It-governance er (også) et forandringsprojekt

Transkript

1 It-governance er (også) et forandringsprojekt CIO Networking Jan Zeuthen og Jan Peter Madsen 5. november 2009

2 Agenda It-governance er (også) et forandringsprojekt ellers fejler det Introduktion til it-governance Nogle erfaringer fra it-governance og forandring Opsummering og spørgsmål Page 2

3 God it-governance giver bonus og er mindst lige så vigtig nu som før... og berører klassisk konfliktstof: Mål & ressourcer og leverancer mellem afdelinger Krav om tilpasning til markedet og styrket performance Forretningen har travlt med Forretningsudvikling Performance og effektivisering Opkøb/frasalg Compliance Prioritering af projekter og ydelser It har travlt med Sanering af it-projekter It-effektivisering og serviceniveau Konsolidering Sourcing Stort behov for it-governance for at sikre bedst mulig fokus og forretningsværdi fra it... the above-average governance-performing firms had ROA more than 20 percent higher than the firms with poorer governance pursuing the same strategy. Governance was, of course not the only factor, but good governance comes with effective management practices in all areas Peter Weill and Jeanne W. Ross: IT-Governance. How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results. Harvard Business School Press Page 3

4 Der er spænd i opfattelsen it-governance, men fælles opfattelse af formålet at styre it til at opfylde forretningens behov bedst muligt Specifying the decision rights and accountability framework to encourage desirable behavior in the use of IT. Weill and Ross (IT Governance) A structure of relationships and processes to direct and control the enterprise in order to achieve the enterprise s goals by adding value while balancing risk versus return over IT and its processes. IT Governance is an integral part of enterprise governance and consists of the leadership and organizational structures and processes that ensure that the organization's IT sustains and extends the organization's strategies and objectives. IT Governance Institute Bedst muligt fokus og forretningsværdi fra it Styring af samspil Leverandør It Forretning Partnere Kunder Styringsstrukturer Styringsprocesser Mål og styringsinput Overvågning og opfølgning Drift Kapacit et Strategi Styring Udviklin g Risiko & kontrol Itstrategi & arkitektu r Forretningsmål & -værdi Page 4

5 It-governance kræver forandringsproces i både forretning, it og resten af kæden Forskellig motivation og perspektiv på it-governance Ændrer prioritering og allokering af midler til forretningsinitiativer og it Påvirker og forpligter ledelsen på flere niveauer Stor forandringsopgave Ændringer i beslutningsprocesser og magt Ændringer i processer & strukturer Omfatter hele virksomheden ikke kun it Fokus op forandringsprocessen som del af udviklingsforløb for it-governance Make it important Make it ready Make it happen Make it stick Page 5

6 Styrkelse af it-governance med modstand 100% opbakning fra topledelse skabte grundlag for pilot Baggrund Langvarig fokus på stort forretningskritisk program Forretningen kunne ikke komme igennem med nyt It havde hænderne fulde. It-board Support office Ønske Bedre samspil med forretning om prioritering Krav til forvaltning af nye systemer Fokus på (beslutnings-) og forvaltningsprocesser. Proces Group Process xx Group Architechture Group Udfordringer Ambitionerne var (relativt) store Programmet var fortsat krævende. Data fora System team Arch.Team Arch. xx team Make it important Make it ready Make it happen Make it stick Centrale direktører gik ind og bakkede 100% op Samlet helhedsskitse Udvælgelse af pilot Klare kommissorier, delegering og agendaer Involvering forretning & it Ekstra facilitering af første møder Manglede facilitering efter ophør af ekstra bistand Modstand og usikkerhed i forretning og it It tilbageholdende i dialog Udvælgelse af pilotområde Page 6 Stort behov for at udveksle viden tog tid Forretningskritisk program Ny forretningsorganisation

7 Styrelse Implementering af it-governance på virksomhedsniveau Strategien lykkedes iscenesættelse af it-styregruppe lykkedes Baggrund Forretning og it var ikke koordineret Sporadisk deltagelse fra forretningen Projektportefølje Budget. Ønske It-styregruppe der virker Synlighed og ansvarlighed. Udfordringer At vænne forretningen til deltagelse Ansvarlighed. Make it important Make it ready Make it happen Make it stick To-mands drøftelser Lancering Iscenesættelse Ledelsesmøder Direktionsdeltagelse Iscenesættelse Brug af ledelsesmøder til lanceringer Sikring af direktionsdeltagelse Dagsorden Porteføljestyring Budgetbeslutning Alle beslutninger på møder Lancering af quick wins Løbende opfølgning Temperaturmåling Løbende fremmøde sikring Nøgleinteressenter Forretningen kunne ikke initialt se behovet for en åben proces Iscenesættelse Sikre at dagsordener og materiale er forståeligt og relevant Page 7 Fortsat sikring af deltagelse Sikring af fortsat styring

