CASE SAMLING. Danmarks ledende Business Execution Consultants

Transkript

1 CASE SAMLING Danmarks ledende Business Execution Consultants

2

3 Nå dit mål! Kære topleder i Danmark Du har garanteret udarbejdet masser af planer og sat mange mål bare det seneste år i din virksomhed. Prøv engang at se på hvor mange af de planer der ikke blev gennemført og hvor mange mål, der ikke blev nået. Beregn så hvad værdien havde været, hvis de var blevet nået. Tallet er skræmmende højt for de fleste. Spørg så til sidst dine mellemledere, hvad der skal til for, at de rent faktisk når målene og gennemfører planerne. Det er det, vi i Qeep har arbejdet med i mere end 12 år. Vi ved, at vi øger vores konkurrencekraft, når vi øger ledernes evne til at eksekvere. I den bog du sidder med, finder du eksempler på, hvordan coaching af ledere i at være mere konsekvente, udholdende og motiverende, har ført til ekstraordinære resultater i en række virksomheder. Når vi taler om eksekveringsevne, taler vi om evnen til at få et team af kolleger til at skabe et gennembrud til tiden, på budget og med det aftalte output. Det kan være udvikling af et nyt produkt eller salg til 20 % flere kunder end sidste år. I vores arbejde møder vi dagligt topledere og mellemledere. Mange af de mål, de sætter sig, når de aldrig, og det skyldes, at de ikke har mod, konsekvens og udholdenhed til at lede deres hold til at gennemføre planen. Men det gjorde cheferne i de virksomheder, du møder på de næste sider. De oplevede øget eksekvering og nåede større resultater. Vores undersøgelser viser, at kun 15 % af danske mellemledere har høj evne til at være ambitiøse og stærkt eksekverende. Men hvad nu hvis tallet var 75%? Hvad nu hvis ¾ af alle danske ledere var ambitiøse, konsekvente og udholdende? Hvor mange flere produkter ville så blive klar til lancering i tide? Hvor mange flere værktøjsskift på maskiner ville ske indenfor tidsrammen? Hvor mange salgschefer ville nå deres salgsmål? Hvor meget ville vores konkurrenceevne vokse? God læselyst.

4 Daimler biler Fra underskud til overskud på ét år Urealistisk mål: Fjerne underskud på 47 mio. på ét år Opnået mål: Overskud Løsning: Performance Management Program 10/10/85 Udfordringen Daimler Biler var en topstyret organisation, hvor medarbejderne ikke tog ansvar for fælles mål. Det medførte et underskud i virksomheden på 47 millioner kroner. Hvis det skulle vendes, krævede det, at den nye direktør i 2003, Per V. Rasmussen, fik ændret attituden blandt ledere og mellemledere, så de påtog sig mere ansvar. Forløbet Qeep hjalp i første omgang Daimler Biler med at opstille en række gennembrudsmål som fik navnet: 10/10/85. Salgsafdelingen skulle tjene 10 millioner kroner, administrationen skulle spare 10 procent og værkstederne skulle op på en fakturerbar arbejdstid på 85 procent. Qeep coachede ledere og mellemledere og hjalp dem til at eksekvere deres personlige handlingsplaner og holde fokus på mål og resultater. Gammel vane Daimler Biler var en topstyret organisation. Når noget gik galt, var det vigtigere at forklare hvorfor end at svare på, hvad der skulle gøres for at nå målene. Derfor påtog ledere og mellemledere sig ikke ansvar og arbejdede ikke mod fælles mål. Ny adfærd Ledere og mellemledere begyndte at fokusere på, hvad de kunne ændre for at nå deres ambitiøse mål, i stedet for som tidligere at fokusere på, hvordan de kunne undgå at begå fejl. De tog ansvar! Det medførte masser af konkrete forandringer, som alle førte frem mod virkeliggørelsen af 10/10/85. Parkeringsfaciliteterne blev bygget om, så man sparede tid, når en bil var til service. Reservedelsekspedienterne blev flyttet fra lageret til værkstedet, så de kunne hente reservedele til mekanikerne, der før stod i kø til dem. Værkførerne indgik en aftale med et taxi-selskab om at indkalde biler til service med kort varsel, hvis der opstod pludselige huller i kalenderen. Den nye attitude blandt lederne medførte også store organisatoriske ændringer. Kommunikationen blev forbedret, medarbejdernes arbejde mere resultatorienterede og arbejdsgangene blev ændret.

