Administrerende direktør og koncernchef Håkan Ericssons tale på PostNords generalforsamling 23 april, Bemærk: Det talte ord gælder.

Transkript

1 Administrerende direktør og koncernchef Håkan Ericssons tale på PostNords generalforsamling 23 april, 2014 Bemærk: Det talte ord gælder. Side 1/7 Kære formand. Kære deltagere på generalforsamlingen. Jeg har nu været i PostNord i ca. syv måneder. Det har været en spændende periode, i en meget spændende virksomhed, i en meget udfordrende branche. Da jeg blev spurgt, om jeg var interesseret i jobbet, var det nemt for mig at træffe beslutningen. Jeg var interesseret, dels fordi PostNord har en fantastisk position med stærke varemærker i Norden og udfører en samfundsopgave, som er meget spændende og udgør en nordisk platform. Dels fordi det er en branche, som er præget af store udfordringer, men som gennemgår spændende forandringer. Hvis vi ser på 2013, leverede vi 5,9 mia. breve og andre forsendelser, 110 mio. pakker og 2,5 mia. kg. gods til Nordens 25 mio. indbyggere og 2 mio. virksomheder. Vi er en nordisk virksomhed, og vi har udleveringssteder i Norden, som udleverer gods til private. Digitaliseringen fortsætter med uformindsket styrke, og det betyder, at brevmængderne er for nedadgående. Vi arbejder hele tiden med at tilpasse os til de faldende mængder. Men samtidig fortsætter vi med at yde en glimrende service. Vi tilbyder et højt serviceniveau til samtlige husstande og virksomheder i Norden - primært i Sverige og Danmark. Det sker 52 uger om året og fem arbejdsdage i ugen (i Danmark også om lørdagen). Lønsomheden er en udfordring, og vi skal fortsætte arbejdet med at nedsætte vores omkostninger. Vi skal skabe en mere balanceret logistikvirksomhed, hvor også breve indgår i logistik, men samtidig må vi opnå en balance mellem de faldende brevmængder og den øgede forekomst af tungere logistik, især den e-handelsrelaterede logistik. Væksten sker især inden for logistik, og her er det e-handlen, vi opfatter som det største vækstområde. Sidste år voksede vi med ca. 12% inden for B2C, altså pakker til private, på et tidspunkt, hvor de øvrige markeder stod helt stille, og brevmarkedet faldt.

2 Koncernens nettoomsætning steg med 2% i 2013, især i logistikvirksomheden, den forholdsvis tunge logistik. Vi gennemførte en række erhvervelser, men desuden voksede vi organisk, primært inden for e-handelslogistik. Overskudsgraden steg fra 1,3% året før til 1,7%. Dette tal afspejler først og fremmest de tiltag på resultatområdet, vi har gennemført, og de omkostningsbesparelser og store omstillinger, der er ført ud i livet - dog med lavere omkostninger til omstillinger end året før. Samarbejdet med de faglige medarbejderorganisationer var virkelig godt i årets løb. Side 2/7 Mailvirksomheden udviste en overskudsgrad på 2%, logistik 1,3% og Strålfors 0,6%. På ingen af forretningsområderne er der tale om et tilfredsstillende resultat. Det er meget lave tal, som vi må arbejde videre med i vores omstilling. Digitaliseringen vil fortsætte, og vi forventer, at den bliver endnu mere markant. De faldende brevmængder vil formentlig stige i Sverige og samtidig fortsætte i Danmark. Vi må derfor fortsætte arbejdet med at gennemføre tilpasninger af omkostningerne og virksomheden, og vi skal tage højde for, at mængderne fortsætter med at falde. Takket være en stabil finansiel situation kunne vi gennemføre en række erhvervelser og investeringer på linje med den strategi, som tidligere er præsenteret i RoadMap På logistiksiden købte vi Byrknes Auto, som hører til Norges største termotransportører inden for fisk og dagligvarer. Vi opkøbte i Sverige Nordisk Kyl Logistik og Transbothnia, hvilket har givet os en stærk position inden for dagligvarehandel og industri. De investeringer, vi har foretaget i brevvirksomheden, har især været på aktivitetsområder, som ligger på grænsefladen mellem digital og fysisk distribution. I Danmark overtog vi ISS Document og i Sverige Aditro Document Automation. Strålfors købte desuden aktiviteter inden for print- og kuverteringsvirksomhed i Polen med en kapacitet på ca. 60 mio. forsendelser. Som præsenteret sidste år har vi igangsat et større investeringsprogram i det svenske terminalnet. Vi igangsatte således aktiviteter i Hallsberg, som er et topmoderne anlæg for breve, og desuden indvier vi i år Rosersberg, som er et tilsvarende anlæg. Vi har også åbnet en ny pakketerminal for vores logistikvirksomhed i Veddesta nord for Stockholm. Det er en udfordring at arbejde i PostNord, når man tænker på, at virksomheden i en årrække har gennemført så kraftige nedskæringer af omkostningerne og en gennemgribende omstilling af aktiviteterne - og alligevel ikke har skabt en tilstrækkelig lønsomhed.

