3F S NYE ORGANISERINGSSTRATEGI: TILBAGE TIL RØDDERNE

Transkript

1 ROSKILDE UNIVERSITET 3F S NYE ORGANISERINGSSTRATEGI: TILBAGE TIL RØDDERNE - Et kvalitativt studie af tillidsrepræsentantens rolle som agitator i fremtiden. Udarbejdet af: Henrik Møss Mads Husted Hansen Rune Dybvad Simonsen Gruppe 17, hus 22.1 Vejleder: Leif-Emil Hansen 4. semester, samfundsvidenskabelig Basisstudium RUC, forår 2012

2 Indholdsfortegnelse 1. Problemfelt Indledning Problemstilling Problemformulering Arbejdsspørgsmål Uddybning og afgrænsning af problemformulering og arbejdsspørgsmål Begrebsdefinition Projektdesign Videnskabsteoretisk baggrund Hermeneutik Den Hermeneutiske cirkel Forståelseshorisont & Horisontsammensmeltning Kritisk Hermeneutik og diskussionen mellem Gadamer og Habermas Konkrete videnskabsteoretiske overvejelser Forforståelse Teori og hermeneutik Metode Metodologi Valg og kritiske refleksioner af teorier Marshall Ganz Jodi Dean Rational Choice og Social Custom Det Kvalitative Interview Det semi-strukturerede interview Asymmetri i interviews Transskribtion Kritiske refleksioner over interviews Analysestrategi Den Temacentrerede Analyse Udfordring ved den temacentrerede analyse /98

3 4.6 Repræsentativitet Validitet Reliabilitet Teori Marshall Ganz: Leading Change: Leadership, Organization and social movement At facilitere forandring Fortællingens magt Delkonklusion Jodi Dean: Refleksiv solidaritet i det senmoderne samfund Den affektionelle solidaritet Den konventionelle solidaritet Den refleksive solidaritet Delkonklusion Rational Choice Bounded rationality The optimizing approach Self-interest Delkonklusion Social Custom Baggrundskapitel: Faglig organisering og den nye organiseringsstrategi i 3F Samfundsudviklingens påvirkning på tilslutningen til de faglige organisationer Tillidsrepræsentanters rolle på arbejdspladsen og for fagbevægelsen Organiseringens historie: Arbejderbevægelsens opblomstring Strategi: 3F tilbage til rødderne Organiseringsstrategien i praksis Delkonklusion Analyse Tillidsrepræsentantens daglige arbejdsopgave og udfordringer Besøg udefra Alsidige arbejdsopgaver Distancering fra kollegerne Valg og fravalg af fagforeningsmedlemskab /98

4 7.2.1 Et spørgsmål om penge Konsekvensen af at stå udenfor Organisering behøver ikke at være en tabt kamp Delkonklusion Solidaritet og fællesskab Sprogbarriere som udfordring Gruppepres Delkonklusion Samfundsmæssige ændringer Tiderne har ændret sig Fagbevægelsen er gået væk fra det politiske Delkonklusion Udfordringer i fremtiden Inddragelse af meningsdannere Motivation gennem kollektive aktioner Manglende opbakning og tid Delkonklusion Diskussion Valg af medlemsskab Strategiens muligheder Strategiens begrænsninger Konklusion Perspektivering Litteraturliste Bilag /98

5 1. Problemfelt 1.1 Indledning Det danske arbejdsmarked organiseres gennem et reguleringssystem, ofte benævnt den danske model (Due et. al., 2010: 9). Modellen er kendetegnet ved særligt to forhold: trepartsaftaler og kollektive overenskomster. Trepartaftaler dækker over statens samarbejde med arbejdsmarkeds parter repræsenterede ved finansministeriet og bl.a. de to centrale paraplyorganisationer Dansk Arbejdsgiverforening (DA) og Landsorganisationen i Danmark (LO) som varetager henholdsvis arbejdsgiverorganisationers og arbejdstagerorganisationers medlemmer. Før lovforslag, der påvirker det danske arbejdsmarked, kan vedtages i Folketinget, skal de høres hos arbejdsmarkedsparter ved de såkaldte trepartsforhandlinger. Arbejdsmarkedets parter fastsætter selv de gældende overenskomster for løn- og arbejdsvilkår på arbejdspladserne uden statens indblanding. I sin begyndelse for over 100 år siden var fagbevægelsens centrale opgave at give et reelt modspil til arbejdsgiverne i kampen omkring arbejdsforhold og løn. Arbejdsgiverne billigede i starten ikke at blive udfordret, og en lang konflikt endte i 1899 med Septemberforliget. Heri anerkendte begge parter hinandens plads på det danske arbejdsmarked, og der kom en centralisering af forhandlingsretten (Due et. al., 2010). De kollektive overenskomsters styrke er deres smidighed og tilpasningsevne, fordi beslutninger kan decentraliseres, så hver enkelt branche eller arbejdsplads kan tilpasse aftalen efter deres system. Det er en forudsætning for aftalemodellens virke, at begge sider er velorganiseret i forbundenes fagforeninger, for kun på den måde opnås høj overenskomstdækning, som hindrer det politiske system i at lave omfattende lovgivning på området (ibid.: 9). Den danske fagbevægelse har haft et par svære årtier med en massiv og konstant medlemstilbagegang, hvor især LO er blevet hårdt ramt (Due, Madsen, Pihl, 2010). I perioden mellem er LO-forbundenes medlemstal faldet med (ibid.: 19). Bare det seneste år har LO mistet medlemmer, så forbundet i 2011 var nede på medlemmer (LO s medlemstal, ). Næsten halvdelen af de 5/98

6 medlemmer, som LO mistede mellem , forsvandt fra organisationens største fagforening, Fælles Fagligt Forbund bedre kendt som 3F (ibid.). Medlemstilbagegangen er et tydeligt tegn på en fagbevægelse i krise. Fagbevægelsen er af mange blevet kritiseret for selv at være skyld i medlemsflugten, fordi den ikke har været i stand til at følge med tiden. Fagbevægelsens store problem er, at den opfanger signaler om samfundsændringer alt for langsomt. Det er ofte som om, vi er en supertanker, når vi skal vende. udtalte formanden for Fag og Arbejde (FOA), Dennis Kristensen, i 2007 (Information, 2007). Fagbevægelsen skal ikke på samme måde som tidligere være konfrontatorisk og føre an i værdikampe som førhen, da løn, arbejdstid og arbejdsmiljø i dag er i orden for størstedelen af dens medlemmer (Stampe, 2012). Verdens konstante forandring medfører, at det er helt andre forhold, der i dag gør sig gældende på arbejdsmarkedet og hos de enkelte individer. Dette stiller ligeledes nye krav og udfordringer til fagbevægelsen. Den væsentlige forudsætning, for opretholdelsen af den aftalebaserede danske model, synes altså meget svækket i disse tider. Den danske model er under hårdt pres, fordi en større del af arbejdskraften står uden for den kollektive regulering. Derved svækkes organisationernes repræsentativitet og legitimitet (Due, Madsen, Pihl, 2010: 17). Fagbevægelsen har indtil nu forsøgt at dæmme op for medlemsflugten via reklamer, mere service og andre medlemstilbud. Dette har dog vist sig at være utilstrækkeligt, og derfor er behovet for nytænkning på dette område af allerhøjeste vigtighed, hvis den danske model fortsat skal have den samme styrke som førhen. 1.2 Problemstilling LO-fagbevægelsens tillidsrepræsentanter spiller en vigtig nøglerolle i den danske model. Ude på arbejdspladserne sikrer de rammerne, som de kollektive overenskomster har fastlagt, igennem rådgivning og varetagelse af rettigheder for kolleger i forhandlinger med ledelsen. Samtidig er de ledelsens sparringspartner i udviklingen mod en bedre arbejdsplads. Endelig er de også fagbevægelsens ansigt ud ad til på 6/98

7 arbejdspladserne, og derfor et vigtigt led i opretholdelsen af en høj organiseringsprocent på det danske arbejdsmarked. (Harald Børsting i Navrbjerg, et. al., 2010) I dag har tillidsvalgte mange daglige frustrationer ved arbejdet (Redder, 2012), hvilket de godt kan mærke hos 3F, fortæller næstformand Jane Korczak: Folk står ikke i kø for at blive valgt som tillidsrepræsentant. Det er hårdt og ensomt knoklearbejde, og vi skal finde måder at afhjælpe ensomheden på. Tillidsrepræsentanterne er omdrejningspunktet i den danske model, og en af vores største opgaver nu er at styrke tillidsrepræsentanten (Redder, 2008) Professor Peer Hull Kristensen fra CBS, som i mange år har forsket i tillidsrepræsentantens rolle på arbejdspladsen, advarer også om, at LO kan falde sammen som et korthus, hvis ikke tillidsrepræsentantens vilkår bliver bedre (Redder, 2008). Problemerne for tillidsrepræsentanterne er især opstået i kølvandet på den voksende gruppe af arbejdere, der har valgt at blive uorganiseret eller medlemmer af en alternativ fagforening. FAOS på Københavns Universitet gennemførte i 2010 en undersøgelse af tillidsrepræsentanternes arbejdsvilkår, hvori 64 procent fastslog, at de havde kolleger på deres arbejdsplads, som var blevet medlem af en alternativ fagforening eller slet ikke organiserede sig (Navrbjerg, et. al., 2010: 17). Tilsvarende stod kun 32 procent af de adspurgte tillidsrepræsentanter i en lignede undersøgelse fra 1998 i samme situation (ibid.). Dette problematiserer de tillidsvalgtes arbejde. Tillidsrepræsentant hos Siemens Windpowers, Kurt Thomsen, udtrykker det således: Det skaber uro blandt de ansatte og i forhold til ledelsen. Hvis man forhandler med ledelsen, og de så kigger på en hen over brillerne og siger, at nu har I jo ikke så mange medlemmer mere, så mister man lidt rygdækning, og det er et kæmpe problem (Redder, 2012) Tillidsrepræsentantsystemet bliver nødt til at blive gjort mere nutidigt, så det kan hjælpe de tillidsvalgte med at tackle de nye komplekse udfordringer på det danske arbejdsmarked. Af denne grund har LO-fagbevægelsen også meldt ud, at tillidsrepræsentanternes arbejde ude på arbejdspladserne skal ændres. Hos 7/98

8 fagforeningen 3F betyder dette konkret, at der nu er udarbejdet en ny uddannelse til tillidsrepræsentanterne (Redder, 2012). 3F bruger årligt over 100 millioner kroner på at uddanne de tillidsvalgte, gennem en grunduddannelse omkring det danske aftalesystem. Her lærer de bl.a. forhandlingsteknikker, overenskomster, arbejdsmiljølovgivningen, men også forhold omkring ligestilling og personlig udvikling (Redder, 2012). Den nye uddannelse skal stadig indeholde disse elementer, men der skal nu lægges større vægt på tillidsrepræsentanten som organisator i det faglige arbejde. Derfor får nuværende tillidsrepræsentanter også tilbudt organiseringsuddannelsen. På den måde håber 3F, at deres tillidsvalgte bliver bedre udrustet til at hverve nye medlemmer og fastholde de gamle. Vi er nødt til at nytænke vores uddannelse af tillidsvalgt, så de matcher udfordringerne på vores arbejdspladser i Tillidsrepræsentanten er helt central for at kunne løse opgaven med at organisere medlemmer, og derfor må vi tilbyde nogle bedre uddannelser Hvad nytter det, at du har styr på paragrafferne og kan overenskomsten og hele den faglige mølle udenad, hvis du ikke har nogen medlemmer? Vi skal definere en ny kerne i uddannelsen, så du som tillidsvalgt på din arbejdsplads kan organisere medlemmer og meget overbevisende forklare og illustrere over for dine kolleger, hvorfor det er rigtigt at være organiseret hos os og ikke i discountforretningerne siger [forbundssekretær i 3F] Claus Jørgensen (Redder, 2012) Direktør for Center for arbejdsliv & læring (CEFAL), Gitte Elstrup, ser den nye uddannelse som essentiel for fagbevægelsen, herunder 3F. Tillidsrepræsentantuddannelsen skal ændres fundamentalt, så begejstringen for tillidshververne kan blive genskabt (Redder, 2012). To ting er her især meget vigtige ifølge Gitte Elstrup og Peer Hull Kristensen. For det første skal den nye uddannelse gennemtænkes, så der er tilbud til tillidsrepræsentanter på alle niveauer (Redder, 2008). Med uddannelsestilbud til den enkelte undgås, at den tillidsvalgte bliver kastet ud i arbejdsopgaver, som personen ikke er klædt på til. Derudover skal forbundene huske at forventningsafstemme med tillidsrepræsentanterne, så de mere sofistikerede forsvarsformer bliver dominerende under omlægning og forandring i organisationen 8/98

9 (ibid.). Det er vigtigt, at tillidsrepræsentanterne bliver inddraget og får medbestemmelse i udviklingsprocessen, så man imødekommer deres behov og usikkerheder og et fælles realistisk billede for fremtiden skabes (Olsén, Nielsen, Nielsen, 2006). 1.3 Problemformulering Hvorfor taber 3F medlemmer, og hvilke udfordringer står fagforeningen og dens tillidsrepræsentanter over for med den nye organiseringsstrategi, hvis den skal blive et brugbart værktøj til at hverve nye medlemmer og fastholde de gamle? 1.4 Arbejdsspørgsmål Hvordan har fagbevægelsens organisering historisk set ud, og hvilke samfundsmæssige ændringer har betydning for tilslutning til en fagforening? Hvad kendetegner 3F s nye strategi? Hvordan stemmer den nye strategi overens med tillidsrepræsentanters nutidige arbejde, og medlemmers forventninger på arbejdspladserne, set fra tillidsrepræsentantens side? 1.5 Uddybning og afgrænsning af problemformulering og arbejdsspørgsmål Som det fremgår af problemformuleringen, er den danske fagforening 3F omdrejningspunktet for dette projekt. 3F er blevet udvalgt som fokuspunkt, fordi det er den fagforening inden for LO-området, som årligt mister flest medlemmer. Der kan derfor argumenteres for, at det netop er den fagforening inden for paraplyorganisationen, som er i størst krise. Der vil være afsnit i projektrapporten, som også omhandler LO og den danske fagbevægelse generelt, da dette hjælper til en bedre forståelse, af den situation 3F står i. Ud over 3F, har fokus også været på fagforeningens tillidsrepræsentanter, da de er en central del af den nye organiseringsstrategi. Derfor er netop deres syn på dennes virkning og udfordringer interessant. Vi vil belyse, hvilke udfordringer 3F og forbundets tillidsrepræsentanter eventuelt kan løbe ind i, når den nye strategi skal implementeres. Ønsket er altså at dæmme op for de faldgrupper, som 3F skal være opmærksomme på og måske forbedre, hvis denne strategi skal lykkes. 9/98

10 1.6 Begrebsdefinition I projektet gøres brug af nogle begreber, der her kort vil blive redegjort for, da de vil blive anvendt i de efterfølgende kapitler uden videre uddybende beskrivelser. Agitator: En person, der for fagforeningen, arbejder fuldtid med at organisere personer ude på landets arbejdspladser. Dette kan særligt være arbejdspladser med lav organiseringsgrad. Bottom-up strategi: En strategitilgang, hvor systemet udvikler sig nede fra og på den måde danner et større system. Det senmoderne samfund: Projektets samfundsforståelse er inspireret af Deans tanker, som også ligger i forlængelse af Anthony Giddens forestilling om det senmoderne samfund. Ligesom Giddens ser Jodi Dean også det senmoderne samfund som aftraditionaliseret. Dette har medført et samfund af mere individuelle og refleksive individer, der selv danner deres normer og værdier (Dean 1995). Yderligere er nutidens samfund også stærkt præget af den moderne teknologi, som har gjort, at individerne ikke længere er lige så bundet til geografiske rum eller tid afstandene bliver mindre (ibid.). Det er altså denne forståelse af samfundet, som i projektet ligger bag brugen af begrebet. Alternative fagforeninger: Bliver også kaldt gule fogforeninger. Gule fagforeninger er modstandere af strejker og hyppigt også af kollektive overenskomster, dvs. nogle af fagbevægelsens traditionelle virkemidler, og de står uden for arbejdsmarkedets hovedorganisationer. (Gule fagforeninger på Den store danske). Free-rider: En person, der vælger at organisere sig i en alternativ fagforening eller helt fravælger medlemskab af en fagforening, men stadig drager fordele fra andres tilvalg af at være fagligt organiseret. Lederskab: En proces, hvorigennem en person er i stand til at skabe forandring inden for sit felt. Denne opfattelse er især inspireret af Marshall Ganz og hans tanker omkring lederskab, se derfor evt. også afsnit 4.2 og /98

11 Meningsdannere: Et individ, der danner meninger blandt andre individer, som præger deres meningsdannelse. Dette kan ske ubevidst. Solidaritet: En moralsk forpligtethed mellem mennesker, der er afhængige af hinanden, knyttet til hinanden og/eller identificerer sig med hinanden. Den udgør et bånd, der integrerer dem som medlemmer af et fællesskab (Juul, 2002: 16). Solidaritet er således det, som forbinder mennesker med hinanden omkring kollektive mål for samfundet (ibid.). Juuls solidaritetsdefinition er benyttet i dette projekt, da vi finder, at det ligger i forlængelse af den måde både vi og Jodi Dean opfatter begrebet. Deans egen definition på solidaritet er, at det er den gensidige forventning om en ansvarlig orientering i et forhold (dansk oversættelse i Juul 2002: 98). Solidaritet som begreb er svært at definere, fordi betegnelsen ændrer sig alt efter den geografiske eller tidsmæssige kontekst. Af denne grund skal den overstående solidaritetsdefinition også kun dække over, hvordan vi opfatter solidaritet i Danmark. 11/98

12 2. Projektdesign For at skabe et overblik over projektets struktur og dets forskellige elementer vil dette kapitel give en kort gennemgang af disse, så projektets røde tråd bliver synlig for læseren. Herunder viser en grafisk fremstilling af projektets design. Problemfelt Problemfeltet og dets tilhørende afsnit anskueliggør den problemstilling projektet arbejder med. Samtidig gives en bredere forståelse for, hvorfor dette emne er en relevant samfundsmæssig problemstilling. Kapitlet præsenterer projektets problemformulering og arbejdsspørgsmål, som efterfølgende bliver uddybet og afgrænset i sidste afsnit. Videnskabsteoretiske overvejelser Herunder fastlægges det videnskabsteoretiske ståsted, som projektets problemformulering besvares ud fra. Videnskabsteori bliver således en metateoretisk 12/98

13 ramme, som både guider og har indflydelse på valget af teoretiske perspektiver, analyseværktøjer og måden analyseresultaterne fortolkes. Metode I kapitlet gennemgås de metodikker, som er blevet brugt til besvarelsen af problemformuleringen. Læseren vil få indblik i metodiske overvejelser, samt den kritisk der kan rettes mod teori og empiri i projektet. Metodekapitlet vil derved blive en udredning af, hvordan projektets problemstilling bedst muligt behandles, så en konklusion nås. Teori Teorikapitlet gennemgår de teorier, som vil blive anvendt i projektet. Kapitlet vil ligge ud med en præsentation af den teori, som 3F s nye strategi i høj grad har hentet inspiration fra. Dernæst vil følge teorier om ændringer i samfundssolidariteten, og derefter grunde til fagforeningsmedlemskab. Disse kan være medvirkende til at forklare, hvor 3F s nye strategi kan få problemer, samt hvad der evt. også skal tages højde for, når denne skal implementeres. Baggrundskapitel: Faglig organisering og den nye organiseringsstrategi i 3F Her startes med en gennemgang af de samfundsmæssige ændringer i Danmark (og delvist Europa), der ofte bliver brugt som forklaring på, hvorfor fagbevægelsen generelt har oplevet stor medlemstilbagegang de seneste år. Kapitlet vil også kortlægge fagbevægelsens organiseringsmetoder gennem tiden med stor vægt på de første år. Arbejdsspørgsmål 1 vil således hovedsageligt blive behandlet her. Yderligere bliver tillidsrepræsentanternes generelle arbejdsopgaver og udfordringer på arbejdspladsen også kort omtalt. Endvidere indeholder kapitlet en redegørelse af 3F s nye organiseringsstrategi. Derved fås et begyndende indblik i tankerne bag 3Fs nye strategi, hvilket bliver starten på bevarelse af arbejdsspørgsmål 2. Herigennem præsenteres også, hvilke ændringer strategien giver for tillidsrepræsentanternes arbejde ude på de enkelte arbejdspladser. 13/98

14 Temacentreret analyse Til projektet er foretaget fem interviews med tillidsrepræsentanter fra 3F, og i dette afsnit vil blive fuldt op på udbyttet af disse. Analysen er opstillet i temaer, som er udarbejdet på baggrund af de forskellige interviews. Interviewene bliver analyseret med teori og elementerne fra baggrundskapitlet. Dette er hovedanalysen og alle arbejdsspørgsmål vil blive bearbejdet her. Diskussion I dette afsnit bliver delkonklusioner fra det foregående analysekapitel vendt og diskuteret. Her bliver arbejdsspørgsmålene og problemformuleringen besvaret. Diskussionen bliver ført op på et højere niveau ved inddragelse af anden empiri, og vi nærmer os konklusionen. Konklusion Dette kapitel vil konkludere på projektets resultater. Perspektivering Dette afsnit vil sætte projektet ind i en større helhed, så vores nye og udvidet forståelseshorisont vil blive tydeliggjort. Ud fra projektets resultater og konklusion vil der blive givet forslag til en uddybende undersøgelse inden for problemstillingens emne. 14/98

15 3. Videnskabsteoretisk baggrund Det videnskabsteoretiske kapitel er vigtigt, fordi det beskriver de overvejelser og retninger, som ligger til grund for projektet. Videnskabsteorien beskriver, hvordan man arbejder med problemet, vurderer dets årsager, og når frem til en løsning. Projektet er udarbejdet ud fra den hermeneutiske videnskabstradition. Hermeneutikken er valgt på grund af dens værktøjer til fortolkning og forståelse af kvalitativt empiri. 3.1 Hermeneutik Hermeneutikken er en gren inde for de komplekse idealismer, og lægger sig mellem det situationsbestemte og det fortolkende (Højberg i Fuglsang & Olsen, 2009: 311). Fælles for de fortolkende videnskabsteoretiske retninger er først og fremmest, at de anerkender behovet for at fortolke og forstå, før man kan forklare et givent fænomen. Dernæst, at man både ved at studere sociale fænomener, og ligeledes det enkelte individ, kan finde frem til betydnings- og meningssammenhæng, som kan fortolkes og videre bruges i en videnskabelig praksis. Dette kaldes også hermeneutikkens tre dele, nemlig forståelse, udlægning og applikation (ibid.: 311). Hermeneutikken kan groft deles op i fire forskellige typer. Den Traditionelle Hermeneutik, den Metodiske Hermeneutik, den Filosofiske Hermeneutik og den Kritiske Hermeneutik. Den Traditionelle Hermeneutik danner baggrund for de senere, og blev brugt til fortolkning af et bibelstykke eller en lovtekst. Det handlede her om at finde frem til den sande mening med en tekst. Man ville læse meningen ud af teksten og ikke ind i den. Den Metodiske Hermeneutik kom til i løbet af det 19. århundrede, og blev gjort til en almen fortolkningslære. Der blev arbejdet på at gøre hermeneutikken til åndsvidenskabernes videnskabsteoretiske fundament. Man arbejder i den metodiske hermeneutik med at indføre regler for fortolkning (ibid.). I løbet af det 20. århundrede udvikledes den Filosofiske Hermeneutik af Martin Heidegger ( ) og Hans-Georg Gadamer ( ) (ibid.: 312). Det er den Filosofiske Hermeneutik, vi i dette projekt lader os inspirere af. Denne måde at undersøge samfundsvidenskabelige problemstillinger på er særligt interessant for vores gruppe, da vi som Gadamer ikke tror på værdifri forskning. 15/98

16 For Gadamer er det en illusion at tro, at vi kan gå til tingene fordomsfrit. Forståelsen af et givent fænomen er ikke begrænset til fænomenet i sig selv, da forståelsen altid allerede er indlejret i en på forhånd givet forståelsesramme også kaldet for forståelseshorisont (ibid.: 322). For at forstå det givne fænomen eller en problemstilling vil forskeren altid gøre brug af den forforståelse og de fordomme, som allerede er indlejret i os som mennesker. Forskerens forforståelse er den viden, som han må bygge sin nye forståelse på. Ligeledes er fordomme afgørende for, hvilken viden man kan komme frem til. Vi har som mennesker altid en række fordomme, der er med til at præge vores mening om verden. Fordomme er en slags domme, som er gjort på forhånd, dog uden at disse ligger fast. De kan ændres, og bliver det ofte, når vi udvikler os som mennesker. Det skal her siges at fordomme i denne forbindelse, ikke må forstås på den traditionelle negative måde. Der er ikke tale om at være fordomsfuld. Det er mere et udtryk for, at forskeren aldrig går til verden forudsætningsløst, men har en række erfaringer med sig, som der bygges ovenpå Den Hermeneutiske cirkel Et vigtigt element inden for den filosofiske hermeneutik er den hermeneutiske cirkel. Den er en abstrakt forklaring på den vekselvirkning af mening, der er mellem fortolkeren og det fortolkede. Det fortolkede kan både være tekst eller kommunikation mellem mennesker. Den proces, som foregår mellem den fortolkende og det fortolkede, kan symboliseres ved en spiral. Den spiral-lignende figur skal illustrere, at fortolkningen er en uendelig og uafsluttet proces, uden et start- eller et slutpunkt som i en normal cirkel. Når projektets empiri skal behandles, vil vi, som de fortolkende, ikke kunne lægge vores baggage fra os; Det er ikke muligt at fortolke en tekst uafhængigt af den begrebsverden, man fortolker og forstår på baggrund af (Højberg i Fuglsang & Olsen, 2009.: 313). Den viden, vi finder frem til, vil altså ikke være værdineutral, men derimod være skabt i samspil mellem os som interviewere, vores forforståelser, og den interviewedes erfaringer. 16/98

