilsvarende vis kan en ny minister være en garvet politiker, der skal starte på den fjerde ministerpost eller departementschefen være kommet til posten for nylig gennem et opsigtsvækkende springavancement. Mange kombinationer kan både tænkes og observeres. Praksis giver mildt sagt et bredt sortiment at trække på. Det er heller ikke ligegyldigt, hvad opgaven er, altså hvad det er, der konkret skal samarbejdes om. Indholdet er som altid væsentligt. Er det en konkret sag for en borger, et lovgivningsinitiativ, en stillingsbesættelse eller en organisatorisk ændring. Her kan arbejdsdelingen variere ganske meget. Nogle politiske ledere ønsker at koncentrere sig om de store linjer, f.eks. samarbejdet med Folketinget, den udadvendte kontakt med interesseorganisationer, medier og borgerne, mens der omvendt er eksempler på politiske ledere, der tager lovgivningens ord om f.eks. borgmesteren som kommunens øverste administrative chef meget konkret og bogstaveligt. Mange typer opgaver vil efter tradition og sædvane næsten udelukkende blive varetaget af den ene part, enten det nu er den politiske eller ansatte leder, men der vil også være en gråzone, hvor det vil være nødvendigt at aftale eller udvikle en arbejdsdeling, som for begge parter forekommer naturlig og hensigtsmæssig i hverdagen. Samarbejdet, der jo blandt drejer sig om, at de to formår at udnytte deres egne fælles ressourcer mest effektivt, vil selvsagt være stærkt påvirket af, hvor godt de to kender hinanden, og det vil i praksis ofte sige, hvor længe de 23

25 har arbejdet sammen. I et nyligt etableret samarbejde vil der naturligt hyppigt forekomme situationer, hvor arbejdsdelingen bliver drøftet eller fastlagt, mens der efter et langvarigt samarbejde kan udvikles en fælles og ikke altid helt præcis formuleret forståelse af arbejdsdelingen. Men samarbejdet kan sagtens virke udmærket alligevel. Ganske meget vil nemlig følge begge parters fornemmelse for grænser, der er flydende, men som i praksis både kan og vil blive rettet på over tid og samarbejdsprojekter. Traditioner, sædvaner, gråzoner og forståelser er imidlertid ikke permanente størrelser og parterne kan også have forskellige forventninger og fortolkninger både i udgangssituationen og over tid. Det er derfor, at afklaring af ledelsesrummets fordeling aldrig ophører, men er en proces. Ingen enkel opskrift Der er ikke i vores drøftelser konstateret en bestemt fremgangsmåde eller opskrift, der kan anbefales. Der er dog enighed om, at kodeks første anbefaling ikke lægger op til en meget konkret fastlæggelse af rummet, der giver sig udtryk ved en fast og nedfældet arbejdsdeling, der dækker alle hovedområder. Der er heller ikke blevet afdækket en række fælles erfaringer, der kan bruges som rettesnor, måske bortset fra den ene, at det er væsentligt at begge sider er bevidste om, at en afklaret arbejdsdeling er deres ansvar og at jo mere entydig og forståelig i organisationen den er, des bedre er vilkårene for ledelse af organisationen. Derimod er der konstateret en meget stor variation i måden, hvorpå afklaringen i praksis finder sted. Hele spektret fra den underforståede, sædvanebestemte og uformulerede Det er lidt som en firkant, der bliver rund ef- afklaring til forløb med kontante markeringer i en meget bevidst afklaringsproces har kunnet observeres. Den almindelige fremgangsmåde ligger nok mellem disse yderpunkter, terhånden som man triller med den. men dog med det mønster, at den statslige adfærd tenderer til at ligge nærmere det første yderpunkt end den kommunale adfærd, der tilsvarende tenderer at ligge nærmere det andet. Det hele kan vel sammenfattes i, at det er den ansatte topchefs eget ansvar at få defineret og sikret sit ledelsesrum, og at afklaringen af ledelsesrummet er en proces, som begge sider har en interesse i og derfor bør engagere sig i. Det er en proces, som ikke vil eller skal høre op, men hvor topchefen lejlighedsvis bør reflektere over, om processen i sig selv fungerer som den skal, og hvor der ikke kan gives en enkelt opskrift på håndteringen. Dertil handler det for meget om personer og roller. Det er lidt som en firkant, der bliver rund efterhånden som man triller med den (Topleder på camp i Holstebro Kommune, september 2007). 24