3 Det er dog nødvendigt at fortsætte disse omkostningsreduktioner og skabe en mere balanceret logistikvirksomhed. Branchen er under fortsat forandring, og det kan vi ikke stiltiende acceptere. Vi har set på digitaliseringstempoet og de nedskæringer, der er gennemført, og vi har defineret nye, forstærkede tiltag, som skal tage højde for en forventet, meget svag markedsøkonomisk situation og fortsat faldende brevmængder. Derfor gennemførte vi i slutningen af med start i november - en grundig gennemgang af alle koncernens prioriteringer. Det var et grundigt arbejde, hvor vi kiggede på de forhold, som har betydning for koncernen som helhed i forhold til markedssituationen, hvis vi fremadrettet skal have succes. Aktiviteten har mundet ud i, at vi er blevet enige om fem grundlæggende prioriteringer, som er væsentlig betydning for vores omstilling, og fire grundlæggende faktorer, som skal opfyldes, for at vi kan få succes. Side 3/7 Vi har en overordnet nøgleprioritering, som handler om den fortsatte omstilling til digitaliseringen. Det er en grundlæggende forudsætning. For det første er vi Nordens førende e-handelsaktør, og det skal vi fortsætte med at være. Dernæst skal vi fortsætte arbejdet med at skabe en balanceret logistikvirksomhed og vokse inden for tungere logistik. Herefter følger nye kerneprodukter inden for servicelogistik. Vi står med gode muligheder for at udvikle nye løsninger til vores kunder inden for den såkaldte "last mile". Og sidst, men ikke mindst skal vi udvikle et kommunikationssortiment, som omfatter hele koncernen, og drive bæredygtige aktiviteter. De to første områder - førende e-handelsaktør i Norden og videreudvikling af vores satsning på logistik - er tæt knyttede til hinanden. Logistik- og e-handelskunder opfatter ofte Norden som et samlet marked, og det er vigtigt at tilbyde en stærk nordisk platform, så vi kan betjene Norden på en ensartet måde. Det giver os et fantastisk udgangspunkt. Vi arbejder med hele logistikkæden. Vi skal hele tiden hjælpe kunderne med alt - lige fra kundernes kommunikation med deres egne kunder og med reklame og udbringninger til hele varestrømmen bestående af lagerhåndtering, betjening, picking, pakning, turhåndtering og levering. Det er meget vigtigt for os at opbygge en sådan balanceret virksomhed og for alvor indtage positionen som den første e-handelsaktør. Den tredje prioritering er nye kerneprodukter til servicelogistik. Det handler om den sidste kilometer i distributionen. Vi har noteret, at der er opstået et nyt marked, som er begyndt at vokse ganske kraftigt - det handler i stor stil om leverancer til døren. Der kan være tale om levnedsmidler, lægemidler, medicinsk udstyr og hjemmeelektronik. Vi