5 Resultatet Årsresultatet blev forbedret med 52,5 millioner kr. før skat Overskud i salgsafdelingen Bruttoavance pr. solgt bil steg med flere hundrede procent Effektiviteten på værkstedet blev øget fra 57 til 82 procent Kraftigt forøget faktureringshastighed på alle værksteder Kortere ventetid på reservedele Øget beslutningshastighed Hvis jeg havde valgt et traditionelt konsulenthus, så havde jeg fået en fin rapport, der fortalte mig, at nu skal du nedbringe dit lager, og du skal gøre sådan og sådan for at nå et resultat. Men vi var aldrig kommet til at nå resultatet, fordi vi havde brug for noget andet på det tidspunkt! - Adm. direktør Per V. Rasmussen Helten Det er værkføreren, Erik Bo Pedersen, der er helten i denne sag! Det lykkedes ham at løfte effektiviteten markant, samtidig med at han holdt en høj udnyttelse på værkstedet i Hillerød. Det urealistiske mål Daimler Biler satte sig det helt urealistiske mål at vende et stort underskud til et stort overskud og nåede det! Organisationen Daimler Biler hedder i dag Mercedes Benz CPH. Det er en af Danmarks største bilvirksomheder og beskæftiger godt 100 medarbejdere i seks bilhuse i hovedstadsområdet.

6 Sterling Love Is in the Air Urealistisk mål: Fra et underskud på 800 mio. kr. til overskud Opnået mål: Overskud på driften Løsning: Eksekverbar Strategi og Performance Management programme Udfordringen I 2005 fusionerede Sterling Airlines og Maersk Air via en ny Islandsk ejer og leverede samtidig et samlet underskud på 800 mio. kr. Det samlede selskab har i alt 1600 ansatte heraf 70% fra Maersk Air. 9 ud af 10 i ledelsen var derimod Sterling ledere, som ønskede at udbrede deres lavprisforretningsmodel til hele selskabet og opnå overskud på 12 måneder. Forløbet På en Gennembrudsworkshop forpligtede ledelsen sig til at skabe overskud i Sterling via de mål, som blev kaldt (max. 700 kr. i omkostning pr. produceret flysæde min. 900 kr. i indkomst pr. produceret flysæde Min stk. flysæder solgt pr. dag). Herefter etablerede de sammen med Qeep en designproces, som involverede selskabets mellemledere. Mere end 200 mellemledere og andet personale identificerede de kritiske faktorer for at nå og genererede løsninger til, hvordan de skulle håndteres. Mellemlederne blev både coachet i selv at forpligte sig til løsningerne og i at formidle dem til deres personalegrupper. Virksomhedens mellemledergruppe coachedes derefter intensivt i resultatlederskab frem til målet. Gammel vane En række gamle vaner stod i vejen for at nå målene. Ledelsen lagde normalt planerne, og ledelsen havde ansvar for at de blev gennemført. Det betød, at kun ca. 50 % af planerne rent faktisk blev gennemført. Der blev kun fulgt op én gang om måneden, når de økonomiske rapporter forelå. Man mente ikke, at der var grund til at følge op oftere, da finansafdelingen ikke havde tal klar inden. Blandt piloterne var der den opfattelse, at jeg flyver ikke med en Rød/Blå kollega i venstrestolen (kaptajnens stol). Og de fleste af personalet mente, at hvis de fulgte reglerne og procedurerne for deres job, så var de en succes. Det er ledelsens ansvar, om det giver resultat.

