1. Beskrivelse af organisationen Deltagende observation Donald Schön Rekrutteringsprocessen...4. Nr. 1 Jobsamtaler...

Transkript

1 Indholdsfortegnelse 1. Beskrivelse af organisationen Deltagende observation Donald Schön Rekrutteringsprocessen...4 Nr. 1 Jobsamtaler...4 Nr. 2 Samtale med team manager og HR konsulent om ansatte...5 Nr. 3 Interview med kandidat...7 Nr. 4 MBTI som redskab til rekruttering vs. medarbejderudvikling...9 Nr. 5 Telefonisk møde med konsulent i MedHelp Rekrutteringsmodellen Rekrutteringsmodellens tre faser Interviewguide Observation af Trivselssamtale og Performance trak Observation fra team manager møde med HR chef fra Helsingborg Fyring af medarbejder Afslutning...24 Litteraturliste Beskrivelse af organisationen Jeg har været i praksisforløb i virksomheden Stream Globale Services, som er en outsourcing- udbyder med ansatte på verdensplan. Stream 1

2 yder telefonisk support til private og erhvervskunder for nogle af verdens førende virksomheder inden for elektronik, computer, software og telekommunikation, og de har blandt andet Dell 1 som kunde. Stream har været i Aalborg ét år. Der sidder 25 medarbejdere i den tekniske support, de sidder i en callcenter funktion, hvor de yder service til kunder i telefonen. Medarbejderne er hovedsaligt mænd i alderen år med erfaring indenfor teknisk support og kundeservice. Aalborgs ledelse sidder i Helsingborg, og i Aalborg afdelingen er der på nuværende tidspunkt to team manager, som står for driften i den tekniske support samt en HR konsulent ansat. Jeg har siddet i human resource afdelingen, hvor jeg i mit praksisforløb har udarbejdet en personalehåndbog og fået indblik i diverse HR relateret opgaver. Min indgang til praksis som forandringskonsulent har skabt flere muligheder for at skabe innovative ideer og processer. Konkret har det udmundet sig i et design af en rekrutteringsmodel. Jeg har valgt at logbogen hovedsagligt at baseret på hele processen fra første møde med kandidaterne i rekrutteringen i Stream og til designet af rekrutteringsmodellen 1.0. Jeg synes, det er relevant at beskrive de reflektioner og overvejelser, der lægger til grund for udarbejdelsen af designet Deltagende observation Jeg har valgt at anvende observation som metode i min logbog. I bogen Den deltagende observation beskrives der fire typiske feltroller, som forskeren kan tage udgangspunkt i: den totale deltager, deltageren som observatør, observatøren som deltager og den totale observatør (Kristiansen 1999: 101). Forskeren kan bekende sig til én rolletype eller eventuelt en kombination af flere. Efter overvejelser om hvordan jeg ønskede at agere i feltet, valgte jeg som udgangspunkt deltageren som observatør. Deltager observatøren indsamler data ved at tage del i dagliglivet i den gruppe eller organisation, han studerer. Han iagttager de mennesker, han 1 Dell, Amerikansk computer producent. 2

3 studerer, for at se i hvilke situationer de sædvanligvis mødes, og hvordan de opfører sig i disse situationer. Han indgår i samtale med nogle eller alle deltagerne i disse situationer og finder ud af, hvordan de tolker de hændelser, han har observeret. (Kristiansen 1999: 100) Mine overvejelser for at vælge deltageren som observatør var at denne feltrolle ville kunne give mig indsigt i medarbejdernes og ledelsens hverdag og deres interaktion med hinanden. Observationer foretaget over de tre måneder jeg har været i praksisforløb forsynede mig med vigtige oplysninger, så jeg kunne blive mere specifik på, hvad jeg ville have uddybet om rekruttering (Kristiansen 1999: 148). Sideløbende med selve observationen nedskrev jeg mine observationer, erfaringer og refleksioner. Jeg anvendte den kondenserende beskrivelse, hvor jeg sammenfattede hændelser og situationer, som indtraf i løbet af observationen, typisk løsrevne sætninger, ord, vendinger som henviser til observationen. Jeg valgte også den udvidede redegøresle, som ligger i forlængelse af den kondenserende beskrivelse. Her udfyldte jeg huller i beskrivelsen med detaljer, som ikke blev skrevet ned første gang (Kristiansen 1999: 155) Donald Schön Til denne proces valgte jeg at anvende Donald Schön 2 som teoretisk tilgang idet hans tænkning, refleksion, handling og læring indgår i et nært indbyrdes samspil (Illeris 2000:254). Schön har skrevet bogen Den reflekterende praktiker. Han beskriver, hvordan man som praktikker kan arbejde i feltet, og han tager udgangspunkt i tre dele. Schön taler om viden-i-handling, som indebærer, at vi har lært at gøre noget. Vi tager beslutninger og justeringer, uden vi er nød til at tænke over det. (Illeris 2000: 257) Reflektion-i-handling indebærer, at vi reflekterer over handlingen, tænker 2 Donald Alan Schön ( ) Amerikansk psykolog og læringsteoretiker. Han var en indflydelsesrig tænker i at udvikle teori og praksis reflekterende faglig læring i det tyvende århundrede. 3