17 3.1.2 Forståelseshorisont & Horisontsammensmeltning Den viden, vi går ind til vores projekt med, i form af forforståelser og fordomme, er afgørende for, hvordan vi forstår den verden, som vores problemfelt er en del af. Dette kaldes for vores forståelseshorisont. Horisonten er et synsfelt som omfatter alt hvad der kan ses fra en bestemt synsvinkel ( ). Vi taler om en snæver horisont, at åbne op for nye horisonter og så videre. (Højberg i Fuglsang & Olsen, 2009: 323). Forståelseshorisonten er med til at bestemme, hvordan vi orienterer os i verden, og hvordan vi handler. I vores arbejde med forskellige problemstillinger sker der ofte det, at vores forståelseshorisont udvides. Dette sker, når vi interviewer en person, og denne lukker os ind i hans/hendes forståelsesunivers. På den måde sker en horisontsammensmeltning. Horisontsammensmeltningen dækker over den hændelse, der sker i det forestående møde med genstanden det være sig en tekst, en fremmed kultur eller en person. Det er i horisontsammensmeltningen, at forståelse og mening opstår (ibid.: 324). Det er her vigtigt at understrege, at det hverken er den, som fortolker eller genstanden/personen, som bliver fortolket, der skaber meningen. Det er noget, der sker i et samspil de to i mellem Kritisk Hermeneutik og diskussionen mellem Gadamer og Habermas Som den sidste gren inden for hermeneutikken skal også nævnes Den Kritiske Hermeneutik. Denne bliver formet igennem sidste halvdel af det 20. århundrede. Her kritiserer især Jürgen Habermas (1929-) og senere Paul Ricour ( ) Gadamers hermeneutik. Op igennem 1960 erne og 1970 erne diskuterede Habermas flittigt med Gadamer, og det er igennem disse samtaler, kritikken har udfoldet sig. Gadamer bliver kritiseret for at mangle et kritisk perspektiv, samt overse ideologiens og magtens undertrykkende funktioner. Habermas er uenig med Gadamer i at samtalen altid er ligestillet mellem to jævnbyrdige parter. Dette har Habermas skrevet om med begrebet herredømmefri samtale. Habermas mener, at samtalen er præget af magtspil og ideologi, og kan virke undertrykkende (ibid.). 17/98

18 Den allervigtigste forskel mellem Gadamer og Habermas ligger dog i deres holdning til, hvilken rolle fordomme spiller. Habermas bruger erkendelsesinteresser til at beskrive Gadamers begreb om fordomme. De er uenige i, om det er muligt at erkende og forkaste fordommene. Habermas mener, at fordommene kan ophæves gennem den kritiske hermeneutik. Han mener, at fordommene kan afsløres som ideologiske og magtbetingede, og at det derfor er muligt at lægge fordommene fra sig. Ved at afsløre fordommene kan mennesket skabe forandring og frigøre sig. Gadamer er fuldstændig uenig. Mennesket orienterer sig ud fra og på baggrund af fordommene. Fordomme er tæt knyttet til den måde mennesket orienterer og handler på i verden, og det er ikke muligt at forkaste og erstatte dem. For Gadamer handler det om at sætte fordommene i og på spil, og det er dette, som er forandringsskabende. (ibid.:335). 3.2 Konkrete videnskabsteoretiske overvejelser Vores videnskabsteoretiske baggrund viser sig i vores måde at fremskaffe og bearbejde viden på. Hermeneutikken har fokus på fortolkning og forståelse. Der er, som beskrevet, flere forskellige retninger indenfor hermeneutikken. Vi føler os mest inspireret af den filosofiske hermeneutik, og er ikke enig med Habermas indvendinger om, at Gadamers hermeneutik ikke er kritisk nok. Vi mener, at det er en helt naturlig, og allerede indbygget egenskab i hermeneutikken, at den er kritisk. Man bør altid stille spørgsmålstegn ved den viden, man finder frem til, og se ting fra flere forskellige sider. Af denne grund har vi også i det efterfølgende metodekapitel kritiske refleksioner over den viden, vores interviewpersoner giver os under hvert interview. Således tydeliggøres de forhold, der eventuelt, har påvirket deres udtalelser. Det er en vigtig pointe i den filosofiske hermeneutik, at man ikke kan komme frem til en endegyldig sandhed. Målet er ikke at nå en fuldstændig forståelse, men mere at nå til en anden forståelse, og give os selv lov til at forstå det andre forstår, så en ny forståelse dannes. På den måde udvides vores horisont og vores fordomme revurderes. De konklusioner, vi kommer frem til, er derfor meget afhængige af os som forskere, fordi det er vores forståelse og fortolkning af datamaterialet, som skaber undersøgelsesresultatet. 18/98

19 3.2.1 Forforståelse Inden arbejdsprocessens begyndelse har vi forsøgt at nedskrive vores forforståelser. Dette er vigtigt, når der laves en hermeneutisk analyse, fordi dette tydeliggør den forståelseshorisont, som vi går til arbejdet med teksterne med. Vi mener ikke, at det er muligt at se bort fra de fordomme, vi kommer med. Uden at være bevidste om det, vil vi, hver gang vi møder et ukendt objekt, forsøge at identificere det. Vores subjektive horisont medfører, at objektet aldrig bliver uidentificerbart, da vi fra naturens side automatisk kommer med forståelsesudkast, så det tilskrives mening. Kun ved inddragelse af fordomme opnås forståelse om projektets emne. Fremstillingen af forforståelserne er på den måde et forsøg på at minimere og eliminere vores subjektivitet. Det er vigtigt at holde sig for øje, at ikke alle forforståelser kan skrives ned, da vi stadig har ubevidste elementer i vores subjektivitet. Vores forsøg på at lokalisere og erkende vores forforståelser, giver os mulighed for at kunne inddrage dem i det analytiske arbejde (Højberg i Fuglsang & Olsen, 2009). Her er vores forforståelser: 1. 3F står overfor meget store udfordringer med uddannelse af de nye tillidsrepræsentanter. Dette kan give problemer, da så mange mennesker skal motiveres til at undervises i noget nyt. 2. Nogle tillidsrepræsentanter vil ikke bruge tiden på at sætte sig ind i nye ting, eller være frontkæmpere i fagforeningens forsøg på at vinde nye medlemmer. De er ligeglade med, om det går godt for 3F, bare det går godt på deres arbejdsplads. 3. Samfundet og dets individer har ændret sig meget siden fagbevægelsen opstod, og dette har betydning for medlemstilbagegangen. 4. Folk fravælger et fagligt medlemskab hos 3F pga. penge. I analyse-kapitlet inddrager og bearbejder vi vores forforståelser. Hvilke forforståelser blev bekræftet, og hvilke blev afkræftede? Det at inddrage sine fordomme, og sætte dem i spil, er en vigtig del af den filosofisk hermeneutiske tradition. 19/98

20 3.2.2 Teori og hermeneutik De valgte teorier til projektet ligger sig ikke alle i klar forlængelse af den hermeneutiske videnskabsteoretiske retning. Vi har alligevel valgt dem 1, fordi vi mener, at de sammen med andre undersøgelser, som yderligere vil blive inddraget, underbygger vores resultater. Teorierne spiller en stor rolle i undersøgelserne af hvorfor individer agerer, som de nu engang gør. Både Rational Choice teorierne og Social Custom teorien giver os et indblik i individets tanker bag valg og handlen. Vi har afgrænset os fra den mere positivistiske gren inden for Rational Choice, som hedder Instrumental Rationality. Denne søger, at opstille modeller, der forudsiger individers handlinger, og ikke hvorfor individet træffer de valg, som det gør. Med vores hermeneutiske indgangsvinkel søger vi ikke at kunne forudsige hvor mange, som vælger eller fravælger medlemskab af en fagforening, men i stedet hvorfor disse vælger som de gør. I sin teori om organisering og ledelse af en social bevægelse viser Marshall Ganz, at han har en verdensforståelse, som ligger tæt op af den hermeneutiske tradition. I sin teori om lederskab forklarer Marshall Ganz, hvordan det dialektiske forhold mellem mennesker inden for samme organisation skaber mening. Gennem personlige og kollektive fortællinger, skal frontløberne i organisationen motivere og engagere andre medlemmer til også at dele deres oplevelser. Således kan mennesker sammen danne en forståelse af, hvem de er som gruppe, og hvad de står for. Ganz ser mennesket som et fortolkende væsen, der gennem dialog kan få udvidet sin forståelseshorisont, og derved få et sammenhold med andre inden for organisationen. Jodi Deans teori, omkring det senmoderne samfunds refleksive solidaritetsform, er meget inspireret af Habermas. Habermas er kritisk teoretiker, men vi har valgt at bruge hendes solidaritetsbegreb, fordi det viser, hvor Ganz teori måske vil støde sammen med de senmoderne individers fællesskabsfølelser. Vi vælger på den måde at trække denne kritisk teoretisk inspirerede teori i en mere hermeneutisk retning. Dette gøres, fordi vi 1 Uddybning af teoretiske valg og kritisk refleksion vil følge i afsnit /98

21 som allerede nævnt er uenige med Habermas om, at den filosofiske hermeneutik ikke er kritisk. Derfor har vi holdt os til hermeneutikken. 21/98

22 4. Metode I metodeafsnittet bliver vores metodiske overvejelser beskrevet. Først gennemgås kort vores fremgangmåde, dernæst refleksioner over de valgte teorier. Efterfølgende kommer en gennemgang af det kvalitative interview som metode. Projektets analysestrategi, der er blevet brugt til at analysere vores empiri, vil derefter blive præsenteret, og afslutningsvis vil repræsentativitet, validitet og reliabilitet blive kommenteret Metodologi Metodologi arbejder med hvorledes man bør skride frem i sin analyse, hvordan man genererer og afprøver teorier og efter hvilke kriterier. Derfor vil dette afsnit redegøre for, hvordan arbejdsforløbet har været under dette projekt. Projektet anvender en abduktiv tilgang, som er kendetegnet ved, at man veksler imellem den induktive og den deduktive fremgangsmåde (Bryman, 2008: 12). Vores udgangspunkt var fagbevægelsens medlemstilbagegang, og hvordan 3F s nye strategi sigtede mod at vende denne tendens. Grundet empirien omkring strategien, begyndte vi at læse Marshall Ganz organiseringsteori, fordi 3F gør brug af hans tanker (Bilag 3: Interview med Andy Snoddy). I denne del af processen havde vores undersøgelse således mest karakter af et induktivt studie, fordi empirien var styrende i forhold til vores valg af teorier. Eftersom læsning gav os forståelse af begreber, såsom meningsdannere, fortællinger om jeg, os og nu og lederskab som forandring, blev vi bedre rustet til at foretage et eksplorativt, ekspertinterview med agitatoren Andy Snoddy (ibid.). Herigennem fandt vi nye problemstillinger inden for feltet. Af denne grund fik vores undersøgelsesdesign på dette tidspunkt en mere deduktiv tilgang, fordi de teoretiske begreber dannede ramme for vores forståelse af agitatorens udtalelser. Snoddy nævnte, at 3F s nye strategi havde været brugt rundt omkring i verden, men at der i den danske version var mere fokus på tillidsrepræsentanterne. Derfor valgte vi at fortage interviews med tillidsrepræsentanter på forskellige arbejdspladser, så deres syn på fagbevægelsens udfordringer, og den nye strategi, kunne klarlægges. Vi gik til vores genstandsfelt med åbenhed, men de teoretiske begreber var stadig i vores tanker, og en del af disse blev også inddraget undervejs. Ud fra vores indsamlede empiri fandt vi det relevant, at undersøge hvor 3F s nye strategi med dens inspiration fra Marshall Ganz, kan tænkes at løbe ind i problemer. Her spiller de danske lønmodtagers bevæggrunde en betydelig 22/98

23 rolle, hvorfor vi fandt teorier, der kunne hjælpe os med at forklare dette. Vores empiri blev dermed igen styrende for vores valg af teorier, så vi endnu engang vekslede tilbage til en mere induktiv indgangsvinkel. 4.2 Valg og kritiske refleksioner af teorier Dette afsnit har til formål at anskueliggøre tankerne bag vores teorivalg, og det faktum at vi godt ved, at de valgte teorier ikke er uudfordret. Eftersom projektets teorier ikke er skrevet direkte til en dansk kontekst, er det også vigtigt at tydeliggøre, hvor forskellen på dem, og den danske baggrund, ligger. Marshall Ganz teori vil især blive gennemgået, da denne har stor betydning for 3F s nye organiseringsstrategi Marshall Ganz Den teori, der danner grundlag for forståelse af 3F s nye strategi, er skrevet af professor Marshall Ganz. Ganz er ansat på Harvard Kennedy School of Government, og kendt for sit mange årige arbejde som fagforeningsorganisator i USA. Han er anerkendt for sin evne til at organisere og lede succesfulde græsrodsbevægelser, hvilket han bl.a. gjorde tilbage i 1960 erne, hvor han i en lang periode arbejdede for at organisere de californiske landarbejdere. I nyere tid er han blevet kendt som chefarkitekten bag Barack Obamas præsidentkampagne, hvori hans relationelle bottom-up teori spillede en afgørende rolle. Teoriafsnittet er skrevet ud fra et kapitel i Marshall Ganz bog Handbook of Leadership Theory and Practice 2. Med projektets fokus på den danske fagbevægelse er det vigtigt at have in mente, at Ganz skriver om organisering af sociale bevægelser og fagbevægelser ud fra en amerikansk kontekst. Denne adskiller sig meget fra den danske. De sociale bevægelser, som Ganz arbejder med, er karakteriseret ved at have både en løsere og fladere organisationsstruktur end den danske fagbevægelse, der i højere grad kan beskrives som et struktureret hierarki med mange centraliserede beslutningsprocesser. Når Ganz er valgt inddraget i projektet, skyldes det at 3F s nye organiseringsstrategi på mange punkter er inspireret af hans syn på organisering og ledelse af sociale bevægelser (Bilag 3: Interview med Andy Snoddy). 2 Ed. Nitin Nohria and Rakesh Khurana (2010): Handbook of Leadership Theory and Practice., Harvard Business School Press, s /98

24 I litteraturen kan findes mange enslydende, men alligevel forskellige, definitioner på, hvad en social bevægelse egentlig er. Ifølge Ganz er en social bevægelse karakteriseret ved at være en organisationstype, hvis største ressource er deltagernes aktivitet. Aktørerne deler fælles værdier, som binder dem sammen organiserer dem i et netværk af relationer. Ved at handle strategisk på baggrund af disse fællestræk kan gruppens politiske, økonomiske og kulturelle magt mobiliseres. Teorien bliver relevant, fordi 3F s nye strategi er et forsøg på at bruge disse metoder til at træne de lokale ledere (tillidsrepræsentanterne). Håbet er at mobilisere arbejdere omkring deres fælles værdier og kampe ude på arbejdspladsen. Som følge heraf skal lederskab i dette projekt forstås som evnen til at skabe forandring og relationer. Endvidere taler Ganz om, hvordan man skal sørge for at skabe en forpligtigelseskultur og sikre, at alle arbejder for samme overordnede mål inden for organisationen. Dette punkt er yderst relevant, fordi det er vigtigt for 3F, at hver arbejdsplads arbejder for strategiens overordnede mål. (Ganz, 2010) Der hvor teorien bliver problematisk i forhold til det danske tillidsrepræsentantsystem, er omkring udpegelse af de lokale ledere. Ganz forklarer, at de lokale ledere skal findes af fuldtids-organisatorerne blandt de mest motiverede personligheder til bevægelsens møder. I Danmark har arbejdspladserne i forvejen valgt deres lokale ledere i form af tillidsrepræsentanterne. De har i forvejen titlen, og kan ikke bare afskediges pga. den nye strategis indtog. Det foregår gennem demokratiske valg på den enkelte arbejdsplads, og tillidsrepræsentanter bliver således ikke udpeget på den måde som Ganz ellers foreskriver. Derfor kan organisatorerne ikke fra starten udvælge personer, men i stedet håbe på at tillidsrepræsentanterne allerede er engagerede. Når det er sagt, så er Ganz tanker på dette punkt stadig relevant i en dansk kontekst, fordi tillidsrepræsentanten for det første selv vælger at stille op til valg, hvilket indikerer at personen gerne selv vil dette arbejde. For det andet skal tillidsrepræsentanten stadig være i stand til at gennemskue andre engagerede personer på arbejdspladsen, som kan hjælpe med forandrings- og organiseringsprocessen Jodi Dean Jodi Dean er ligesom Ganz amerikaner, og skriver derfor også ud fra denne kontekst. Når hun er valgt til dette projekt skyldes det, at vi synes hendes tre forskellige 24/98

25 solidaritetsformer repræsenterer en generel ændring i de vestlige samfund, som derfor også passer fint ind i den danske sammenhæng, vi arbejder ud fra. Samtidig giver hendes solidaritetsopfattelse et godt modspil til Ganz teori. Begge teoretikeres teorier er skrevet med samme samfundsmæssige forståelseshorisont, og det er i den anledning interessant at se, hvordan de to modsiger og supplerer hinanden. Dean kan kritiseres for at være lidt for positiv i sin solidariske tankeform. Hun hævder, at det senmoderne samfund udelukkende gør brug af den refleksive solidaritetsform, og på dette punkt ligger vi os mere op af lektor ved Institut for Samfund og Globalisering på Roskilde Universitet, Søren Juul, og hans syn på samfundssolidaritet. Juul ser vores samfund som i en bevægelse mod en mere refleksiv solidaritetsform (Juul, 2002: 100). Juul kritiserer yderligere Deans teori for at være en slags liberalistisk felttog, fordi hun definerer borgernes moralske forpligtelser, som værende uafhængige af omgivelserne (ibid.) Ligesom Juul anerkender vi også, at der findes nogle forhåndsstrukturer (staten, uddannelsessystem mm.), som påvirker adfærden hos samfundets individer Rational Choice og Social Custom Rational Choice og Social Custom deler ikke umiddelbart hermeneutikkens forståelse af mennesker og vidensproduktion. Man kan ud fra et hermeneutisk ståsted kritisere Rational Choice og Social Custom for at simplificere folks handlinger for meget. Vi afgrænser os derfor også fra at komme ind på Instrumental Rationality. Dette gør vi, da denne teori i høj grad beskæftiger sig med på, hvilken måde man ved hjælp af modeller, og tesen om at mennesker altid er 100 % rationelle, kan forudsige menneskers valg. Den udelader det, som er interessen i vores undersøgelse, nemlig hvorfor mennesker agerer, som de gør. Rationalitet er forskelligt fra person til person, og man kan ydermere argumentere for, at rationalitet er en social konstruktion. Da begrebet Instrumental Rationality ikke tager højde for følelser og underbevidsthedens påvirkning på individets handlinger, har vi i stedet valgt at anvende begrebet The optimizing Approach, da dette i højere grad tager højde for at mennesket kun delvist er rationelt. Med disse forbehold in mente føler vi, at både Rational Choice og Social Custom kan tilføje brugbare dimensioner til besvarelsen af projektets problemformulering. 25/98

26 4.3 Det Kvalitative Interview Dette afsnit vil fungere som en mere generel beskrivelse af den kvalitative metode. En uddybende beskrivelse og refleksion af selve de interviews, som er blevet foretaget, vil følge i senere afsnit. En væsentlig del af projektets empiri er blevet indsamlet gennem kvalitative forskningsinterviews med personer fra fagforeningen 3F og tillidsrepræsentanter på forskellige arbejdspladser. Kvalitative forskningsinterviews er interviews, hvis formål er at indhente og fortolke information om en given problemstilling hos personer, der forventes at have viden om den (Fuglsang et. al., 2007: 284). Med forskningsinterviewet søges en indsigt og forståelse af interviewpersonens synspunkter og holdninger tilknyttet oplevelser i deres livsverden og de vigtige temaer i den (Kvale og Brinkmann, 2009: 17). Vi kommer altså direkte i kontakt med vores genstandsfelt gennem det kvalitative interview. Dette er interessant, fordi de kvalitative interviews repræsenterer de personer, hvis liv vi undersøger. Det kvalitative interview er både nyttigt som en del af interviewerens empiri-indsamling, men også for den interviewede, da det kan hjælpe til at forstå og sætte ord på fænomener og begivenheder i deres hverdag. Den kvalitative metode er oplagt til hermeneutiske analyser, idet interviews retter sig mod det unikke og kontekstafhængige, hvor der gennem dialog dannes mening og forståelse mellem de involverede parter. Hermeneutikkens dialektiske forhold mellem forforståelse og forståelse hjælper os med at være åbne, og til stadighed revidere vores forforståelse af vores genstandsfelt. Ved at registrere og fortolke det, som bliver sagt, og måden det bliver sagt på, er vi i stand til at forstå de meningssammenhænge, vores interviewpersoner er bærere af og opnå en horisontsammensmeltning. Det er også i dialogen og mødet med vores interviewpersoner, at vores fordomme bliver sat i spil. Derfor forsøger vi at sætte vores fordomme i parentes for at sikre åbenhed over for nye og uventede fænomener i stedet for at arbejde med færdige analysekategorier og forud formulerede spørgsmål (ibid.: 26/98

27 49). Denne metodeform har derved et ikke-objektivistisk sandhedssyn, idet sandhed ses som en proces, der knytter sig til interaktionen og de uendelige meninger og mangfoldige fortolkninger af interviewpersonernes udtalelser. Den hermeneutiske analyse, som er den, vi gør brug af i dette projekt, er desuden god at anvende ved temacentrerede analyser, fordi denne slags analyser indeholder den hermeneutiske cirkel, hvor der veksles mellem del og helhed, når forståelse skal dannes (Fuglsang et. al., 2007: 289). Her gives også plads til at inddrage teori og andet relevant materiale, som hjælper til med at genere de temaer, der er relevante at forfølge gennem ens interviews Det semi-strukturerede interview Projektets interviews har været semi-strukturerede, og interviewformen har i høj grad også været præget af den narrative tilgang. Vi har forud for vores interviews lavet en interviewguide (se bilag 1 og bilag 2) med forudbestemte temaer, som teorier og anden litteratur har hjulpet os med at fabrikere. Strukturen har dog stadig været så løs, at vi har kunnet forfølge nye spændende emner og temaer, som eventuelt er dukket op undervejs. Interviewguiden i det semi-strukturerede interview er med til at differere forskningsinterviewet fra en normal hverdagssamtale. Dette er grundet den forudgående refleksion, vi som interviewere har haft over formålet med samtalen, og vores bevidsthed omkring de tematikker den skulle omhandle. Af denne grund har vi også tænkt meget over, hvilke spørgsmål interviewguiden skulle indeholde, ikke mindst fordi svarene skulle danne grundlag for store dele af analysen. Derfor vekslede vi mellem tematiske spørgsmål, som skulle bidrage til en øget viden, og dynamiske spørgsmål, der sikrede den behagelig stemning, og ligeledes virkede uddybende for det, vi undersøgte (Kvale og Brinkmann, 1997: 134). De tematiske spørgsmål har haft udspring i vores teorier og ligeledes i vores forforståelser, hvilket samlet har givet os indsigt i feltets interessante problemstillinger. Vi har i forlængelse af vores overordnede spørgsmål brugt en del opfølgende spørgsmål. Dette har gjort, at interessante emner er blevet uddybet af interviewpersonen, og givet os en mere flydende samtale med hver interviewperson. Grundet det narrative element 27/98

28 brugte vi også ofte stilhed, for at opmuntre vores interviewperson i det pågældende interview til fortsat at komme med deres refleksioner og historier Asymmetri i interviews Forberedelserne til de forskellige interviews har været med til at skabe en asymmetri mellem os og interviewpersonerne. Dette har gjort, at vi lettere har kunnet styre interviewet og ligeledes sætte dagsordenen. Interviewpersonerne har dog stadig haft en del magt over interviewet, fordi de har siddet inde med den information, som vi gerne ville have fat i. Derfor har vi også overvejet, hvordan vi har kunnet sikre en god stemning under interviewet, så tillidsrepræsentanterne har følt sig fortrolige og afslappede under samtalen. Som følge deraf har vi hele tiden været opmærksomme på balancen mellem indhentning af interessant viden og den interviewede persons integritet. Brugen af den semi-strukturerede interviewguide, har også givet os muligheden for at ændre på spørgsmålsrækkefølgen, så flowet i interviewet ikke er blevet ødelagt. For yderligere at mindske den asymmetri, der opstår under et interview, har vi også overvejet formuleringen af spørgsmålene i interviewguiden. Akademisk sprog er nogle steder blevet omformuleret til lettere forståeligt hverdagssprog, og vi har haft flere interviewspørgsmål til hvert forskningsspørgsmål for at anskue dem fra forskellige vinker. Endvidere har vi informeret interviewpersonerne om interviewets formål allerede ved første kontakt, og igen før selve interviewets start. Der har ikke været et ønske om at skjule formålet med interviewet fra vores side, eftersom interviewet har skullet give et indblik i tillidsrepræsentanternes oplevelse af 3F s nye strategi for deres arbejde. Ved hvert enkelt interview har vi sørget for at være mere end én person, så den ene kunne styre rækkefølgen af spørgsmålene, mens den anden har kunnet observere og supplere med opfølgende og ydereligere opklarende spørgsmål. Dette fungerede også som en slags rygdækning for den styrende interviewer, eftersom der hele tiden har været en til at samle tråden op, hvis der skulle opstå forvirring. 28/98

