Porteføljeledelse i nyt lys Af Hans Mikkelsen, Adj. professor ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet
|
|
- Gerda Lorenzen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Porteføljeledelse i nyt lys Af Hans Mikkelsen, Adj. professor ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Undersøgelsen Den ProjektEffektive Virksomhed blev iværksat i 30 danske virksomheder udfra en formodning om, at deres ledelse af mylderet af udviklingsaktiviteter ikke svarer til visse lærebøgers rationelle styringsmodeller og visse IT-systemers tilbud om styringsfunktioner. Formodningen blev bekræftet, men undersøgelsen inspirerede til en række andre måder at lede udviklingsaktiviteten på og den gav anledning til en overvejelse af, hvordan den fremstormende bevægelse for projektificering af hele virksomheden egentlig svarer til lederes opfattelser og behov. Porteføljebegrebet Betegnelsen portefølje (eller portfolio) har oprindelse i det italienske ord portafoglio, sammensat af portare, der betyder at bære og foglio, der er et ark. En portefølje er altså en mappe med en samling papirer (Italien ca. 1720). I nutidens betydning kan en portefølje være flere ting og i virksomhedssammenhæng kan man tale om objektporteføljer og aktivitetsporteføljer jf. figur 1. Objektporteføljer - kunder - produkter - assets Aktivitetsporteføljer - ordrer/leverancer total og pr. kunde - produktudviklingsaktiviteter - forretningsudviklingsaktiviteter - kompetenceudviklingsaktiviteter (ressourcer, faciliteter, medarbejdere) Figur 1. Eksempler på typer af porteføljer i virksomheder Porteføljen af leveranceaktiviteter kan være samlingen af ordrer, leverancer, kundeprojekter totalt, pr. marked, pr. kundetype, eller pr. kunde. Der er med andre ord flere muligheder for afgrænsning af en portefølje eller flere mønstre for dannelse af porteføljer afhængig af hvordan porteføljeafgrænsningen skal anvendes til analyser, styring og ledelse. Ledelse af leveranceporteføljer varetages typisk af kundechefer og Account Managers. Jeg vil i det følgende ikke gå nærmere ind på ledelses- og styringsovervejelser på dette område, men fokusere redegørelsen på udviklingsaktiviteter. De kan dog i et vist omfang inspirere til overvejelser vedrørende ledelse af leveranceaktiviteterne. Enhver virksomhed har en myriade af udviklingsaktiviteter, iværksat fra forskellig side, nogle ordnet i grupper og andre mere enkeltstående. De kan ordnes i forskellige mønstre (grupperinger), som kan kaldes porteføljer. Også her vil ønskerne om gruppering være bestemt af formålet dermed analyse, styring, effektvurdering, synergiovervejelser, ledelse, ejerskab etc. I det følgende diskuteres ordning i porteføljer først og fremmest udfra ønsket om styring og ledelse af porteføljen. Sharpe (2000) formulerer grundproblemet i finansiel porteføljestyring som følgende: Hvordan kan vi træffe beslutninger om forhold, som er gensidigt afhængige og som omfatter udfald som er usikre? Det gælder også udviklingsporteføljer. Porteføljestyring handler således grundlæggende om at forsøge at sammensætte en optimal portefølje og løbende dirigere denne, ud fra usikre informationer (på grund af både ekstern usikkerhed og intern usikkerhed vedrørende 1
2 udviklingsaktiviteten) og ud fra forskellige typer af kriterier. Det kan lyde som at planlægge porteføljen og derpå gennemføre den men så traditionelt er det ikke. Sammensætningen foregår også hen ad vejen som en dynamisk proces. Udfra den opfattelse kan begrebet en udviklingsportefølje beskrives som i figur 2. Udviklingsportefølje En valgt, tilrettelagt og samordnet eller opstået mængde af udviklingsaktiviteter og forbedringsaktiviteter som principielt udspringer af virksomhedens strategi og forretningsmål. Mængden ændrer sig dynamisk ved nye aktiviteter, ændring af aktiviteters planer, lukning af aktiviteter og afslutning af aktiviteter. Aktiviteterne kan ledes og koordineres under hensyntagen til optimering efter flere kriterier primært opfyldelse af forretningsmål. Ved ledelse af porteføljen er der fokus på dens opfyldelse af strategiske og forretningsmæssige behov og potentialer. Porteføljen kan bestå af aktiviteter, som organiseres på forskellig vis (programmer, projekter og opgaver) og aktiviteterne kan være mere eller mindre koblede. Figur 2. Begrebet Udviklingsportefølje En struktur af porteføljer I og med at udviklingsaktiviteter grundlæggende er linieorganisationens - ofte de enkelte liniechefers - initiativer, kan det synes nærliggende, at der dannes en portefølje for hvert chefområde. Topchefgruppens strategiplanlægning fører ofte til en anmodning om hver enkelt område-/afdelingschefs bidrag til realisering af strategien. Udviklingsporteføljerne bliver på den måde silo-porteføljer bortset fra enkelte større strategiske udviklingstiltag, som er tværorganisatoriske. Det forekommer mere hensigtsmæssigt at danne udviklingsporteføljerne udfra, at de skal være tværorganisatoriske for at sikre helhed i virksomhedsudviklingen. Hovedstrukturen kan være: A. Forretningsudvikling - udvikling af produkter, ydelser, forretningsprocesser og dertil knyttede systemer, leverandørnetværk, afsætningsnetværk etc. B. Kompetenceudvikling udvikling af personalekompetencer, faciliteter og ressourcer, teknologisk kunnen, nyplacering af produktionsanlæg etc. Indenfor hvert