4 tilbage på hvad vi har gjort. Det kan vi gøre i ro og mag efter forløbet, eller vi kan holde en pause midt i forløbet. Alternativet er, at vi kan reflektere midt under handlingen uden at afbryde den (Illeris 2000: 258). Refleksion-ihandling styrer ofte handlingen i en anden retning end før refleksionen. Hans opfattelse er at en væsentlig del af refleksionen foregår som en del af handlingen og er en nødvendig del af læringen (Neergaard m.fl 2006: ). Viden-i-handling og refleksion-i-handling er en proces, vi kan gennemgå uden at være i stand til at sige, hvad vi gør. (Illeris 2000:261) Refleksion over handling er forbundet med vores refleksioner over vores tidligere refleksion-i-handling, og de kan indirekte være med til at forme vores fremtidige handlinger (Illeris 2000:262). Schön beskriver endviderer, at der er tre forskellige former for eksperimenter i forhold til at reflektere. Den eksplorative, hvad nu hvis. En afprøvning af- eller en mere spontan afsøgning af hvad der kommer ud af at handle på en bestemt måde. Handlingsprøvende man undersøger om den pågældende handling fører til det forventede resultat mere målrettet. Hypotesetestning man opstiller flere hypoteser som afprøves i forhold til hianden. De tre funktioner kan udføres i samme handlinger (Neergaard m.fl 2006: 238). Mine observationer, handlinger og refleksioner over praksis er sat i skemaer under de tre overskrifter viden-i-handling, refleksion-i-handling og refleksion over handling. Hvis der er ydeligerer relevant information om observationen, er det også beskrevet i samme skema, hertil kan også refereres til Schön s forskellge former for eksperimenter. 2. Rekrutteringsprocessen Nr. 1 Jobsamtaler Dato: Viden-i-handling (hvad skete der, og hvad gjorde jeg?) Der skulle afholdes jobsamtaler på Stream. Først var der 1 times informationsmøde, omkring Stream som virksomhed, samt hvilken kunde 4

5 Aalborg har. Der var otte kandidater med, hvor Stream skulle bruge seks nye kandidater. Efter informationsmødet skulle kandidaterne hver især lave en teknisk test. Denne test er med til at bedømme, om de er gode nok til at give teknisk hardware support. Derefter var der individuelle samtaler hvor HR konsulent, team manager og jeg var tilstede. Samtalen blev meget en sludder for en sladder med enkelte ustruktureret spørgsmål. Derefter besluttede vi i samråd, hvem der skulle ansættes. Det var mest ud fra vores mavefornemmelse. Mandag i samme uge hvor vi afholdte jobsamtalerne, blev jobannoncen lagt ud på nettet. Torsdag var der jobsamtaler og om fredagen ville kandidaterne få svar, om de havde fået jobbet, og mandag skulle de starte. Refleksion-i-handling (hvad tænkte jeg om det, der skete?) Jeg havde en underlig mavefornemmelse, i forhold til at der ikke er en procedure, for hvordan der skal rekrutteres i Stream, men det mere sker ad hoc. På grund af tidspres blev der udvalgt seks kandidater, der var måske et par stykker af dem, som kun blev valgt, fordi der ikke var tid til at holde flere samtaler. Jeg mener ikke, at det er et godt grundlag for at ansætte folk. Refleksion over handling (hvad tænker jeg nu, om det der skete/jeg gjorde?) Rekruttering er en vigtig del af HR arbejdet i en organisation. Jeg tænker, at den rekrutteringsmodel som Stream anvender, den er mangelfuld og kan komme til at koste penge for Stream, fordi de får ansat de forkerte medarbejdere. Siden de seks medarbejdere blev ansat, er én af kandidaterne selv stoppet og en er blevet fyret. Det kunne være spændende at arbejde med deres rekruttering. Nr. 2 Samtale med team manager og HR konsulent om ansatte Dato: Viden-i-handling (hvad skete der, og hvad gjorde jeg?) Jeg sidder på HR kontoret, og team manager kommer ind til HR konsulenten. 5