29 De mange refleksioner har hjulpet os et skridt nærmere en bedre beherskelse af håndværket forskningsinterviews. Til forskel fra kvantitativ metode, kan forskningsinterviewet dog ikke reduceres til metodikker med klare retningslinjer for, hvordan det skal udføres. Kun gennem erfaring og øvelse læres de personlige færdigheder, som er nødvendige for at kunne praktisere disse interviews (Kvale og Brinkmann, 2009: 101-2) Transskribtion Hver interview er blevet optaget med en diktafon, så interviewerne kunne koncentrere sig fuldt ud om interviewet og interaktionen med den pågældende interviewperson. En lydoptagelse giver selvfølgelig ikke nogen visuel gengivelse af interviewet, hvor man med video bedre kunne fange den interviewedes ansigtsudtryk og kropssprog. Eftersom hovedinteressen for vores interviews er rettet mod indholdet af det, der bliver sagt, har vi fravalgt videooptagelser, fordi det ville blive et for omfattende arbejde. Vi er opmærksomme på, at en hver transskription fra en kontekst til en anden indebærer en række vurderinger og beslutninger fra vores side. Interviewet er en samtale, der udvikler sig mellem to mennesker. Transskriptionerne er frosne i tid og abstraherede fra deres grundlag i en social interaktion. (Kvale, 1997: 67). Transskriberingerne er foretaget med respekt for meninger og meningssammenhænge. Talesprog er dog enkelte steder blevet omformuleret, så de giver mening i skriftsprog, men stadig uden at ændre meningen. Lydord som Øhh, hmm osv. er også blevet udeladt, medmindre dette har relevans for meningen. Dette er gjort for at give et bedre flow, når interviewet læses. Yderligere er hvert interview blevet transskriberet af en af de personer, som har foretaget interviewet. Efterfølgende er transskriberingen blevet gennemlæst af en anden interviewdeltager, så forskellige opfattelser af den enkelte interviewpersonens udtalelser blev fanget. De transskriberede interviews er vedlagt i bilagene, og der er inden hver transskribering lidt information om interviewet, og hvordan transskriberingen er foretaget. 29/98

30 4.4 Kritiske refleksioner over interviews Overordnet set kan der rettes den kritik af vores interviews, at halvdelen af dem er med fællestillidsrepræsentanter, der ikke helt har samme funktion som en almindelig tillidsvalgt. På den anden side gav det os mulighed for at høre historier fra mange forskellige steder, da de har kontakt til virksomhedens forskellige pladser. En anden kritik er, at mange af interviewpersonerne, er meget tæt knyttet til 3F. Andy Snoddy er selvfølgelig i form af sit arbejde hos fagforeningen, I går ofte sammen med 3F ude på arbejdspladserne, og har et meget tæt samarbejde med dem, H og A er begge medlem af bestyrelsen. Andy Snoddy Ser vi mere konkret på hvert enkelt interview, så udsatte interviewet med Andy Snoddy os for en del udfordringer. Snoddy er oprindeligt fra Irland, men har været bosiddende i Danmark i ca. halvandet år. Han snakkede rimelig godt dansk og stemningen var til at interviewet skulle foregå på dansk. Hvis vi spurgte om noget på engelsk, faldt det ham naturligt at svare på dansk. Indimellem slog han dog selv over i engelsk, hvis der var en sætning eller et ord, han ikke kunne på dansk. Det var ikke altid lige nemt at forstå hans danske. Dette skabte nogle metodiske problemer med transskriberingen. Vi valgte at oversætte det hele til dansk, og skrive det på grammatisk korrekt dansk. Dette gjorde det nemmere for os selv, da interviewet skulle bearbejdes. Noget mening kan dog være gået tabt i transkriberings- og oversættelsesprocessen. M Interviewet med M trak ud, og blev en del længere, end vi havde planlagt (1 time og 20 minutter). M snakkede utrolig hurtigt, og havde meget på hjertet. Det var indimellem svært at komme til at stille de spørgsmål, vi havde planlagt og få ham tilbage på sporet. Vi var, som sagt, gået til interviewet med en interviewguide opbygget som et semistruktureret interview, men også med en meget narrativ fremgangsmåde. Fordelene ved det var, at vi kunne spørge ind og lytte til interviewpersonens fortælling. En slags styring skulle dog foretages for at fastholde fokus på det, som var interviewets formål. 30/98

31 R & J Vi blev overraskede over, at vi skulle interviewe to, da det ikke var aftalen, men det fungerede fint, og de supplerede hinanden godt. Vi havde ikke en oplevelse af, at information blev holdt tilbage, fordi den anden var der. I Udfordringen under interviewet med I var helt anderledes, end interviewet med M. Det var meget svært at bruge den narrative tilgang på denne tillidsmand. Tankerne blev ikke rigtig uddybet, selvom vi forsøgte. Vi ville meget gerne have hørt historier, som personen havde stødt på i sine samtaler med andre tillidsvalgte. Dette virkede interviewpersonen ikke særlig villig til at dele med os. Derfor blev interviewet også lidt kortere end de andre, samtidig med at de sidste minutter var præget af gentagelse. Da interviewet ikke producerede mere ny viden, valgte vi derfor til sidst at afslutte samtalen. A Interviewet med A var meget svært at udføre, eftersom den narrative tilgang ikke fungerede særlig godt på denne interviewperson. Mange svar skulle trækkes ud af personen, fordi modsat vores andre interviewpersoner, kom A ikke selv ind på, hvordan organiseringen af kolleger foregik. Af den grund blev mange spørgsmål ledende, og interviewet har mere karakter af en struktureret interview form. De ledende spørgsmål kan påvirke interviewet reliabilitet, fordi interviewpersonen kan komme til blot taler os efter munden. Derfor har vi også forholdt os kritiske i vores udvælgelse af citater fra interviewet med A. 31/98

32 4.5 Analysestrategi Den Temacentrerede Analyse Vi har foretaget en temacentreret analyse af de kvalitative interviews, da vi ønskede at fokusere på bestemte emner og temaer. I den temacentrerede analyse har vi, som forskere, fastslået temaer og emner, vi opfatter som centrale. Vi måtte i den temacentrerede analyse opdele vores interview i kategorier, for derefter at sammenligne information om hvert tema på tværs af de foretaget interviews. Dette betød, at det var vigtigt at opnå sammenlignelig empiri fra de forskellige interviewpersoner. Efter kategoriseringen af den indsamlede empiri måtte vi, for at få det optimale ud af analysen, gå i dybden med hvert tema (Thagaard, 2004:158). Helt konkret gennemgik vi i fællesskab, hvilke temaer vi mente hvert interview indeholdte, og som var relevante for analysearbejdet. De kodeord, der blev knyttet til hver enkelt sætning, refererede tilbage til de bearbejdede temaer (Thagaard, 2004: 160). I de transskriberede interviews kodede vi hvert tema i teksten med hver sin farve, for på den måde at synliggøre for os selv, hvordan vi læste vores interviews og fortolkede temaer. Temaer og farver ser således ud: Tillidsrepræsentantens arbejdsdag, arbejdsopgaver, nuværende udfordringer Samfundsmæssige ændringer der har betydning for støtten til fagforening Tanker om 3Fs nye strategi og udfordringer i fremtiden Tillidsrepræsentanter, medlemmer og virksomhedsledelsens forventninger og holdninger til tillidsrepræsentantens og fagbevægelsens rolle på arbejdspladserne Traditioner, social custom, fællesskab, solidaritet Hvorfor bliver man medlem eller hvorfor vælger man ikke at være medlem af en fagforening? Rationel Choice 32/98

33 Et eksempel på hvordan vi arbejdede med temaer i transskriberingen kan ses i bilag 5, hvor interviewet med R og J er bevaret i sin kodede form. Dette interview er valgt ud, fordi alle temaerne fint bliver repræsenteret Udfordring ved den temacentrerede analyse Når man opdeler interview i emner, ligger udfordringen i at opretholde et helhedsperspektiv. Når man sammenligner interviewdele på tværs af en række interviews, kan helhedssammenhængen hurtigt glemmes. Vi forsøger at imødegå denne udfordring ved at fastholde de enkelte interviewdele i den sammenhæng, det oprindeligt er indgået i. Man vil dog i denne form for analyse, med ovenstående in mente, stadig kunne løbe ind i etiske problemer, da det ikke vil være den enkelte person, men i stedet de enkelte temaer, som er i centrum. Denne analyseform vil med andre ord kunne medføre, at den enkelte interviewperson vil kunne føle en fremmedgørelse overfor det færdige produkt, da ting vil kunne føles taget ud af en sammenhæng. Her er det vigtigt, at man lægger meget vægt på en opretholdelse af interviewpersonernes anonymitet. I bedste fald så hverken interviewpersonen selv, eller andre vil kunne genkende personen (Thagaard, 2004: 158). Endeligt kan subjektivitet også skinne igennem, hvis én person udvælger de delelementer, som han/hun synes er vigtige at have med. Denne form for subjektivitet har vi prøvet at minimere ved i fællesskab at diskutere, hvilke citater fra hver interviewperson, vi syntes var særlig gode, samt diskuteret hvad vi mente, hvert interview bidrager med til analysen. 4.6 Repræsentativitet Repræsentativitetsbegrebet kommer fra den naturvidenskabelige videnskabstradition og er til dels blevet overført, mere eller mindre fejlagtigt, til samfundsvidenskaberne. Det er ikke målet i samfundsvidenskaben og slet ikke i hermeneutiske analyser at komme frem til almengyldige lovmæssigheder, som det er i naturvidenskaben. Repræsentativitet bliver først rigtig relevant, hvis man arbejder med den kvantitative metode. 33/98

34 Eftersom vores analytiske arbejde er baseret på relativt få kvalitative interviews, kan vi ikke forsøge at opløfte vores konklusioner til at gælde alment for det danske samfund. Det er og har heller ikke været meningen. Projektet fungerer som et pilotprojekt, der kan arbejdes videre med. Vores interviews skal give et indblik i de enkelte interviewpersoners hverdag, holdning og verdensforståelse. Det er ikke meningen, at de skal repræsentere alle 3F-tillidsrepræsentanter i Danmark. De er blot et lille udsnit. Endvidere har det endnu ikke været muligt at lave en dybdegående undersøgelse omkring 3Fs nye strategi og implementering af den, fordi den stadig er meget ny. Repræsentativitet er dog stadig relevant, når der tales om de udvalgte interviewpersoner. I dette projekt er det vigtigt at holde sig for øje, at en del af interviewpersonerne er meget tæt knyttet til 3F, hvilket kan påvirke og farve deres udtalelser. Dette gælder selvfølgelig Snoddy, som jo arbejder for fagforeningen, men især også interviewpersonerne H og I. H er en del af 3F s bestyrelse inden for sit område, og har uden tvivl en meget venskabelig relation til Henning Steffensen næstformand for 3F industri og service som udelukkende blev tiltalt Stef gennem hele interviewet. I har ofte sin gang på 3F s kontorer, og repræsentanter fra 3F med sig ud på forskellige arbejdspladser. I havde også som den eneste stiftet bekendtskab med nogle af 3F s agitatorer og hørt deres historier, hvilket yderligere viser det tætte bånd til 3F. I forlængelse heraf skal det også påpeges, at tillidsrepræsentanters meninger (ofte) kan være forskellige fra den almene befolkning, når der tales om fagligt medlemskab. De har selv valgt at beskæftige sig med dette arbejde, og går derfor også mere op i fagbevægelsen og organisering end mange andre danskere. På den måde er deres holdninger ikke helt repræsentative for den danske befolkning. Da det ikke er vores formål at undersøge danskeres holdning generelt, men tillidsrepræsentanternes tanker omkring dette nye projekt, er de blevet udvalgt til interviews. Tillidsrepræsentanterne fungerer i denne analyse som en slags semi-eksperter, eftersom de arbejder med hvervet til dagligt. Der skal også knyttes en sidste kommentar til forskellen på de tillidsrepræsentanter, vi har interviewet. To af personerne er almindelige tillidsrepræsentanter, mens fire andre er fællestillidsrepræsentanter. Forskellen er her, at fællestillidsrepræsentanterne arbejder fuldtid med organiseringsarbejdet. De er, derfor ikke repræsentative for de almindelig 34/98

35 tillidsrepræsentanter, som ud over deres faglige arbejde også skal passe deres normale job. Fællestillidsrepræsentanterne er udvalgt, fordi de selv tidligere har været tillidsrepræsentanter, og kan have en bredere erfaring end en almindelig tillidsrepræsentant. Derfor kan deres udtalelser også dække over, hvordan tillidsrepræsentanterne oplever arbejdet og kollegernes holdninger. Samtidig arbejder nogle af dem, f.eks. fællestillidsrepræsentanten I, sammen med mange tillidsrepræsentanter ude på de forskellige arbejdspladser og hører deres historier. 4.7 Validitet Validitet eller gyldighed er et udtryk, for den rækkevidde som ens projektresultat har. Man kan ligeledes bruge det til beskrivelse af ens dataindsamling. Det kan med andre ord siges, at man løbende, og efter ens arbejde med projektet, vurdere i hvor høj grad ens projekt kan give svar på de ting, man har sat sig for at undersøge. Ligeledes om konklusionen i høj eller lav grad er valid. I kraft af det kvalitative arbejde, er der blevet gået i dybden med de enkelte interviewpersoners opfattelse af den undersøgte problemstilling. Der er ikke søgt en egentlig generaliserbarhed af vores endelige konklusion, da et større kvantitativt og kvalitativt arbejde ville have været nødvendig for dette. Vi mener derfor, at den indsamlede empiri og den anvendte teori medfører, at dette projekt på fyldestgørende måde besvarer problemformulering, og at resultatet, derfor kan siges at være validt (Bitch & Olsen, 2011: 195). 4.8 Reliabilitet Reliabilitet- eller pålidelighedsbegrebet er lånt fra naturvidenskaben. Begrebet fortjener dog også sin plads i samfundsvidenskaben. Reliabilitet handler om at gøre sin fremskaffede viden gennemsigtig ved detaljeret at beskrive, hvad man har gjort og hvornår. Læseren skal kunne følge hvert valg, der er foretaget i løbet af projektperioden og selv være i stand til at gentage undersøgelsen, og komme frem til de samme resultater (Kvale, 1997: 269ff). I dette projekt handler det i høj grad om at beskrive, hvilke ting som har eller har kunnet spille ind i den indsamlede empiri fra de kvalitative interviews. Der er i gennem de interviews, som er foretaget, lagt vægt på, at der har været en afslappet stemning i mellem os, som interviewere, og de interviewede. I alle tilfælde er 35/98

36 interviewene foretaget ude på den pågældende tillidsrepræsentants arbejdsplads, i hvad der har virket som trygge omgivelser for den pågældende person. Dette har været relevant, da tillidsrepræsentanternes oprigtige mening, omkring det undersøgte emne er yderst vigtig. I interviewet er der arbejdet med det semi-strukturerede interview. I den forbindelse er der blevet stillet en række opfølgende spørgsmål, og disse har i nogle tilfælde haft præg af at være direkte eller ledende spørgsmål. Disse spørgsmål er noget, man som interviewer bør være særligt opmærksomme på, da det kan lægge et pres på den interviewede. Her er det vigtigt at kunne afkode de signaler, som kan forhindre et retmæssigt billede af det undersøgte område. Her må man, som interviewer, konstant være opmærksom i interviewet og ved direkte spørgsmål virke åben over for de svar, man får af den interviewede (Bitch og Olsen, 2011: 196). 36/98

37 5. Teori Følgende afsnit vil indeholde en gennemgang af de teorier, som sammen med analysen benyttes til at besvare projektets problemformulering. Først vil en organiseringsteori, med en bottom-up tilgang til organisering, udformet af teoretikeren Marshall Ganz, blive præsenteret. Denne giver en god forståelse af, hvordan 3F s nye strategi skal føres ud i livet. Politolog og journalist Jodi Dean taler om, at samfundsudviklingen har ændret på individernes solidaritetsforståelse. Derfor vil hendes teori, omkring forskellen mellem de gamle solidaritetsformer og den nye, efterfølgende blive fremstillet. Afslutningsvis gennemgås de to teorier omkring Social Custom og Rational Choice, da disse kan forklare, hvorfor individer vælger et fagligt medlemskab (Ibsen et. al., 2011). 5.1 Marshall Ganz: Leading Change: Leadership, Organization and social movement. 3F s nye strategi for tillidsrepræsentanter har hentet inspiration fra organiseringsteori af professor og fagforeningsorganisator Marshall Ganz (Bilag 3: Interview med Andy Snoody). Derfor vil dette teoriafsnit præsentere hans teori omkring, hvordan man bedst leder og organisere inden for organisationer med frivillige medlemmer. Marshall Ganz fremhæver, at autoriteten i frivillige organisationer såsom fagforeninger er usikker, fordi lederne selv er medlemmer, og derfor ikke bærere af en effektiv og anerkendt magt til at presse de andre medlemmer. Til forskel fra andre organisationer i samfundet, så hviler disse organisationers autoritet ikke på økonomisk eller politisk magt, ej heller tvang, men på appel til moralen (Ganz, 2010: 510). Because social movements are dynamic, participatory, and organized primarily to celebrate collective identity and assert public voice, their structures of participation, decision making, and accountability are more like those of other civic associations that celebrate collective identity (churches, for example) or assert public voice (advocacy groups) than of those that produce goods or services. (Ganz, 2010: 510) Grundet strukturen i frivillige organisationer skal disse organiseres ved at identificere, rekruttere og udvikle lederskab på alle niveauer (Ganz, 2010: 510). Som følge af den 37/98

38 ustabile kontekst, kræver ledelse også helt specifikke færdigheder inden for motivation, relation, strategi og handling (Ganz, 2010: 511). Når Ganz taler om at rekruttere ledere på alle niveauer, henviser han til en speciel opbygning, som ses i succesfulde amerikanske organisationer, f.eks. den landlige forening The Grange eller the National Rifle Association (NRA). Disse organisationer er kendetegnet ved at træne og støtte et stort antal ledere på lokalplan, få agitatorer på regionale niveauer, og endnu færre af disse på nationalt niveau. Således findes i organisationerne en lederpost for mellem hvert femte til halvtredsindstyvende medlem. De mange ledere er ekstremt vigtige for denne type organisationer, eftersom de danner interpersonelle relationer. Disse er en afgørende nødvendighed, når individerne skal forbindes et netværk. Netværker kan være meget forskellige, nogle meget tætte andre mere perifere. Fælles for dem er, at de genererer større tolerance, fælles normer, solidaritet, kammeratskab, sympati og troværdighed mellem mennesker (Putnam, 2002) Interpersonal relationships are thus critical to forging the shared understandings, commitments, and collaborative action that constitute a movement. And as Mark Granovetter taught us, the kinds of relationship or networks to which one commits make a big difference. Strong ties facilitate trust, motivation, and commitment, and weak ties broaden access to salien information, skills, and learning. Successful movements learn to combine both. (Granovetter i Ganz, 2010: 514) Kun gennem netværkernes kollektive ressourcer bliver det muligt at opnå mål og skabe nye offentlige værdier, samt hverve og fastholde medlemmer (Ganz 2010). En strategi, som Ganz foreslår, er en-til-en-møder eller husmøder. Her opfordrer en agitator en anden person til at invitere personer fra dennes netværk, hvorved disse også kan stiftes bekendtskab med bevægelsen. Deltagerne skal efterfølgende selv arrangere lignede møder, og på denne måde bliver organisationen i stand til at identificere potentielle ledere (Ganz, 2010: 515). Udfordringen, med den decentraliserede og selvstyrende form i den frivillige organisation, er således konstant at coache de lokale ledere, så de kan hjælpe med at brede nettet ud. Samtidig skal der arbejdes for, at decentraliseringen ikke hæmmer læring og strategisk koordination, og derved kvæler ressourcerne. 38/98

39 5.1.1 At facilitere forandring Det er vigtigt, at agitatorerne opbygger en indbyrdes afhængig teamtilgang i lederskabet, og blandt ildsjælene, med fælles mål og klare normer. Derigennem kan læring, motivation, ansvarlighed og samarbejde i organisationen sikres (Ganz, 2010: 542). Med formuleret fælles mål bliver beslutningstagning lettere, og samtidig kan deltagerne holde hinanden ansvarlige for deres forpligtelser som ellers pga. den vigende autoritet er problematisk i frivillige bevægelser. Structures must be created that create the space within which growth, creativity, and action can flourish, without slipping into the chaos of structurelessness, and leaders must be recruited, trained, and developed on a scale required to build the relationships, sustain the motivation, do the strategizing, and carry out the action required to achieve success. (Ganz, 2010: 512) Lederskab af en social bevægelse kræver at ønsket om forandring skal kobles med evnen til at skabe forandring; agitatorer kalder dette agitation. Nogle følelser hæmmer handling, mens andre faciliteter den. Det er derfor lederens opgave at mobilisere de følelser, der gør handling muligt. Dette er en nødvendighed, fordi engagement og følelsen af vigtighed er essentielt for at kunne starte forandringsprocessen. Handlingsbarrierer Inerti Frygt Apati/Modløshed Tvivl på en selv Isolation Handlingskatalysator Nødvendighed Håb Vrede Du kan gøre en forskel Solidaritet I overstående skema er vist en række handlingskatalysatorer, der netop er vigtige motivationskilder til handling. En ledelsesmetode til at mindske en handlingsbarriere er at advare medlemmer om, at modstanderen vil true og tilbyde forskellige ting. 39/98

40 Herigennem vil en følelse som frygt blive mindsket hos medlemmerne, da de vil føle, at modstanderen pludselig bliver forudsigelig, mindre farlig, og måske mulig at styre (Ganz, 2010: 518). Ledere skal tænde håb, og kan også imødegå følelsen af tvivl på en selv med følelsen du kan gøre en forskel. Dette gøres ved at stille krav til deltageren, om at rekruttere nye frivillige og anerkende personens bedrifter. Derved viser lederen tillid til deltageren, samt at det personen udretter virkelig gør en forskel. Følelsen af solidaritet mellem bevægelsens individer bliver styret gennem massemøder, sang, ens tøj o.l Fortællingens magt Ledere af sociale og frivillige organisationer danner bånd med andre gennem fortællingens magt. Historiefortælling er et relationelt foretagende, hvor individer interagerer omkring oplevelser, rådgiver, inspirerer hinanden til handling. En god fortælling har 1) et plot, der fanger vores interesser, 2) en hovedperson, som man kan identificere sig med og føle empati overfor, 3) og endelig en morale, der taler til det følelsesmæssig i os, og som vi lærer noget af (Ganz, 2010: ). Endvidere handler det for lederen om at fortælle offentlige fortællinger om jeg et, om os og om nuet, der mobiliserer, motiverer og engagerer lytterne. A story of self communicates the values that call one to action. A story of us communicates the values shared by those in action. A story of now communicates an urgent challenge to those values that demands action now. (Ganz, 2010: ) Fortællingen om jeg et kommunikerer ens identitet og værdier, samt følelser af smerte og håb til lytterne (patos). Samtidig giver den personlige fortælling historiens argumenter stor troværdighed (etos). Det er af denne grund ikke den øverste leders historie, som er den eneste rigtige at fortælle nej, det er de personlige, som motiverer masserne. Fortællinger om jeg et overlapper fortællinger om os, fordi mennesker altid er en del af et fællesskab. Her er kulturen et vigtigt skatkammer af fortællinger. Når historien omhandler os bliver de fælles værdier og oplevelser, som individerne deler, tydeliggjort. Uden en historiefortæller kan følelsen af et os ikke opbygges. 40/98

41 In a workplace, people who work beside one another but interact little, don t linger after work, don t arrive early, and don t eat together never develop a story of us. (Ganz, 2010: 525) Historiefortællerens rolle bliver således at danne den lim, som linker individerne sammen i et netværk. Fortællinger om nuet artikulerer den vigtige udfordring for de fælles værdier, der skaber den presserende nødvendighed for handling netop nu. Her overlapper fortællingen og strategi hinanden, fordi der gennem historien udstikkes et konkret håb og en strategi for, hvordan der skal handles. Strategiudvikling i sociale bevægelser kræver kreativ tænkning om, hvordan ressourcer bedst organiseres, så den kan udfordrer dem med mere magt. Her er timing for det første et vigtigt element i strategiudviklingen; eksempelvis skaber knaphed i arbejdskraft pludselig bedre muligheder for arbejdere til at få mere for deres arbejdskraft end tidligere. Yderligere bliver ens strategiske kapacitet stærkere, hvis de involverede er ekstra interesseret i problemstillingen eller utilfredse med status quo. Structurally, strategic capacity is most effectively developed among a leadership team, rather than in the head of a single individual. It will be most productive if it includes insiders and outsiders to relevant constituencies, leaders with strong and weak ties to those constituencies, and persons experienced with diverse repertoires of collective action. Social movement leaders can make the most of these factors if they conduct regular, open, authoritative deliberations; establish accountability to key constituencies; and can draw critical resources from these actions. (Ganz, 2010: 532) Når der skal tænkes i håndgribelige måder, hvorpå strategien skal måles, kan det f.eks. være ved at have antal på nået og manglende telefonopkald eller husmøder. Videre skal teams mødes løbende coache hinanden, da de herigennem vil lære og udvikle strategier og kampagner. Sådan kan organisationen hele tiden videreudvikle sig. Endeligt er det vigtigt at acceptere at tingene går galt nogen gange, men det må man ikke miste håbet og ens gå-på-mod af lær af det! 41/98