område kan der være porteføljer ex. produktudviklingsporteføljen, en portefølje knyttet til en forretningsproces (ex. distributionsprocessen), en IT-systemudviklingsportefølje, en samling kvalitets- og kundeservice-uddannelser. Det er ofte problematisk at redegøre for kompetenceudviklingstiltags forretningsmæssige værdi. Det er derfor anbefalelsesværdigt at skabe porteføljer udfra forretningsudviklingsaspektet og at koble alle de dertil fornødne kompetenceudviklingsaktiviteter på forretningsudviklingstiltagene. Aktivitetsporteføljers indhold Betegnelsen Projektportefølje (Project Portfolio) høres ofte, men har det mening består en portefølje kun af projekter? Der er flere organisationsformer at bringe i anvendelse til udviklingsog forbedringsaktiviteter: - Projektformen til de tværorganisatoriske, komplekse, udviklingsbetonede opgaver - Arbejdsgruppe (task force) til de mere enkle afdelingsafgrænsede opgaver, hvor løsningen stort set er fastlagt fra starten - Sags-/opgavebehandler/tovholder (som aktiverer andre personer efter behov) til de helt enkle og klare gennemførelsesopgaver 2
3 - Kvalitetscirkler og Kaizen grupper til enkle forbedringsopgaver Det gælder vel om at vælge den hensigtsmæssige mest enkle og ubureaukratiske form til udviklingsaktiviteterne. Tilhængere af standardiserede ledelsesprocesser vil advokere for at presse dem alle ind i en bestemt projektskabelon. Andre vil opfatte det som unødigt bureaukrati de vil organisere udfra kompleksitet, størrelse og karakter. Et synspunkt er, at kun projekter indgår i porteføljen resten er linieledelsens opgaver. Vi har set, at det kan føre til, at selv ret store og indsatskrævende investeringsopgaver ikke kaldes projekter. Har det mening at tale om porteføljeledelse, hvis porteføljen kun indeholder en del af udviklingsaktiviteten? Aktivitetsporteføljer er linieledelsens anliggende og redskab. En portefølje rækker ud over et enkelt projekts faseforløb. Porteføljen har en afdeling en forgård med ideer under analyse og vurdering og formning til besluttede udviklingstiltag. Og porteføljen har en ramp-up del, hvor afsluttede tiltags løsninger og produkter skal implementeres til opnåelse af de målsatte forretningsvirkninger. En porteføljes sigte er ikke et punkt, men en kommende periodes ønskede drifts- og forretningsresultater, typisk udtrykt ved strategimål og en kommende årrækkes budgetmål, men med fordel også i form af en række årsscenarier. Porteføljer formes Den klassiske opfattelse er, at en aktivitetsportefølje sammensættes ved at vælge blandt en mængde ideer/forslag til udviklingstiltag. Indgangsdøren til porteføljen har et antal kriterier, som ideerne vurderes udfra bl.a. forretningsværdi, benefit-cost forhold, innovationshøjde, teknologisk og organisatorisk gennemførlighed. Det er typisk kriterier, som fører til go/no-go beslutning for den enkelte ide. Ved sammensætningen er der også kriterier, som handler om porteføljens helhed typisk følgende tre: Maksimere porteføljens forretningsværdi Skabe balance i porteføljen (langt vs. kort sigt, høj risiko vs. sikre resultater, risiko vs. benefit, nemhed vs. sværhed, flere markeder, flere teknologier, flere produktfamilier, antal aktiviteter vs. gennemførelseskapacitet) Sikre porteføljens strategiske retning herunder opfyldelsen af eksterne autoriteters krav Både organisationsteoretikere og ledere sætter spørgsmålstegn ved at skabe porteføljer ved sortering af en bunke ideer. Et resultat af undersøgelsen Den ProjektEffektive Virksomhed er, at relevante og værdifulde udviklingstiltag skabes ved alvorlige overvejelser om udfordringer, strategi og forretningsudvikling og, at porteføljer bør formes i en løbende formningsproces. Den kan have vekslende intensitet derved, at ledelsen gennemfører jævnlige revurderinger og justeringer af strategi og virksomhedsmål og ved, at der sker en årlig forretningsplanlægning og budgettering. Men både udviklingen i den turbulente omverden og udviklingsaktiviteternes afvigelse fra planlagt forløb tilsiger hyppige indgreb i porteføljen. Principper ved formningen af porteføljer er bl.a.: Der skal lægges kræfter i at omforme problemstillinger, udfordringer og muligheder til velformede udviklings- og forbedringstiltag som hele projekter og opgaver, for at sikre maksimal effekt Store udviklingstiltag bør struktureres og organiseres som programmer (frem for at være store projekter) og projekter og opgaver bør så vidt muligt samordnes i programmer. Formålet 3
4 hermed er at opnå styrbarhed (jf. bl.a. ovennævnte om kobling mellem forretningsudviklingstiltag og kompetenceudviklingstiltag) Porteføljens indhold af aktiviteter skal balanceres udfra de tidligere nævnte kriterier Formning fordrer formningsproces og formningsorganisation for eksempel et Business Development Forum og et Ideland. Den fordrer, at chefer er indstillet på at skabe tværgående og samordnede tiltag. Den fordrer informationssystem, hvor ideer og besluttede tiltag kan synliggøres for initiativtagere og beslutningstagere. Det hele projekt 5 resultatområder for projektet Produkter Produkter Processer Processer Personer Personer PPSOP modellen Systemer Systemer Organisation Figur 3. De 5 elementer i det hele projekt Løbende re-formning af porteføljen begrundes i flere fænomener: Omverdenens forandringer fordrer ændret timing af