6 Han fortæller om hans vurdering af situationen i forhold til nogle af de ansatte. Han har snakket med en af cheferne fra Holland, og han har udtrykt, at der er fire ansatte, som han ikke mener kan bruges i Stream, idet de ikke kan udføre deres arbejde. Han siger, at der også er 1-2 af de nye, som ikke kommer til at klare oplæringen. Han er frustreret over, at der er så mange, som ikke kan klare arbejdet. Der er blevet fyret ti medarbejdere på 6 måneder, og han mener ikke, at de på Stream er gode til at spotte de rigtige medarbejdere. Flere går ned med stress. Hvorfor kan vi ikke se det, inden de bliver ansat, siger han. Der bliver brugt meget energi på de forkerte medarbejdere, og det dræner arbejdet, og gør de andre medarbejdere stresset, fordi der er underbemandet. Han udtrykker endvidere, at der er en udfordring, ved at chefen i Helsingborg ikke mener, at der skal ansættes flere medarbejdere, før der er andre, der er stoppet. Hvilket gør at indkøringsperioden for de nye, kommer til at påvirke de andre medarbejdere, da de er underbemandet indtil. Jeg spurgte indtil, hvad de før har lagt vægt på til samtalerne, og hvilke muligheder der kunne forelægge. Vi snakker i plenum, om hvad der kunne gøres for at imødekomme de udfordringer. Jeg forslår ud fra min erfaring med persontypetesten MBTI 3, at den test kunne anvendes. Vi kommer frem til, at der til jobsamtalen kunne være en personlighedstest, som også giver et billede af, hvordan kandidaterne reagerer ved eksempelvis stress og om de er struktureret, og hvordan de vil handle i forskellige situationer. Lige nu er personprofilen til medarbejderne i den tekniske support, at nye medarbejdere skal have erfaringer indenfor teknisk support og erfaring med hardware. Vi snakker om, at det også er vigtigt med sociale kompetencer, og det skal der mere fokus på. Vi kom frem til at fem af de nuværende medarbejdere, som gør et rigtig godt stykke arbejde skal tage MBTI testen, så vi kan få et billede af hvilke personlighedstyper, de repræsenterer. Vi bliver enige om, at jeg skal udarbejde en ny rekrutteringsmodel trin for trin for hvordan en jobsamtale 3 MBTI er udarbejdet af Isabel Myers sammen med Kathryn Briggs. Testen kaldes The Myers-Briggs Type indicator.testen bygger grundlæggende på Jungs teorier. 6