7 Ny adfærd Piloterne fik brudt deres udfordring med at løse cockpitopgaven effektivt med blanding af personale fra begge selskaber. Samtidig kom der fokus på resultater, så eksempelvis on time performance og fuel saving blev et nyt effektivt fællesskab. Kabinecheferne tog ansvar for salgsresultatet på flyvningerne. Bevidstheden om at hver ekstra sandwich solgt pr. afgang kunne skabe to mio. kr. på bundlinjen skabte salgsdrive ombord med kraftigt øget salg til følge. Det øgede fokus på salg ombord blev i øvrigt opfattet af passagererne som en forbedring af service, da man nu fik langt bedre information om ens valgmuligheder. Kabine, piloter, maintenance, ground staff, ledelse, finance og customer service fulgte alle op på deres resultater på timebasis dagligt og ugentligt. De formidlede også selv resultaterne videre til ledelse og kollegaer. Mellemledelsen ikke finansafdelingen blev business intelligence omdrejningspunktet for virksomhedens status. Helten Online marketing manager, Morten Vilsen, kom til Sterling fra et Nordjysk rejsebureau. Morten besluttede sig for at gøre Sterling til Danmarks første online flyselskab. Ved udgangen af 2006 opnåede Sterling, at 86% af alle bookinger fra kunder var online, samt at de besad Skandinaviens største kommercielle CRM database af kunder. Det urealistiske mål Sterling nåede alle tre mål, men de 700 kr. i produktionsomkostning pr. flysæde kom så sent på året, at selskabet manglede 80 millioner på bundlinjen. Organisationen Etableredes som charterselskab i 1962 af Ejlif Krogager for at flyve Tjæreborgs gæster. Selskabet genetableredes i 1993 efter en konkurs og blev overtaget af det norske rederi Fred Olsen, der tidligere havde drevet luftfart i eget navn. Denne inkarnation af Sterling solgtes i 2005 til en gruppe islandske investorer ledet af Palmi Harraldsson via hans investeringsselskab Fons Eignahaldsverlag. Sterling Airways Kommanditaktieselskab havde på det tidspunkt en flåde på 10 Boeing fly og 600 ansatte. Selskabet gik i forhandlinger med A.P. Møller om overtagelsen af det voldsomt tabsgivende Maersk Air. Efter overtagelsen af Maersk Air havde selskabet, der nu hed Sterling Airlines A/S 29 fly og ansatte. Sterling Airlines A/S gennemgik i perioden 2005 til 2007 et markant turnaround. Resultatet Salget blev øget med 500 % på et år Driften opnåede overskud Selskabet gik samlet fra et EBIT på -800 millioner til et EBIT på -80 millioner på 12 måneder Omkostningen pr. fløjet km. blev reduceret med 30 % Salg pr. passager øgedes med % Vi gik fra at tænke traditionel service og hygge til at tænke kommerciel effektivitet og eksekverings hastighed. Vore medarbejdere gik fra at være de langsomste og mindst transformationsvillige til at blive de hurtigste og mest produktive i branchen på 15 måneder. Vi gik fra at være Blå stue (Maersk Air) og Rød stue (Sterling), der ikke ville samarbejde, til at være ét samlet lavpris flyselskab, der profitabelt udkonkurrerede alle andre på innovation og effektivitet. - Stefan Vilner CCO, Sterling Airlines A/S

8 Hillerød Hospital Genfødsel Urealistisk mål: At fjerne underskuddet og nedbringe ventelisterne Opnået mål: Overskud og kortere ventelister Løsning: Performance Management Program Overhold budgettet PATIENT PERFORMANCE PERSONALE Udfordringen I 2005 havde Gynækologisk-obstretrisk afdeling på Hillerød Hospital et stort overforbrug på millioner i forhold til et budget på 110 millioner. Det gjorde det svært for afdelingen at fungere optimalt. Udfordringen var derfor: Overhold budgettet! Forløbet Qeep hjalp og coachede afdelingens ledere igennem forløbet. Lederne satte mål og ved ugentlige resultatmøder blev der fulgt tæt op på dem. Gammel vane Patienterne blev tilgodeset, men budgettet ikke overholdt. Det førte til overforbrug. Ny adfærd Vores opgave er at tilgodese alle patienters behov, indenfor det budget der er tildelt. Sådan begyndte alle på hospitalet at tænke. Proaktiv planlægning og opfølgning på vikarudgifter, materialeforbrug, belægning, osv. sikrede, at personalet tog ansvar for såvel patienttilfredshed som budgetoverholdelse.

9 Resultatet Budgetunderskuddet på 15 % blev vendt til et overskud Sygefraværet blandt personalet blev bragt ned med 2% Ventelisterne blev afkortet med 12% I starten syntes jeg jo, det var skide-irriterende, for de var enormt vedholdende. Og de ting der var planlagt med møder osv. gik de ind og forstyrrede på nogle punkter. Men efterhånden kunne vi jo godt se, at det var en kæmpe hjælp for os til at køre den proces. For som sundhedsfaglige personer er vi tilbøjelige til at sige: patienterne først! - Oversygeplejerske Annelise Bertelsen Det urealistiske mål Det forventede underskud på 15 millioner gjorde det svært for afdelingen at fungere optimalt. Derfor satte lederne i afdelingen som mål at fjerne underskuddet. Organisationen Hillerød Hospital er hospital for mennesker i Nordsjælland. Gynækologiskobstetrisk afdeling tager sig af undersøgelse og behandling af gravide og fødende, behandling af barnløse par og kvinder med sygdomme i underlivet. Afdelingen har 283 ansatte.