gennemførelsen af tiltag og ændring af deres scope, iværksættelse af nye tiltag og lukning af uaktuelle tiltag. Sådanne indgreb kan være nødvendige endog sent i udviklingstiltags forløb Nogle udviklingstiltag har en indre usikkerhed teknologisk gennemførlighed, organisatorisk forandringstempo, udviklingsinvesteringens størrelse, forretningsværdiens størrelse etc. Den klassiske metode er, at de skal passere et antal gates, hvor disse usikkerheder forventes belyst og helst reduceret. Der træffes beslutning om ændringer Porteføljen må være styrbar, hvilket bl.a. vil sige, at hvis værdifulde tiltag må lukkes, skal der være andre tiltag, som passende hurtigt kan iværksættes. Førnævnte balance betyder med andre ord, at der må være forskellige slags beredskab En fælles stage-gate model med en bestemt afklaringssekvens er udbredt og typisk også anbefalet i organisationslitteraturen. Man kan spørge om den egentlig er hensigtsmæssig lægger den et for stift faseforløb ned over hvert tiltag uanset dets specifikke usikkerheder? Vil en mere 4
5 situationsbestemt afklaringsindsats, styret af det enkelte tiltags særlige usikkerhedsforhold og med dertil svarende beslutningspunkter, være mere enkel og fokuseret? Formning omhandler altså først og fremmest porteføljens sammensætning og helhed og om afhængigheder mellem dens tiltag tilstræbt for at opnå synergieffekter og bedste udnyttelse af ressourceindsatsen. Men formning indebærer også hensigtsmæssig formning af det enkelte tiltag forstået som fastlæggelse af tiltagets indhold (Scope). Program En kompleks samling aktiviteter (typisk projekter) som tilsammen opfylder et strategisk udviklingsmål og dermed er sammenhængende. Programmet er styret af vision og strategi, så dets indhold kan i nogen grad tilpasses undervejs det består af nødvendige aktiviteter og nice to have aktiviteter. Programmet har tværorganisatorisk rækkevidde og der er fokus på opnåelse af drifts- og forretningsnytte. Håndteres af en programledelse og projektledere. Projekt En kompleks opgave med afgrænset indhold, defineret nyttemål, tværorganisatorisk resultatmæssig rækkevidde og en kompleksitet og usikkerhed, som kræver en organiseret flerfaglig, tværorganisatorisk indsats. Håndteres af en formel projektorganisation med projektejer og projektleder. Forbedringsopgave En enkel opgave (uanset at den kan være en større investering), med veldefineret indhold og resultatmål (løsning) og ringe usikkerhed. Kan håndteres af en sags-/opgaveleder eller en arbejdsgruppe (task force). Figur 4. Tre typiske organiseringer af aktiviteter/tiltag i udviklingsporteføljen Et projekt er en helstøbt opgave alle indsatsområder er med i et integreret og koordineret forløb. Et projekts indhold og mål (scope) kan naturligvis ændres undervejs, men det er ikke intentionen fra begyndelsen. Projektet kan organiseres med arbejdsgruppe pr. indsatsområde, og gruppelederne og projektlederen udgør da en fælles projektledelse. Et projekt kan være stort målt i investering, produktets udstrækning og ressourceindsatsen, men det kan være værd at søge at strukturere det store projekt som et program for at gøre det mere tilpasningsbart til nye omstændigheder undervejs. Et program organiseres som en samling af projekter og opgaver (aktiviteter, tiltag), som tilsammen skal føre til et forretningsresultat og derfor skal koordineres. Men de enkelte projekter fører i sig selv til brugbare (del-)resultater. Sammenhængen kan betyde ordning af rækkefølge for gennemførelsen og koordinering af løsninger. Programmet består af aktiviteter, som er nødvendige for opnåelse af et samlet resultat og aktiviteter, som er ønskelige og har værdi men de sidst nævnte kan flyttes tidsmæssigt og/eller udelades. Et program kan være en samling af aktiviteter indenfor en portefølje eller på tværs af porteføljer. Hvert projekt (hver opgave) har sin projektleder og sine sponsorer. En programleder leder hele programmets forløb enten som en chef for alle aktiviteterne eller som en koordinerende leder. Porteføljeledelse Ordet porteføljeledelse vækker som regel forestilling om, at porteføljen ledes af en leder og/eller en styregruppe. Det er også forestillingen om porteføljestyring som bevidst valg, optimering og styring. I undersøgelsen Den ProjektEffektive Virksomhed gav en del ledere udtryk for, at det er 5
6 deres ønskescenarie men at de samtidig er skeptiske overfor et muligt bureaukrati. Undersøgelsen viste, at der er mange andre måder at lede porteføljer på - og at det ikke er ligetil at pege på den ideelle ledelsesform. Den viste også, at i adskillige virksomheder er porteføljestyring en tilfældig og ad-hoc aktivitet - en improvisatorisk proces med flere aktører, som agerer ledere. Den konstatering gav inspiration til en model med tre dimensioner for organisering af porteføljeledelse: 1. dimension er parameteren central versus decentral. Udøves ledelsen af en central instans (person, kontor, gruppe) eller af flere aktører (ledere) forskellige steder i organisationen? 2. dimension er parameteren formel versus uformel. Foregår ledelsen som en organiseret og synlig proces med anvendelse af styringsmekanismer, eller foregår ledelsen som tilfældige indgreb med til tider vanskeligt gennemskuelige kriterier og mekanismer? 