7 kunne se ud og hvilke elementer, der er vigtig at have med. Refleksion-i-handling (hvad tænkte jeg, om det der skete?) Jeg tænker tilbage til for 14 dage siden, hvor jeg havde mine refleksioner fra observationen Jeg synes, det er rigtig spændende, at jeg allerede konkret kan gå i gang med designet. Den periode hvor det har gået bedst på Stream, er når der har været fuldt bemandet. Så snart der er sygemeldinger, og der er flere medarbejdere som stopper, begynder det er gå dårligt igen. Der er mange sygemeldinger på grund af stress, og det skaber et dårligt arbejdsmiljø. Det er medvirkende til, at dem som er på arbejde skal arbejde mere, og de bliver stresset. Hvordan kan det undgås, er det fordi, det er de forkerte, der er ansat? Refleksion over handling (hvad tænker jeg nu om det, der skete/jeg gjorde?) Min erfaring med personlighedstest skabte en mulighed for at påbegynde et arbejde med rekrutteringsprocessen. Jeg oplevede at kunne igangsætte den forandringsproces, som praksisforløbet lægger op til. Ud fra at jeg har været med til flere interview, har jeg dannet mig et indtryk af hvordan rekrutteringsprocessen på nuværende tidspunkt er. Nr. 3 Interview med kandidat Dato: Viden-i-handling (hvad skete der, og hvad gjorde jeg?) Til denne observation lavede jeg et handlingsprøvede eksperiment. Hvor jeg ville teste, om persontypetesten giver det resultat, vi forventer. Jeg har arbejdet på at forbedre modellen for interview af nye kandidater. Vi prøvede det af i dag, hvor ansøger først skulle tage en personlighedstest efterfulgt af et personligt interview. Metoden jeg brugte var STAR modellen SITUATION/TASK: Fortæl om en situation hvor du oplevede at være presset/stresset. 7

8 ACTION: Hvordan handlede du? Overfor eventuelt kunden? RESULT: Hvilket resultat kom ud af det? Hvilken læring kan du tage med fra situationen? Jeg lavede specifikke spørgsmål med udgangspunkt i de arbejdspladser, kandidaten havde været ansat på og satte dem ind i modellen. Inden det personlige interview startede, rettede jeg kandidatens persontypetest. Resultatet gav mig et godt billede af hvilken type personen er, og hvilke spørgsmål jeg skal stille for at udfordre kandidaten. Refleksion-i-handling (hvad tænkte jeg om det, der skete?) Det var en positiv oplevelse. Der var mere struktur over samtalen. Det var sjovt at have kandidatens persontype i baghovedet til samtalen. Jeg kunne se en klar sammenhæng, med den måde han fortalte om sig selv på, og hvilke udfordringer han havde. Refleksion over handling (hvad tænker jeg nu, om det der skete/jeg gjorde?) Ved at jeg havde gjort et forarbejde med at sætte mig ind i kandidatens ansøgning og sat hans arbejdssituationer ind i STAR modellen, havde et jeg mere sikkert fundament at spørge ud fra. Processen har været med til at give mig retning, for hvordan jeg skal arbejde videre med rekrutteringsmodellen. Hvad der virker og ikke virker. Relevant information vedrørende interviewet. Her er et lille uddrag af spørgsmålene fra MBTI persontypetesten. Marker det svar, enten a eller b, der passer bedst på dig med et X. Der er ikke nogle rigtige eller forkerte svar. Du skal besvare spørgsmålene ud fra arbejdsrealterede situationer. 1. Når telefonen ringer a) skynder du dig for at tage den b) håber du nogle andre vil svare 2. Er du mere a) observerende end selvoptaget b) selvoptaget end observerende 8

9 3. Er det værst a) at være distræt b) at køre i de samme rutiner 4. Sammen med mennesker er du sædvanligvis mere a) oprigtig end mild og venlig b) mild og venlig end oprigtig 5. Har du det bedst med at a) foretage kritiske bedømmelser b) vurdere bedømmelser 6. Er rod og forvirring på arbejdspladsen noget du a) tager dig tid til at ændre på b) tolererer ganske godt 7. Er du mest til a) at vælge efter nogen overvejelse b) at bestemme dig hurtigt 8. Når du venter i en kø a) snakker du ofte med de andre b) holder du dig for dig selv 9. Er du mest tilbøjelig til at stole på a) dine erfaringer b) dine fornemmelser 10. Er det lettere for dig at a) udnytte andre b) identificere dig med andre Testen giver et indblik i om personen forholder sig ekstrovert eller introvert til omverdenen. Om personen optager information via sine sanser eller sin intuition. Om personen tager sine beslutninger med sine følelser eller bruger sin tænkning. Til sidst om personen lever sit liv struktureret eller mere spontant. Vi har fundet frem til, at en god profil til arbejdet i supporten, er en ekstrovert person med sans for detaljer og en struktureret arbejdsgang. Nr. 4 MBTI som redskab til rekruttering vs. medarbejderudvikling Dato: Viden-i-handling (hvad skete der, og hvad gjorde jeg?) Som jeg arbejder videre med MBTI, finder jeg ud af at testen ikke specifikt 9