10 Alm. Brand Skab salgsfremgang Urealistisk mål: Salgsfremgang på 10 % Opnået mål: Salgsfremgang på 48 % Løsning: Performance Management Programme Udfordringen Konkurrenten har tre gange så mange salgsressourcer som Alm. Brand. Derfor stillede salgsorganisationen sig tilfreds med en lille årlig vækst. Men så besluttede distributionschef Carsten Rothmann, at lidt bedre ikke længere var godt nok. Udfordringen blev derfor: Gør det meget bedre! Forløbet Qeep blev sat til at hjælpe salgsorganisationen med at gøre det meget bedre. Omdrejningspunktet blev, at sælgerne hver især og organisationen som helhed satte sig en række meget ambitiøse mål. Dem blev der fulgt op på ved, at samtlige sælgere hver uge deltog i korte Resultatmøder. Tidligere tiders gode undskyldninger blev her erstattet af kontante krav om fokus på, hvad den enkelte kunne gøre for at nå sine mål. Gammel vane Sælgerne i Alm. Brand havde en række vaner og overbevisninger, som stod i vejen for at nå det ambitiøse mål. Først og fremmest troede de ikke på, at det kunne gøres bedre. Salget gik allerede frem med 9 % - og det måtte vel være godt nok, tænkte de. Samtidig mente de, at en øget salgsindsats ville komme til at gå ud over kvaliteten. Slutteligt arbejdede de ikke særligt meget sammen et almindeligt fænomen i salgsorganisationer. Man går ud fra, at en sælger er sig selv nærmest.

11 Jeg har fået en erkendelse af, at det er vigtigt at have helt faste dagsrytmer med målfaste punkter, jeg kan forholde mig til. Opfølgning holder én skarp! Man møder kun én gang uforberedt op til et Resultatmøde. Alle der har et resultat, de skal nå, kan have gavn af en Resultatproces. Man kan nå ting, som forekommer umulige. - Henrik Høy Key Account Manager, Alm. Brand Ny adfærd Alm. Brand gjorde op med alle de gamle vaner og overbevisninger. Sælgerne og lederne arbejdede sig sammen med Qeep frem til en tilsyneladende urealistisk høj målsætning om at øge salget med 28 %. Det betød, at sælgerne og salgsorganisationen måtte tænke nyt! Sælgerne gennemgik alle aktiviteter kritisk, og kriteriet var simpelt: Bidrager denne aktivitet til salget? Hvis den ikke gjorde, blev den fjernet. Samtidig begyndte lederne at involvere sig i sælgernes arbejde via de ugentlige salgsmøder. Det betød, at forklarende undskyldninger blev erstattet med krav om handling og resultater. Helten Carsten Rothmann initierede den store udvikling, som Alm. Brand gennemførte. Carsten havde en vision om, at hans team kunne nå meget mere end, hvad de indtil videre havde opnået. Han var parat til at bryde både sine egne og sit teams paradigmer. Han holdt fast i målet, når teamets mod svigtede. Han støttede dem, der lå efter og berømmede dem, der lykkedes. Han er en resultathelt! Det urealistiske mål Sælgerne i Alm. Brand kunne bruge undskyldningen om, at deres konkurrent havde tre gange så mange salgsressourcer. Derfor kunne de og deres ledelse have stillet sig tilfreds med en lille fremgang hvert år. Men det gjorde de ikke. De satte sig som urealistisk mål at gøre det langt bedre end den stærke konkurrent. Organisationen Alm. Brand er en dansk finansiel koncern, der driver virksomhed inden for forsikring, bank, liv og pension. De medarbejdere omsætter for omkring 7 mia. kroner om året. Resultatet Centrene i Randers, Helsingør og Glostrup som Qeep arbejdede med fik en fremgang på 48 % Det var 38 % mere end de øvrige centre i Danmark