3. dimension er parameteren fast interval versus ad hoc. Udøves porteføljeledelsen på jævnlige og fastlagte tidspunkter med forberedelses- og mødeaktivitet, eller sker den, når der åbenlyst er problemer, som kalder på beslutning og handling? Kombinationer af disse dimensioner bliver et helt spekter af ledelsesformer. Studiet af praksis førte til identifikation af en række former, som er kaldt orkestreringsformer udfra en analogi med musikorkestre og spillemåder. De fik navn som vist i figur 5. Jeg vil ikke uddybe dem her, men blot konstatere, at porteføljeledelse har mange iklædninger. Orkestreringsformer Strategi - sætter retning og skaber klarhed Forretningsmål - guider prioritering og initiativer Kampagner - skaber fodslaw Programmer - skaber retning og samordning Fælles billeder af fremtidige udfordringer og af nuværende samspilsformer - skaber forståelse af behov for forandringer Strategisk beredskab - skaber baggrund for at handle i en uklar strategisk situation Synlig ledelse - skaber fokus Synlige markeds- og kundekrav - giver en fælles reference Timing - skaber aktualitet og synergi Fornyelseskultur - som drivkraft Porteføljeleder/Ledelseskomité - skaber overblik og beslutningstempo Figur forskellige orkestreringsformer ved ledelse af udviklingsporteføljer Porteføljeledelse er linieledelse - den er i princippet enhver liniechefs opgave. Men den kan organiseres jf. det foranstående. Porteføljeledelse er on-going i modsætning til programledelse og projektledelse som afsluttes. Porteføljeledelse er fokus på forretningseffekt, på timing af effekt og forandring samt på balance i porteføljen. Den har som sådan egentlig intet med program- og projektledelse at gøre, intet at gøre med projektkontor, intet at gøre med projektmodenhed. Det er aspekter, som knytter sig bestemte organisations- og arbejdsformer ved udførelse af udviklingsaktiviteter - og leveranceaktiviteter. Porteføljeledere kan (og bør vel) gøre brug af sådanne hjælpemidler, men de behøver ikke selv at have nogen kompetence udi program- og projektledelse. De behøver den indsigt, som sætter dem i stand til at organisere udviklingstiltag på hensigtsmæssig form. De har brug for at kunne føre kvalificeret dialog med ledere af programmer, projekter og opgaver om sammenhængen til porteføljestyringen og ikke mindst om aktiviteternes 6
7 udsigt til at nå i mål. Det er vel naturlige forventninger til kompetencen hos linieledere, som anvender projektorganisation Men vi har set at porteføljeledelse og projektledelse blandes i praksis. Porteføljeledere og porteføljekomiteer blander sig direkte i projekters gennemførelse. I stedet for at gribe ind i porteføljen, når et projekt er nødlidende, kaster de sig ud i at hjælpe projektet og nøjes med det. Ret beset er det jo projektejers og projektleders opgave. Porteføljeledelsen kan tilkendegive projektets betydning og dermed arten af indgreb og derpå re-forme porteføljen udfra projektets faktiske situation og dens betydning for porteføljeværdi og balance m.m. Et interessant aspekt er porteføljeledelsens rolle ved styringen af anvendelsen af ressourcer investeringsmidler og personaleressourcer. Specielt hvad angår personaleressourcerne kan det konstateres, at en central dirigering (allokering til tiltag) oftest er yderst vanskelig, fordi porteføljeledelsen ikke ejer alle ressourcerne og nogle af dem bruges også i andre porteføljers tiltag. Tilsvarende er det vanskeligt at dimensionere mængden af igangværende tiltag i en eller rettere flere - porteføljer således, at den svarer til ressourcekapaciteten. Visse styringsmetoders forsøg på optimering udfra given ressourcekapacitet må således anses for umulig, medmindre man nøjes med at styre på enkelte nøgleressourcer, som er så begrænsede, at de kan kaldes flaskehalse. Det kan være kernekompetence personer, testanlæg, produktionsanlæg, som er kostbare og vanskelige tilpasse vekslende behov. Flere virksomhedsledere i den omtalte undersøgelse pegede også på, at dimensionering af mængden af udviklingstiltag bestemmes af strategisk nødvendighed og hvad virksomheden har råd til. I mange tilfælde skal kræfterne med andre ord bare fremskaffes. Porteføljeledelsen skal dermed også levere et billede af kommende tids behov for særlige kompetencer, som grundlag for at fremskaffe den fornødne kapacitet. Styringsmodellernes ressourcestyring omhandler i forbavsende grad kun ressourcer til tiltagenes deciderede udviklings- og konstruktionsarbejde men ikke driftsorganisationens ressourcer til forandringer og implementering af nye produkter, arbejdsprocesser m.m. Forandringskapaciteten er ofte den egentlige kapacitetsbegrænsning for udviklingsaktiviteten. Det er også bemærkelsesværdigt, at ressourcer almindeligvis opfattes som kompetencer og mandtimer. Undersøgelsen peger på, at ledelsens og medarbejdernes energi er en mere afgørende kapacitetsfaktor. Projektforstoppelse er en energidræber. I lyset af ovenstående er porteføljeledelsens opgaver ved styringen af ressourcer på kort sigt indirekte. Porteføljeledelsen kan tilkendegive den ønskelige timing og på det grundlag kan projektlederne sammen med ressourceejerne finde ud af, om timingen kan realiseres. De må prøve at finde udveje. Hvis det ikke er muligt må alle i fællig finde en timing og ressourceallokering, som passer sammen for førnævnte nøgleressourcer. Når tiltag er besluttet og dermed indgår i porteføljen, er de i princippet prioriteret. Porteføljeledelsen kan styre timingen sætte tiltag i venteposition, for ikke at have for mange sideløbende i gang; afsætte rummelig tidsramme til tiltag, som må benyttes som buffer (arbejdet afbrydes) ved manglende ressourcer. Sætter vi projektøren skarpt på den orkestreringsform, som udgøres af en dedikeret porteføljeleder, kan porteføljeledelsens funktioner beskrives som i figur 6. Til hjælp kan porteføljelederen som før nævnt have en Business Development Funktion, Ideland og et porteføljeadministrationssekretariat. 7