10 anvendes som rekrutteringsredskab, da den ikke siger noget om stess niveau og håndtering af presset situationer. Den er mere anvendt som medarbejderudviklingsredskab. Jeg giver testen til medarbejderne og team manager, og jeg oplever kun positiv respons. Team manager synes, at den passer 90% på ham, og han vil hænge den op i afdelingen, så medarbejderne kan læse om hans personlighedstype. Han kan se en stor mening med at finde ud af, hvilke typer hans medarbejdere er, og han kan se det som noget konstruktivt i forhold til at lave teams og medarbejderudviklingssamtaler. Flere af medarbejderne vender tilbage, og de vil gerne have feed back på hvilken type de er, og hvordan den kan bruges. Så jeg oplever en stor interesse for deres egen udvikling. Jeg har sagt til team manager, at jeg vil lave et skema med alle medarbejdertyperne, og hvordan de kan deles i teams fremover. Refleksion-i-handling (hvad tænkte jeg om det, der skete?) Jeg ser muligheder og på grund af min viden omkring MBTI, laver jeg hurtigt en plan for, hvordan det også kan anvendes i virksomheden, som et redskab til medarbejderudvikling. Refleksion over handling (hvad tænker jeg nu, om det, der skete/jeg gjorde?) Jeg oplever en åbenhed fra HR konsulenten. Hun er åben for nye tiltag og løsninger til at håndtere arbejdet med medarbejderne. Som konsulent agerer jeg indefor den løsningsorienteret position, hvor jeg kigger, på de løsninger der er, og ikke på det som ikke virker. Jeg gør noget, hvad er det som dur (Dahl 2009). 10

11 Nr. 5 Telefonisk møde med konsulent i MedHelp Dato: Information om Medhelp. MedHelp er en organisation som håndterer virksomheders sygemeldinger og giver medarbejderne råd og vejledning om sygdom og symptomer. De følger også op på den enkelte, hvis fraværet trækker ud. MedHelp nedbringer sygefravær. De afdækker årsagen til fraværet, og rådgiver de sygemeldte og virksomheden om, hvad de kan og bør gøre for at behandle årsagen til sygefraværet. For den syge medarbejder betyder dette omsorgsfuld rådgivning og hurtigere restitution. For virksomheden betyder dette detaljeret forståelse for sygefraværet og direkte, målbar effekt af indsatsen imod sygefraværet. Viden-i-handling (hvad skete der, og hvad gjorde jeg?) Mødet omhandlede en tilbagemelding på status over sygefravær i Stream fra september 2009 til april Først var der en oversigt over, hvor mange syge der er i Stream. Konsulenten fra Medhelp fortæller om tallene, og de er ret høje. Konsulenten spørger HR konsulenten, hvad grunden er? HR konsulentens bud er, at der i efteråret 2009 blev ansat for overkvalificerede medarbejdere. De kedede sig på arbejdet, og de var ikke motiveret for at lave deres arbejde. Der blev noget klat fravær, som udviklede sig. Det medførte, at der i foråret 2010 skete en del udskiftning af personalet. På grund af langtidssygemeldinger kommer der et stort pres på de gode medarbejdere. De skal knokle mere, for at nå de samtaler som de sygemeldte skulle have taget. Selvom der mangler medarbejdere, bliver der ikke ansat nye, før de langtidssyge er kommet tilbage eller stopper. Refleksion-i-handling (hvad tænker jeg om det, der skete?) Ledelsen i Stream Helsingborg skal bestemme, hvor mange skal ansættes. På grund af den hurtige deadline for nye ansatte kan Stream Aalborg ikke nå at få en ordenlig rekrutteringsproces igangsat. Derfor bliver der ofte ansat de forkerte medarbejdere. Så Stream er selv med til, at køre medarbejdere ned 11