12 Holm & Smith Advokater Resultatet venter ikke, gør du? Urealistisk mål: At skabe organisk vækst og blive en attraktiv og ligeværdig fusionspartner Opnået mål: Ledende partner i fusion med Nordia Advokater i 2009 Løsning: Performance Management program Udfordringen Partnerkreds i Holm & Smith havde indset, at fremtiden ikke kunne bygges på de samme forretningsprincipper, som virksomheden var etableret på. Man havde udvidet partnerkredsen med to unge ambitiøse advokater, som ikke selv havde nogen kundekreds. Samtidigt var udviklingen tydelig på langt sigt skulle man enten specialisere sig og blive en nichevirksomhed eller konsolidere sig via fusion. Forløbet Med udgangspunkt i et Mulighedsmøde for partnerkredsen besluttede man, at fusion var vejen at gå. Men hvis det skulle lykkes, var H&S nødt til at løfte sin position og evne til at vokse organisk. Ellers ville man ikke være en interessant fusionspartner. Arbejdet involverede de fleste af virksomhedens 30 medarbejdere, som slutteligt forpligtede sig til et sæt mål for nye salg, mersalg samt effektivitet. Processen skabte også en række klare resultatgrupper og enheder, som de enkelte partnere hver især kunne lede med hjælp fra Qeep. Alle partnere blev derfor intensivt coachet i resultatledelse. Resultatet 25% organisk vækst i honorar 12% øget indtjening Vellykket fusion med det større Nordia, hvor H&S s partnerkreds opnåede en ledende indflydelse Gammel vane H&S var meget reaktive i deres salgsindsats. Partnerne opsøgte ikke kunder, fordi de var af den overbevisning, at kunderne ikke så nogen værdi i deres opkald. De ved, at jeg findes og ringer, hvis de har et behov, var holdningen. De fokuserede også kun på at sælge deres egne, individuelle specialer ikke de øvrige partneres. Advokaterne var simpelthen bange for, at en kollega skulle ødelægge hans egen forretning, hvis han blev solgt ind hos en god gammel kunde. Salgsindsatsen var derfor primært deltagelse i konferencer og middage, som partnerne blev inviteret til.

13 Ny adfærd De enkelte partnere delte sig mellem grupper af medarbejdere og begyndte at lede medarbejderne professionelt via konkrete resultatplaner og løbende opfølgning. De to unge partnere begyndte at arbejde professionelt med deres eget netværk samt aktivt at opsøge kundeemner. Den vigtigste ændring var imidlertid partnernes adfærd overfor eksisterende kunder. De begyndte at besøge eksisterende kunder sammen med henblik på at udvide H&S s Share of Wallet. Gennem den indsats oplevede man en vækst i forretning samt en overraskende positiv modtagelse. Kunderne ønskede proaktiv dialog og en kontinuerlig sparring. Og de var villige til at betale for den. Qeep hjalp os med at udskifte en adfærd fra aktiv venten på næste sag med en opsøgende og kunderelations opbyggende adfærd, som sikrede os såvel nye kunder som en full-service position hos flere af vores eksisterende kunder. Qeep udfordrede vores syn på det at drive en advokatforretning, og den begrænsning som traditionelt præger vores branche. Det her kan alle advokater lære noget af. - Michael Vesthardt, Ledende Partner, Holm & Smith, Nordia nu MAQS. Helten Advokat Niels Jensen påtog sig at udvikle og lancere en miljøevalueringsløsning til danske kommuner. Løsningen blev lanceret med stor succes og øgede omsætningen med 29%. For dette er han en reel Resultathelt. Det urealistiske mål H&S satte sig som mål at få en Ledende rolle i fusionen med et advokatkontor, som var større end dem selv. Organisationen H&S er et advokatfirma, som blev etableret i 1994 med en partnerkreds på 5 og samlet 30 ansatte. Firmaet har stærk viden indenfor velgørenhed/ngo, Lifescience og almen virksomhedsjuridisk rådgivning.