26 Fem cases: Når ledelsesrummet udfordres Departementschefen fortæller: Vær på forkant! Ministre kommer til embedet med meget forskellige forventninger til, hvad de har behov for med hensyn til hjælp og bistand i jobbet. Nogle ministre opfatter sig først og fremmest som leder af et ressort, andre i højere grad som medlemmer af en regering, der fungerer med en mere generel politisk dagsorden og atter andre ser samtidig sig selv også som politiske ledere med de krav om at forholde sig til partiorganisatoriske forhold og brede poliske spørgsmål, som det indebærer. Det er også oplagt, at kravene fra omverdenen til hvad ministrene skal leve op til ændrer sig over tid. Tænk blot på de massive krav som moderne massemedier stiller til dagens ministre. Både med hensyn til at være til rådighed, men også til konkret detailviden om denne eller hin enkeltsag, som mere eller mindre tilfældigt har påkaldt sig pressens interesse. Til at bistå ministrene er det faste embedsapparat til rådighed, men at det ikke kan opfylde alle behov, viser bl.a. de senere års mere udbredte anvendelse af spindoktorer. Udnævnelse af såkaldt politiske embedsmænd er dog ikke en helt ny foreteelse. Historien er lidt længere end de fleste nok er opmærksomme på. Fra nyere tid kan f.eks. nævnes placeringen af Knud Bro i Finansministeriet i slutningen af 1960 erne og Ole Andersen og Svend Erik Hovmand i Statsministeriet i 1970 erne. Men det har indtil midten af 1980 erne været karakteristisk, at det drejede sig om enkeltstående eksempler, der med lidt god vilje kunne opfattes som undtagelser, der bekræftede reglen om, at embedsmænds politiske opfattelse ikke er et afgørende kriterium for deres udnævnelse. Samt dogmet om at ministre forgår, mens embedsværket består. I 1980 erne havde vi en minister, hvis behov for bistand og rådgivning både i bredden og dybden gik længere, end hvad embedsapparatet var skruet sammen til at kunne levere. Det blev efter nogen tids samarbejde klart, at ministeren havde et bredere perspektiv på sin rolle end ressortministerens og at han som en velfungerende minister følte en forpligtelse overfor opgaver, som embedsapparatet på sin side fandt, lå tæt på det partipolitiske. Der var således en mangel på balance mellem de forventninger og behov ministeren havde og den bistand embedsapparatet kunne levere. Det var i høj grad et spørgsmål om politisk indsigt og engagement, men også et spørgsmål om, 25

27 hvor langt et embedsapparat kan beskæftige sig med partipolitiske spørgsmål uden, at den enkelte embedsmand kommer ud i overvejelser om sin principielle neutralitet. For at finde en løsning anbefalede vi ministeren, at udvide ministersekretariatet med en slags supplerende ministersekretær, i realiteten en politisk embedsmand. Vi præsenterede en række vilkår for ansættelsen, for at det kunne komme til at fungere efter hensigten. De vigtigste var for det første, at der var åbenhed om ansættelsen, selvom det reelt var ministeren personligt, der valgte ansøgeren. For det andet, at ansættelsesvilkårene skulle svare til en embedsmands på nær fratrædelsesvilkårene. Her var forslaget, at den pågældende fratrådte uden anden opsigelse samtidig med ministeren. For det tredje, at ministeren frit definerede arbejdsopgaverne, men at den supplerende ministersekretærs kontakt til departementet og embedsapparatet i øvrigt, det vil sige underliggende styrelser og andre ministerier, gik gennem departementschefen eller, hvad der fungerede problemfrit i praksis, gennem ministersekretæren. Erfaringerne var klart positive både for ministeren og ministeriet. Ikke mindst fordi der hurtigt blev fundet en fornuftig arbejdsdeling, så alle så fordelene ved den nye konstruktion og fordi alle herunder den politiske embedsmand viste den nødvendige smidighed og pragmatisme i hverdagen. Den politiske embedsmand tog sig ud over en ganske intensiv pressekontakt først og fremmest