12 på grund af for lidt medarbejdere. Konkret stiger sygefraværet, når der mangler medarbejdere og tallene falder, når der er nok medarbejdere på arbejde. Refleksion over handling (hvad tænker jeg nu, om det, der skete/jeg gjorde?) Ud fra de tanker jeg har gjort mig om rekruttering, og den rekrutteringsmodel jeg har udarbejdet, begyndte jeg at se en sammenhæng i arbejdsmiljø og få de rette medarbejdere ansat. Stream har igennem det sidste halve år begyndt på en forandringsproces med at få de forkerte medarbejdere opsagt. Men deres udfordring er at få de rigtige medarbejdere ansat. I forhold til denne forandringsproces kan Kurt Lewins 4 grundmodel, som består af tre faser optøning, bevæge, genfrys anvendes. Lewin giver et konkret bud på hvorledes adfærd, holdninger og arbejdsprocesser kan ændres og påvirkes. Forandringer af et socialt system kræver en optøning af den eksisterende struktur og kultur. I praksis skal der skabes en motivation for forandringen. (Dahl 2009:122) Derfor er det vigtigt at opstille de resultater, der er fra Medhelp, så der dannes et billede af de udfordringer, sygefraværet giver for Stream. Det er en dårlig spiral, der skal brydes. Der skal ikke ansættes flere medarbejdere, som ikke passer ind i profilen. Først når denne motivation for forandring er til stede hos ledelsen, er det muligt at bevæge det sociale system. Bevægelsen består på baggrund af ny viden og erkendelse at gøre noget nyt, overveje tingene fra nye vinkler eller etablere nye holdninger og løsninger. (Dahl 2009:122) Det nye for Stream kunne bestå i at anvende rekrutteringsmodellen, som et redskab til at få ansat de rette medarbejdere. Det handler ikke kun om at søsætte et nyt tiltag, men der er også et stort arbejde med at ændre holdninger, fra hvordan Stream altid har gjort tingene, til hvordan det ellers kunne se ud. Denne proces kan tage lang tid, men når rekrutteringsmodellen 1.0 giver de ønskede resultater, går Lewin s model over i genfrysningsfasen. Helt konkret kan dette ske ved at skabe nye rutiner og systemer der fastholder 4 Kurt Lewin ( ) var tysk-amerikansk psykolog og er bl.a. kendt for actions forskning. 12

13 ændringen. (Dahl 2009:122) Det vil sige, at rekrutteringsmodellen bliver en integreret del af de procedure for ansættelse af nye kandidater. Relevant information vedrørende telefon samtalen. Et skema over fravær over de sidste 6 måneder. 3. Rekrutteringsmodellen 1.0 Ud fra de foregående beskrivelser i rekrutteringsprocessen, er denne rekrutteringsmodel blevet designet. Dette rekrutteringsmateriale er udviklet i forhold til rekruttering af nye medarbejdere til Stream Aalborg. Der er flere nye tiltag i denne rekrutteringsmodel. En af dem er at kandidaten skal lave en persontypetest. Testen er med til at give et billede af, hvordan personen eksempelvis indsamler informationer, træffer beslutninger og strukturer sin arbejdsgang samt agerer i forskellige situationer. Testen er inspireret af Jungs teorier og er udarbejdet af Isabel Myers og Kathryn Briggs (MBTI). Flere af medarbejderne på Stream Aalborg har lavet persontypetesten. HR konsulenten og team manager har derudfra evalueret på, hvilke person typer der bedst udføre de opgaver, der skal løses i den tekniske support. Der ses 13

14 heraf et billede, hvor de enkelte udfordringer kan ligge i arbejdet med de forskellige person typer. Denne viden er vigtig for udvælges af nye kandidater. Rekrutteringsmodellen er delt op i tre faser, og hvert trin i de enkelte faser er en vigtig del af rekrutteringen og kan ikke fravælges. Det ønskes med denne rekrutteringsmodel 1.0, at Stream får ansat de rette medarbejdere, der kan tilgodese de kompetencer, der er vigtige for at besidde jobbet som teknisk supporter. Det er ligeledes vigtigt for Stream Aalborg, at de medarbejdere der bliver udvalgt, er med til at skabe et godt arbejdsmiljø og teamspirit. På nuværende tidspunkt arbejdes der i rekrutteringen med nogle kernekompetencer, som er med til at rammebestemmende hvilke medarbejdere, der efterspørges til stillingen. De kompetencer er: Tekniske erfaringer, eventuelt selvlært, hands on Service niveau, have erfaring i kundekontakt/kundecenter Forandringsparat, håndtere stress, have mange bolde i luften Social kompetencer, være en teamplayer Arbejde struktureret, arbejde efter procedure, selvstændigt Vi vil gerne i den nye rekrutteringsmodel udvikle arbejdet med kompetencerne og få sat mere fokus på deres relevans. Til interviewet vil der på hver kernekompetence blive lavet en STAR, som står for SITUATION, TASK, ACTION, RESULT. STAR en en spørgeteknik som skaber et forum, hvor kandidaten skal fortælle om forskellige situationer i relation til kompetencerne. Denne spørgeteknik giver HR konsulenten og team manager en bedre indsigt i, hvad der er for en person, de sidder overfor 3.1. Rekrutteringsmodellens tre faser 14