14 Vind markedsandele SAS Cargo vender udviklingen Urealistisk mål: Vind markedsandele Opnået mål: 3,8 % fremgang i markedsandel Løsning: Sales Breakthrough Programme Vind markedsandele Udfordringen I 2007 mistede SAS Cargo markedsandele på trods af, at markedet for luftfragt steg. Forløbet I slutningen af 2007 afholdt Qeep og ledelsen i SAS Cargo en række mulighedsmøder, hvor de satte meget ambitiøse mål for Qeep coachede og uddannede lederne og var med til at vende mind-settet i SAS Cargo i løbet af de 52 uger, processen varede. Gammel vane Hos SAS Cargo opfattede man sig selv som ordremodtagere. Kunderne ringer når de har fragt, var den holdning, der gennemsyrede alle. At skaffe kunder og sikre efterspørgslen, opfattede man som nogle andres opgave. Ny adfærd Den enkelte kundemedarbejder tog ansvar for at holde kontakt proaktivt med sine kunder. De begyndte at opsøge kunder for at afdække fremtidig efrespørgsel og opdagede, hvis konkurrenter var i spil. Hver enkelt medarbejder fulgte op på kunderne, der blev fulgt op på den enkelte medarbejders indsatser og de tog aktivt stilling til nødvendige initiativer til at nå deres mål. Helten Susse en af kundemedarbejderne løftede sit salg med 234 % på 3 måneder. Susse blev aktivt opsøgende og besluttede sig for ikke at give op overfor de kunder, som benyttede alternative fragtløsninger. Hun besluttede sig for at opnå 100 % Share of Wallet af sine kunders luftfragt. Og hun lykkedes med det! Det urealistiske mål At vende en faldende markedsandel til en positiv udvikling. Organisationen SAS Cargo er en selvstændig virksomhed i SAS Group. Hver dag sørger de 165 medarbejdere for luftfragt på flyvninger i hele Europa og ugentlige fly til Nordamerika og Asien.

15 Vi står nu med en organisation, som er langt mere oppe i gear og langt mere resultatorienteret. Vi har en langt større villighed til at nå de mål, vi sætter os! Cargo - Rasmus Enderslev salgsdirektør i SAS Cargo. Resultatet SAS Cargo overgik de mål, de havde sat for 2008: Solgte efter ét år 21 % over budget Øgede det individuelle salg med 58 % Vandt 3,8 % i nye markedsandele Cargo

16 Welltec Stagnation vendt til vækst Urealistisk mål: Nå en milliard dollars i omsætning i 2015 Opnået mål: Salget øget med 41 % på ét år Løsning: Sales Breakthrough Programme Tour de Billion Udfordringen Efter 15 år med stærk vækst stagnerede salget i Welltec, fordi salgsorganisationen ikke delte topledelsens ambitioner. Der var behov for en kulturel omvæltning på salgssiden og en klar fælles vision for virksomheden. Welltec skulle være en milliard-forretning heraf projektets navn: Tour de Billion. Forløbet For første gang i virksomhedens historie samlede Qeep samtlige salgsledere og sælgere fra 7 regioner til en tre-dages Mulighedsworkshop. Her udfordrede Qeep alle til individuelt at sætte ambitiøse gennembrudsmål og tænke ud af boksen for at nå dem. På trods af at sælgerne i flere år ikke havde nået deres salgsmål, satte gruppen mål som forekom urealistisk høje. Samtidig identificerede sælgerne og ledelsen en række områder, som var kritiske for at nå resultatet. Efterfølgende lærte Qeep lederne resultatledelse og coachingmetoder i en på-jobbet-træning, der gjorde det enkelt for hver salgsleder at indføre en salgsledelse, som var både effektiv, involverende og ansvarliggørende. Gammel vane Sælgerne i Welltec manglede ambitioner. De delte ikke direktionens vision, og de tog derfor ikke salgsmålene seriøst. Welltec blev solgt som en single-service-virksomhed og ikke den løsningsleverandør til olieselskaber, som direktionen mente den var. Samtidig var eksekveringen i salgsorganisationen ringe. Nyudviklede produkter blev ikke solgt, erfaringer med globale kunder blev ikke delt mellem regionerne og CRM systemet blev ikke brugt som aktivt styringstøj. I det hele taget manglede der styring og opfølgning på salgsindsatsen.

