Kompetenceudvikling af kortere uddannede

Transkript

1 Kompetenceudvikling af kortere uddannede Peter Plougmann, New Insight A/S SCKK temadag 13. november november 2006

2 Disposition De kortere uddannede, hvem og hvad? Nye vilkår og jobudvikling = udfordringer Hvad ved vi? (VEU, Motivationsundersøgelsen 2006) Hvordan kommer vi videre? IKA som værktøj 2

3 Kortere uddannede Hvem er de? Hvad laver de? 3

4 Antal statsansatte

5 Statsansatte 2004 / 2. kv. AC 29% LC/OC 9% De kortere uddannede COII 21% StK 41% 40 til 60 pct.? 5

6 Aldersfordeling 05 6

7 Aldersfordeling 97 7

8 StK, 2004/ 2. kv. Kontorfunktionær er 34% Øvrige faggrupper 66% 8

9 StK, udvalgte øvrige Overkonstabler-1 Gartnere og gartneriarbejdere. Edb-medarbejdere (HK) Faglærte arbejdere Laboratoriefunktionær er Fængselsfunktionærer Lokomotivførere Rengøringsassistenter Håndværkere i staten Stationsbetjente Specialarbejdere Gravere Stampersonel A-løn 9

10 COII 37% 2% 3% 3% 3% 4% 28% 20% Politibetjente Lærere (erhvervsskoler) Vicepolitikommissærer Konsulenter (ToldSkat) Fuldmægtige (ToldSkat) Kontorfuldmægtige Materielassistenter Under 500 årsværk 10

11 11

12 Nye vilkår Mere fokus på borgerservice / kvalitet i ydelserne Opgaveomlægning ml. stat/amter pga. kommunalreform Mere IKT i opgaveløsningen Nye politikredse m.v Ny sammensætning af klientgrupper i Kriminalforsorgen Omlægninger af forsvarets opgaver, - civile og professionelle opgaver / internationale relationer Mere selvservice i sagsbehandling / Call-centre / outsourcing Privatisering? (DSB) Lean som generelt managementkoncept? 12

13 Vision: Papirløst kontor? 13

14 Jobudvikling Stabile arbejdsfunktioner Afvikling af eksisterende arbejdsfunktioner Job Helt nye arbejdsfunktioner Fornyelse af eksisterende arbejdsfunktioner 14

15 Eks. på nye job og titler Ressourcekoordinator i en virtuel fleksibel organisation Arbejdsflow controller, Mission control" i en fleksibel organisation. Videnmanager, der har ansvaret for styring og udvikling af institutionel information og best practices. 15

16 Hvad ved vi.. VEU-analyserne Motivationsundersøgelsen

17 VEU analysen: De ufaglærte i det offentlige Generelt: Den offentlige sektor er generelt mere VEU-aktiv end den private sektor Indsatsen er i begge sektorer mindst over for de ufaglærte 17

18 VEU, hovedformål, ufaglærte offentlige virksomheder Intern VEU anvendes primært for at vedligeholde kvalifikationer (72 pct.) og ved organisationsændringer (40 pct.) Erhvervsrettet, offentlig VEU anvendes primært ved vedligeholdelse af kvalifikationer (49 pct.) samt ved ny teknologi og ny organisation (27 pct.) samt overfor nyansatte (26 pct.) Privat VEU er hovedsageligt motiveret ud fra ønsker fra medarbejderne (73 pct.) og når det gælder vedligeholdelse af kvalifikationer 18

19 Metoder til systematisk vurdering af VEU-behov MUS er meget udbredt (64 pct.) 2X privat De ansattes egne ønsker (59 pct.) = privat Tidshorisont: mere end 6 mdr. (77 pct.) (P: 61) Få individuelle uddannelsesplaner (16 pct.) = privat Næsten ingen høring af SU og TR (5 pct.) 2X privat 19

20 Udækkede behov Omfattende udækkede behov; (53 pct.) 2X privat Over 50 pct. af alle ansatte i området har udækkede behov Især faglige kvalifikationer (80 pct.) Proceskvalifikationer (38 pct.) IT (24 pct.) Kommunikation (15 pct.) 20

21 Motivationsundersøgelsen 2006: hovedresultat Lederne i staten skal blive bedre til at lede deres personale. "Vi har her et klart indsatsområde i forhold til at styrke ledernes personalemæssige kompetencer. Med den stærke motivation, medarbejderne har, er der et grundlag for, at medarbejderne kan levere endnu bedre resultater 21

22 MU2006 (alle statsansatte) Om kompetence: pct. finder, at de har gode muligheder for at udvikle såvel faglige som personlige kompetencer Ca. 1/3 finder, at de gode karrieremuligheder Ca. 1/3 lægger planer for kompetenceudvikling sammen med leder 22