4 er utroligt godt positionerede her. Vi råder over tusindvis af postbude og lastbiler, og vi er i stand til at udføre endnu mere arbejde inden for denne sektor. Der er i nogen udstrækning tale om et nyt marked, som stadig er ret begrænset, men vi kan allerede nu konstatere succes, især i Danmark. Og vi vil også skabe flere muligheder i de øvrige lande. Med et kommunikationstilbud, som i højere grad omfatter hele koncernen, hjælper vi vores kunder med at kommunikere med deres egne kunder og markedsføre sig ved at tilbyde en kombination af digital og trykt kommunikation og desuden reklame og udbringning, og vi laver også kampagneplanlægning for vores kunder. Det har vi ikke tidligere tilbudt alle vores kunder, men nu samler vi det og udvider hermed tilbuddet til vores kunder. Vi indtager en unik position i forhold til informationsstrømmen til kunderne. Side 4/7 Bæredygtig virksomhed har længe været vigtigt for os, men det er vores opfattelse, at vi skal have endnu mere fokus. Bæredygtig virksomhed kan opdeles i finansiel, social og miljømæssig bæredygtighed. Hvis vi starter med miljøsiden, så fastsatte vi i 2009 et mål om at reducere CO2-udslippet med 40% i 2020, og det mål er vi godt på vej til at opnå. Der er dog behov for visse regulatoriske ændringer, for at vi kan overføre mere gods fra fly til tog eller lastbil. Vi er i dialog med de aktører, som påvirker beslutningstagningen, om de regulatoriske forhold, så vi kan forstå, hvordan det kan fungerer. Når vi taler om bæredygtig virksomhed, skal vi også tage højde for spørgsmål som ligestilling og antallet af kvindelige ledere, og det er målet at nå op på mindst 40% kvindelige beslutningstagere. Her har vi ikke opfyldt vores mål. Vi er opmærksomme på dette område, og vi øger fokus bl.a. gennem hele rekrutteringsprocessen og udviklingen af medarbejdere, og vi foretager opfølgning hvert kvartal. Men vi stiller os ikke tilfredse med det, vi hidtil har opnået. Vi skal således opfylde fire grundlæggende faktorer, for at vi kan lykkes med vores strategi. Vi ønsker at være en pålidelig og tilgængelig forretningspartner, som tilbyder vores kunder bæredygtige løsninger, og derfor er det vigtigt, at vi har råder over meget stabile IT-systemer. I dag yder vores IT-systemer os ikke den nødvendige stabilitet. Der opstod bl.a. en brand hos en af vores underleverandører. Vi har mange forskellige løsninger, og vi skal harmonisere tingene - det er et fokusområde for os. Reduceret omkostningsbase. Vi har arbejdet med at reducere omkostningerne i PostNord i mange år. Og vi kommer også at arbejde med omkostningsreduktioner i mange år fremover. Det er arbejde,

5 som aldrig bliver færdigt. Nu forsøger vi at øge tempoet og fokusere endnu mere på at reducere omkostningsbasen. Det er et vigtigt spørgsmål at skabe en integreret produktionsmodel. Vores nuværende produktionsmodel er baseret på separate systemer. Vi henter post med én bil hos en kunde, vi kommer med en anden bil for at hente pakken og med en tredje for at hente paller. Vi fremstår som tre virksomheder over for kunden. Det er ikke effektivt - og ikke alene er det ineffektivt for kunden, men også for os. Side 5/7 Vi har mulighed for at samle produktionsvirksomheden meget mere i fremtiden - at hente alt med samme bil, at udnytte forskellige flows i samme terminalstruktur og at organisere tingene på en måde, så vores bude og chauffører får mere indhold i arbejdet og kan distribuere andet end blot breve eller pakker. Vi har besluttet at gøre det sådan, men det er en stor forandring, som det vil tage forholdsvis lang tid at gennemføre. Det er dog en vigtig del af vores fremtidige effektivisering. Endelig skal jeg nævne en målrettet leveringskultur. Det er måske den allervigtigste af alle forudsætninger. Det handler om os som mennesker, som ledere og som medarbejdere. Vi skal forbedre kulturen, så den bliver mere leveranceorienteret, og vi skal have mere fokus på de gode præstationer og afhjælpe dårlige præstationer. Det er et arbejde, som skal gennemsyre hele virksomheden, og som starter her hos mig. Da vi havde lavet denne fokusering på vores prioriteringer, forstod vi, at der er to ting, vi skal gøre. Det stod klart for os, at der er behov for at ændre vores organisation. Vi forstod også, at vi skal kommunikere mere ensartet, både over for kunderne og internt. Vi har pr. 31. marts indført en ny organisationsmodel i virksomheden. Det er en ret omfattende ændring. I Sverige, Norge og Finland har vi opbygget en landsorganisation, som omfatter samtlige brev- og logistikaktiviteter, og som blev iværksat den 31. marts. Det er gået meget stærkt. Det har betydet, at vi har kunnet fjerne mange administrative opgaver, hvor der før var dobbeltfunktioner. Vi har fjernet den interne konkurrence, og vi har nedsat antallet af lederniveauer. Dette er gennemført i meget tæt samarbejde med de faglige medarbejderrepræsentanter, og der har været en positiv dialog. Det betyder dog også, at vi netop nu må sige farvel til ca. 600 medarbejdere. Langt de fleste har allerede fået besked. Det er trist at måtte opsige medarbejdere, men det skaber samtidig forudsætningerne for, at vi kan blive mere effektive på markedet. Det er ikke produktionspersonale, som forlader os, men derimod ledere,