17 Ny adfærd Gennembruddet i Welltec kom på flere områder. Først og fremmest blev hele salgsorganisationen samlet om én fælles milliard-dollarambition og en vision om at skabe en samlet virksomhed. Det gav entusiasmen og målrettetheden i organisationen til at eksekvere den øgede aktivitet, der skulle til for at nå de mål, sælgerne og salgsledelsen satte sig. Sælgernes indsats gik fra at være reaktiv til at blive opsøgende. Lederne og sælgerne begyndte i det hele taget konsekvent at følge op på deres indsatser og mål samt dele informationer på tværs af organisationen. Helten Jeremy Ray var salgsleder for den Canadiske del af Welltec. Salgsholdet i Canada havde ikke tidligere sat sig faste mål og bestemt ikke udfordret sig selv til at nå noget gennembrud. Man voksede med markedet! Jeremy besluttede sig for at ændre denne situation. Han ønskede at hans hold skulle nå +50 % vækst. Holdet tvivlede på, om det var muligt, men Jeremy stod fast. Han blev i 2011 udnævnt til Årets Resultathelt af Qeep AS. Det urealistiske mål One Billion Dollars in revenues by Organisationen Welltec udvikler og leverer løsninger til olie- og gasindustrien. Siden virksomheden blev stiftet i 1989, er den vokset kraftigt, så den i dag beskæftiger omkring 800 medarbejdere i 24 lande. Salgsorganisationen er global og delt i 7 regioner. Resultatet Salget blev øget med 41 % på et år Salgsudviklingen blev vendt i 4 regioner CRM-systemet bliver brugt disciplineret Kraftig vækst i antallet af jobs for både nye og eksisterende kunder Derudover skabte processen især Mulighedsworkshoppen hurtigt en kulturændring i virksomheden, så salgsorganisationen i dag er langt bedre til at eksekvere sine mål. Vores sælgere og salgsledere besluttede at gå efter milliard omsætning, hvilket jeg opfattede som umuligt. - Jørgen Hallundbæk, adm. direktør, Welltec

18 MTH Construction Fra sagsfokus til kundefokus et salgsløft på 700 mio. kr. Urealistisk mål: At etablere en kommerciel organisation og løfte omsætningen signifikant Opnået mål: Omsætningsløft fra 2,9 mia. kr. til 3.5 mia. kr. - på 12 måneder Løsning: Eksekverbar strategi Udfordringen At få ingeniører og entreprenører til at tænke kommercielt og kundeorienteret var forsøgt flere gange i MTH Construction og opgivet igen. Efter finanskrisens afkøling af byggeriet havde MTH Construction reduceret og sparet sig til resultater. Nu ønskede ledelsen i stedet at styrke salgsog tilbudsfunktionen for at sikre en højere hit-rate og øget lønsom omsætning. Den nuværende salgsfunktion var for nylig blevet centraliseret på papiret. I praksis sad sælgerne stadig på regionskontorerne og solgte lokalt. Den nationale koordinering og købskriteriesegmentering og salgsstyringen var mangelfuld. Forløbet Lige fra begyndelsen involverede Qeep såvel sælgere som salgsledere i definitionen af MTH Constructions kommercielle gennembrud. En uvildig kundeanalyse viste et tydeligt gab mellem MTH Constructions opfattelse og virkeligheden. En performance og profil assessment viste også et misforhold mellem det nuværende kompetenceniveau, attituden og det som kunderne forventede. Konklusionen på involveringen og analysen blev, at en ny organisering var nødvendig. Den skulle nemlig matche den relevante segmentering af kunderne. Samtidig ansatte man en kommerciel direktør med erfaring fra salgsledelse af løsningssælgere. I fase to coachede Qeep såvel ledelsen som nye og eksisterende sælgere i opbygning og drift af den nye funktion. Via lancering af værktøjerne winsheet, personlig resultatplan og ugentlige resultatmøder sikrede processen, at MTH Constructions kommercielle ansatte gennemførte alle planlagte initiativer, på trods af den modstand afdelingen oplevede internt. Og de nåede deres ambitiøse mål!