8 Lede porteføljen Bidrage ved analyser og tilrettelægning og formulering af strategi og forretningsplan. Lede formningsprocesssen: - Facilitere og koordinere fremtagningen af ideer og forslag til realisering af strategien/planen (transformere til en handlingsportefølje). - Lede/koordinere cost-benefit analyser af ideer og forslag til aktiviteter. - Lede formningen af porteføljens indhold. - Lede formulering (scoping) og organisering af porteføljens udviklingsaktiviteter. Styre (re-forme) porteføljen timing af aktiviteter, igangsættelse af aktiviteter, opfølgning, lukning af aktiviteter, tilgang af nye aktiviteter. Tværorganisatorisk koordinering med andre porteføljeledere og med projekt-/programejere. Ressourcestyring facilitering af ressourceallokering ved flaskehalse, estimering af ressourcebehov (kompetencer og kapacitet) til fremtidens udviklingsaktivitet. Tilsikre drifts- og forretningsresultaterne Organisere linieansvaret for implementering af aktiviteternes løsninger og dertil knyttet forandringsledelse. Følge op på resultaterne af porteføljens udviklingsaktiviteter og sammenholde dem med de strategiske mål. Tilbageføre erfaringer fra porteføljens aktiviteter til strategien initiere ajourføring af strategien. Bidrage til udvikling af organisationens forandrings- og implementeringskompetence. Administrere porteføljen Administrere porteføljens informationssystem. Administrere ledelsesrapportsystemet. Organisere ledelsesprocesserne Tilrettelægge porteføljeledelsesprocessen og organisere det ledelsesmæssige samvirke om porteføljen. Tilrettelægge porteføljestyringens virkemidler og metoder. Facilitere opsamling og brug af erfaringer herunder ressourceforbrug. Figur 6. Porteføljeledelsens typiske funktioner Afslutning Artiklen er inspireret af observationerne i undersøgelsen Den ProjektEffektive Virksomhed, som har givet anledning til nogle refleksioner over afstanden mellem teoriens modeller for porteføljeledelse og anvendt praksis, bestemt både af ledelsesstil og af reelle ledelsesmuligheder. Jeg håber, at artiklen vil inspirere læserne til tilsvarende overvejelser og til eksperimenter med forbedring af udviklingsledelse. Referencer SHARPE, WILLIAM F., (2000), Portfolio theory and capital markets, McGraw-Hill, New York MIKKELSEN, HANS, (udkommer 2005), Ledelse af Projektmylderet, Børsens Forlag I artiklen er der anvendt bidrag fra artikler fra forskergruppen for undersøgelsen Den ProjektEffektive Virksomhed. 8
9 Erfaringer fra forskningsprojektet: Den ProjektEffektive Virksomhed (PEV-Projektet) Forskningsprojektet er et studie af, hvorledes 30 danske virksomheder leder deres udviklingsaktiviteter. Det er udført af 8 forskere hos Aalborg Universitet, Center for Industriel Produktion; Syddansk Universitet, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi samt Copenhagen Business School, Institut for Produktion og Økonomi. Projektleder er adjungeret professor Hans Mikkelsen, Center for Industriel Produktion. En udførlig redegørelse af projektet vil blive publiceret i en bog fra Børsens Forlag. 9
Ledelse af projektmylderet Nye synsvinkler på porteføljeledelse
Ledelse af projektmylderet Nye synsvinkler på porteføljeledelse Civilingeniør Hans Mikkelsen 1 Mylderet af udviklingsaktiviteter Store fornyelsesprogrammer Fælles udviklingsprojekter Afdelingers udviklingsprojekter
Læs mereLedelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten
Ledelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten Af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo ApS og professor, dr. tech. Jens O. Riis, Aalborg Universitet Analysen
Læs mereLedelse af projektmylderet - 12 budskaber om ledelse af udviklingsporteføljer
Ledelse af projektmylderet - 12 budskaber om ledelse af udviklingsporteføljer Af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo ApS Artiklen handler om virksomheders bestræbelser på at håndtere de mange interne
Læs mereProgram og programledelse
Program og programledelse Af Hans Mikkelsen, Prodevo Projektmetodik Begreberne program og programledelse indenfor projektverdenen er forholdsvis nye i Danmark, men breder sig bl.a. fordi der også i udlandet
Læs mereMylderet af udviklingstiltag
Orkestrering af udviklingsaktiviteten Af Jens O. Riis, professor og Hans Mikkelsen, civilingeniør, adjungeret professor. Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet samt ledelseskonsulent Prodevo
Læs mereProjektledelse og Forandringsledelse: Forandringen er målet
Projektledelse og Forandringsledelse: Forandringen er målet Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis I det foregående nummer af Projektledelse argumenterede vi for at revurdere tænkning og praksis om intern udvikling
Læs merePorteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?
Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de
Læs mereFra strategi til projekter og omvendt
29-01-2007 PROJEKTMETODIK Fra strategi til projekter og omvendt Hans Mikkelsen Jens Ove Riis Indledning Der er et gensidigt samspil mellem et projekt i en virksomhed og dens overordnede strategi. På den
Læs mereEnergiskabere. Energiskabere
Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk
Læs mereAdræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis
Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Hensigten med denne artikel er at præsentere et koncept for adræthed i virksomheders porteføljer af udviklingstiltag baseret på studie af principperne
Læs mereEn midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne
Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser
Læs mereDen projekteffektive virksomhed
Den projekteffektive virksomhed P rojekternes træfsikkerhed og direkte resultater Udbyttet/effekten af projekterne Portefølje, planer, ressourcer Projektvenlig organisation Projektledelse Projektivitet
Læs mereProjekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar
Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering
Læs mereSikre gevinstrealisering
White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt
Læs mereProjektledelse og Forandringsledelse: Kontinuitet i udviklingsledelsen
Projektledelse og Forandringsledelse: Kontinuitet i udviklingsledelsen Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis I to forudgående artikler har vi undret på den ofte mangelfulde sammenhæng mellem projektledelse og
Læs mereVi vil tættere på naturen! Vi vil være nysgerrige og lærende! Fordi vi kan mere i fællesskaber
NOTAT Allerød Rådhus Bjarkesvej 2 3450 Allerød kommunen@alleroed.dk alleroed.dk Morten Knudsen 5. januar 2019 Allerød Kommunes politiske styringsmodel Visionen er det helt overordnede pejlemærke for kommunens
Læs mereProjektforstoppelse. - Styring af den kommunale udviklingsaktivitet. skal blive til virkelighed. Resultatet af de mange krav til forandring
1 Projektforstoppelse - Styring af den kommunale udviklingsaktivitet Projektmylderet De danske kommuner er under konstante krav om omstilling og forandring. Borgerne efterspørger mere velfærd og højere
Læs mere1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi)
Notat Afdeling/enhed Oprettelsesdato Ledelsessekretariatet 04-jun-2014 Udarbejdet af MTV Journalnummer Dokumentnavn 446432.Governance.docx Dokumentnummer 1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi)
Læs mereIndstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet
for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring
Læs mereKORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group
KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET
Læs mereRELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE
RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER
Læs mereProjektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles?
2009 PROJEKTMETODIK Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis Det er tankevækkende, at den omfattende litteratur, der findes om forandringsledelse og
Læs mereModenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne
Modenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne Posters Michael Ehlers 29. november 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter
Læs mereVi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering
Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt
Læs mereStrategi for effektbaseret styring i Fødevareministeriet
Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri 1AFD_1KT Sagsnr.: 168 Strategi for effektbaseret styring i Fødevareministeriet 2010-2013 Oktober 2009 1 1. En indsats skal vise effekt Fødevareministeriets
Læs mereVærdibaseret styring og optimering af projektporteføljen
17. April 2007 Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen Programchef Thomas Steinmetz, G4S Teamleder Charlotte Blou Sand, Creuna Copyright Creuna Danmark A/S Om Creuna Skandinavisk IT-konsulenthus
Læs mereStrategi for Telepsykiatrisk Center ( )
Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og
Læs mereTil nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.
PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske
Læs mereWorkshop om den fællesstatslige programmodel
Workshop om den fællesstatslige programmodel 1 Agenda 10.45 10.50 Velkommen 10.50 11.15 Præsentation af den fællesstatslige programodel 11.15 11.30 Afklarende spørgsmål (Ultra kort) 11.30 12.00 Debat:
Læs mereUDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING
UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...
Læs mereProgram for den strategiske udviklingspartner i det offentlige
Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige Formål og målgruppen Formålet med forløbet er at understøtte HR i at blive en stærkere strategisk sparringspartner i udviklingen af den offentlige
Læs mereSystemisk projektlederuddannelse
Systemisk projektlederuddannelse En kombination af klassiske og nye projektstyringsfærdigheder og relationelle forståelser Giv din projektpraksis et løft Kan du navigere i de mange komplekse projektopgaver?
Læs mereOrganisering. Syddjurs Kommune 1. december 2016
Organisering Syddjurs Kommune 1. december 2016 1 Organisering Vi ønsker at realisere målene igennem en række netværk, initiativer og projekter, som er forankret lokalt, og som udvikles i samspil mellem
Læs mereAt Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer.
Kommissorium for It-porteføljestyregruppe. Baggrund Digitalisering og Sundheds-it går i højere grad på tværs af sektorer og stiller i højere grad krav til samarbejdet på tværs. I sundhedsaftalen er det
Læs mereForandringsprocesser i demokratiske organisationer
Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet
Læs mereN O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering
N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien
Læs merePraktiske erfaringer og eksempler på forandringsledelse. 23. april 2014
Senior Konsulent Lars Møller Praktiske erfaringer og eksempler på forandringsledelse. 23. april 2014 lm@lmcons.dk +45 42638881 Agenda Min baggrund og erfaringsområder Eks. på problemstillinger omkring
Læs mereLEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015
TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 STYRK DIG SELV
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereBusiness Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013
Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013 ETABLÉR DIGITALT STRATEGISK LEDERSKAB KOMBINERET MED EN EKSPLICIT KOBLING TIL VÆRDISKABELSE Den offentlige sektor er under forandring.