af partipolitiske aspekter i de løbende sager og i den politiske rådgivning, mens ministeriet tog sig af de sædvanlige rådgivningsopgaver. Der var således ikke tale om overlapning, men en udvidelse og tilpasning af ministerbetjeningen, der ikke påvirkede ledelsesrummet i forhold til ministeriet. Det er i øvrigt tilfredsstillende at konstatere, at anbefalingerne fra de efterfølgende betænkninger om forholdet mellem ministre og embedsmænd fra henholdsvis 1998(betænkning 1354) og fra 2004(betænkning1443) i høj grad fulgte de retningslinjer, som vi tidligere havde udarbejdet. I forhold til anbefaling 1 kunne konklusionen være: Vær opmærksom og reager før behovet bliver præsenteret og presset opstår. Det giver de bedste muligheder for at tilrettelægge en fornuftig løsning. 26

28 Kommunaldirektøren fortæller: Man skal være klar til at sige fra! Som alle andre har vi i vores nye kommune benyttet reformarbejdet som en oplagt anledning til at tænke nyt. Hele administrationsgrundlaget har i princippet været til debat. Vi har udviklet ledelsesgrundlag og -værdier, vi har sat fokus på relationer og roller mellem den administrative og politiske ledelse, vi har haft styringsprincipperne i eftersyn, og det hele er sket i takt med at vi har omstruktureret og skabt grundlag for en mere tværgående og projektorienteret organisation. Det har været en omfattende proces. Borgmesteren og Økonomiudvalget har naturligvis været involveret fra starten, og i forbindelse med vedtagelsen af den nye organisation blev jeg bedt om at komme med et samlet oplæg om besættelsen af chefposterne på niveau to og tre (direktører og fagstabschefer). Jeg indstillede blandt andet en ny person til én af direktørposterne, idet den tidligere forvaltningsdirektør efter få år alligevel skulle pensioneres. Da Økonomiudvalget skulle behandle min indstilling blev jeg til min overraskelse sendt uden for døren. Da drøftelserne var slut blev jeg orienteret om det politiske kompromis, hvorefter den tidligere forvaltningsdirektør fortsatte som direktør. Jeg var meget utilfreds med forløbet, hvilket jeg meddelte borgmesteren og sagde, at jeg ville fratræde som kommunaldirektør, hvis jeg ikke selv kunne sætte mit hold. Mine overvejelser var dels, at der må være en gensidig loyalitet overfor samspillet om ledelsesrummet, og at forløbet i denne sag ikke var i orden. Dels gjorde jeg op med mig selv, at jeg også af hensyn til det fremadrettede perspektiv blev nødt til at markere en grænse. Enden på historien blev efter flere møder etc. at forvaltningsdirektøren fungerede som direktør i en ganske kort periode, inden hun fratrådte med pension. Pointen med historien er, at man som øverste administrative leder må insistere på at sætte sit hold og at man må være klar til at sætte sin stilling ind på det. Kommunaldirektøren fortæller: Vær klar i mælet! Under valgkampen kritiserede oppositionen administrationen for at være alt for følgagtig overfor det siddende flertal. De påstod, at administrationen i den forløbne valgperiode ikke havde fungeret sagligt og upartisk, men tværtimod havde bistået med at underbygge og fremme flertallets politiske opfattelser og beslutninger og alt for ukritisk havde gennemført flertallets beslutninger. Det blev mere end antydet, at oppositionen ikke havde tillid til 27

29 administrationen og at det ville blive nødvendigt med ændringer efter valget, hvis valget gav et nyt flertal. Der var i det hele taget en meget ubehagelig tone i valgkampen. Kort før jul var konstitueringen af det nye byråd på plads og den tidligere opposition havde fået borgmesterposten. Mellem jul og nytår havde jeg mit første møde med den kommende borgmester. Vi hilste høfligt på hinanden, hvorefter jeg gik lige til sagen. Jeg har brug for at vide om I har tillid til mig som kommunaldirektør, hvis vi skal fungere i et godt samarbejde, sagde jeg. Ja du skal ikke svare nu, men gå tilbage til dit bagland og sikre dig, at de er enige i svaret Det indvilgede han i. Næste dag mødtes vi igen. Vi har tillid til dig og din måde at løfte opgaven som kommunaldirektør