42 5.1.4 Delkonklusion Marshall Ganz koncentrerer sig om, hvordan sociale bevægelser bedst ledes, så fælles kollektive mål og nye offentlige værdier nås. Ledere skal være gode til at spotte andre naturlige ledere, der kan hjælpe med at opbygge relationer og engagement i bevægelsen. Det er vigtigt, at der er mange lokale ledere, fordi de sociale relationers samarbejde er det, der opbygger og udvikler flere ressourcer og vellykkede aktioner. Den sociale bevægelse skal have agitatorer og ledere, som er i stand til at mobilisere de rigtige følelser hos medlemmerne. Dette gøres gennem fortællinger om jeg et, os og nu. 5.2 Jodi Dean: Refleksiv solidaritet i det senmoderne samfund Samfundsudviklingen har ændret på solidariteten mellem mennesker. Tidligere var livet centraliseret omkring lokalsamfundet, og menneskene var solidariske med hinanden der. Idet senmoderne samfund er individerne ikke på samme måde afhængige af de nære fællesskaber. Derfor er solidariteten i dag udvidet til at være mere abstrakt og upersonlig (Juul, 2002: 11). Dette afsnit vil, af denne grund, fremstille tre forskellige solidaritetsformer, som den amerikanske politolog Jodi Dean skelner mellem. Jodi Deans sonderer mellem de tre solidaritetsformer: affektionel, konventionel og refleksiv solidaritet (Dean 1995). Sociologer, såsom Émile Durkheim ( ), har påpeget, hvordan den moderne udvikling udviskede samfundssolidariteten (Juul, 2002: 45). Deans forståelse er i stedet, at solidaritet stadig kan være meningsfuld i en tid, hvor de traditionelle værdier er forsvindende (Dean 1995: 114) Den affektionelle solidaritet Den affektionelle solidaritet er den primære og personlige solidaritetsform, som de gamle traditionelle lokalsamfund var kendetegnet ved. Den bygger på de intime forhold, der er dannet omkring kærlige og venskabelige relationer til de personer individet interagerer med (Dean, 1995: 114). Når solidariteten er bundet op på ens konkrete bånd, bliver den isoleret og kan ikke overføres til andre fjerne eller fremmede personer, som individet ikke har nogen følelser for. 42/98

43 The notion of affectional solidarity is based on the two assumptions: that solidarity is somehow the same as or coterminous with the conditions under which it is learned and that it is a particular sort of feeling (Dean, 1995: 116) Den konventionelle solidaritet Den konventionelle solidaritet udspringer fra fælles interesser og foretagender, der på denne måde forener individer i fællesskabsgrupper (ibid.: 115). Dette er den solidaritetsform, som traditionelt kendetegner den danske fagbevægelse, fordi den er funderet i fælles værdier og en fælles klassekamp. Kampene bliver dialogformen. Denne solidaritet opbygger en vi-følelse blandt medlemmerne af gruppen. Der opstår således et skel mellem os og dem, og dette er også denne solidaritets begrænsning. Det kognitive element i denne solidaritetsform gør, at den er bredere end den affektionelle. Alligevel må individet underkaste sig gruppens normer, værdier og interesser for at få del i solidariteten (ibid.: 118). Dean pointerer også, at et andet problem ved denne solidaritetsform er, at gruppens overbevisninger, kan være forældet i den samfundskontekst den opererer i (ibid. 120). I et samfund, der i høj grad er karakteriseret ved pluralisme og refleksion, giver spændinger i denne solidaritetsforms felt. Dette opstår især, fordi den konventionelle solidaritet er bygget op omkring historie og værdier, der er hinsides gruppemedlemmerne (ibid.: 121). Dean mener, at solidariteten her nærmest er bygget op omkring uopnåelige utopier og underminerer individets frihed (ibid.) Den refleksive solidaritet Den solidaritetsform, som ifølge Dean, kendetegner senmoderniteten er den refleksive solidaritet, og hun definerer den således: I define the reflective solidarity as the mutual expectation of a responsible orientation to relationship (ibid.: 123). Det senmorderne samfunds frigørelse fra traditionen medfører, at det senmoderne menneske ikke automatisk identificerer sig med på forhåndsgivne solidaritetsgrupper. Individet fødes ikke længere ind i en gruppe, men benytter en kontinuerlig kommunikativ proces til frivilligt at beslutte, hvor solidariteten skal ligge (Juul, 2002: 43/98

44 98). Solidaritetens fællesskabsfølelse er ikke længere kun knyttet til specifikke grupper, men også til andre personer, som for individet er ukendte. Dette skyldes individualiseringen af det modernes menneske, og dets evne til at forholde sig refleksivt til andre, samt identificere sig med mange forskellige individer. Det er derfor Deans tese, at nutidens samfund, og dets individer har bevæget sig væk fra de affektionelle og konventionelle solidaritetsformer, og over til denne mere ubegrænsede og åbne solidaritet (Dean, 1995). At a time of increasing globalization, (im)migration and individualization, we have both the opportunity and the need to see the differences of others as contributions to and aspects of the community of all of us (Dean, 1995: 137) Den refleksive solidaritet skaber mere tolerance og respekt over for andre og anderledes individer end en selv, og det er den store rækkevidde, der skaber plads til nye muligheder og ændringer i samfundet (Dean, 1995) Delkonklusion Tidligere var solidaritetsformerne i samfundet karakteriseret ved at være affektionelle og kontroversielle, hvor fokus lå på nær relationer eller et tilhørsforhold til en gruppe. Jodi Dean mener, at samfundsudviklingen har medført, at solidariteten har ændret sig til en refleksiv solidaritetsform. Denne er mere abstrakt og frigjort fra tid og sted. Den refleksive solidaritet gør det senmoderne samfunds individer i stand til at have medfølelse for andre, også ukendte, personer end tidligere. 5.3 Rational Choice Indledningsvis i kapitlet blev nævnt, at der findes konkrete teorier om, hvorfor individer vælger et fagligt medlemskab. Rational Choice er en af dem. Teksten, dette kapitel er skrevet ud fra, er først og fremmest en beskrivelse af politisk ageren. Vi mener dog rækkevidden af begrebet Rational Choice, og måden dette beskrives på, rækker udover den politiske sfære. Det er derfor relevant at bruge denne teori i projektet som hjælpemiddel til at beskrive individers ageren. Følgende afsnit vil beskrive begreberne Bounded rationality, The Optimizing approach og Self-interest. De forskellige tilgange 44/98

45 til teorien skal være med til at give forståelse af de grundlæggende kræfter, som driver mennesker, og hvad påvirker individets beslutninger Bounded rationality Indenfor teorien om bounded rationality antager man, at mennesker kun er delvist rationelle. People are boundedly rational agents [who] experience limits in formulating and solving complex problems and in processing (receiving, storing, retrieving, transmitting) information (Hindmoor, 2006L: 16) Da mennesker ofte træffer beslutninger uafhængigt af hinanden, vil de ikke altid se på, hvad der er bedst ud fra helheden, men kun ud fra den enkelte situation. Man accepterer indenfor bounded rationality ikke præmissen om, at mennesker er helt igennem rationelle, da disse aldrig vil kunne tænke over alle de muligheder, de har i en given situation. Eftersom individer ikke er, eller kan være helt rationelle, overvejer de ikke altid de konsekvenser en handling har, men satisficerer i stedet. Altså, prøver de at finde den mest tilfredsstillende løsning, der virker til at give dem den størst mulige nytte (ibid.) The optimizing approach The optimizing approach antager, i forlængelse af bounded rationality, at når individer handler, gøres det ud fra den viden, de har på det givne tidspunkt. Man forsøger så vidt muligt at være rationel og nytte-maksimerende. Dette er dog ikke altid muligt, da det at træffe sådan et valg, kræver en indgående viden om det område, man beskæftiger sig med. Man vil derfor altid træffe et valg, ud fra den viden man har, de overvejelser man har gjort sig, og ønsker at gøre sig, omkring et område. But once it is recognized that the exercise of deliberation rationality is costly and that people will therefor economize upon it, we can see why people may not always act in an optimal way (Hindmoor, 2006: ) Nogle af de områder individer beskæftiger sig med, og den viden, disse deraf opnår, vil føles mere naturlige end andre. Disse vil fange det enkelte individs interesse. 45/98

46 Muligheden for at træffe det mest nyttemaksimerende valg, vil derfor altid være mest til stede, når det givne område fanger individets interesse (ibid.) Self-interest Mange teoretikere indenfor rational choice anser mennesket som værende grundlæggende egeninteresserede. Med dette menes ikke, at mennesket altid vil handle på en måde, som kan virke egoistisk. Spørgsmålet om mennesket som værende egeninteresseret er mere komplekst. Rather than argue that everyone is self-interested all of the time, it might make more sense to argue, as we have already done in the case of rationality, that people are more likely to act in self-interested ways when the costs of not doing so are higher (Hindmoor, 2006: 197) Egeninteressen hos individer vil ofte være tydelig, når deres position, i den gruppe de føler tilhørsforhold til, bliver truet. Her vil man mange gange begynde at handle mere efter egen interesse, da man føler, at ens egen levestandart bliver sat over styr. What determines a person s aspiration level? Pettit suggests that it will usually be determined by their normative reference group. A person will start to take more account of their self-interest once their social and economic position is jeopardized relative to this group (ibid.) Delkonklusion Der skelnes i dette projekt mellem tre retninger inden for Rational Choice teorien; bounded rationality, the optimizing approach og self-interest. Den førstnævnte gren ser mennesket som begrænset rationel, fordi de ikke er alvidende. The optimizing approach mener, at individers valg bunder i et forsøg på at gøre det, som er bedst for dem på det givne tidspunkt. Sidste retning mener, at mennesket er egocentreret og handler mere ud fra fordele for individet selv. Disse tre retninger kan inddrages, når en persons grunde til et fagligt medlemskab skal klarlægges. 5.4 Social Custom 46/98

47 Den anden teori, der kan bruges til at forklare, individers bevæggrunde, når de skal vælge medlemskab i en fagforening, er Social Custom teorien. Denne teori siger, at der er andet en rationelle grunde til, at man vælger at blive medlem af en fagforening. Gruppedynamik er, inden for Social Custom teorien, mere vigtig end Rational Choice teoriens nyttemaksimerende opfattelse. Det engelske ord custom betyder på dansk skik eller sædvane, og teorien bygger på tanken om, at disse eksisterer på arbejdspladser og har indflydelse på arbejdstagerens holdning til fagforeningsmedlemskab (Ibsen et. al., 2011: 22). Normer på en arbejdsplads spiller en afgørende rolle, når en arbejdstager skal afgøre, om han eller hun vil være medlem af en fagforening eller ej. Er arbejdspladsens norm, at her er man medlem af en fagforening kan et aktivt fravalg af fagforening betyde et tab af anseelse og social eksklusion på arbejdspladsen (ibid.: 23). Tabet af anseelse forstås som en ikke-økonomisk sanktion. Normerne kan være medvirkende til at korrigere den enkelte arbejder til at handle ud fra fælles interesse for alle andre på arbejdsmarked. Social Custom er kollektivets svar på de free-rider-fordele, nogle individer oplever ved at stå udenfor et fagligt medlemskab. Som free-rider kan der opnås en række goder og fordele, der er skabt af de andre arbejders organisering og fagbevægelsens handlinger. Overenskomst, efteruddannelse og ferie-fridage er eksempler på goder, der er skabt gennem organisering i fagbevægelsen, men som et individ også får fordel af ved at stå udenfor en overenskomstbærende fagforening. Problemet med free-riders kan overvindes, hvis det er mindre grupper på arbejdsmarkedet der står udenfor fagforeningen. The larger the number of potential beneficiaries, the more difficult it is to overcome the free rider problem, due to exclusion and surveillance difficulties, and the less likely is optimal collective good provision, or any collective good provisioning the extreme (Booth, 1985: 2) Fællesskabet får altså sværere ved at bekæmpe free-rider problemet, hvis en stor del af arbejdsstyrken vælger ikke at være organiseret. Det bliver fællesskabet, der kommer til at betale for den enkelte free-riders brug af de fælles skabte fordele. Social Custom, ude 47/98

48 på arbejdspladserne, kan således hjælpe fagbevægelsen til at få flere medlemmer, fordi den enkelte arbejder føler sig tvunget til at melde sig ind for kunne være en del af arbejdspladsens fællesskab. Social Custom teorien beskriver, hvordan normer og skik på arbejdspladsen har betydning for en persons valg eller fravalg af et medlemskab i en fagforening. 6. Baggrundskapitel: Faglig organisering og den nye organiseringsstrategi i 3F I følgende kapitel vil der i generelle træk gennemgås samfundsudviklingens rolle i fagbevægelsens medlemstilbagegang i Danmark. På den måde kan der dannes en grundlæggende forståelse for, hvad der hovedsageligt har været medvirkende til den nuværende krise. Eftersom projektet har fokus på 3F s tillidsrepræsentanter, vil der dernæst komme en gennemgang af de krav, som tillidsrepræsentanterne møder fra forskellige aktører i samfundet. Endelig vil fagbevægelsens oprindelige organiseringsmetode fremlægges, for inden strategipræsentationen at tydeliggøre, hvordan 3F s nye strategi går tilbage til fagbevægelsens rødder. Efter redegørelsen af den nye organiseringsstrategi vil følge et kort eksempel på, hvordan en agitator i udlandet har mobiliseret folk til fagforeningers favør. 6.1 Samfundsudviklingens påvirkning på tilslutningen til de faglige organisationer Medlemstilbagegangen hos LO-fagbevægelsen har mange forklaringer. Forskere har påpeget, at kapitalismens udvikling har spillet en central rolle i fagforeningens medlemskrise. Den har været medvirkende til udviklingen af nye produktionsmidler, arbejdsområder og opgaver, og derved været medvirkende til at rykke vores samfund fra industrialismens tidsalder og over i det senmoderne samfund. Derfor vil dette afsnit i hovedtræk gennemgå samfundsmæssige aspekter, som har haft betydning for fagbevægelsens organiseringsgrad. Under Industrialiseringen organiserede lønmodtagere sig hovedsageligt på grund af to rationalitetsårsager; interessevaretagelse og et normativt tilhørsforhold til kolleger på arbejdspladsen (Jensen, 2004: 11). Udviklingen til det senmoderne samfund har betydet 48/98

49 store ændringer i beskæftigelsesstrukturen, fordi mange arbejdspladser er forsvundet fra industrien og over til servicesektoren (ibid.: 13). Traditionelt set har fagbevægelsen stået stærkere i industrien end i servicefagene, hvor organiseringsgraden generelt er lavere. Problemet er dog mindre i de skandinaviske fagbevægelser end i resten af Europa, da de har været bedre til at indfange folk fra denne sektor, og derved sikre en bedre medlemstilslutning (ibid.). Ændringer i erhvervs- og uddannelsesstrukturen er en anden årsag til medlemstilbagegangen (Due, et. al., 2010: 16). Arbejdsmarkedet er i dag kendetegnet ved at være mere fleksibelt. Der er langt højere mobilitet blandt arbejdskraften, fordi teknologi og globaliseringen har medført et mere internationalt arbejdsmarked, hvor det er lettere at rejse mellem regioner og lande (Rendtorff, 2008). Arbejdstid er også blevet en mere ukendt faktor, fordi flere ansættes i vikariater og på deltid, hvilket giver mindre tilbøjelighed til at organisere sig. Når arbejdet i mindre omfang er et udtryk for ens samlede livssituation, oplever den enkelte lønmodtager færre fordele ved at være organiseret i en fagforening. Arbejdsgivers syn på medlemskab af en fagforening har også betydning for organiseringsgraden på arbejdspladsen. Har arbejdsgiver generelt et negativt syn på medlemskab af en fagforening, medfører dette en lavere organiseringsgrad til medarbejderne, hvorimod det positive syn, som generelt præger det danske arbejdsmarked, øger medlemstilslutningen (Jensen, 2004: 15). Yderligere øger det også organiseringsgraden i Danmark, at arbejdsløshedssystemer (A-kasser) administreres af fagforeningerne (Jensen, 2004: 16, Ibsen, et. al., 2011: 129). I andre europæiske lande, hvor staten har påtaget sig denne opgave, ses det, at incitamentet for at kontakte en af fagbevægelsens fagforeninger er mindre (ibid.). Udviklingen af nye ledelsesformer, såsom Human Ressource Management (HRM), er også blevet inddraget som årsag til fagbevægelsens medlemstab. Den enkelte lønmodtager ser det som mindre vigtigt at være medlem af en fagforening, da det hierarkiske forhold på arbejdspladsen udviskes (ibid.). Grænserne er mere flydende på nutidens arbejdsmarked, fordi lønmodtagere kan opleve at få tildelt ledelsesopgaver, og arbejdsgiverne bliver selv som de andre ansatte (LO, 2000: 4). Oplevelsen af et os og 49/98

50 dem hos medarbejdere og ledelse er væk, fordi de nye ledelsesstrategier skaber mere direkte kommunikation i virksomhederne. Politiske forandringer og beslutninger har også haft en afgørende rolle for organiseringsgraden. Det europæiske samarbejde bliver fortsat tættere, hvilket medfører at den danske forhandlingsmodels spillerum begrænses, da flere arbejdsrelaterede spørgsmål afgøres på europæisk- eller internationalt plan (LO, 2000: 6). Medlemmerne får derved sværere ved at gennemskue, hvordan deres medlemskab sikrer dem goder, når fagbevægelsen ikke er direkte med i beslutningsprocessen. En faktor, som har været afgørende for tilbagegangen hos LO, er den tilvækst, som de ideologisk alternative fagforeninger har haft, og ligeledes at et stigende antal danskere vælger at være uorganiserede (Due et. al., 2010: 16). De alternatives medlemsudvikling kan bl.a. tillægges den omstændighed, at politikerne har skabt svære tider for den klassiske fagbevægelsen ved at lave loft over kontingentfradraget, så det er endt med at blive dobbelt så dyrt at være medlem af nogle fagforeninger. Den store forøgelse af medlemmer blandt de alternative fagforeninger, kan derfor i høj grad tilskrives det lavere kontingent, de kan tilbyde medlemmer, fordi de ikke har udgifter til bl.a. overenskomstforhandlinger og et tillidsrepræsentantsystem (Redder, 2012). I 2006 blev det desuden forbudt at have eksklusivaftaler, som gav fagforeninger eneret på de enkelte arbejdspladser, da dette var i strid med EU-loven om foreningsfrihed (Due et. al., 2010: 10). De alternative fagforeninger er nu blevet så store, at de er blevet en direkte og meget væsentlig konkurrent til de klassiske fagforeninger. Forskningscenter for Arbejdsmiljø- og organisationsstudier (FAOS) ved Københavns Universitet tydeliggjorde i 2010 med undersøgelsen Udvikling i den faglige organisering: årsager og konsekvenser for den danske model, at det især [er] de unge, personer uden uddannelse samt med lav indkomst, indvandrere og efterkommere samt personer i private servicehverv og inden for landbrug og fiskeri, der ikke [er] medlemmer af fagforeninger og a-kasse. (Due et. al., 2010: 11) I 2011 påviste FAOS yderligere, at det særligt er de årige indvandrere fra ikkevestlige lande og personer med lavere indkomst, som melder sig ind i de alternative 50/98

51 fagforeninger (Ibsen et. al., 2011). Samtidig viste undersøgelsen også, at Danmark er det eneste nordiske land med så markant fremgang til de alternative fagforeninger (ibid.). Kvindernes indtog på arbejdsmarkedet har også været brugt til at forklare medlemstilbagegangen hos fagbevægelserne rundt omkring i Europa. Dette begrundes ved, at kvinder ikke i lige så høj grad som mænd identificerer sig med deres arbejde. Af denne grund ses svagere interesse- og værdibaserede motiver til et fagligt medlemskab hos kvinder (ibid.: 14). Ny forskning fra FAOS ved Københavns Universitet har dog vist et skift i denne tendens i Danmark. I dag er kvinder under 50 år blevet bedre, end deres mandlige kolleger, til at organisere sig i en fagforening (Ibsen et. al., 2011: 13). En sidste ting, der skal nævnes omkring samfundsudviklingen, er, at uddannelsesniveauet i samfundet er blevet løftet gevaldigt. Færre arbejder som ufaglærte, og der er samtidig højere mulighed for efteruddannelse i løbet af ens arbejdsliv (Ibsen et. al., 2012: 28). Eftersom det især er de ufaglærte, der har brug for deres fagforening som modspil til ledelsen, kan dette påvirke organiseringsgraden (ibid.). Det kan dog påvises, at det i dag hovedsageligt er det lavt- og højtudannede, som fravælger et fagligt medlemskab (Ibsen et. al., 2011:13). Uddannelsesløftet, hvor flere af danskerne bliver højtudannet, giver derfor problemer for fagbevægelsen, da de højtuddannede ikke har samme incitament til at blive medlem. At de lavt uddannede ikke vælger at organisere sig skyldes andre årsager, som vil blive behandlet senere hen i projektet. 6.2 Tillidsrepræsentanters rolle på arbejdspladsen og for fagbevægelsen Samfundsændringerne er også med til at ændre arbejdet for fagforeningens tillidsrepræsentanter. 3F vil med deres nye strategi bruge tillidsrepræsentanten på en ny måde, hvor vedkommende i højere grad skal have en organiseringsrolle 3. Tillidsrepræsentanter oplever en række modstridende forventninger, som de skal forsøge at kombinere i deres tillidshverv. Nedenfor gennemgås, på baggrund af Lektor ved Roskilde Universitet, Leif Emil Hansens tekst Højt at flyve fra 2004, forskellige aktørers forventninger til tillidsrepræsentanten på arbejdspladsen. 3 Uddybning kommer i afsnit 6.4: Strategi 3F tilbage til rødderne 51/98

52 Kollegerne forventer, at den valgte tillidsrepræsentant skal fungere som en problemknuser, der kan gå foran og tage konflikter med arbejdsgiveren på vegne af dem. Samtidig skal den tillidsvalgte være god til at lytte og tage initiativ ud fra hver enkeltes behov. Paradoksalt nok må tillidsrepræsentanten dog ikke tro, han er noget. Janteloven gør sig også gældende for tillidsvalgte. Hovedforbundet tager en række centrale beslutninger, som det er tillidsrepræsentantens opgave at realisere på arbejdspladserne. Det sker eksempelvis ved overenskomstaftaler med arbejdsgiverne, der skal udmøntes lokalt og gennem kongresbeslutninger, eksempelvis en ny organiseringsstrategi på arbejdspladserne. Den lokale 3F afdeling, som den enkelte tillidsrepræsentant er forbundet med, forventer, at personen skal være kittet, der binder fagforeningen sammen med medlemmerne. Når medlemmerne er skeptiske skal tillidsrepræsentanten stå på spring som en slags agitator, der skal forklare det ideologiske og rationelle bag medlemskab af en fagforening. For den lokale afdeling er tillidsrepræsentanten den frivillige stormtrop, der skal udføre deres arbejde i praksis; personen giver afdelingen legitimitet. Arbejdsgiveren ser tillidsrepræsentanten som en sparringspartner, der skal hjælpe med at tage brodden af de konflikter, som altid vil eksistere mellem dem, der bestemmer på arbejdspladsen og dem, der skal lave arbejdet mellem arbejdsgiver og arbejdstager. Arbejdsgiver inddrager tillidsrepræsentanten, når der skal fyres eller tages beslutninger, som har negative konsekvenser for arbejderne på arbejdspladsen. Tillidsrepræsentanten er en slags Human Ressource konsulent uden beslutningskraft, men er medansvarlig når de hårde beslutninger skal gøres rundere og mere spiselige for virksomhedens arbejdere. Det omgivende samfund har også en række forventninger til tillidsrepræsentanterne. De skal sørge for ro og orden på arbejdsmarkedet, og samtidig skal de være med til at legitimere nye ledelsesformer og forandringer på arbejdspladsen. (Hansen, 2004) Tillidsrepræsentanterne må forsøge at navigere på bedste vis mellem disse forskellige forventninger. 3F bruger som tidligere nævnt i problemfeltet årligt over 100 millioner på at uddanne deres tillidsrepræsentanter, så de er bedst udrustet til de 52/98

53 opgaver, som venter ude på arbejdspladserne. 3F ændrer med den nye organiseringsstrategi på de opgaver og den uddannelse, tillidsrepræsentanterne får fra forbundet. 53/98