8 Ministerium Implementering af it-governance på koncernniveau Strategien/modellen var rigtig For lidt fokus på forandring Baggrund Departementschef ønskede review af koncernstruktur. Ønske At sikre, at it-governance på koncernniveau levede op til Best Practice. Udfordringer Forretningen skulle repræsenteres i de relevante fora Forretningen høres og inddrages, men kun topledelsen var med i beslutningen Ingen tradition for tværgående it-governance Topledelsen tog beslutninger uden for de aftalte rammer. Make it important Make it ready Make it happen Make it stick Konsulentinddragelse Topledelses beslutning Interviewrunde Introducering af RACImodel Nye fora ift. RACI-analyse Porteføljestyring Business Case model Fælles projektmodel Drifts- og udvikling adskilt Processen var for topstyret Iscenesættelsen bar præg af måden beslutningen var taget på Page 8 Forretningen kom ikke med Forretningen var ikke med Topledelsen tog beslutninger udenom

9 Der skal (også) fokus på forandring, hvis it-governance skal lykkes Make it important Make it ready Make it happen Make it stick Konkret og forankret topledelsesbeslutning Tænk stort, start småt, men i helhed Afsæt tid for at få værdi og kommuniker beslutninger Vær tro mod beslutningsprocesser og udvikl Driv forandring Business Case Programledelse Løsning Klart formål, motivation og omfang Skitser løsningsprincipper præcist tidligt Realistisk udviklingsplan Etabler centrale processer og strukturer fra starten eventuelt light Tænk delegering ind ellers drukner beslutningstagere Få kommissorier, agendaer og værktøjer på plads Ressourcer til processen Afsæt tid til ny arbejdsform Skab værdi hurtigt - beslutningskriterier og den første portefølje på plads Fokus på beslutningsevne og -hastighed Afsæt ressourcer til at forberede beslutninger Vær tro mod beslutningsprocessen og beslutninger Udvikl delegering Juster og fortsæt udvikling Frigiv forandring Lederskab Mennesker Adfærd Topledelsesbeslutning og -involvering Afstemning i både forretnings- & it-ledelse og andre nøgle interessenter Involver nøgleinteressenter og - medarbejdere Udvikl kompetencer Kommuniker og sælg principper og benefits Få nøgledeltagere til at møde op Kommuniker transparente beslutninger interessenter skal forstå for at acceptere Ledelsesopbakning og konsekvens ift. beslutninger og proces Indsaml synspunkter om resultater og gode ideer til forbedringer Lokaliser og omvend vantro Page 9

10 PA Consulting Group har med sine medarbejdere i 20 lande i mere end 50 år leveret konsulentydelser til en række industrier Mere end 40 kontorer i mere end 20 lande Argentina Belgien Danmark Tyskland Finland Frankrig UK Irland Japan Canada Malaysia Holland New Zealand Norge Georgien Sverige Indien USA Kina PA er et førende konsulenthus inden for strategisk rådgivning og it-rådgivning PA arbejder på kundesiden, hvor vi er kundens uafhængige fortrolige partner Forretningseffektivisering Strategi Mennesker og organisationsudvikling Forretningsudvikling Optimering Rådgivning inden for it og teknologi It-strategi ERP Strategisk Blueprint IT Business Case User Centric Design Energi Transport Den offentlige sektor Telekommunikation Produktion Detail PA er et uafhængigt konsulenthus, som er ejet af medarbejderne PA blev etableret i England i 1943 Der er konsulenter i PA, og vi har kontorer verden over PA har eksisteret i Danmark siden 1963, og vi er ca. 250 ansatte. Heraf ca. 140 it-konsulenter. Projekt- og forandringsledelse Salg og marketing Innovation. Forandringsledelse It-infrastruktur Service Management Sourcing Logistik Farmaceutisk International udvikling Finansielle sektor Forsvar og sikkerhed Page 10

11 Mange tak for jeres opmærksomhed vi håber at det har været interessant Jan Peter Madsen Principal Consultant Tuborg Boulevard Hellerup Denmark Tel: Mobile: [email protected] Jan Zeuthen Managing Consultant Tuborg Boulevard Hellerup Denmark Tel: Mobile: [email protected] Page 11