6 administratorer, kundeservice osv. Vi har parallelt hermed indført et nyt forretningsområde med titlen "Mail and Communication". Det er en lille gruppe, som arbejder med produktstrategien, produktudviklingen, implementeringen af fælles produkter og best practice på tværs af landene. Logistik er stadig et selvstændig forretningsområde. Men mens Logistik tidligere var en selvstændig koncern i PostNord, er det i dag et forretningsområde med en lille gruppe, som arbejder netop med koordinering af produktudvikling, strategi og best practice. Side 6/7 Strålfors er en selvstændig enhed, men knyttes nu meget tættere til resten af virksomheden, fordi vi har produkter, vi sælger samlet. Og samtidig har forretningsområdet Mail and Communication et koordinerende ansvar for kommunikationsforretningerne med Strålfors. Fremover er titlen ikke længere Strålfors, men derimod PostNord Strålfors. E-handel er et meget vigtigt fokusområde for os. Vi er førende i Norden, men det er en position, vi ikke kan beholde, hvis vi ikke fortsætter med at investere i det og arbejder mere overordnet i Norden. Vi har nu etableret en koncernfunktion for e-handel og corporate clients, som er de allerstørste kunder. På den måde får vi en mere ensartet tilgang til, hvordan vi arbejder med markederne. Som det sidste punkt i rækken af naturlige konsekvenser skal jeg nævne, at vi fremover skal optræde mere ensartet over for kunderne. Derfor har vi valgt gradvist at indføre PostNord som varemærke for vores aktiviteter, understøttet af de veletablerede posthorn, vi allerede bruger i Sverige og Danmark. Dem rører vi absolut ikke ved. Derimod ønsker vi at fokusere rigtig meget på dem, fordi de er så velkendte på markedet. Men nu knytter vi desuden posthornene til PostNord. Og Strålfors hedder fremover PostNord Strålfors. Fremover er vi PostNord. Det er ikke et område, som vil kræver store investeringer - der bliver tale om en gradvis implementering over de næste ca. 3 år. Der er gennemført en del tilpasninger af lovgivningen og postreguleringen i verden omkring os. Det gælder bl.a. Storbritannien og Finland. Det glæder os, at der også er sket en tilpasning af postloven i Danmark, som efter det forberedende arbejde sidste år er blevet iværksat i år. Den nye postlov betyder, at vi i højere grad får mulighed for at tilpasse vores virksomhed efter de forudsætninger, som gælder i dag. Sagt med få ord er PostNord en nordisk logistikvirksomhed, som vi har alle grunde til at være stolte over. Vi står midt i en stor forandringsproces, og vi råder over meget dygtige og vidende medarbejdere. Jeg vil gerne benytte lejligheden til at takke vores

7 medarbejdere, som har leveret en glimrende kvalitet til vores kunder og modtagere, selv om vi står midt i disse omfattende forandringstiltag. Der er i organisationen en forståelse for, at det er forandringer, som skal gennemføres, samtidig med at vi opretholder en god servicekvalitet. Vi skal i denne balancerede logistikvirksomhed fortsat være kundernes naturlige, foretrukne valg på vores nordiske hjemmemarked. Jeg glæder mig til at mødes her igen om et år og fortælle om de succeser, som vi efter min forventning vil have opnået med iværksættelsen af den igangværende strategi. Side 7/7