54 6.3 Organiseringens historie: Arbejderbevægelsens opblomstring Før 3F s nye organiseringsstrategi konkret fremlægges vil dette afsnit opridse, hvordan fagforeningsorganiseringen foregik under arbejderbevægelsens opblomstring. Dette gøres for at eksemplificere, hvordan 3F med den nye strategi søger tilbage til rødderne, og lader sig inspirere af fortidens metode til organisering af de danske lønmodtagere. I Dansk Fagbevægelses Historie frem til 1950 (Knudsen, 2011) beskrives det, hvorledes agitatorernes arbejde var centralt for arbejderbevægelsens opgang og styrke. Faglige agitatorer rejste fra arbejdsplads til arbejdsplads, og talte med arbejderne i større og mindre forsamlinger. De særlig kvikke i forsamlingerne blev valgt ud til at blive efter møderne, og således fik agitatorerne opbygget en kontakt til enkelte arbejdere rundt omkring på hver arbejdsplads (ibid.: ). Disse kvikke arbejdere, ville være dem, der i Marshall Ganz' begrebsverden defineres som meningsdannere. Disse er, ifølge teoretikeren, centrale for at opbygge organiseringen i sociale bevægelser (afsnit 5.1). Meningsdannerne på arbejdspladserne blev tilknyttet fagbevægelsen og fik derigennem kontakt til ledende kræfter som M.C. Lyngsie, der blev formand for København Arbejdsmandsforbund i 1891 (Knudsen, 2011: 222). Arbejdet i fagbevægelsen foregik meget decentralt, hvor der blev skabt relationer til de enkelte meningsdannere på arbejdspladserne. De blev videre knyttet op på små afdelinger, der var knyttet til et mindre forbund (ibid.) Disse forbund var bundet sammen af DsF (det gamle LO) og Socialdemokratiet. I Dansk Smede og Maskinarbejder Forbund (DMSF) arbejdede en agitator ved navn Hurup, og han beskriver det faglige organiseringsarbejde som: en slags syndikalistisk tilværelse, en guerilla-krig. Små raske strejker om alt muligt mellem himmel og jord, således en lille strejke hos Eickhoff, der drejede sig om, hvorvidt en kollega var eller burde være kæreste med en anden kollegas hustru Nåede vi en overenskomst den ene dag, blev den undertiden brudt den næste, enten af arbejdsgiveren eller af arbejderne. Misfornøjet med et eller andet smed man værktøjet og gik til fagforeningen der for resten på det tidspunkt havde søgt navneforandring og kaldte sig Forbund. Man strejkede først og meldte sig ind i forbundet senere (Knudsen, 2011: 99) 54/98

55 Fortidens organisering var dannet ud fra en bottom-up strategi, hvor det centrale i agitatorernes arbejde var at identificere problemerne på de enkelte arbejdspladser, og lave små fælles aktioner. Først efter aktionerne blev arbejderne organiseret i fagforeningen. I sin begyndelse havde fagbevægelsen i Danmark karakter af en social bevægelse, ligesom dem Marshall Ganz teoretiske arbejde tager udgangspunkt i. Fagbevægelsen kæmpede for at ændre arbejdernes forhold og vilkår på arbejdspladserne til det bedre. Fagbevægelsen består stadig i dag af frivillige aktører, der har en kollektiv identitet og varetager medlemmernes interesser. Denne organisering var det, der skabte fagbevægelsens styrke, men er i den seneste tid trådt i baggrunden til fordel for medlemstilbud og medlemsservice. I dag er den danske fagbevægelses forbund i højere grad kendetegnet ved at have en fastere og mere centraliseret organisationsstruktur, hvor medlemmerne ikke lige så ofte kommer i direkte kontakt med deres fagforening (bilag 3: Interview med Andy Snoddy). I 3F har dette betydet, at områder er blevet lagt sammen af flere omgange, så der i dag er 73 afdelinger i Danmark, der sammen skal varetage medlemmernes interesser (3F i tal). LO beskriver i den forbindelse, hvordan der er kommet en skævvridning i ressourcefordelingen. I dag bruges omkring 90 % af ressourcerne på fagforeningerne og kun 10 % på medlemmerne (LO Storkøbenhavn, 2008: 8). For at stoppe medlemsflugten har en af fagbevægelsens strategier været at tilbyde bedre service, fordi håbet var, at dette ville få medlemmerne til både at komme til og blive i fagforeningerne (ibid.). 3F har eksempelvis satset på centralmedlemsservice med rabatkort, billige forsikringer, spørg eksperten og lignende aktiviteter (3F: Medlemsservice). Men samtidig med at de eksisterende medlemmer har stadig sværere ved at se deres forbindelse til fagforeningen og dennes relevans, så daler antallet af medlemmer, der gør brug af fagforeningens service. Afstanden mellem medlem og fagforening øges, og der er blevet færre ressourcer til at levere en stadig dyrere service. Foreningsdemokratiet mindskes og svækkes, og fagforeningen bliver i stadig stigende grad opfattet som et forsikringsselskab en tredje part! (LO Storkøbenhavn, 2008: 8). 55/98

56 6.4 Strategi: 3F tilbage til rødderne Det er på arbejdspladserne, fagbevægelsen begyndte og det er der, vi skal tilbage til! (Jørgensen og Herdahl, 2012: 9) Således står der i 3Fs hæfte om deres nye strategi. Fagforeningen oplever medlemstab på årligt, og vil derfor søge tilbage til fagbevægelsens oprindelige organiseringsmetode. 3F vil ud på arbejdspladserne og opbygge fællesskabsfølelsen blandt medlemmerne. Ved at arbejde med lokale problemer, håber 3F, at der kan opbygges et positivt forhold mellem medarbejderne på de enkelte arbejdspladser og fagforeningen (Bilag 3: Interview med Andy Snoddy). Medarbejderne bliver mødt på deres eget niveau. Fagforeningen bliver således rammen for arbejdspladsens fællesskab, og meningen er, at dette skal gøre 3F mere synlig for nuværende og potentielle medlemmer. Strategiens implementering skal ske gennem de såkaldte agitatorer. Agitatorers arbejdsopgaver kan sidestilles med det agitatorerne gjorde i arbejderbevægelsens opblomstring. Det er dem, som skal arbejde for at skabe medlemmernes tættere bånd til fagforeningen, og få potentielle medlemmer til at se fordelene ved et medlemskab. 3F har fuldtid-agitatorer ansat, såsom Andy Snoddy, som tidligere har været ansat i England som agitator, der kun arbejder for at opbygge sådanne fællesskaber (Bilag 3: Interview med Andy Snoddy). 3F s organiseringsstrategi bygger på LO s inspiration fra organiseringsmodellen. Denne model har været et succesfuldt redskab for andre fagforeninger rundt omkring i verden, såsom Tyskland, Holland, Polen, Storbritannien (LO Storkøbenhavn, 2008: 11). Organiseringsmodellen er opbygget omkring fire punkter, som kan repræsenteres i den såkaldte organiseringscirkel. 56/98

57 Cirklen repræsenterer stadier som agitatorer, tillidsrepræsentanter og meningsdannere skal gennemgå for at forbedre både arbejdsforhold, indflydelse, synlighed og organiseringsgraden på den enkelte arbejdsplads. Første trin i cirklen hedder sager. Her går fagforeningens agitatorer ud på arbejdspladserne, taler med og lytter til medarbejdernes problemer, én for én. Kendetegnende for strategien er generelt, at der ikke skelnes mellem organiserede og uorganiserede arbejdere, da den forsøger at favne alle, så flere kan se fagforeningens fordele. På denne måde identificeres de sager, som der kan skabe og styrke fællesskab. Det skal være sager, der både er dybtfølte og repræsenterer medarbejderskaren bredt, fordi dette vil styrke fællesskabet omkring den. Yderligere skal agitatorerne være i stand til at gennemskue, hvilke sager der er mulige at gennemføre. Ofte vil det være små sager, da disse er mere realistiske at ændre, og gennem mindre sejre vil fagforeningsfordelene vise sig. Ideen fra 3F s side er, at små kollektive aktioner, hvor medarbejderne gør noget sammen, vil få dem til at føle sig som en del af fagforeningen. Tillidsrepræsentanten skal ikke længere kun gå direkte til ledelsen. Derved bliver medlemsservicen ikke den eneste centrale del af et fagligt medlemskab (3F, fagligt fællesforbund, 2012: 7). Strategien er, at der på den måde plantes håb for forandring, der kan mobilisere drivkraften i fællesskabet (3F, fagligt fællesforbund, 2012: 6). 57/98

58 Næste stadie i organiseringscirklen kaldes organisation. En agitator skal iagttage den enkelte arbejdsplads, så de derigennem kan få udpeget de medarbejdere, der kan fungere som meningsdannere. I udlandet kaldes disse også for ledere. Meningsdannere er personer, som resten af personalet lytter til, og som er i stand til at mobilisere folk omkring en sag. Det er især på dette punkt, at 3F s nye strategi sætter ind. 3F har ligesom LO indhentet erfaringen fra udlandet. Fagforeningen Unite fra Storbritannien har især været inspirationskilde, navnlig fordi Andy Snoddy blev headhuntet derfra (Bilag 3: Interview med Andy Snoddy). Inspirationskilden har medført, at 3F har vedtaget, at tillidsrepræsentanterne ude på arbejdspladserne skal spille en central rolle (ibid.). Tillidsrepræsentanterne er fagforeningens mand, og kan derfor også ofte betragtes som arbejdspladsernes meningsdannere. De hjælper således agitatorerne ved også at være en form for lokale agitatorere, der også selv spotter meningsdannere til at hjælpe med kampe ude på arbejdspladsen. Derved bliver agitatorernes arbejde ude på arbejdspladserne også lettere. I tilfælde af en arbejdsplads står uden en tillidsvalgt, vil en agitator udfylde denne rolle. Tredje punkt hedder uddannelse. Her skal agitatorerne og selve fagforeningen være med til at støtte og ruste tillidsrepræsentanten til organiseringsarbejdet. Med den nye strategi skal en del af tillidsrepræsentantuddannelsen øremærkes til organiseringskurser (ibid.). Den tillidsvalgte skal oplyses om, hvilke sager der vil være succesfulde, og hvordan forhindringer på vej mod målet skal tackles. Sidste trin, aktionen, udgør den handlende del af strategien. Nu er medarbejdere og tillidsrepræsentanter blevet uddannet og vejledet tilstrækkeligt til, at de selv kan kæmpe deres kamp på arbejdspladsen. Medarbejderne skal her selv se, at de gennem deres fællesskab har magten til at forandre. Organiseringsstrategien er repræsenteret ved en cirkel, fordi den skal ses som en uendelig spiral, hvor der kan startes forfra hver gang en sag er vundet. (LO Storkøbenhavn, 2008: 11-6) 58/98

59 6.4.1 Organiseringsstrategien i praksis I interviewet med organiseringseksperten Andy Snoddy, som 3F har headhuntet fra Storbritannien, giver han et eksempel på, hvordan man kan se denne organiseringsstrategi i praksis. Eksemplet omhandler det engelske luftfartsselskab FlyBE en virksomhed uden tillidsrepræsentanter. Andy Snoddy sørgede i to måneder for at være til stede i lufthavnen, når personalet ankom, så han kunne tale med dem og identificere problemer på arbejdspladsen. Efter de to måneder havde han i alt talt med 500 forskellige medarbejdere. Personalet udtrykte utilfredshed med lønnen og feriebonus, men også deres kantineforhold blev fremhævet. Grundet deres ansættelse i flyindustrien blev der kun tilbudt sandwich morgen, middag og aften. Andy Snoddy identificerede dette som en sag, hvor medarbejderne lettere kunne vinde over ledelsen, end hvis de kastede sig over lønningsproblemerne. Gennem forskellige aktioner forbedredes deres madordning. Gentagende små aktioner for bedre forhold opbyggede et stærkt fællesskab, og forståelse af vigtigheden af faglig organisering. På sigt blev de i stand til at presse ledelsen på større spørgsmål som løn. (Bilag 3: Interview med Andy Snoddy) 6.5 Delkonklusion Udviklingen fra industrisamfund til det senmoderne har medført strukturelle ændringer på arbejdsmarkedet, hvilket har betydet at danskerne har fået sværere ved at se fordelene og relevansen af et medlemskab i en fagforening. Arbejderbevægelsen organiserede i sin begyndelse sine medlemmer gennem personlige møder med den enkelte arbejder. Den hjalp arbejderne med aktioner, der forbedrede deres forhold ude på arbejdspladsen. På denne måde fik folk øjnene op for vigtigheden af de faglige medlemskaber. Fagbevægelsen voksede og fik en mere centralistisk og serviceorienteret karakter, men med sin nye strategi vil 3F gå tilbage til rødderne i et håb om, at dette vil vende medlemstilbagegangen. Strategien ændrer tillidsrepræsentanternes arbejde. Nutidens tillidsrepræsentanter bliver mødt af mange forskellige krav og forventninger fra diverse aktører i samfundet, og 3F vil styrke deres evne til at organisere folk på arbejdspladserne. 59/98

60 7. Analyse Til projektet er der blevet interviewet seks tillidsrepræsentanter, der er ansat i to forskellige stillinger. To af interviewpersonerne er tillidsrepræsentanter, der, udover deres faglige arbejde for fagforeningen, har et normalt arbejde. De resterende interviewpersoner er fællestillidsrepræsentanter, og disse har typisk først været tillidsrepræsentant, hvorefter de ved en generalforsamling er blevet valgt til at arbejde fuldtid med tillidsrepræsentantarbejdet. Projektets temacentrede analyse tager udgangspunkt i de interviews, vi har foretaget, som efterfølgende er blevet opdelt i temaer, analyseret og bearbejdet med de valgte teorier. Yderligere er interviewet med Andy Snoddy, og det forgående afsnit omkring samfundsændringer, organiseringsmetoder og 3F s nye organiseringsstrategi inddraget. 7.1 Tillidsrepræsentantens daglige arbejdsopgave og udfordringer I det tidligere kapitel er det beskrevet, hvordan de danske tillidsrepræsentanter står over for mange udfordringer i deres daglige arbejde, fordi samfundet og dets aktører har forskellige forventninger til, hvad de skal kunne. De seks interviewede tillidsrepræsentanter fortæller om deres mange arbejdsopgaver. Opgaver som differentierer alt efter, hvilken arbejdsplads man ser på. A arbejder for en rengøringsvirksomhed og siger, at han bruger Et par timer om ugen i gennemsnit, og det kan være alt fra, at man skal ind og snakke om en skriftlig advarsel til at ja alt (Bilag 8: Interview med A, 19/05/2012: 2). Chaufføren H, der også er tillidsrepræsentant, fortæller, at han kører rigtig mange sager. Jeg vil faktisk våge at påstå, at jeg faktisk er den tillidsmand, der har kørt flest sager, selvom jeg kun har været tillidsmand i tre år (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 4). Dette hænger sammen med at han har et anstrengt forhold til sin chef. Om ham siger H, at han [gider ikke] engang sætte sig ind i, hvad det handler om... hvad det er, jeg er utilfreds med! (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 3). På samme måde ligger en af A s store udfordringer i kampe med ledelsen. Han fortæller, om hans problemer med, at ledelsen ikke fortæller ham, hvis et af hans medlemmer har fået en skriftlig advarsel. Ledelsen skal fortælle mig det og sådan noget. Og de glemmer det og... Jamen vi har også lagt en seddel, du var jo lige på kursus Den leder vi har lige for tiden, han er ikke så slem. 60/98

61 De andre vi havde før, de var rigtige gode til at... nå men nu tager A på kursus, så skriver vi lige 5 skriftlige advarsler ud nu er han her ikke en hel uge! og han har kun 14 dage til at klage!. (Bilag 8: Interview med A, 19/05/2012: 7). Tillidsrepræsentanterne oplever altså stadig, at der er noget at kæmpe for, fordi ledelsen ikke altid lytter. 3F s nye organiseringsstrategi bygger på teorien fra Marshall Ganz s teori og den kan blive et godt værktøj for de tillidsvalgte. I situationer som disse kan strategien hjælpe med til at identificere de lokale problemer på arbejdspladserne, så de ansatte kan lave små aktioner mod ledelsen. Formentlig kan de også gøre brug af hans ideer, om hvordan man, som lokal leder for ens organisation, bedst opbygger relationer til kolleger og andre indflydelsesrige personer. Dette kan fungere som rygdækning i kampen mod virksomhedens top. Som Ganz også forklarer, skal en tillidsrepræsentant være i stand til at skabe forandring ved at mobilisere følelser, der gør handling muligt Besøg udefra H havde en god oplevelse med et besøg fra en faglig sekretær. Ledelsen ville ikke have ham indenfor dørene. Han fortæller: Han har aldrig gjort nogen noget, men det ville de ikke. Og så sagde jeg til Stef hvad gør vi så?, så siger han jamen jeg kan jo komme alligevel?. Så sagde jeg kan du så ikke tage noget øl med? Så han tog noget øl med, fyldte bilen op med øl, og så satte vi os ud på græsplænen på virksomheden overfor, lige ovre på den anden side af gaden. Der sad vi og holdte møde. Og det syntes folk faktisk var lidt sjovt, og det giver altså også lidt sammenhold. (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 3). H forklarer videre, at det forbudte og den lidt anderledes tilgang ved aktionerne var det, der tænder de ansatte på arbejdspladsen (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 3). Sådan en fælles aktivitet styrker fællesskabet på arbejdspladsen, fordi de ansatte i fællesskab er med til at kræve deres ret. I forlængelse her af, fremhæver Ganz også, at et vigtigt element for at kunne facilitere forandring er en bottom-up tilgang, som kan involvere og engagere de relevante personer. Både A og H mener, at det ville styrke sammenholdet og medlemmernes syn på 3F, hvis de faglige sekretærer kom mere ud på arbejdspladsen og støttede tillidsrepræsentanterne. Hvis en fra hovedkontoret kommer på besøg, er det, som om medlemmerne lytter mere. A fortæller: Hun er der et par gange om året. Fordi at de [faglige sekretære] netop har den der autoritet. Og det udnytter jeg simpelthen, nå jamen hun er jo større end mig, så hvis 61/98

62 hun kommer, så er det jo nok mere rigtigt. (Bilag 8: Interview med A, 19/05/2012: 7). H forklarer også, hvordan det kan hjælpe, når det er en ude fra, som taler med hans kolleger. Jamen tit og ofte så kan det sgu hjælpe at der kommer en udefra og fortæller om tingene (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 1). Disse udtalelser fra A og H viser, at 3F s inspiration fra deres opblomstringstid og Ganz, vil være et brugbart redskab til kampen mod lavere organiseringsgrad på de danske arbejdspladser. Ved at have en agitator, som kommer ud på arbejdspladsen, kan de ansatte få syn for, hvad en person direkte fra fagforeningen kan gøre for dem Alsidige arbejdsopgaver Udover de opgaver, der er tilknyttet tillidsrepræsentant- eller fællestillidsrepræsentantstillingen, viser udtalelserne i de forskellige interviews en asymmetri imellem medlemmernes forventninger til de opgaver, tillidsrepræsentanterne skal løse for dem, og de opgaver fagforeningen pålægger dem. Folk kommer til tillidsrepræsentanten for at få hjælp til ting, som normalt ikke ligger inden for arbejdsbeskrivelsens rammer. M beskriver en situation, som næppe var i hans stillingsbeskrivelse: Vi havde også en tvangsægteskabssag herinde, som er så grænseoverskridende så du tror det er løgn. Tre små børn. Voldeligt ægteskab, hvor jeg er med på kvindens bopæl. Og sørge for at hun kan komme beskyttet hjem. (Bilag 4: Interview med M, 25/04/2012: 7) Han gik derefter op til chefen og sørgede for at hun fik løn i de fire måneder, hun var på det beskyttede hjem. R beskriver en situation hvor der er En der kom og spurgte mig, om jeg ikke gad udfylde deres selvangivelse. (Bilag 5: Interview med R og J, 11/05/2012: 6) Han måtte dog afslå at hjælpe, da han ikke ville stå til ansvar for, hvis han nu gjorde noget forkert. Også A blev spurgt om hjælp, til andet end hvad hans job kræver af ham. Han skulle hjælpe med at udfylde papirer for en, som skulle have sin kone med herop[til Danmark]. De tror virkelig, at jeg kan hjælpe med alt (..) Nogle gange hjælper jeg og nogle gange. Altså det der med de papirer til hans kone. Jeg kunne godt forstå, at han ikke kunne finde ud af det, for jeg kunne heller ikke. Men så er det så heldigt, at 3F har nogle til det, så jeg fandt et nummer til ham, og sagde at han skulle ringe til det, for hun vidste det. (Bilag 8: Interview med A, 19/05/2012: 2). Det er et udtryk for at 3F s medlemmer, på de arbejdspladser vi har været ude på, forventer at tillidsrepræsentanten eller fælles 62/98

63 tillidsrepræsentanten er en de kan gå til med deres problemer. Og hvis de ikke kan hjælpe i første omgang, så kan de i hvert fald hjælpe dem med at finde folk, der kan hjælpe dem. De forskellige tillidsrepræsentanter fortæller alle, at til de lidt større og mere indviklede sager, må de gribe knoglen og ringe til 3F s hovedkontor, hvor de faglige sekretærer kan stille deres ekspertise til rådighed. Tillidsrepræsentanterne bliver nødt til at foretage valg i de mange arbejdsopgaver. H forklarer Hvis jeg ikke har opbakning fra mine kolleger, så gider jeg ikke køre en sag. Hvis de synes det er en god ide, ikke lige kun brud på overenskomsten (..) det skal være i orden, men hvis ellers de siger ej, lad nu bare det ligger, så gider jeg ikke køre den. (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 6). Den manglende opbakning er altså, der hvor H vurderer, at så vil han hellere spare krudtet til næste gang. A forklarer også, hvordan han forsøger, at hjælpe alle også dem som ikke er organiseret (Bilag 8: Interview med A, 19/05/2012: 3). Han prøver på den måde at få dem til at indse, at der er mange fordele ved at være med i en fagforening, fordi han kan hjælpe dem med mange ting. Problemet for A bliver dog, at de uorganiserede på arbejdspladsen ikke af den grund melder sig ind, for de får jo hjælpen uanset hvad. Det er kun i de sager, hvor A ikke kan hjælpe, at den uorganiserede støder ind i mur, fordi der ikke er nogen andre at ringe til. Han afviser dog oftere folk, der ikke er organiseret i 3F. Med en opdateret tillidsrepræsentantuddannelse kan A måske erhverve sig de teknikker, han skal bruge for at få organiseret de uorganiserede. Et generelt problem for tillidsrepræsentanter er, at de selv understøtter free-rider-problemet om end ubevidst hvis de hjælper uorganiserede kolleger Distancering fra kollegerne En af udfordringerne, som fællestillidsrepræsentanter står med, er at de kommer for langt væk fra den almene arbejder. De bruger meget tid på administrativt arbejde og bestyrelsesmøder. Problemet kan være at du ligesom bevæger dig for meget oppe på de bonede gulve. Du skal bevare det jordnære, og skal bevare kontakten til det enkelte medlem. Og det har vi da også fået lidt på tæven for. Altså Vi ser jer aldrig, for i en hektisk hverdag, hvor der er en del møder, der kommer man jo nok kun rundt de steder, hvor der ligesom sker noget (Bilag 5: Interview med R og J, 11/05/2012: 3). Det er derimod tillidsrepræsentanten, der er ude i slagmarken. Dét, at være for langt væk fra 63/98

64 den normale arbejder, er et problem, som de prøver at modvirke ved at bruge bestyrelsen. De bruger bestyrelsen til at undersøge sådan lidt mere jordnært, hvad sker der ude i områderne? Hvad siger folk? Nogle gange under lønforhandlingerne, der har vi en tæt dialog hele tiden med bestyrelsen. Og der kan vi godt finde på at sætte en lille prøveballon af sted [til klubbestyrelsen blandt medarbejderne], hvor vi ligesom siger, hvordan lyder det her, og så prøve lige at smag på de reaktioner, som kommer, og så kom tilbage med det. Så der har bestyrelsen en ret vigtig rolle. (Bilag 5: Interview med R og J, 11/05/2012: 3). Bestyrelsen består af 3F medlemmer, der arbejder på gulvet Delkonklusion Tillidsrepræsentanterne, på de danske arbejdspladser, skal i deres dagligdag udføre og tage stilling til en alsidig mængde arbejdsopgaver og udfordringer. Dette kan eksempelvis være en lang række administrative opgaver, mæglingsopgaver med ledelsen, manglende opbakning fra kolleger og travlhed. Der kan være et behov for at styrke den enkelte tillidsrepræsentant, ved at give personen fortsat sparring fra fagforbundet. Denne sparring skal, ifølge den nye strategi fra 3F, i fremtiden arbejde på at lokalisere eventuelle problemer, dette værende faglige såvel som organiseringsmæssige. På denne måde kan fagforeningens arbejde for, at det enkelte medlem bedre synliggøres. 7.2 Valg og fravalg af fagforeningsmedlemskab Et spørgsmål om penge I spørgsmålet omkring, hvorfor de forskellige mennesker på arbejdspladserne vælger eller fravælger medlemskab af en klassisk fagforening, giver interviewpersonerne flere grunde. Det, tillidsrepræsentanterne og fællestillidsrepræsentanterne kæmper mest med, er at forklare tvivlere, hvorfor der er forskel på kontingentets størrelse hos en klassisk og en alternativ fagforening. Interviewpersonen I oplever, at mange ikke ved, hvad forskellen er på klassiske- og alternative fagforeninger. Vi får tit at vide, at det er for dyrt, og det er billigere i nogle af de andre. (Bilag 7: Interview med I, 16/05/2012: 3). I pointerer, at folk ikke ved, at når man er medlem af en alternativ fagforening, er man ikke beskyttet på samme måde som med et medlemskab af en klassisk fagforening. 64/98