Læs merePatientens team i Psykiatrien i Region Nordjylland
Patientens team i Psykiatrien i Region Nordjylland Rammebeskrivelse: Strategi. Organisering. Implementering. Inklusiv regionalt gældende principper for Patientens team i Region Nordjylland. Revideret version
Læs mereRealiseringsplan. Vores vision for hele Allerød Tæt på hinanden - tæt på naturen sætter retningen for fremtidens Allerød.
Realiseringsplan 1 I 2019 får Allerød Kommune en ny vision. Visionen er blevet til gennem en bred involveringsproces. Det er sket i løbet af 2018, hvor byrådet har involveret borgere, børn og unge, foreningslivet,
Læs mereRådgivningskatalog. Omlægning til en tidligere forebyggende og mere effektiv indsats
Omlægning til en tidligere forebyggende og mere effektiv indsats Indledning...3 Forud for rådgivningsdagen...5 Efter rådgivningsdagen...5 1.Styringsgrundlag...6 2. Forandringsteori...7 3. Erfaringer med
Læs mereVejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)
Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken
Læs mereVelfærd gennem digitalisering
Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode
Læs mereSyddansk universitet MBA beskrivelse af valgfag forår 2016
Syddansk universitet MBA beskrivelse af valgfag forår 2016 Forår 2016 Beskrivelse af fagene: Business development Forandringsledelse Innovation og forretningsmodeludvikling Supply Chain Management MBA
Læs mereOpskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd
Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej
Læs mereNy skole Nye skoledage
Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereOpgave, projekt, eller?
Opgave, projekt, eller? Problemstillingen Baggrunden for denne artikel er erfaringer, som jeg har gjort over en årrække i så forskelligeartede organisationer som it-virksomheder og it-afdelinger, eldistributionsselskaber
Læs mereRanders Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog
Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog - Guide til projektlederen 2012 Indhold Begrebsafklaringer... 2 Projekt... 2 Projektgruppe... 2 Projektleder... 2 Følgegruppe... 2 Styregruppe... 2
Læs mereVærdimetoden. Baggrund for metoden. Metodebeskrivelse
Værdimetoden Hvordan bruger du bygherrens identitet som et aktiv for byggeprocessen? Hvordan sikrer du, at bygherrens strategiske behov og mål fastholdes igennem hele byggeprojektet? Hvordan kan du let
Læs mereIndhold side. Formål... 3
God økonomistyring 2 Indhold side Formål... 3 Styringskultur... 4 Økonomisk ansvarlighed og helhedssyn... 4 Vi stiller spørgsmål og søger forklaring... 5 Vi er altid på omkostningsjagt... 5 Styringsmål...
Læs mereFORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC
1 FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC John T. Hummelgaard, Salgs- & Marketingdirektør Maj 2013 IMPLEMENTERINGEN AF MANGE ERP
Læs mereDynamisk hverdag Dynamiske processer
Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil
Læs mereKOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI
KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte
Læs mereForskningsmæssige og teoretiske aspekter af brugerinddragelse
Forskningsmæssige og teoretiske aspekter af brugerinddragelse Peter Kjær, Center for Health Management Institut for Organisation Copenhagen Business School Varedeklaration Hvem er jeg? Et organisationsteoretisk
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereFredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse
Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet
Læs mereNOTAT. Politiske pejlemærker. Effekt. Mål. Dialog
Dialogbaseret styringsmodel 2018-2021 Formålet med den dialogbaserede styringsmodel, som blev godkendt i 2015 er, at styringen med afsæt i modellen skal være et værdifuldt redskab for Kommunalbestyrelsen
Læs mere2. semester, kandidatuddannelsen i Politik og Administration ved Aalborg Universitet
, kandidatuddannelsen i Politik og Administration ved Aalborg Universitet Oplysninger om semesteret Skole: Skolen for Statskundskab Studienævn: Studienævnet for Politik & Administration og Samfundsfag
Læs mereGuide for mentorer. Mentorordningen på Biologisk Institut
Guide for mentorer Mentorordningen på Biologisk Institut 1 Kære mentor! Du sidder nu med en Guide for mentorer, som gerne skulle give dig et godt overblik over, og forståelse af, mentorordningen på Biologisk
Læs merePLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016
PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1
Læs mereProjektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.
Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets
Læs mereKapitel 2. International projektledelse Kristian all rights reserved
Kapitel 2 Anchoring the international project in the organisation Organisationens forretningsudvikling i den strategiske ledelsescyklus (SLC) Definer udviklingsplan Identificer programmer Fastlæg forretningsplan
Læs mereIndstilling. Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse. Til Århus Byråd via Magistraten. Borgmesterens Afdeling
Indstilling Til Århus Byråd via Magistraten Den 12. juni 2007 Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse Århus Kommune Personaleafdelingen 1. Resume Direktørgruppen har
Læs mereBILAG 1. FORDELING AF POTENTIALER
BILAG 1. FORDELING AF POTENTIALER 1. Opgørelser over fordeling af estimerede effektiviserings- og omstillingspotentialer på styringsområder og temaer. 2. Medarbejderne i Omstillingsstrategien. 3. Omstillingsstrategiens
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereEt praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler
Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Motivation for at skrive artiklen er at dele erfaringer med driftsledelse som ledelsesdisciplin og brug af visuelle
Læs mereGo Morgenmøde Ledelse af frivillige
Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring
Læs mereVejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereProgramorganisering for IT-strategi 0-18
Programorganisering for IT-strategi 0-18 Indhold Baggrund og formål... 1 Organisation... 2 Styring af programmet... 2 Programstyregruppen... 2 Ledelse og forankring i organisationen... 3 IT-strategi gruppen...