15 Fase 1 Stillingsopslag Stillingsopslag til den pågældende stilling bliver udarbejdet af HR afdelingen. Der er samarbejde med jobcenter og netværk. Sceening af ansøgning HR konsulent og team manager vil arbejde med at sortere i ansøgningerne, og udvælge hvem der er mulige kandidater og derved skal kontaktes via telefonen. Telefon interview samt indkaldelse til videre interview HR konsulenten vil tage et telefonisk interview med kandidaten, for at danne sig et generelt indtryk af personen. Her vil også kunne spørges mere specifikt ind til kandidaten og hermed også give denne informationer om eksempelvis løn og ansættelsesforhold. Det er også i denne samtale, at ansøger vil få besked, om han/hun vil blive kaldt til et videre interview på Stream Aalborg. Informations sendes til kandidaten 15

16 Der sendes en til kandidaten med information om, hvad der skal foregå på selve interview dagen. Idet der skal foregå mange ting, er det muligt for kandidaten, at danne sig et billede af hvad der forventes. Fase 2 Persontypetest Når kandidaten ankommer på Stream Aalborg, startes interviewdelen med at kandidaten udfylder persontypetesten. Resultatet vil kunne ses med det samme, og vil blive anvendt ved det videre interview, idet vi hurtigt kan danne os et billede af, hvilken persontype vi har til interview. Det vil også sætte os i stand til, bedre at kunne stille de rette spørgsmål, da vi nu kan tage udgangspunkt i den person, vi sidder overfor og ikke bare stille generelle spørgsmål. Præsentation af Stream En kort præsentation af Stream Globale Service, hvad er det for en virksomhed og relevante informationer både generelt om Stream og Stream Aalborg. Præsentationen vil foretages af HR konsulenten via powerpoint ved bordet. Personligt interview Det personlige interview startes op med at kandidaten fortæller om sig selv og sine kvalifikationer, hertil kan HR konsulenten og team manager stille uddybende spørgsmål. Herefter vil HR konsulenten stille STAR spørgsmål, som kan være med til at give et mere nuanceret billede af kandidaten. Der er også spørgsmål af mere generel karakter, som vil blive stillet til alle kandidater. Der er udviklet en interviewguide med forskellige spørgeteknikker, som kan anvendes til interviewet. Teknisk test Kandidaten får 20 min. til at tage den tekniske test med spørgsmål omkring teknisk viden til hardware, kommunikation med kunder, sprogkundskaber i dansk og engelsk. Testen giver en score, som er med til at bedømme kandidaten. 16

17 Kandidat sidder med ved kald Logbogen Kandidaten vil sidde med på et par kald hos en af de tekniske supporter, så han/hun kan få et indblik i, hvordan kontakten til kunden foregår, og hvordan der logges. Det er også med til at give kandidaten en hurtig fornemmelse af, hvordan arbejdet er. Fase 3 Evalueringsrunde om valg af kandidat HR konsulenten og team manager vil ud fra persontypetesten, den tekniske test og generelt indtryk tage en beslutning om, hvem de ser, kunne være en del at teamet i Stream Aalborg, og løse de opgaver der hører med til ansættelsen. Kontakt til relevante referencer HR konsulenten eller team manager vil tage kontakt til referencer, inden den endelig beslutning bliver taget om ansættelse af nye medarbejdere. Telefonisk kontakt til valgte kandidater HR konsulenten tager kontakt til den valgte kandidat som Stream Aalborg ønsker at ansætte. Nærmere aftale om opstart og relevante informationer bliver aftalt over telefonen. 4. Interviewguide 1.0 Rekrutteringsmodellen 1.0 har skabt en god struktur omkring rekrutteringsprocessen. Der mangler en struktur i forhold til den individuelle samtale. Derfor er denne interviewguide udarbejdet. Guiden er vedlagt informationsmaterialet, som anvendes til samtalen og er let tilgængelig for alle dem, som er med til samtalen. Interviewguide til rekruttering af nye medarbejdere til Stream Aalborg 17