65 H oplever ligeledes at have svært ved at organisere de kollegaer, som er hos de alternative. Dette selvom om han meget aktivt gør noget for dem, der er medlemmer af 3F. H siger: Men jeg tror, at der hvor folk er mest presset, det er deres økonomi. De synes simpelthen det er for dyrt, og selvom man prøver at forklare dem, hvad det er de får mere ved at være medlem af 3F, så kan de ikke lige se det. De skal bare sikre sig, hvis de bliver fyret. De kan ikke se, hvad det er vi lige kan hjælpe med i tilfælde af at der ske uberettiget fyringer. Det mener de jo også, at de kristelige [Kristelig Fagforening] og de faglige [Det Faglige Hus] kan, men det tvivler vi jo lidt på. Det vil sige, vi skal se det, før vi tror det. (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 4). Set ud fra self-interest begrebet inden for Rational Choice teorien, kan man argumentere for, at de enkelte individer melder sig ud af en klassisk fagforening, fordi de ikke kan se fordelene ved at være i en fagforening, hvor der skal betales et højere kontingent. I forlængelse her af bliver det de tillidsvalgtes arbejde at forklare folk, hvorfor de stadig handler ud fra egeninteresse, når de vælger medlemskab hos en fagforening som f.eks. 3F. Både I, H og A mener også, at undervisning i at kunne argumentere for, hvorfor en klassisk er dyrere end en alternativ, er vigtig i arbejdet med at styrke organiseringsgraden. A fortæller: Det som er det svære for mig, er når de står og siger: De andre siger, at jeg får det samme, og så er det billigere. Og så er det ret svært at argumentere mod et eller andet. Det mangler vi. (Bilag 8: Interview med A, 19/05/2012: 1) Det samme afspejler følgende i interviewene med I og H. Jamen bl.a. hvordan man skal agitere for prisen, og hvorfor er det så vigtigt? Og hvorfor betaler man det højere kontingent til bl.a. forbundet, og kan få hjælp hele tiden (Bilag 7: Interview med I 16/05/2012: 4). Og Der hvor jeg tror det kunne være en stor hjælp, det var, at man kom mere på banen med simpelthen at oplyse dem om, hvad det er de faktisk siger nej til (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 4). En måde, hvorpå man kan forstå, hvorfor nogle mennesker vælger at være helt uorganiserede eller at melde sig ind i en alternativ fagforening grundet penge, kan findes i teorierne om rational choice, og særligt the optimizing approach. Individer vil altid træffe beslutninger ud fra den viden, som de har på det givne tidspunkt for beslutningen. Nogle områder vil virke mere naturlige at beskæftige sig med end andre, og derfor vil deres akkumulering af viden, indenfor et område, altid variere, afhængigt 65/98

66 af hvad deres interesser er. Dette kan forklare, hvorfor det for nogle mennesker virker ganske naturligt at melde sig ind i en klassisk fagforening på deres første arbejdsdag, og hvorfor nogle vælger anderledes. Her vil den enkelte tillidsrepræsentant kunne drage nytte af undervisning, som hjælper med at give klarhed over fordele ved valg af en klassisk, og ulemper ved valg af en alternativ eller uorganisering Konsekvensen af at stå udenfor M, der er fællestillidsrepræsentant, har ikke problemer med at forklare ikkemedlemmer, hvorfor de skal være medlemmer. Det med pengene det er bare nødvendigt at se på et regnestykke. Altså, det er bare at sige, jamen så får du heller ikke nogen lønforhøjelse i år, så går det vel nogenlunde op. "Ej, det kunne man ikke", jamen vi skulle jo også bare lige høre ad, om vi skal gå at blive holdt for nar af dig hver eneste dag, og om du synes det er ok? Og det synes langt de fleste rent faktisk ikke. (Bilag 4: Interview med M, 25/04/2012: 2). På M s arbejdsplads er det blevet en naturlig ting at være medlem af den samme fagforening. Ovenstående citat viser, at man ikke accepterer folk, som ønsker at stå udenfor fællesskabet. Grunden til at dette kan virke positivt på evnen til at få folk organiserede, kan der til dels findes svar på i teorien om Social Custom. Det er på M s arbejdsplads blevet en social norm, at man for at være med i fællesskabet, melder sig ind i fagforeningen. Dette vil for mange virke som en yderst motiverende faktor, da tanken om at blive ekskluderet fra fællesskabet, og det sammenhold man finder der, kan virke som en meget høj pris at betale. Derfor vil det enkelte individ heller ikke føle, at det er et rationelt ikke at være medlem af en fagforening. Uorganisering bevirker, at man på nogle områder ikke bliver støttet på samme måde som dem, der er medlem af en klassisk fagforening. Ved skriftlige advarsler på A s arbejdsplads, kan chefen tydeligt mærke, når det er en uorganiseret, som skal til samtale. Ja han tænker: Hov det gik nemt, og så er der ting, hvor jeg hele tiden har argumentationer for, at det ikke kan lade sig gøre. (Bilag 8: Interview med A, 19/05/2012: 3). Det er her tydeligt, at det kan have en konsekvens ikke at være medlem af fagforeningen. De uorganiserede står alene, og dette selvom man på arbejdspladsen altid har tillidsrepræsentanten med til møde angående skriftlige advarsler. 66/98

67 Organiseringsgraden på A s arbejdsplads ligger lidt over 50 %, men A prøver til stadighed at få de alternativt organiserede eller de helt uorganiserede til at være med. Altså jeg prøver jo at få dem med. Det er jo svært. Så har jeg alt det der med lønsedler og alle de der småting de kommer med: Der er et kontor. Gå ind og spørg dem Eller Jeg har ikke lige tid, kom igen i morgen. Større ting skal jeg jo desværre have hjælp til i fagforeningen, og så kan jeg jo heller ikke hjælpe. Det er noget nyt, jeg er begyndt på så småt. Jeg gider ikke. Jeg hjælper dem jo selvfølgelig til samtaler til skriftlige advarsler osv. Der skal jeg jo med. (Bilag 8: Interview med A, 19/05/2012: 3). Han er begyndt at prioritere sin tid, så den er mere til fordel for 3F-medlemmerne. H har problemer med kollegaer, der melder sig over i gule. De siger bare jamen vi kan jo ikke få lønforhøjelse, og så sparer vi jo en masse penge ved at stille os derover, og det kan jeg da godt se. Og det er fandeme svært ved at se forskellen. De tænker altså ikke på overenskomster eller noget. De tænker bare på sig selv sådan set. (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 1). Dette afspejler igen det store problem mht. oplysning. Folk kender ikke til, eller er ligeglade med, overenskomsten og andre fordele. For at forstå ovenstående, og de mekanismer, som gør sig gældende, kan vi igen gøre brug af the optimizing approach. De mennesker, som ikke står i en klassisk fagforening vælger dette ud fra den viden, de har på tidspunktet for beslutning. Altså vil de ud fra en vurdering af fordele og ulemper, træffe det, som for dem er det meste rationelle valg. Når A vælger ikke at hjælpe de alternativt- eller de uorganiserede, vil dette i nogle tilfælde kunne medvirke at disse revurderer deres position. Hvis konsekvenserne ved at stå udenfor bliver for store, vil det pludselig ikke virke som det rationelle mere. Altså vil det altid for den enkelte, være et spørgsmål om hvor store omkostninger, det har at være alternativt- eller helt uorganiseret, som afgør medlemsskabet af den klassiske fagforening. Citaterne fra H fortæller, at folk, der vælger de gule, gør det ud fra en betragtning om, at disse er billigere og kan det samme. Hvis der ikke er andre faktorer, som kan påvirke deres valg, vil det billigste alternativ højst sandsynligt være at foretrække. 67/98

68 7.2.3 Organisering behøver ikke at være en tabt kamp Der er stor forskel på, i hvor høj grad tillidsrepræsentanter og fællestillidsrepræsentanter på de respektive arbejdspladser lykkes med at fange folk, som ikke er organiseret. På M s arbejdsplads er der, udover at det er blevet en social norm at være medlem af fagforeningen, også blevet gjort meget ud af at organisere de sidste free-ridere. For to år siden var der ikke nogen afdelinger, der kunne sige, at deres afdeling var fuldstændig ryddet for uorganiserede. Det har vi faktisk tre områder, der nu kan. De er slettet fuldstændig. Der er ikke en uorganiseret tilbage. Det er kraftedeme godt gået. Vi har fået en organiseringsprocent der faktisk stiger, både fordi uorganiserede risikerer at komme på den liste som ledelsen åbenbart vælger at gå ud fra. Det er jo ikke svært at finde ud af hvem der ikke er medlemmer (Bilag 4: Interview med M, 25/04/2012: 5). R og J fortæller også, at de indfanger folk i starten af deres ansættelse. Derfor har de i dag en organiseringsgrad på 100 %. At have en høj organiseringsgrad kan virke selvforstærkende. Det er nemmere at holde en høj organisering, hvis fagforeningen i forvejen står stærkt. Det er blevet en social norm, at man melder sig ind i fagforeningen, når man begynder at arbejde på arbejdspladsen. Det er dog stadig ikke noget, som sker automatisk, og oplysning om fordele ved medlemskab, og forventninger fra kollegaer, er med til at gøre det til et naturligt valg for den enkelte. Man må dog også have arbejdspladsens opbygning in mente. Hvis man arbejder meget spredt, som i rengøringsfaget, vil det være nemmere at fravælge klassisk fagforening, da man arbejder meget for sig selv, og derfor måske ikke føler det samme kollegiale pres. Det er anderledes, hvis man altid er sammen med kollegaer og tillidsrepræsentanten. Her vil personen konstant blive mindet om fravalget, og dette vil kunne have konsekvenser for den sociale anseelse. 68/98

69 7.2.4 Delkonklusion En del af tillidsrepræsentanternes udfordringer består i at kunne gøre det til et rationelt valg at være en del af en klassisk fagforening. Det, at denne har en højere pris, skal kunne opvejes af en række andre fordele, og de fordele mener de enkelte tillidsrepræsentanter, at de mangle argumenter og redskaber for at kunne gøre synlige. Incitamentet til at blive en del af en klassisk fagforening ser vi kan skabes, hvis det bliver en social norm på arbejdspladsen. I sådanne tilfælde, vil et fravalg af medlemskab have sociale konsekvenser, som den enkelte ofte vil føle er for voldsomme. Ligeledes bliver man mange steder et let offer, hvis man ikke er organiseret. 7.3 Solidaritet og fællesskab Der er på arbejdspladser forskellige traditioner for fællesskab, solidaritet, og hvad man gør her. Ud fra interviewene opleves det, at fællesskab, solidaritet og social norm på arbejdspladsen, spiller ind på organiseringsgraden. På arbejdspladser med en høj organiseringsgrad er det sociale pres på uorganiserede kollegaer større. Omvendt er det svært at få folk organiseret og overbevist, hvis der først er en lav organiseringsgrad, og derfor ikke tradition for et fagligt medlemskab på arbejdspladsen. På arbejdspladser med lav organiseringsgrad fortæller tillidsrepræsentanter, hvordan de har svært ved at få opbakning. H beskriver hans situation således: Vi ligger i lønforhandlinger nu, og folk er hamrende ligeglade. De har et job, og det er de godt tilfredse med. Og det er jo egentlig et eller andet sted også fint nok, men det er virkelig svært, når kollegerne er ligeglade (bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 1). Selvom H ikke har særlig dårlig organisering blandt kollegerne (85 %), så kan han stadig ikke finde opbakningen. Det også selvom, der kører lønforhandlinger for tiden. H kæmper med kollegernes ligegyldighed på et tidspunkt, hvor en aktion virkelig kunne få indflydelse. Det er først, når kollegerne får at vide, at de ikke får mere i løn, at de synes det er for dårligt og kommer med indvendinger. De siger kunne du virkelig ikke gøre det bedre end det? (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 1). Problemet for H er, at han ikke kan stille noget op uden opbakningen fra sine kolleger. H syntes ikke organiseringsgraden på arbejdspladsen er god nok. Altså bare i år til 1. maj, der var ikke nogen fra os derude. Det synes jeg er lidt trist ik? (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 2). Det lyder dog som om, at der er potentiale på H s arbejdsplads til at skabe mere sammenhold, når man tænker på hvordan medlemmerne syntes det var sjovt at drikke øl på græsset sammen 69/98

70 med 3F s faglige sekretær. Samtidig nævner H, som bekendt også, at hans kolleger godt kunne lide dette lille oprør mod ledelsen, og dette tyder på, at den konventionelle solidaritetsform, hvor der skabes et os mod dem, stadig kan findes på nogle danske arbejdspladser. Han selvmodsiger også lidt sig selv, når han siger han ikke har opbakning, men alligevel kører han mange sager. Han kører jo kun sager, som tidligere nævnt, hvis der er opbakning til det blandt kollegerne Sprogbarriere som udfordring På A s arbejdsplads findes der ansatte med 15 forskellige nationaliteter. Han siger: Der er rigtig mange misforståelser med sproget (...) To-tre gange om måneden er jeg ude for at finde ud af, hvor et rygte startede fra. For der kører så nemt rygter på min arbejdsplads ( ) fordi der er nogen der har hørt noget og så har de ikke forstået det rigtig. (Bilag 8: Interview med A, 19/05/2012: 5). Et rygte kan, ifølge A, eksempelvis være, at en person er blevet fyret, og dette opstår på grund af de mange forskellige oversættelser informationen kommer igennem. A har, ligesom H, store problemer med opbakning, men for A er det sprogbarriererne, der er den største udfordring, når et fællesskab skal opbygges. I frokostpausen er det helt tydeligt. De deler sig op, det er jo det, der er problemet. Den største gruppe, som er tyrkerne, de sidder nede i frokoststuen. Der kommer stort set ikke nogen andre derned. Vi har det problem med, at de taler deres eget sprog. (..) [E]t eller andet sted, så kan man godt forstå det, men når man sider nede i et lokale og nogen gange er vi jo kun to-tre danskere på arbejde af gangen. Og de er jo i hvert fald for længe siden stukket af for at sidde nede i et lokale, hvor man slet ikke forstår, hvad der bliver sagt. (..) Så vi sidder ikke nede i vores frokoststue. Og så er de andre også sådan begyndt at dele sig lidt op, hvis der kommer flere af dem. For de sidder og føler sig uden for. (Bilag 8: Interview med A, 19/05/2012: 5). En så multikulturel arbejdsplads som A s giver ham store vanskeligheder, når han skal prøve at skabe sammenhold. Der er intet sammenhold, og han kan ikke gøre meget for at ændre forholdene. A kan ikke få opbygget de sociale normer og skikke, som teorien om Social Custom beskriver, der skal være, før individer vælger et fagligt fællesskab. Kunne A finde en bedre måde at appellere til kollegernes refleksive solidaritet, kunne 70/98

71 han eventuelt få opbygget eller styrket det manglende fællesskab mellem de ansatte. Det er problematisk for A at skabe et mere konventionelt fællesskab, fordi denne solidaritetsform fokuserer på grupper med fælles normer. Den refleksive solidaritet kunne fungere for A, fordi den får mennesker til at knytte bånd til hinanden, trods store forskelligheder mellem dem. A er både aktiv som tillidsrepræsentant og sidder i bestyrelsen i den lokale 3F, hvor de diskuterer hans udfordringer. Der er ikke det ordentlige sammenhold, overhoved. Og en del af dem har [den holdning] "jamen, jeg løser bare mine egne problemer selv". Vi har et kæmpe problem med, at vi ikke har klude og mopper nok. Og det er et problem. Der er nogen, der gør dét, at de bare møder op en time før alle andre [og tager klude og mopper] og sådan er det. Det er virkelig svært at lave noget om. De er deres egne nærmest. (Bilag 8: Interview med A, 19/05/2012: 4). De ansatte på A s arbejdsplads tør ikke gøre, eller sige noget, der går imod ledelsen. De er bange for at blive fyret. Frygten kan forhindre muligheden for fælles aktioner på A s arbejdsplads, fordi de ansatte ikke har en konfronterende adfærd over for ledelsen. Ledelsen på A s arbejdsplads har skabt en struktur, hvor de ansatte for det første ikke støder på hinanden, og for det andet egentlig ikke må hjælpe hinanden (Bilag 8: Interview med A, 19/05/2012: 6). På den måde bliver A s arbejdsplads stærkt karakteriseret af den individualisme, som ofte omtales i diskussionen om, hvad der kendetegner det senmoderne samfund. De ansatte har ikke solidaritet med hinanden, men tænker i stedet på, hvad der kan sikre dem en god arbejdsdag, og et fortsat arbejde. Rational Choice teorien kan forklare dette ved, at individer handler ud fra egeninteresse Gruppepres Et helt andet sammenhold bliver beskrevet af I, der arbejder som fællestillidsrepræsentant for en stor virksomhed. Hun beskriver en taktik, hun selv brugte, da hun for nogle år tilbage arbejdede som almindelig tillidsrepræsentant i en virksomhed. Hun printede lister over, hvilke ansatte der var medlem af fagforeningen, og hvilke der ikke var. Ikke at jeg så sad og sagde det til mødet, men der kunne jeg da godt glemme den liste på bordet, hvor jeg vidste, at der var nogen, der ville sige hvad fanden, er du ikke medlem? Hvad sker der lige for dig? Så på den måde at få dem med (Bilag 7: Interview med I, 16/05/2012: 4). Dette er et tydeligt eksempel på, at 71/98

72 arbejdspladsens sociale skik spiller en stor rolle. Ved at udnytte den større og mere indflydelsesrige gruppe af ansatte, der allerede var medlem af den gængse fagforening, kunne organiseringsgraden forbedres. Dem, som ikke var medlemmer, kunne ikke lide konfrontationen fra kollegerne, og følelsen af at stå uden for fællesskabet. Derfor fik kollegernes udtalelser dem til at melde sig ind (Bilag 7: Interview med I, 16/5/2012: 4). På den måde slap I også for at være den, der altid opsøgte ikke-medlemmerne. Kollegernes negative reaktioner er et vigtigt kort i tillidsrepræsentanten kamp mod dårligere organisering blandt de ansatte. R og J arbejder også som fællestillidsrepræsentanter, og har en organiseringsgrad på 100 % på deres arbejdsplads. Solidariteten og opbakningen til fagforeningen på virksomheden er god for hvis der var en, som ville melde sig ud, så havde de andre sat sig på røven. Så ville de ikke arbejde sammen med den person. Så havde de sat sig på røven! (Bilag 5: Interview med R og J, 11/05/2012: 5-6). Det er en usagt regel på deres arbejdsplads, at man er medlem af en fagforening; her er grundlaget for Social Custom teorien igen meget tydelig. De to fællestillidsrepræsentanter føler også en stor opbakning, når det virkelig gælder: På under en halv time kan vi samle 250 mennesker oppe i kantinen (Bilag 5: Interview med R og J, 11/05/2012: 9). De kan virkelig drage fordel af, at deres kolleger er samlet på ét sted, og ikke som hos I og A, der begge er i rengøringsbranchen, hvor folk er spredt ud på mange forskellige steder rundt omkring i landet. I begge overstående eksempler vælger de ansatte et fagligt medlemskab på grund af den indirekte sociale tvang på arbejdspladserne. Denne sociale skik bunder formentlig i et stærkt fællesskab, som der gennem tiden har været på arbejdspladsen. Ifølge os er der dog her ingen form for solidaritet i det valg den ansatte tager, fordi medlemskabet bliver oprettet på grund af tvang, og ikke på baggrund af en følelse af moralsk forpligtigelse over for kollegerne. I forlængelse heraf skal det også bemærkes, at arbejdspladser med en stærk social tradition måske kan få problemer, hvis de får en mere differentieret sammensætning i arbejdsstyrken, ligesom på A s arbejdsplads. Når nye normer træder ind, kan de eventuelt svække eller helt ødelægge de gamle. Så skal tillidsrepræsentanten være hurtigt ude og skabe fællesskab på en anden måde, så den mere egocentreredes tankergang, som A oplever, ikke bliver for dominerende. 72/98

73 Manglende fællesskabsfølelse og engagement blandt folk på arbejdspladserne bliver også tydeliggjort i interviewet med R og J, som har meget lav deltagelse, når der arrangeres temamøder, eller ved generalforsamlinger i 3F. Og det er, som R siger, jo nok et udtryk for, at folk de gider det sku egentlig ikke at bruge deres fritid på de ting der. (Bilag 5: Interview med R og J, 11/05/2012: 10) H giver også udtryk for den samme holdning til tingene på hans arbejdsplads Lige så snart det er ude over deres arbejdstid, så har de fri. Færdig, slut, hjem (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 7). Samtidig forklarer H jo også, at hans kolleger ikke dukker op til 1. maj i Fælledparken (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 2). H forklarer også, at det oftest er de yngste og de ældste kolleger, som har en manglende solidaritetsfølelse med resten af medarbejderstaben. Man kan se, at dem der ikke skal være med i fagforeningerne i dag, det er jo de unge hovedsageligt, og så nogle af de ældre, som er lige ved på vej ud, som siger det betyder sgu ikke en skid, jeg kan gå på efterløn, når det passer mig. (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 2). De ældre melder sig ofte ud, fordi det snart er tid for dem til at forlade arbejdsmarkedet. For den yngre generation er, ifølge H, ikke blevet kommunikeret godt nok ud til dem (og alle andre generelt), hvilke fordele et medlemskab i en fagforening giver (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 2+4) Delkonklusion Det er nemmere for den enkelte tillidsrepræsentant at blive motiveret til at arbejde med fællesskab på arbejdspladsen, hvis der er opbakning fra hans kollegaer. Når den enkelte tillidsrepræsentant oplever ligegyldighed fra kollegerne over for konkrete initiativer, kan motivationen mistes. Ved aktioner er det vigtigt at få bred opbakning, og dette sker ikke, hvis der mangler interesserede for disse. En stærk autoritetstro kan også have afgørende indflydelse på deltagelse i aktioner. Organiseringsarbejdet bliver især lettere for tillidsrepræsentanterne, hvis det er en social norm på arbejdspladsen, at man er medlem af den gængse fagforening. Arbejdspladser, som er delt i mange fraktioner, bliver det vanskeligere at danne en social norm. Det er nemmere at skabe fællesskab, hvis der er sociale bånd, som binder de ansatte sammen. 73/98

74 7.4 Samfundsmæssige ændringer Tidligere i projektet er det forklaret, hvordan de samfundsmæssige ændringer påvirker danskernes tilslutning til fagbevægelsen. Interviewpersonerne påpeger også selv samfundsændringer, der påvirker organiseringsgraden på deres arbejdspladser Tiderne har ændret sig Outsourcing er, ifølge R, en af grundene til tilbagegangen i 3F (Bilag 5: Interview med R og J, 11/05/2012: 9). Når de store industrivirksomheder forsvinder til udlandet, så mister 3F også kernemedlemmer, fordi de også må søge job i andre former for virksomheder og andre sektorer. R tænker allerede, at det næsten kun kan være et spørgsmål om tid, før arbejdsgiverne begynder at overveje, hvorfor de egentlig overhoved skal forhandle med LO (Bilag 5: Interview med R og J, 11/05/2012: 9). Samtidig giver flere interviewpersoner udtryk for at tiderne har ændret sig. Folk bakker ikke ligeså meget op om strejker og protester som tidligere. J siger direkte: tiden er ikke til at nedlægge arbejdet og vise, at vi står sammen og gør noget sammen, men altså man kan godt mærke, at folk de er blevet meget mere egocentrerede, og hvis jeg passer på mig selv og gør det rigtig godt herude, så er det ikke mig ledelsen får øje på, når det er der skal fyres nogen (Bilag 5: Interview med R og J, 11/05/2012: 10). Ovenstående citat står i kontrast til andre citater J, og de andre tillidsrepræsentanter, kommer med i vores interviews. J og R giver bl.a. udtryk for at Metallerne på arbejdspladsen havde succes med en sjov aktion mod ledelsen. I samme interview giver de også udtryk for, at de havde forsøgt at planlægge to aktioner, der ikke dog ikke blev gennemført. Derfor kan citatet også tolkes som et udtryk for J s usikkerhed med at arbejde aktivistisk. Samtidig giver de to tillidsvalgte også udtryk for, at de godt kunne bruge flere værktøjer til at arbejde aktivistisk. H husker nostalgisk tilbage på 86, hvor folk hamstrede øl i Tyskland pga. strejker i Danmark. Han mener, arbejdsmarkedet er blevet for roligt til den slags aktioner. Folk passer på hele tiden, så de kan jo stort set byde os hvad som helst (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 8). Dette hænger sammen med den finansielle krise, der satte en stopper for lønstigninger og vendte magtforholdet mellem arbejdsgiver og arbejdstager 74/98