Læs mereLær at tænke som en servicedesigner servicedesign kurser i København og Aarhus
Lær at tænke som en servicedesigner servicedesign kurser i København og Aarhus Kursus: Servicedesign 1 Serviceydelser udgør en stor andel af samfundsøkonomien. Ny teknologi ændrer eksisterende serviceydelser
Læs mereProces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)
Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...
Læs mereUdkast til kommissorium for formulering af Ejendomsstrategi i Syddjurs Kommune 2. halvår 2018
Udkast til kommissorium for formulering af Ejendomsstrategi i Syddjurs Kommune 2. halvår 2018 Indledning og baggrund Der er politisk truffet beslutning om et nyt fælles ejendomscenter i Syddjurs Kommune
Læs merePartneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens
Læs mereForbedringspolitik. Strategi
Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...
Læs mereVirksomhedssimuleringer
Virksomhedssimuleringer IntHRface benytter sig ofte af virksomhedssimuleringer til at udforske, udvikle og kvalificere nye muligheder og løsninger til en virksomheds udfordringer. Vi benytter os af virksomhedssimuleringer
Læs mereLedelseskvaliteten kan den måles
9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent
Læs mereFælles om Ebeltoft - også om vinteren Skitse til helhedsorienteret samarbejdsmodel Bilag til ansøgning til Realdania
Fælles om Ebeltoft - også om vinteren Skitse til helhedsorienteret samarbejdsmodel Bilag til ansøgning til Realdania Med afsæt i Byrådets beslutning om at arbejde målrettet på en samlet udvikling af Ebeltoft
Læs mere2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.
2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål
Læs mereOpstart
1 2 3 11 12 13 21 22 23 Denne fase fører jer først gennem en række redskaber, som bidrager til at kvalificere, om co-creation metoden er relevant for jeres udfordring. Derefter hjælper fasens øvrige redskaber
Læs mereOplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation
FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar
Læs mereStillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S
Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til
Læs mereGod programledelse. Netværk 20.1 2014
God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc
Læs mereStrategisk energiplanlægning på tværs hvilke særlige ledelsesudfordringer giver det? Henrik Kærgaard Udviklingschef På Tværs, civilingeniør NIRAS
Strategisk energiplanlægning på tværs hvilke særlige ledelsesudfordringer giver det? Henrik Kærgaard Udviklingschef På Tværs, civilingeniør NIRAS Det samlede energisystem bliver mere og mere komplekst
Læs mereDansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013
Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk
Læs mereArbejdet med øget brug for øget brug af digitale løsninger og velfærdsteknologi inden for sundheds- og socialområdet.
Kommissorium Arbejdet med øget brug for øget brug af digitale og velfærdsteknologi inden for sundheds- og socialområdet. Baggrund for arbejdet Som en del af budgetforliget 2015 har Byrådet i Helsingør
Læs mereKommissorium for udvikling af pakkeforløb
NOTAT Kommissorium for udvikling af pakkeforløb Introduktion Gode helhedsorienterede borgerforløb Ligesom mange andre kommuner ser Frederikssund Kommune et potentiale i at udvikle bedre tværgående velfærdsløsninger,
Læs mereOplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter
Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter Baggrund Der er et muligheds-vindue i forlængelse af det fokus på offentlig ledelse og styring, som
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereKommissorium for Arbejdsgruppe for meningsfuld og mindre dokumentation
Enhed Dagtilbud Sagsnr. Doknr. 473257 Dato 10-08-2017 Kommissorium for Arbejdsgruppe for meningsfuld og mindre dokumentation Baggrund og formål Langt størstedelen af det pædagogiske personale, ledere og
Læs mereEffekt gennem professionel projektadfærd
8. JUNI 2017 Effekt gennem professionel projektadfærd Undersøgelse om danske organisationers udviklingsevne Program Kl. 8.30 Morgenmad + kaffe mm. Kl. 09.00 Velkommen, Introduktion til morgenmødet og hinanden
Læs mereEvaluering. Kolding 9. juni 2011 Professor Peter Dahler-Larsen, PhD Institut for Statskundskab Syddansk Universitet, Odense
Evaluering Kolding 9. juni 2011 Professor Peter Dahler-Larsen, PhD Institut for Statskundskab Syddansk Universitet, Odense Evalueringens Bermuda-trekant: Evaluering Systematisk, metodisk Vurdering af Ide,
Læs mereMasterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011
Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov
Læs mereProgrambeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund
Programbeskrivelse 2.1 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 1. Formål og baggrund Formål Programmet skal sikre en strategisk udvikling af det velfærdsteknologiske område ved at opsamle viden, koordinere
Læs mere1. Departementets kompetencestrategi
Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,
Læs mere15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik
15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik Afsæt For i bedst mulig grad at kunne møde fremtidens udfordringer og få fuld effekt af arbejdet med Kerneopgaverne, er der behov for en politisk arbejdsform,
Læs mereGuide for beslutningstagere. Guide for beslutningstagere
Guide for beslutningstagere Guide for beslutningsdeltagere indgår i et totalt koncept for ledelse af alle former for projekter. Konceptet dækker udførligt de fem faser i projektledelse samt deres underliggende
Læs mere