19 Vi søgte at designe en ny strategi for lønsom vækst. Qeep udfordrede os direkte, allerede på første møde og spurgte, hvilket resultat vi ønskede at opnå. De ville ikke nøjes med at skrive en strategi for os, de ville sikre eksekveringen og støtte til, at vi nåede det aftalte resultat. Det var nyt! De udfordrede os kraftigt men respektfuldt og skabte en relation, som jeg ikke normalt oplever i et konsulentforløb. - Jens Nyhus, Koncerndirektør, COO, MTH Construction Resultatet 25% hit-rate fra 13% året inden Vækst i ordreindtaget fra 2,9 mia. kr. til 3,6 mia. kr. i et faldende marked Gammel vane Sælgerne i MTH Construction mente, at de var ansvarlige for at identificere fremtidige projekter og sikre, at virksomheden fik lov at byde. Om MTH Construction vandt projekterne var imidlertid Tilbudsfunktionens ansvar ikke sælgernes. Samtidig var sælgerne overbeviste om, at MTH Construction var kendte i markedet. Grunden til at virksomheden ofte tabte ordrerne var stadig ifølge sælgerne, at de var for dyre. Salget til nationale kunder blev styret centralt. Det betød, at MTH Construction, hvis det var nødvendigt, bød aggressivt på nationale kunder, men de nationale kunder måtte også respektere, hvis de lokalt havde for travlt til at byde. Ny adfærd MTH Construction ansatte en række markedschefer. De begyndte, i den centrale kommercielle funktion, at sikre den nationale koordinering af storkunder. Storkunderne blev nu besøgt regelmæssigt, og deres ønsker kunne implementeres på alle opgaver over hele landet. Sælgerne, der nu hedder kundechefer, blev ansvarlige for winrate på sagen. De fik til opgave både at identificere, prioritere og koordinere kundekontakten fra første møde til vundet ordre. Kundecheferne koordinerede nu alle ressourcerne og begyndte at sikre, at kunderne lettere kunne vælge forskellige strategier. Eksempelvis kunne kunderne nu forhandle direkte med MTH Construction frem for altid at gå i udbud for at sikre en god handel. Helten Salgschef John Sommer er typen, som bruger alt sin energi på det, han sætter sig for. Det kunne imidlertid lede til, at hans omgivelser mistede pusten. Da John blev udnævnt til Salgschef for kundecheferne, påtog han sig en stor ledelsesopgave, som ikke kunne løses med energi alene. John viste, at han kunne samle holdet uden at miste sit fokus på målet. John har lært at dosere sin energi og dermed sikre høj eksekveringskraft hos sine kundechefer. Det urealistiske mål Løft salget med 700 lønsomme millioner i et faldende marked Organisationen MT Højgaard er en af Nordens førende byggeog anlægsvirksomheder. Virksomheden samarbejder med kunder overalt i Danmark og flere steder i udlandet og løser alt fra de mindste bygge- og anlægsopgaver til meget store og komplekse bygningsværker, infrastrukturprojekter og installation af offshore-fundamenter til havvindmøller.

20 Rambøll - White Spot Warriors Urealistisk mål: At komme ind hos de sjællandske kommuner Opnået mål: Salg til alle White Spots Løsning: Sales Breakthrough Udfordringen Det kommunale marked er attraktivt og stærkt konkurrencepræget. På trods af en målrettet indsats var det ikke lykkedes Rambøll for alvor at komme ind hos de sjællandske kommuner. Forløbet I ni måneder arbejdede Qeep og Rambøll sammen om at sætte og nå en række mål, som skulle føre til øget salg til de sjællandske kommuner. Først skulle målene sættes og for at visualisere dem, blev de attraktive kommuner markeret med en hvid cirkel på et Sjællands kort deraf navnet på projektet White Spot Warriors. Krigerne var i første omgang Rambølls markedschef Michael Schad og syv områdechefer. Som sædvanligt identificerede de sammen en række kritiske faktorer, udformede personlige resultatplaner og mødtes hver uge til resultatmøder. På disse møder delte de gode nyheder, fulgte op på om der blev eksekveret på de fastsatte mål og evaluerede, hvad der virkede, og hvad der ikke virkede. I hele processen coachede Qeeps konsulenter Krigerne og sikrede, at projektet var forankret. De uddannede også områdecheferne på de områder, hvor den enkelte manglede kompetencer. Processen sikrede, at områdecheferne arbejdede seriøst og målrettet med at eksekvere på målsætningerne uden at svigte Rambølls oprindelige værdier og arbejdskultur. Gammel vane Rambøll havde før sat sig som mål at sælge mere til kommunerne på Sjælland, men det var ikke sket i noget stort omfang. Områdelederne var imidlertid meget fokuserede på salg af lige præcis deres eget produkt. Når de havde kontakt med en potentiel kunde, afdækkede de derfor ikke, om der var behov for andre af Rambølls mange forskellige ydelser. WHITE SPOT WARRIORS Effekten af at sætte mål, vurdere og sætte indsatser og forholde sig til de kritiske faktorer giver et klart forbedret resultat. Relationsbearbejdning på højt niveau samt involvering på tværs af Rambøll-organisationen blev en naturlig del af forløbet for at lykkes. Især det tværgående samarbejde var afgørende for at udvikle markedet. En stor tak til områdecheferne, kunderne og Qeep! - Michael Schad Markedschef Rambøll