75 om, så det nu er arbejdsgiver, der har magten. Når folk er bange for at miste deres job, bliver de mere passive. M mener, at noget af problemet ligger i at fagforeningerne er blevet så professionelle og forbundene er blevet så store og så dygtige til alle mulige ting, at de måske glemte det, der var grundsubstansen, og det var, at folk forstod, hvad det vil sige at være medlem i et fællesskab, og det er, det er man skal tilbage til (Bilag 4: Interview med M, 25/04/2012: 1). Denne udtalelses ligger fint i tråd med den nye organiseringsstrategi fra 3F, hvor organisationen vender tilbage til rødderne. Ifølge M er 3Fs strategi den rigtige retning at gå i. M efterlyser også mere fællesskab, og her kan en ny tillidsrepræsentantsuddannelse måske hjælpe ham, fordi den i høj grad bygger på Ganz teori om, hvordan man skal opbygge et sammenhold i en organisation, der er præget af en decentral struktur. Når trepartsforhandlingerne er afsluttet og arbejdsmarkedets parter har vedtaget deres overenskomster, er det op til den enkelte arbejdsplads selv at forhandle mere specifikke aftaler på plads inden for de rammer, der er givet. Af denne grund bliver fællesskabet på arbejdspladsen også meget vigtigt, da de ansatte selv skal være med til at kæmpe for deres arbejds- og lønforhold. Tidligere i dette kapitel viser H s problemer ved lønforhandlingerne tydeligt, hvordan han ikke kan få forbedret deres forhold, fordi han mangler fællesskab mellem kollegerne. H s manglende opbakning og fællesskabsfølelse er også en af årsagerne til, at ledelsen ikke føler sig presset nok til at give dem lønstigninger, selvom det går godt for virksomheden. vi har ikke fået nogen ordentlig lønstigning i mange år efterhånden. Det er sgu sådan noget med en 100 kr. seddel om måneden[året], ja det har vi faktisk fået i gennemsnit siden Det er sgu fedtet. Vi har haft en reallønsnedgang på, jeg tror, det var 2700 kr. på 5 år. Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 7). Videre mener H også, at det virkelig kunne hjælpe fagbevægelsen, hvis der kom en god gammeldags strejke. Han tror det er en måde at motivere og engagere kollegerne mere i det faglige arbejde og medlemskab (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 8). Men som allerede beskrevet, både i kapitel 6 og af andre tillidsrepræsentanter, så er tiden ikke rigtig til disse store strejker. Dels fordi folk har fået det forholdsvis godt på mange danske arbejdspladser, og dels fordi den finansielle krise skaber frygt for arbejdsløshed blandt arbejdsstyrken. Af denne grund kunne H og andre tillidsrepræsentanter 75/98

76 formentlig få god støtte i nogle af de nye tilgangsvinkler med bl.a. små aktioner, som den nye strategi introducerer Fagbevægelsen er gået væk fra det politiske M fortæller, hvordan båndene til Christiansborg har ændret sig. Da han blev tillidsrepræsentant fik [han] præsenteret Aktuelt om morgenen og fik af vide, at det der stod i de andre aviser, det var forkert, og det der stod i Aktuelt var rigtigt (Bilag 5: Interview med M, 25/04/2012: 9). Dengang var man ikke bange for at stå ved sine socialdemokratiske rødder. Som han peger på, vil nogen mene, at det er indoktrinering. Han mener dog selv, det var et forsøg på at introducere folk til samfundspolitik. Jeg husker dengang, at det var noget generelt politisk. Man prøvede at introducere folk for noget samfundspolitik. Det fjernede de meget af (Bilag 4: Interview med M, 25/04/2012: 11). H nævner, at 3F s partistøtte afskrækker folk fra at være medlem. Han gør dog opmærksom på, at det er småpenge, og i øvrigt er noget, man kan vælge fra (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 5). Noget som fagbevægelsen måske skulle være bedre til at kommunikere ud til danskerne. Det senmoderne samfunds større individualisering og fjernelse fra de traditionelle bånd, medfører nemlig et ønske hos den enkelte om selv at kunne bestemme, hvem de vil støtte og være solidariske med. Dette er også hele tankegangen bag Deans refleksive solidaritet. En klassisk arbejder hører ikke længere automatisk til hos Socialdemokratiet, men danner ud fra egne refleksioner den ideologi, som passer ind i den enkelte persons livsverden. I dag er det ikke kun Socialdemokraterne, der kalder sig Danmarks arbejderparti nævner M. Han læste en artikel i Information Vi har tre partier, der konkurrerer om at kalde sig arbejderpartier: Socialdemokratiet, SF og Venstre. (Bilag 4: Interview med M, 25/04/2012: 4). Han mener, det er for dårligt, at der ikke er nogen, der giver Venstre modstand, når de kalder sig et arbejderparti. Men som I giver udtryk for, er solidaritet blevet et fy-ord. Det er et udtryk, der hører en anden tid til (Bilag 7: Interview med I, 16/05/2012: 5). Samfundet har ændret sig og man kan jo ikke [sige] som man gjorde før i tiden.. nå du er ikke organiseret? - så stopper vi bare med at lave noget (Bilag 8: Interview med A, 19/05/2012: 7). Folk vil selv have lov til at vælge. I vores diskussion vil vi behandle det politiske tilhørsforhold nærmere, og diskutere hvorfor det har betydning for arbejdernes tilslutning til fagbevægelsen. 76/98

77 7.4.3 Delkonklusion Samfundsændringerne har, ifølge interviewpersonerne, stor indflydelse på deres muligheder for at få organiseret kolleger i fagforeningen. Færre personer arbejder inden for arbejderbevægelsens klassiske felt industrien og outsourcing gør, at der stadig bliver færre arbejdspladser i denne sektor. Samtidig har folk, ifølge tillidsrepræsentanterne, fået en mere egoistisk tankegang, og den finansielle krise gør, at de ansatte bliver mindre konfrontatoriske. Derfor er strejker sværere at afholde, hvilket ellers førhen har været et effektivt middel for fagbevægelsen. Folk har glemt fællesskabet og dets kampe, og fagforeningen er i stedet blevet for professionel. Aftraditionaliseringen og individualisme medfører, at samfundets individer selv vil vælge, hvem de er solidariske med. Derfor er de gamle, traditionelle bånd mellem fagbevægelsen og Socialdemokratiet også blevet svækket, og andre partier er begyndt at komme på banen. 7.5 Udfordringer i fremtiden Hvilke udfordringer står 3F og tillidsrepræsentanterne over for i fremtiden, og vil den nye strategi kunne hjælpe på medlemskrisen? Der er et par af interviewpersonerne, som mener, at de allerede foretager nogle af de ting, som 3F s nye strategi lægger op til. En del af den nye strategis plan er, at tillidsrepræsentanten skal være mere opsøgende og arbejde for at få de uorganiserede meldt ind i fagforeningen. H mener dog, at det allerede er noget, de arbejder med. Han fortæller om en plan i hans lokale forening, hvor jeg og andre tillidsrepræsentanter måske skulle ud på andre arbejdspladser, så det ikke kun var vores egne. For ligesom at forklare. (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 1). Som tidligere nævnt ser H og andre tillidsrepræsentanter det som effektivt, når der kommer folk fra fagforeningen, som ikke er tilknyttet arbejdspladsen i dagligdagen. 77/98

78 7.5.1 Inddragelse af meningsdannere En anden ting, som 3F lægger op til med den nye strategi, er inddragelse af meningsdannere. Brugen af meningsdannere er noget, man kan forestille sig, ville være en del af undervisningen på 3F s fremtidige tillidsrepræsentantskurser. Mange tillidsrepræsentanter bruger dog allerede meningsdannere, og ved præcis hvem de skal gå til, hvis de skal have folk overbevist om noget. Således mener H, at man bliver nødt til at have nogle kolleger, jeg kan alliere mig med. Så hver gang jeg hører noget nyt, som jeg synes kunne være spændende at få bragt ud på arbejdspladsen, så hvis jeg ikke lige kan nå at få holdt et møde eller et eller andet, så ringer jeg til dem (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 2). Også A bruger meningsdannere i hans daglige tillidsrepræsentantsarbejde. Han siger: Jeg bruger dem til, når vi har problemer, så i stedet for at bruge krudt på alle 45, eller hvor mange der nu er på området, så bruger jeg tiden på nogle af dem, hvor jeg ved, at når jeg har overbevist dem om, at sådan her skal man gøre det, så går det meget nemmere. Vi har et mandagsmøde klokken 9 hver mandag (..) og der kommer nye ting. Der bruger jeg dem også. Jeg er helt klar over, hvem jeg skal bruge krudt på, hvis jeg skal have noget forståelse igennem (Bilag 8: Interview med A, 19/05/2012: 4). En vigtig del af Marshall Ganz' teori handler om at identificere potentielle ledere. Andy Snoddy, der har arbejdet med konkret at overføre Ganz' ideer til fagforeningsarbejdet, taler også om meningsdannere. Meningsdannere er, som A og H beskriver, folk man kan gå til, hvis man vil have en nyhed, holdninger eller andet spredt ud til flere mennesker. De fungerer som tillidsrepræsentanternes forlængede arm. Ganz mener, at der skal være mange ledere, og at det optimale er en lederpost for mellem hvert femte til halvtredsindstyvendes medlem. De mange ledere er vigtige, eftersom de danner de interpersonelle relationer, som er af afgørende nødvendighed, når individerne skal forbindes i et netværk. Eftersom det formentlig ikke er muligt at få indført en tillidsrepræsentant for maksimum hvert halvtredsindstyvende medlem hos fagforeningen, kan meningsdannere være et rigtig godt værktøj til at skabe denne struktur. M beskriver en situation, hvor han bruger andres indflydelse til at overtale en medarbejder til at blive medlem: 78/98

79 Det er sådan en alfahan altid. Det er også det Andy kalder mere pænt for en meningsdanner (..) Vi havde en sidste år i naboafdelingen, hvor jeg kommer ned til Dumal, som han hedder til efternavn, og siger ham "ham der derovre, han er ikke medlem", "er han ikke medlem?". Så gav jeg dem dokumentation for, at han ikke var medlem. Han sagde så "giv mig et kvarter, så når jeg kommer tilbage, vil jeg sørge for at han er medlem". Ham den anden kom over for at undskylde, for det ikke skal være løgn. Var han blevet truet? Ikke på den måde, men jeg tror der var et pakistansk kollegialt fællesskab, der har gjort det fuldstændig klart for ham, at det er han ikke en del af medmindre den underskrift sad der. Det var også kun en underskrift, der sad der. Resten skulle jeg selv udfylde. (..) Han har bare fået at vide, at der kun er en streg, og du har valgt at stille dig på den forkerte side. Men du er altid velkommen på vores side. (Bilag 4: Interview med M, 25/04/2012: 8) Situationen viser et tilfælde, hvor det er ekstremt effektivt at uddele arbejdsopgaver til andre og få hjælp fra indflydelsesrige kollegaer. Der kan dog også være tale om mindre dramatiske former for hjælp. Hvis man f.eks. vil køre en sag eller forsøge at skabe ændringer på en arbejdsplads, er det vigtigt at have de indflydelsesrige meningsdannere med. Ganz kalder dem ledere, Snoddy kalder dem meningsdannere, og M kalder dem for Alfahanner. I interviewet med R og J gives der udtryk for, at meningsdannerfunktionen også kan virke den anden vej rundt. R og J går ikke til specifikke personer, hver gang de vil høre holdningen blandt medlemmerne (Bilag 5: Interview med R og J, 11/05/2012: 4). De bruger, som tidligere beskrevet bestyrelsen til at få føling med de ansattes meninger og sende prøveballoner af sted. De prøver faktisk at undgå meningsdannere. De ser dem som nogen der altid har holdninger og ofte er for højtråbende, og derfor synes de, det er vigtigt også at komme ud til de mere stille personer og få deres oplevelse af tingene. Dette gør i stedet, at meningsdannerne selv kommer til dem, når de synes, der er noget, som skal kæmpes for Motivation gennem kollektive aktioner Det store problem, for dem vi har interviewet, drejer sig om motivation. Hvordan skal de motivere deres medlemmer til at støtte op om aktioner eller bare at deltage i møder? 79/98

80 H siger: kunne de bare tage med til en general forsamling inden i fagforeningen, så de kunne se, hvad det handler om. Men problemet er, at folk siger nu har vi fri, vi gider ikke, og jeg ved ikke, hvordan man skal lokke dem med (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 8) Det er, som R siger, en ond spiral, de er inde i. De er, som arrangører, ikke motiveret til at lave nogen aktioner eller holde møder, når der ikke kommer nogen. Og medlemmerne bliver ikke motiveret, hvis der ikke bliver lagt nogen kræfter i at lave nogle gode events for dem (Bilag 5: Interview med R og J, 11/05/2012: 10-11). Selvom alle er organiserede på R og J s arbejdsplads, mener de ikke selv, at det er en grund til at hvile på laurbærrene. Så det handler simpelthen for dem om at komme i gang med at lave nogle events! En central del af Ganz' teori om organisering handler om afholdelse af disse events eller aktioner. Aktionerne skaber sammenhold og resultater. H s lille aktion med at sidde på græsset og drikke øl er et fint eksempel. Han foretager noget sammen med sine kolleger og viser ledelsen, at de ikke vil finde sig i, at den fagligsekretær ikke må komme ud og mødes med dem. De trodser derved ledelsen. R og J, der ellers mener ikke mener, at tiden er til aktioner mere, beskriver en lille aktion, som går nogle år tilbage. De faglærte på arbejdspladsen ville hvert år have lønstigninger, men fik det aldrig. Men det der år, der tænkte de, at nu havde de prøvet at strejke, og de havde prøvet alt muligt, så besluttede de sig for en uge hvor de mødte ind om morgenen, og så lagde de sig ned ovre i receptionen på gulvet så når direktørerne kom, så skulle de gå henover dem. (Bilag 5: Interview med R og J, 11/05/2012: 9). Fællestillidsrepræsentant I fortæller også, hvordan hun på et møde inde hos 3F har hørt historier fra agitatorerne, om de aktioner de har lavet ude på arbejdspladsen. En fortalte om en leder, der ikke ville give sine medarbejdere skabe til tøj, fordi denne mente, at de bare kunne ligge inde på hans kontor, mens de arbejdede i deres uniform. Agitatoren fik så hver eneste ansat til at komme med en kuffert flydt med tøj hver dag, så lederen ikke kunne bevæge sig inde på sit kontor. Da lederen så, at dette ikke ville holde i længden, fik medarbejderne deres tøjskabe (Bilag 7: Interview med I, 16/05/2012: 5). Snoddy kommer også med et generelt eksempel på, hvordan en lille kollektiv aktion kan laves, og hvordan det påvirker ledelsen. Så forhandler vi med arbejdsgiver, og han kan se, at vi har opbakning, fordi vi f.eks. alle har samme T-shirt på. Der står f.eks. Vi 80/98

81 støtter tillidsrepræsentanten på den. Så har man jo noget stærkt at forhandle med, i stedet for at det bare er mig. Hvis jeg bare kommer alene, siger chefen bare Ah det er bare Andy, han vil altid have noget. Men hvis du har underskriftindsamling, meningsmåling og folk i T-shirts, så står du stærkere i forhandlingsdiskussionen. (Bilag 3: Interview med Andy Snoddy, 24/04/2012: 3) Manglende opbakning og tid J savner opbakning fra 3F afdelingen. Hun siger: Jeg kunne godt tænke mig, at 3F også gjorde, i hvert fald i den afdeling hvor jeg hører til, at man havde noget mere opbakning som tillidsfolk. Før i tiden, der var jeg i KAB og der havde man et meget tættere bånd, hvor jeg vidste, hvem jeg kunne ringe til, og jeg vidste, at jeg havde dem i ryggen, og de guidede mig igennem og sådan. Det føler jeg ikke, at jeg har i dag. Så tænker jeg, at hvis det er sådan en helt (..) grøn rengøringsassistent, som skal stå og være TR [tillidsrepræsentant] overfor en ledelse. De skal have noget i ryggen. (Bilag 5: Interview med R og J, 11/05/2012: 7). Det er et problem, hvis man som ny tillidsrepræsentant ikke får noget opbakning fra sin fagforening. H og A føler dog, at de altid kan ringe og få svar på deres spørgsmål. De er dog frustreret over, at den faglige sekretær ikke kommer oftere ud. Sekretærerne svarer, at de har travlt med at køre sager, og A spørger hvad er pointen med at køre sager, hvis der ikke er noget at køre om 10 år? (..) hvis der ikke er nogen medlemmer om 10 år, så er det ligesom lige meget. (Bilag 8: Interview med A, 19/05/2012: 7). Det er vigtigt, at alle tillidsrepræsentanter føler, at de bliver bakket op af fagforeningen. For A ligger udfordringen med den nye strategi mere i, om han kan få tid til det ekstra arbejde, han føler det kræver. Altså for mig er det dét der med at få tiden til det.. hvis man skal ud og organisere (..) Og i det store tror jeg, det bliver svært at gøre.. især ved de ældre tillidsfolk.. at få dem til at indse, at de skal.. der er rigtig mange tillidsfolk, der ikke tør eller har lyst til at snakke organisation på sin arbejdsplads (..) fordi de jo har.. en del af dem har måske forsøgt i tidernes morgen, og så har de ikke haft argumentationen mod den billigere.. altså de har ikke kunnet.. og så har man efterhånden opgivet.. (Bilag 8: Interview med A, 19/05/2012: 7). Efter at flere 81/98

82 arbejdspladser har fået flere medlemmer af alternative fagforeninger, er det blevet endnu sværere. Fællestillidsrepræsentanten I mener, som tidligere nævnt, at man skal gå væk fra at snakke om solidaritet. Man skal informere folk om de ting, man kan få hjælp til. F.eks. uddannelse. (Bilag 7: Interview med I, 16/05/2012: 5). H mener også, at det er en ting fagbevægelsen kan blive bedre til at reklamere for: så frem for at fyre folk, så er det jo bedre at få dem ud på kursus. Det burde man faktisk reklamere rigtig, rigtig, rigtig meget mere for, end det der er gjort. Jeg tror ikke, det er ret mange virksomheder, der ved, at man har op til 14 dages selvvalgt uddannelse om året (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 6) Delkonklusion 3F s nye organiseringsstrategi ligger op til, at tillidsrepræsentanterne skal gøre brug af meningsdannere; en ting som tillidsrepræsentanterne selv udtrykker, at de i forvejen gør. De ved godt, hvilke personer de skal alliere sig med, hvis de gerne vil have et budskab eller noget information ud til alle kollegerne. Kun hos R og J prøver de at undgå meningsdannere, fordi de stadig gerne vil høre alles mening. For tillidsrepræsentanterne er det mere et spørgsmål om, hvordan de skal motivere deres kolleger til at involvere sig i aktioner, der strækker sig ud over arbejdstiden. Fritiden er hellig for de fleste. Samtidig udtrykkes det også, at tillidsrepræsentanterne og de faglige sekretærer inde hos 3F allerede har mange arbejdsopgaver, og derfor kan det måske blive en udfordring at finde tid til de nye arbejdsopgaver. 82/98

83 8. Diskussion I denne diskussion bliver delkonklusionerne fra analysen debatteret og holdt op imod eksisterende undersøgelser. Dette gøres for at få et mere nuanceret syn på problemerne, vi har undersøgt. Diskussionen bliver derved løftet op på et højere niveau, og vi nærmer os en besvarelse af problemformuleringen. 8.1 Valg af medlemsskab Lønmodtagernes tilbøjelighed til at organisere sig i en fagforening the drive to combine afhænger af, dels hvor afhængig den enkelte lønmodtager er af sin fagforening for at opnå de bedst mulige løn- og arbejdsforhold, dels hvor let det er for den enkelte lønmodtager at anvende sin fagforening for at opnå sine mål (Crouch 1982 og Scheuer 1986 i Ibsen, et. al., 2012: 25) 3F havde ved indgangen til 2012 ca medlemmer (3F i tal). Af dem overvejer at skifte eller melde sig ud af en fagforening (Ibsen et. Al., 2012: 117). En forklaring på hvorfor fagforeningen mister medlemmer er, ifølge interviewpersonerne, at danskerne tænker økonomisk, og derfor finder en billigere løsning hos de alternative fagforeninger. Kvantitativ empiri understøtter disse udtalelser. Ved udgangen af 2011 organiserede LO-området danskere, og ud af disse overvejer af medlemmerne enten at skifte fagforening eller at blive uorganiseret (Ibsen et. Al., 2012: ). 44 % af dem, der overvejer at skifte til en alternativ fagforening, siger det er pga. prisen, og 68 % overvejer helt at droppe fagforeningen af samme årsag (ibid.: 128). I forlængelse af det nævner interviewpersonerne, at deres kolleger har svært ved at se, hvilke fordele et medlemskab i 3F giver dem fremfor hos de alternative. Dette tyder på, at 3F og den danske fagbevægelse generelt, ikke er gode til at oplyse om, hvor de differentierer sig fra andre fagforeninger. Den alternative fagforening Krifa er eksempelvis, ifølge både R og H, god til at slå på, at den er billigere end andre (Bilag 5 og bilag 6). I den sidste store kampagne fra 3F SKÆVT var budskabet politisk, og gav af denne grund ikke danskerne en bedre forståelse af, hvad man får ved at være medlem hos 3F fremfor en alternativ. Der kan argumenteres for, at denne manglende oplysning medfører, at valget af en alternativ fagforening derfor bliver det mest rationelle for den enkelte dansker. Oplysning er især vigtig, fordi 77 % af de danskere, som vælger at 83/98

84 være medlem af en fagforening, gør det for at få varetaget deres egne interesser (Bild et. al, 2007: 218). 3F og de andre LO-fagforeninger vil muligvis kunne drage nytte af en mere aggressiv reklamestrategi mod de alternative fagforeninger, hvori de synliggør forskellene. I de foretagne interviews ses det, at en positiv social norm omkring fagforeningsmedlemskab på arbejdspladsen er meget udslagsgivende. De arbejdspladser, som har en høj organisering, er også karakteriseret af meget fællesskab. Sammenlignes undersøgelserne Arbejdsmarked og Politik i et Lønmodtagerperspektiv (APL) fra henholdsvis 1992 og 2007 ses en bemærkelsesværdig udvikling. I 1992 ses det, at 73 % af dem, som har valgt at være medlem af en fagforening, gør dette ud fra begrundelsen fordi jeg synes, at man bør være medlem af en fagforening (Jørgensen et. al., 1992: 241). I 2007 var dette tal faldet til 66 % (Ibsen et. al., 2007: 218). Denne udvikling indikerer, at den sociale norm i samfundet omkring medlemskab af en fagforening er i tilbagegang. Ses dette i lyset af Jodi Deans refleksive solidaritetsbegreb i det senmoderne samfund, skyldes ændringen, at samfundet er blevet aftraditionaliseret. Folk bliver ikke længere socialiseret ind i faste samfundsgrupper. I dag designer individet selv sin identitet, og der er større mobilitet og interaktion mellem samfundets grupper. Derved er der, ifølge Dean, også en individualiseret solidaritetsform i samfundet. Antallet af personer, der vælger et fagligt medlemskab for at være solidarisk med kollegerne, er også faldet fra 58 % til 47 % i perioden 1992 til 2007 (Jørgensen et. al., 1992: 241, Ibsen et. al., 2007:218). Dette understøtter tanken om en bevægelse fra en konventionel til en refleksiv solidaritet, hvor individerne i højere grad vælger at være solidarisk med andre, som ikke nødvendigvis er i deres nærmiljø. Ifølge Deans begreb kan disse undersøgelser derfor ikke fortælle, om danskerne i dag er mindre solidariske end tidligere; solidariteten har blot flyttet sig. Samfundssolidariteten kan have ændret sig pga. det bedre uddannelsesniveau i Danmark, fordi højere uddannelse kan give folk en ændret mulighed for at reflektere. Nogen er måske mere oplyste om samfundsforhold end tidligere. 3F organiserer en stor gruppe lavtlønnede ufaglærte arbejdere, og det kan derfor diskuteres, hvor alsidige fravalgsårsagerne er for denne gruppe. Lavtlønnede er mere presset på det økonomiske område, og reflekterer måske mindre over 84/98

85 samfundsmæssig og kollegial betydning af medlemskabet. For dem er det økonomisk rationelle vigtigst. I interviewene med tillidsrepræsentanterne A og H, som begge arbejder på et lavtlønnet område, bekræfter de også denne påstand (Bilag 6 og Bilag 8), og samtidig vores forforståelse omkring dette. Reflekteres der over vores forforståelse, har vi fået bekræftet, at ændringer hos individet og i samfundet har betydning for medlemstilbagegangen hos 3F. Set fra en teoretisk synsvinkel så kan samfundsudviklingens ændrede solidaritet forklare medlemstilbagegangen, fordi individet ikke længere kun føler solidaritet med de nærmeste. I dag kan solidariteten også være med personer fra fjerntliggende lande eller med ledelsen. Ud fra empirien, både fra interviews og sekundær empiri, kan samfundsændringer også tilegnes stor betydning. Med ovenstående in mente får vi et indblik i, at det at kortlægge alle de faktorer, som gør sig gældende for fagbevægelsens medlemstilbagegang, er en yderst kompleks ting. Dette fordi det er en sammensmeltning af både internationale- og nationale samfundsændringer, personlige bevæggrunde og politiske tiltag, der påvirker feltet. Samtidig bør det bemærkes, at der ofte er flere grunde til, hvorfor den enkelte til- eller fravælger et fagligt medlemskab (Ibsen et. al., 2007: 219). 8.2 Strategiens muligheder Det er svært at lave en præcis fagforeningskarakteristik af 3F (og for fagforeninger generelt), men Ibsen et. al. (2012) skelner mellem fire overordnede fagforeningstyper, som er kendetegnet ved: 1) serviceorientering 2) professionalisme 3) Fagbaseret kollektivisme 4) Kollektivisme (Ibsen et. al., 2012: 28). I denne sammenhæng er det interessant at se på den sidstnævnte fagforeningstype, fordi denne type ofte orienterer sig mod ufaglærte grupper i samfundet en gruppe som udgør en stor del af 3F s medlemmer. Sandsynligheden for at være ufaglært og samtidig uorganiseret er stor (Ibsen et. al. 2011: 13). Karakteristisk for gruppen af ufaglærte er, at individerne har svært ved at bruge deres fagforening, fordi de har meget forskellige kvalifikationer inden for mange forskellige arbejdsområder (Ibsen et. al., 2012: 26). Paradoksalt nok er dette samtidig en af de grupper i samfundet, som har mest brug for fagforeningen. De har en høj ledighedsrisiko, og deres ansættelsesvilkår er konjunkturfølsomme (ibid.). Fagforeningens strategi bør derfor være fokuseret omkring fælles kollektive aftaler om 85/98