på, sagde han. Jeg sagde naturligvis tak og tilføjede, men det er ikke nok. Jeg må også vide, om der er tillid til mine forvaltningsdirektører. Igen præciserede jeg, at han ikke skulle svare med det samme, men gå til sit bagland og sikre sig, at der var enighed. Et par dage senere mødtes vi igen og hans melding var, at det nye flertal også havde fuld tillid til den måde forvaltningsdirektørerne løste deres opgaver på. Så var jeg tilfreds. Luften var renset efter valgkampen og vi fik senere et fortræffeligt samarbejde med det nye flertal. Kommunaldirektøren fortæller: Vær afklaret om hvor langt du vil gå! I min kommune sidder den nye borgmester på et politisk flertal med L som støtteparti. Det ene L-medlem i økonomiudvalget har ved flere lejligheder brugt sin magt som tungen på vægtskålen til at bringe enkeltsager op i økonomiudvalget. Sager som kan bero på mere eller mindre løse rygter fra gågaden eller læserbreve i lokalavisen, og som kan handle om ansatte i den kommunale administration. Hans ageren griber ind i mit ledelsesrum som øverste administrative leder af organisationen. Borgmesteren er på den ene side klar over, at han bør sige fra overfor L- medlemmets overskridelse af mit ledelsesrum. På den anden side skal man vælge sine kampe med omhu. Jeg vil ikke presse min borgmester til at sige fra og sætte ham i en dårlig situation. I stedet håndterer vi sagerne fra gang til gang i forvaltningen for at tilbagevise anklager. Det kan være med mindre undersøgelser, som jeg under andre omstændigheder ikke kunne drømme 28

30 om at sætte i værk, men som er med til at afværge at borgmesteren tvinges ud i en konfrontation med sit støtteparti. Samspillet og afklaringen af ledelsesrummet med borgmesteren er i hverdagen baseret på tillid, gensidighed og er dialogbaseret. Min pointe er, at man som topchef også er nødt til at være meget afklaret med sig selv om, hvor langt man er klar til at gå. I denne sag har jeg indtil videre gjort op med mig selv, at jeg lægger mere ryg til, end jeg ellers ville gøre. Styrelsesdirektøren fortæller: Systemet har brug for tidlig og tydelig afklaring! Når kommuner, ministerier og organisationer slås sammen, nedlægges, deles eller oprettes, får den første anbefaling i Kodeks en ekstra dimension. Det er ikke kun den politiske leder eller toplederen, der skifter og dermed nødvendiggør en fornyet afklaring af ledelsesrummet. Der kan opstå et helt vakuum i disse situationer, fordi der slet ikke er defineret noget ledelsesrum, eller fordi dette bliver uklart og rammerne herfor svævende. I en styrelse under et ministerium, hvis organisation har været igennem opbygning og forandring under skiftende ministre og departementschefer, kan jeg kun bekræfte, hvor afgørende det er hurtigt at få ledelsesrummet afklaret. De nødvendige forbehold kan så tages, så ledelsesrummet eventuelt løbende ændres, hvis det måtte vise sig at være hensigtsmæssigt. Vi fik ikke prioriteret afgrænsningen, idet der var rigtig mange andre praktiske opgaver både i ministeriet og i de tilhørende styrelser, der skulle på plads. Rollefordelingen mellem ministerium og styrelser og dermed styrelseschefernes ledelsesrum blev derfor fastlagt noget tilfældigt i forhold til, hvilke opgaver ministeriet havde en faglig viden om, og hvilke man ikke havde. Styrelseschefernes ledelsesrum var indbyrdes forskelligt, men også den enkelte chefs ledelsesrum var afhængigt af, hvilken opgave der var i spil. Afgrænsningen blev ikke nemmere at foretage i lyset af, at hver minister også valgte hver deres særlige rådgiver. Egentlig fungerede det godt nok. Vi lærte hinanden godt at kende i koncernledelsen og havde en god kontakt til de skiftende ministre, hjalp hinanden og fik i fællesskab styr på de mange forskelligartede opgaver. Men i pressede situationer, hvor styrelsernes og dermed ministerens opgavevaretagelse har givet anledning til kritik udefra, er den manglende afklaring kommet tydeligt frem. Også hvor der har været uenighed mellem ministeriet og en styrelse om opgaveløsningen, har den manglende afklaring af styrel- 29