18 Interviewguiden er opbygget omkring tre spørgeteknikker, som blandt andet er med til at indhente relevante informationer om kandidatens kompetencer og motivation for at arbejde hos Stream Aalborg. Det har stor værdi for Stream, at de rigtige kandidater bliver ansat. Finde de kandidater med de rette kompetencer til at løse de arbejdsopgaver, som Stream har. Samt at skabe resultater både for Stream Globale Services men også fagligt og personligt for kandidaten. Kompetencebasereinterwie 18

19 19

20 5. Observation af Trivselssamtale og Performance trak Dato: Stream har på verdensplan udviklet et medarbejderskema Performans Trak som skal anvendes, når der indenfor Stream afholdes one2one med medarbejderne. Skemaet har fokus på de tal, den enkelte medarbejder skal nå via: service level, hvor mange telefonopkald medarbejderen tager om dagen og kundernes tilfredshed med deres service. Helt konkret er der enkelte spørgsmål der omhandler trivsel, og hvor godt medarbejderen agerer i teamet. Til samtalen bliver der aftalt, hvad medarbejderen skal arbejde med til næste gang. Det er specielt i forhold til at opnå bedre tal og mål, og ikke så meget på den enkelte medarbejdes læring og udvikling. Ud fra hvor høj score den enkelte medarbejder opnår, får de af vide om deres performans er exceptionel, exceeds expectations, meets expectations eller medarbejderen needs improvement. Derudfra opnår de en individuel bonus. Viden-i-handling (hvad skete der, og hvad gjorde jeg?) Jeg var med til trivselssamtale, hvor der blev taget udgangspunkt i Performance trak. Til denne observation lavede jeg et eksplorativt eksperiment.jeg har ud fra den rekrutteringsmodel, jeg har arbejdet med de 20

21 sidste par uger, haft fokus på MBTI og jeg havde taget de briller på til samtalen. Med det mener jeg, at ud fra de svar medarbejderen gav til samtalen, tænkte jeg det i henhold til den type han er, fra den persontypetest han forud har lavet. Det var spændende at se de sammentræk, der var mellem den måde medarbejderen reagerede på, ud fra MBTI testen, samt de udfordringer han har i arbejdet. Et konkret eksempel var, at han ikke samtaler med kunderne længe nok. Der er nogle procedure og detaljer, som han skal overholde, og det gør han ikke. Han giver selv udtryk for, at når han har fået de svar, han behøver fra kunden, siger han farvel. I forhold til MBTI testen bruger han primært sin intuition til at forholde sig til omverdenen. Men i forhold til den opgave han skal løse, er det vigtigt, at han bruger en sansende tilgang, hvor han er interesseret i deltaljer om problematikken med produktet og kunden. Så det er en udfordring for ham. En anden ting jeg gjorde var at se på, hvordan spørgsmålene blev stillet fra de to chefer som afholdte samtalen. Refleksion-i-handling (hvad tænkte jeg om det, jeg gjorde?) HR konsulenten og team manager er to forskellige persontyper, og de har hver deres opgave. Her kan de, hvis de er bevidste om hvilken MBTI type, de er, og hvilken MBTI type medarbejderen er, stille spørgsmål som er udfordrende og støttende for medarbejderen. Og arbejde mere specifikt med medarbejderens udvikling. Refleksion over handling (hvad tænker jeg nu, om det, der skete/jeg gjorde?) Jeg tog udgangspunkt i MBTI, som er et redskab, jeg allerede anvender i forhold til rekruttering af nye medarbejdere. Det vil sige, der skal ikke tages nye metoder i brug, men på en enkel måde kan MBTI anvendes i flere aspekter i Stream s HR arbejde. 21