86 løn- og arbejdsvilkår og en ideologisk linje, der slår meget på lighed og omfordeling af goder til fordel for de laveste lønnede grupper på arbejdsmarkedet (Ibsen et. al., 2012: 28). Flere interviewpersoner, der ikke har fuld organisering siger, at det kan være svært at overbevise kolleger til det dyrere medlemsskabet hos 3F. De savner argumenter, som kan gøre, at det bliver det rationelle valg for den enkelte at melde sig ind i fagforeningen. Hvis der med den nye strategi på sigt kommer mere opbakning fra 3F i form af besøg fra organisatorer, vil det muligvis blive nemmere for den enkelte tillidsrepræsentant at overbevise folk om nødvendigheden af medlemskab. M kritiserer også 3F for ikke tidligere at have uddannet folk bedre i at organisere. M synes, at der er blevet brugt for meget tid på at uddanne folk i de forkerte ting. Vi sender folk på ligestillingskurser på Grønland og i Brasilien, men de lærer på intet tidspunkt på samme kursus at organisere. Det synes jeg er helt ved siden af. (Bilag 4: Interview med M, 25/4/2012: 3). Forhåbentlig vil tillidsrepræsentanterne med den nye uddannelse føle, at deres behov bedre bliver mødt. 3F s nye strategi sigter især efter at komme ud på arbejdspladser, hvor organiseringsgraden er lav heriblandt mange af de ufaglærtes områder. Strategiens mål om at lokalisere dybtfølte aktioner på den enkelte arbejdsplads, for på den måde at skabe fællesskab blandt de ansatte, må derfor ses som yderst relevant. Mindre sejre skal føre til større sejre. Der er i vores undersøgelser en klar sammenhæng mellem en arbejdsplads høje organiseringsgrad, fællesskab og sammenhold arbejderne imellem. Vi kan derfor udlede at ved at skabe fællesskab, kan 3F muligvis få folk at vælge at være organiseret. Strategien understøtter også the drive to combine, fordi aktionerne hjælper de ufaglærte med at gøre brug af deres fagforening og opnå deres mål, så de er bedre sikret. Vi har i de forskellige interviews fået et indtryk af, at den nye strategi bliver hilst velkommen af de respektive tillidsrepræsentanter. Dette er essentielt, for at denne kan komme til at skabe grobund for højere organisering, da tillidsrepræsentanten er krumtappen i organiseringsarbejdet. Med ovenstående in mente, er vores forforståelse omkring tillidsrepræsentanternes negativitet over for den nye strategi, blevet gjort til 86/98

87 skamme. Gennem vores interviews har vi opnået en horisontsammensmeltning med vores interviewpersoner, og derved forstået at de i langt højere grad, end først antaget, gerne vil være og allerede er fagforeningens repræsentant ude på arbejdspladserne. De vil gerne kæmpe for at 3F får flere medlemmer, og bliver stærkere, da deres eget job i så fald bliver nemmere. Med den nye strategi bliver der taget højde for den mere refleksive og individualistiske tankegang, som præger identiteten hos individerne i det senmoderne samfund. I interviewet med H bliver det nævnt, at hans kolleger kan finde på at fravælge et fagforeningsmedlemskab på grund af pamperi (Bilag 6: Interview med H, 14/05/2012: 4). Med den nye strategi er det ideologiske fokus mere fjernet fra det politiske og i stedet lagt mere ned på den enkelte arbejdsplads, hvor der lokalt kæmpes om fordelingen af goder til arbejderens fordel. Individets lyst til at kæmpe for egne forhold kommer i fokus. Kampagner, såsom SKÆVT-kampagnen, bliver i stedet det, der retter sig mod det politiske system. På denne måde kombinerer strategien dele fra den konventionelle og den refleksive solidaritetsform. Eftersom vi ser samfundet i bevægelse mod den refleksive solidaritet, og derfor som stadig indeholdende den konventionelle solidaritet, kan denne kombination være fordelagtig for 3F. 8.3 Strategiens begrænsninger I de foretagne interviews er der en bred enighed om, at flere elementer fra den nye strategi kan bruges. Der er især en positiv holdning til de motiveringsredskaber, den ændrede tillidsrepræsentantsuddannelse skal være med til at give. Der gives imidlertid blandt tillidsrepræsentanterne udtryk for, at flere af disse allerede bruger meningsdanner-elementet fra strategien. Da dette hos nogle allerede er en del af deres arbejde, kan det tænkes, at strategien vil få en positiv modtagelse, fordi den enkelte tillidsrepræsentant ikke vil føle det som en ny og (måske) besværlig opgave, der skal påtages. Ændringen bliver mere, at det klassiske tillidsrepræsentantarbejde vil blive skubbet i baggrunden til fordel for et øget fokus på organisering. Tillidsrepræsentanterne skal nu i langt højere grad fokusere på at hverve nye medlemmer og fastholde gamle, så den negative tendens ved organiseringsgraden kan ændres. Udfordringen for 3F bliver at motivere de tillidsvalgt til i højere grad at arbejde på denne måde. Hvis fagforeningens repræsentanter allerede føler, at de udfører denne 87/98

88 rolle, kan det være svært for dem at se det nye tiltags nødvendighed, selvom de ud ad til hilser dette velkommen. Samtidig skal det dog bemærkes, at 3F s nye uddannelse til tillidsrepræsentant måske kan åbne deres øjne for nye måde at inddrage meningsdannere i deres hverdag. En ting, der kan hindre 3F i at få succes med den nye strategi, er at fagbevægelsen i Danmark, er en for fasttømret del af det politiske system omkring arbejdsmarkedet. Den nye strategi vil søge tilbage til rødderne og organisere som i opblomstringstiden. Ideen er, at man i højere grad vil have lighedspunkter med en social bevægelse, ligesom i begyndelsen. Marshall Ganz teori omkring organisering koncentrerer sig også om sociale bevægelser, og denne er derfor yderst relevant som inspirationskilde. Men hvordan skal 3F komme til at fungere som en bevægelse, når den samtidig er en så institutionaliseret del af det danske samfund? Tillidsrepræsentanterne bruger i forvejen mange af organiseringselementerne i deres arbejde, så spørgsmålet er hvor mange nye værktøjer den nye strategi giver? Ifølge Andy Snoddy vil 3F ikke gøre brug af Marshall Ganz værktøj omkring fortællinger om jeg et, os og nu, fordi dette er for amerikansk. Der er fare for, at dette kan være en forkert prioritering. Fortællinger er en helt central del af Ganz teori, som vi ikke mener, bør skilles fra resten, da denne er et stærkt motivationsredskab til de tillidsvalgte. De ansatte hos fagforeningen kan have brug for denne del af teorien, så de kan opbygge fællesskab blandt kolleger og andre fagforeningsmedlemmer. Fortællinger vil især være nyttige på arbejdspladser med forskellige nationaliteter, så de kulturelle forskelle mindskes og et fællesskab om arbejdspladsen opbygges. M giver imidlertid et eksempel på, hvordan der hos ham er skabt fællesskab uden brug af fortællinger. Otte forskellige nationaliteter der satte sig ned hver anden mandag og tog en egnsret med hjemmefra (Bilag 4: Interview med M, 25/04/2012: 7). Sådan et initiativ er dog lettere på M s arbejdsplads end andre, fordi folk har faste pladser, og er mere i kontakt med hinanden. På A s arbejdsplads bliver sådanne arrangementer svære, da folk arbejder alene. De ansatte ser ikke hinanden i løbet af dagen, og finder derfor ikke automatisk sammen omkring frokosten. På A s arbejdsplads er der intet fællesskab, og der er ikke noget sammenhold. De ansatte er splittede, og snakker kun sammen med dem, der har samme baggrund som dem selv. Ledelsen sørger for, at de ansatte ikke må eller kan 88/98

89 hjælpe hinanden. De spiller oven i købet på, at de ansatte er splittede. (Bilag 8: Interview med A, 19/05/2012: 9). Inden for en virksomhed, som denne, er det vigtigt, at tillidsrepræsentanter arbejder på at samle folk og skabe en fortælling om os. Så om 3F formår at få undervist i og opbygget fællesskab uden fortællingerne, må tiden vise. Andy Snoddy nævner selv to udfordringer, som 3F står over for med den nye strategi. Først og fremmest anerkender Snoddy, at 3F er en enorm organisation, hvorfor det kan blive meget problematisk at implementere denne nye strategi. De skal sørge for at komme ud i alle hjørner, og dette håber han især den nye uddannelse til tillidsrepræsentanterne kan hjælpe med (Bilag 3: Interview med Andy Snoddy, 23/04/2012:5). Men samtidig forklarer Snoddy, at det også bliver en udfordring for 3F at ændre mentaliteten hos de ansatte, som har undervist tillidsvalgt på tillidsrepræsentantuddannelsen i en lang årrække. De har undervist så længe i det gamle stof, at de er skeptiske over for disse nye metoder, og har egentlig ikke lysten til at sætte sig ind i det nye stof (Bilag 3: Interview med Andy Snoddy, 24/04/2012: 5). Her har vi gjort os en ny opdagelse. Vores forforståelse var nemlig, at tillidsrepræsentanterne ville være svære at motivere til en ny form for uddannelse. Det viser sig modsat, at tillidsrepræsentanterne er meget åbne over for den hjælp fagforeningen prøver at give dem. Dette har måske også noget at gøre med, at de sagtens kan se strategien ligge i forlængelse af deres nutidige arbejde. Det er altså i stedet en omstilling hos selve undervisernes holdning til strategien, som 3F skal være fokuseret på. Det er yderst vigtigt, at 3F er opmærksomme på denne udfordring. Strategien vil have svært ved at lykkes, hvis ikke alle tillidsrepræsentanter støtter om omkring den. Det vil være umuligt at gennemføre, hvis underviserne ikke kan give tillidsrepræsentanterne de værktøjer, som de skal bruge. Endeligt skal det pointeres, at 3F forbundssekretær Claus Jørgensen skriver, at de skal blive bedre til at argumentere for, hvorfor de er bedre end de alternative fagforeninger (Redder 2012). Dette er, som allerede omtalt, noget tillidsrepræsentanterne selv efterlyser. Hertil skal knyttes den kommentar, at det endnu ikke vides, om fagforeningen vil give specifik undervisning i agitation. Det kan også være, at 3F s nye strategi og deres tillidsrepræsentantuddannelse fokuserer på aktioner som argumentation for fagforeningsfordelen. Dette vides simpelthen ikke, fordi tillidsrepræsentantuddannelsen stadig ikke er helt færdigstrikket. 89/98

90 9. Konklusion 3F har for nyligt vedtaget en ny organiseringsstrategi i håbet om at kunne vende den medlemstilbagegang, som LO-fagbevægelsen har oplevet de sidste år, og derved sikre den danske models overlevelse. Der bliver i projektet peget på flere grunde til, at 3F (og den danske fagbevægelse generelt) har oplevet den massive tilbagegang. Der tegner sig et billede af en dobbeltsidig problematik. På den ene side påvirker bl.a. outsourcing og et højere uddannelsesniveau medlemstilslutningen. Dette betyder, at der er færre ufaglærte jobs i Danmark. Eftersom 3F i høj grad organiserer ufaglærte, forsvinder der medlemmer fra fagforeningen, når denne gruppe i samfundet bliver mindre. På den anden side føler danskerne ikke den samme forpligtigelse til kollegerne på arbejdspladsen og fagforeningen som førhen. Det tyder på, at der er en bevægelse fra en konventionel solidaritetsform hen mod en refleksiv solidaritet, hvor individerne ikke nødvendigvis føler solidaritet med folk i nærmiljøet. Ikke desto mindre kan den konventionelle solidaritet stadig registreres blandt samfundets individer. Yderligere har de alternative fagforeninger haft stor fremgang. Flere valgmuligheder gør det svære for individerne at se et medlemskab i en klassisk fagforening, f.eks. 3F, som det mest rationelle for den enkelte. De alternative fagforeningers markedsføring har været både meget synlig og effektiv, hvilke har medført, at den klassiske fagforening ikke automatisk virker som det rationelt bedste valgt i dag. Manglende oplysning om fordele og ulemper viser sig at have haft indflydelse på situationen i fagbevægelsen. Det ses ligeledes, at grobunden for en høj organiseringsprocent kan være gennem skabelsen af en social norm på den enkelte arbejdsplads, men også i samfundet generelt. Er normen, at et klassisk fagforeningsmedlemskab er det eneste rigtige, vil flere melde sig ind. Den nye organiseringsstrategi fra 3F vil tilbage til fagbevægelsens oprindelige rødder. Den skal igen gøre det attraktivt at være medlem af fagforeningen, ved gennem en nærdemokratisk tilgang med aktioner at vise danskerne, hvilke fordele de kan få af et fagligt medlemskab. Fagforeningen satser især på, at tillidsrepræsentanterne skal være med til at løfte denne opgave. De skal fungere som meningsdannere ude på arbejdspladserne, og samtidig spotte andre meningsdannere, der kan hjælpe dem med at lave mindre aktioner. Håbet er, at aktionerne vil øge folks interesse for fagbevægelsen. 90/98

91 Den foretagne undersøgelse viser, at meningsdanner-elementet fra strategien allerede bruges hos de fleste af de interviewede tillidsrepræsentanter. Og med god effekt. Spørgsmålet er her, hvor nyskabende strategien vil virke for tillidsrepræsentanterne, men også om de tillidsvalgte egentlig bruger meningsdannere på den måde, som 3F gerne vil have dem til. Videre ses et billede af nogle engagerede tillidsrepræsentanter, som dagligt kæmper for deres medlemmer i fagforeningens interesse. Der skal dog tages højde for, at de interviewede tillidsrepræsentanter alle har et rimelig stærkt tilhørsforhold til 3F, hvilket kan øge deres engagement for organiseringsarbejdet. Tillidsrepræsentanterne påpeger, at de til tider savner mere støtte og sparring fra 3F, som i årenes løb, er blevet mere centraliseret. Denne støtte kan muligvis komme nærmere med den nye strategi, som lægger op til et tættere samarbejde mellem den enkelte tillidsrepræsentant og organisatorer. Alligevel er det vigtigt, at 3F er opmærksomme på, at tillidsrepræsentanterne også påpegede, at de gerne vil blive bedre til at agitere for det højere medlemskabskontingent. Derfor bør den nye organiseringsuddannelse ikke kun indeholde uddannelse i aktioner og meningsdannere, men også i forskellige argumentationsformer. Inde fra 3F lyder også den kritik, at underviserne på tillidsrepræsentantsuddannelserne er skeptiske over for den nye undervisning. 3F har valgt at lade strategien været inspireret af den amerikanske forsker Marshall Ganz teori om lederskab i sociale bevægelser. Dog er et element af teorien udeladt, nemlig fortællingen om jeg et, os og nu. Ifølge 3F er dette udeladt, da det menes for amerikansk til det danske arbejdsmarked. Udeladelsen af dette, kan vise sig at blive et problem, da den fællesskabsfølelse, som kan skabes gennem denne fortælling, kan være svært at opbygge. Dette kan komme til at have afgørende betydning for evnen til at organisere på den enkelte arbejdsplads. Om 3F får succes med deres nye strategi kommer an på, om de succesfuldt kan imødegå, de udfordringer de står overfor. Ved fokus på øget samarbejde og bedre uddannelse til den enkelte tillidsrepræsentant, kan strategien vise sig at blive en succes på lang sigt. 91/98

92 10. Perspektivering I forlængelse af vores konklusion, vil vi i denne perspektivering forsøge at skitsere, hvad vi gerne ville have undersøgt, hvis vi havde haft mere tid, og havde grebet problemstillingen an på en anderledes måde. Vores perspektivering skyder med spredehagl, og forholder sig både til vores teoretiske del, konklusionens betydning for problemfeltet og særligt: vores empiri-indsamling. Lad os tage den sidste del først: I forbindelse med vores interviews har vi gjort os en række refleksioner omkring udvælgelsen af interviewpersoner, der var præget af vores direkte forespørgsel til 3F. Vores valg af interviewpersoner kunne have været mere alsidig og givet os bredere svar, hvis vi var gået ud på tilfældige arbejdspladser indenfor 3F-området og spurgt efter den tillidsvalgte. Ligeledes kunne vi have talt med tilfældigt udvalgte arbejdere indenfor 3F området, og hørt dem om deres tanker om aktioner og lignende aktiviteter fra fagforeningen. Det kunne have givet os en forståelse for de udfordringer, agitatorerne og de tillidsvalgte møder i deres arbejde med organisering. Vi kunne også have fulgt en agitator på arbejde og registreret fremgangsmåden, i stedet for at tage udgangspunkt i et enkelt interview med Andy Snoddy, og det materiale han har fremskaffet os. Det ville give vores empiri en ekstra dimension, og vi havde ligeledes haft mulighed for at lave vores egne tolkninger i felten frem for at arbejde med Snoddys fortolkninger. I det indledende interview, som blev foretaget med Snoddy, fik vi at vide at de forskellige undervisere, som står for undervisningen på den nye tillidsrepræsentantuddannelse, ikke var så godt klædt på til dette arbejde. Her havde det været interessant, hvis vi kunne have udført en række interviews med nogle af underviserne, og derigennem fået et indtryk af hvordan, og i hvor høj grad, dette gjorde sig gældende. I vores projekt kunne vi også have valgt at foretage en kvantiativ undersøgelse, hvor vi havde indsamlet bredere data. Det havde gjort det nemmere at generalisere ud fra vores empiri. Særlig når vi ikke har haft mulighed for sekundær kvantitativ data om 3Fs nye organiseringsstrategi. Det havde også suppleret vores kvalitative del, der går mere i dybden. 92/98

93 Vores opponentgruppe arbejdede med en teori om kollektiv erindring i forbindelse med deres projekt om Israel-Palæstina konflikten. Vi har ofte undret os over arbejdernes historieløshed og manglende forståelse, for det stykke arbejde fagbevægelsen gør for de danske arbejdere. Havde vi arbejdet med teorien om kollektiv erindring, havde vi haft mulighed for at undersøge, hvorvidt det spiller ind arbejdernes motivation for at melde sig ind under i en klassisk fagforening. Organiseringsstrategien kan være med til at øge organiseringsgraden, men den ændrer ikke på det faktum, at der bliver færre ufaglærte jobs i Danmark og dermed færre at organisere. Selvom strategien kan være effektiv på kort sigt, så er det langsigtede problem for 3F med færre ufaglærte interessant at tage fat på. Havde vi haft mere tid, kunne det have været interessant at tage fat på denne dimension af problemformuleringen. Samtidig viser vores empiri, at de tillidsvalgte har et stort forventningspres mange steder fra, og bruger meget fritid på deres tillidshverv. Det kunne være interessant at tage fat i denne problemstilling. Har de tillidsvalgte for tung en åg at løfte, og hvordan vil den nye strategi hjælpe med at lette på deres byrde. 93/98

94 11. Litteraturliste Bøger Bild, Tage, Caraker, Emmett, Jørgensen, Henning, Lassen, Morten, Møberg, Rasumus Juul, Scheuer, Steen (2007): Arbejdsliv og politik signalement af lønmodtagere i det 21. århundrede, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, CARMA, AUC, Aalborg. Bitch Olsen, Poul, Pedersen, Kaare (2011): Problemorienteret projektarbejde en værktøjsbog, 3. udgave, 6. oplag, Roskilde universitetsforlag.. Fulgsang, Lars, Hagedron-Rasmussen, Peter, Bitsch Olsen, Poul (2007): Teknikker i samfundsvidenskaberne, Roskilde Universitetsforlag. Ganz, Marshall (2010): Leading Change: Leadership, Organization and Social Movement i Handbook of Leadership Theory and Practice. Ed. Nitin Nohria and Rakesh Khurana, Harvard Business School Press, 2010, p Kan også læses her: 0(HBS).pdf ( ). Herdahl, Camilla (2008): Organiseringsmodellen: strategier og udvikling, LO Storkøbenhavn, Erhvervsskolernes Forlag. Hindmoor, Andrew (2006): Rational Choice, PALGRAVE MACMILLAN. Højberg, Henriette (2009): Hermeneutik. Forståelse og fortolkning i samfundsvidenskaberne, i Fulgsang, Lars, Bitsch Olsen, Poul (2009): Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne På tværs af fagkulturer og paradigmer, Roskilde Universitetsforlag. Ibsen, Flemming, Høgedahl, Laust, Scheuer, Steen (2012): Kollektv Handling. Faglig organisering og skift af fagforening, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, Frederiksberg. Juul, Søren (2002): Modernitet, velfærd og solidaritet. En undersøgelse af danskernes moralske forpligtelser, Hans Reitzels Forlag, København. Jørgensen, Henning, Lassen, Morten, Lind, Jens, Madsen, Morten (1992): Medlemmer og meninger. Rapport over en spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer af LOforbundene, CARMA, AUC, Aalborg. Knudsen, Knud (2011): Dansk Fagbevægelses Historie Frem til 1950, SFAH s skriftserie nr. 51, Viborg. 94/98

95 Putnam, Robert D. (2002): Democracies in Flux the evolution of social capital in contemporary society, Oxford University Press Inc., New York. Rendtorff, Jacob Dahl (2008): Virksomhedsetik en grundbog i organisation og ansvar. Forlaget Samfundslitteratur. Kvale, Steiner (1997): Interview. En introduktion til det kvalitative forskningsinterview, Hans Rietzels Forlag, København. Kvale, Steiner og Brinkmann, Svend (2009): InterView. En introduktion til det kvalitative forskningsinterview, 2. udgave, Hans Reitzels Forlag, København. Thagaard, Tove; Systematik og indlevelse en indføring i kvalitativ metode; Akademisk forlag A/S Tidsskrifter Booth, Alison (1985): The Free Rider Problem And a Social Custom Model of Trade Union Membership, The Quarterly Journal of Economics, Volume 100, nr. 1, s Dean, Jodi (1995): Reflective solidarity, Constellations Volume 2, No. 1, Blackwell Publishers. Granovetter, Mark (1983): The Strength of Weak Ties: A Network Theory Revisited, Sociological Theory Vol. 1, pp , State University of New York (Stony Brook). Hansen, Leif Emil (2004): Højt at flyve, i Center for Ernæring og Voksenpædagogik, CVU Sjælland. Nyhedsbrev 6, 15. december 2004: Studiekredsen: Fra undervisning til læring? Red. Helle Storm. Ankerhus Seminarium, CVU Sjælland, s Jensen, Carsten Strøby (2004): Faglig organisering under forandring Komparative perspektiver på faglige organisationsgrader i Europa, Tidsskrift for arbejdsliv, 6. årg., nr. 3, Olsén, Peter, Aagaard Nielsen, Kurt, Steen Nielsen, Birger (2006): Udvikling uden erfaring? i Psyke & Logos, årgang 27 nr. 1, s /98

96 Schmid, Herman (1997): Forenede vi stå om arbejderbevægelsens fællesskabs- og solidaritetsformer, Arbejderhistorie, nr. 4, Undersøgelser Christian Lyhne Ibsen, Jørgen Steen Madsen og Jesper Due (2011): Hvem organiserer sig Forklaringer på medlemskab af fagforeninger og a-kasser, LO-dokumentation Nr. 3, FAOS, Sociologisk Institut, Københavns Universitet. Due, Jesper, Madsen, Jørgen Steen, Pihl, Mie Dalskov (2010): Udvikling i den faglige organisering: årsager og konsekvenser for den danske model, LO-dokumentation Nr. 1, FAOS, Sociologisk Institut, Københavns Universitet. Navrbjerg, Steen E., Larsen, Trine P., Johansen, Mikkel Møller (2010): Tillidsrepræsentanten i det 21. århundrede. Sammenfatning af TR-undersøgelsen 2010, FAOS Københanvs Universitet, Landsorganisationen i Danmark. Sammenfatning af undersøgelsen kan findes her: ( ). Artikler Information (2007): Fagbevægelsen halter efter tidsånden, trygt i Information d. 11. oktober ( ). Redder, Gitte (2012): Tillidsrepræsentanter sættes ind mod medlemstab, i Ugebrevet A4 23. marts Redder, Gitte (2008): Forbund vil styrke tillidsrepræsentanten, i Ugebrevet A4 nr. 35 [ ] srepraesentanten.aspx ( ). Stampe, Camilla (2012): Verden har ændret sig, Information 13. februar ( ). 96/98

97 Folder Jørgensen og Herdahl, (2012): Organisering, Fagforeningen på Arbejdspladsen. Internetkilder 3F i tal F&Lopenr= &Ref=AR&profile=2195 ( ). 3F: Medlemsservice ( ). 3F: Specialarbjederforbundets historie F&Lopenr= &Ref=AR&Profile=2200 ( ). Gule fagforeninger på Den Store Danske det/gule_fagforeninger ( ). SiD på Den Store Danske /SiD ( ). LO s medlemstal atistik_ ashx ( ). LO s medlemstal l_ ashx ( ). 97/98

98 Bilag 98/98