23 MU2006 (alle statsansatte) Ca. 3/4 er godt tilfreds med indholdet i jobbet Knap 1/2 mener, at der er et godt samarbejde på tværs af afdelinger på arbejdspladsen Knap 1/3 mener, at arbejdspladsen udnytter medarbejdernes forskellighed positivt 23

24 Fremtiden 24

25 Fremtid Rekrutterings- og fastholdelsesproblemer / konkurrence med den private sektor om de bedste Flere ældre med motivationsproblemer Flere med anden etnisk baggrund Flere ressourcestærke unge (f.eks. frafaldne studenter) 25

26 Flere unge i de næste ti år 26

27 Volumen Trods klar aftale, begrænset økonomi på arbejdsstederne Mange gode projekterfaringer bliver ikke omsat til mainstream 27

28 Hvad gør man så 28

29 Anvendt formel uddannelse Intern trainee Praksislæring FOKUS Kompetencetænkning Skolastisk tænkning Formel uddannelse, Udbudt EUD,KVU, MVU,LVU VEU AMU 29

30 Kompetenceudvikling, VEU og Nyt AMU Kompetenceudvikling er mere end formel VEU VEU er meget mere end AMU-kurser Pt. er mange offentlige arbejdssteder et lille og specialiseret marked for Nyt AMU. Der er dog en interesse for at servicere de statslige arbejdspladser 30

31 IKA som praktisk værktøj Individuel kompetence afklaring IKA er bindeled mellem her og nu og fremtiden Kvalificering af behov 31

32 Formål med IKA Sæt ord på ressourcer Skab præcise udviklingsmål Skab klarhed via tilbageblik ( livets bagage ) Kompetenceudvikling i hvilken retning vil jeg gå? 32

33 Kobling til VPL IKA - et led i arbejdspladsens personaleudvikling som forberedelse til MUS-samtaler som opfølgning på MUS-samtaler som led i uddannelses-/udviklingsplaner 33

34 Koncept på vej.. 1. Forberedelse til IKA 2. Gennemførelse af IKA 3. Opfølgning på IKA 34

35 Forberedelse Perspektiv med IKA Formelle rammer Overenskomst, finansiering, holdning til udvikling Arbejdets organisering Uddannelsestradition Forventningsafstemning mellem arbejdssted og udd.institution. Kursusinformation til medarbejdere og TR IKA Opfølgning Opfølgning på IKA skal aftales med arbejdspladsen og nærmeste leder Praktisk tilrettelæggelse af kompetenceforløb Evaluering 35

36 Gennemførelse af IKA Metoder i forhold til målgruppen Kommunikation (mundtlig,skriftlig) Afklaringsmetoder (individuelt, kollektivt, værksted) Praktisk tilrettelæggelse Længde af IKA forløb ift. formål Hvordan undgås spildtid Hvor foregår det o.a. 36

37 IKA-guide til medarbejderen Tænk på en situation fra dit arbejdsliv, hvor du har oplevet, at dit arbejde lykkedes rigtig godt for dig, og hvor det virkelig lykkedes dig at få brugt dine personlige / faglige kompetencer, færdigheder og viden. 37

38 Eksempler på personlige kompetence i IKA guide - Loyal - Ambitiøs - Målrettet - Ansvarsbevidst - Nysgerrig -Beslutsom -Omstillingsparat -Dynamisk -Præcisognøjagtig - Effektiv -Pålidelig -Energisk - Resultatorienteret - Engageret Samarbejdsvillig -Fleksibel -Selvstændig - Serviceminded - God til at lytte -Grundig - Social bevidst -Gå-på-mod -Stabil -Humoristisk -Struktureret - Systematisk - Hurtig i opfattelsen - Tillidsvækkende - Høflig - Indfølingsevne - Troværdig - Initiativrig -Tålmodig - Kontaktskabende - Kreativ - Velformuleret - Kvalitetsbevidst 38

39 Opmærksomhedspunkter Ældre og færre kortere uddannede + Nye vilkår, der stiller krav om tilpasning = Behov for aktiv jobudvikling og tilpasning af kompetencerne hos de kortere uddannede 39

40 Prioritet VEU og motivation er på vej, men plads til forbedring, - ledelsesansvar! VEU som integreret del af virksomhedens personaleudvikling (også i praksis) Fremme bevidstheden om værdien af praksislæring og kompetencetænkning Jobudvikling, dvs. fremme udviklingen af nye måder at tilrettelægge arbejdets organisering på der fremmer kompetencetænkning IKA et skridt på vejen 40