Workshop: 'Projektopstart' Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Kunde: KOMBIT

Transkript

1 Workshop: 'Projektopstart' Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem Kunde: KOMBIT

2 Indholdsfortegnelse 1 Indledning Workshop: Projektopstart Ydelsesbeskrivelse for Projektopstart Deltagere Facilitering Metode Organisationsplan og kontaktpersonliste Projektmål og målhierarki Interessentanalyse Risikoanalyse Kommunikationsplan Milepælsplan Tids- og leveranceplan Validering Revisionshistorik

3 1 Indledning 'Workshop: Projektopstartsmøde' er udformet som en vejledning, der skal understøtte kommunernes arbejde med at få etableret projektorganisationen for KY. Set i lyset af at KOMBIT i foråret 2015 udsendte KIGO-opgave til jer om at nedsætte projektorganisation for KY, forholder virkeligheden sig formentlig sådan, at de fleste af jer allerede har etableret en projektorganisation. Derfor vil vejledningen i praksis nok mere skulle betragtes som et grundlag for, at I kan foretage et kvalitetstjek af projektetableringen, herunder foretage yderligere konkretiseringer af projektet m.m. Vejledningen indeholder "opskrift" til afholdelse af projektopstartsmøde og herudover introduktion til en række centrale projektstyringsværktøjer såsom 'Målhierarki', 'Interessentanalyse', 'Risikoanalyse' m.fl. Skabelon til de forskellige projektstyringsværktøjer er vedlagt som bilag. For de fleste af projektstyringsværktøjerne er gældende, at EG, KOMBIT og pilotkommunerne Fredensborg, Gladsaxe, Esbjerg og Randers har påbegyndt udfyldelsen af skabelonerne med det formål, at I har et grundlag at arbejde ud fra ved jeres eget arbejde med såvel oprettelse som vedligeholdelse af projektstyringsværktøjerne. Skabeloner, hvor udfyldelse er påbegyndt, er kendetegnet ved, at de benævnes 'Generisk' efterfulgt af navnet på projektstyringsværktøjet, fx 'Generisk Interessentanalyse'. 3

4 2 Workshop: Projektopstart 2.1 Ydelsesbeskrivelse for Projektopstart Formål: For at opnå effektiv og succesfuld implementering af KY er det vigtigt at anskue implementeringen som både et teknologi-, organisations- og procesmæssigtfokuseret projekt. Det vil sige, at ud over selve den teknologiske implementering skal der også arbejdes med ledelses- og styringsdiscipliner for at sikre, at organisationen opnår en effektiv og succesfuld implementering. Den første ledelses- og styringsdisciplin er at få nedsat en projektorganisation for implementeringen af KY, som beskrevet i KIGO-opgave 'Nedsæt projektorganisation'. Projektorganisationen har det overordnede ansvar for implementeringen, herunder at sikre fremdrift i projektet, træffe de nødvendige beslutninger, medvirke til løsningen af implementeringsopgaver m.m. Den formelle etablering af projektorganisationen besluttes og udmeldes som regel af fx direktion eller projektejer, hvorefter der afholdes et projektopstartsmøde for at synliggøre den reelle opstart af projektet. Formålet med workshoppen er dels at få præsenteret de overordnede rammer og forventninger til projektets resultater m.m., dels at drøfte, afklare og påbegynde udarbejdelse af en række styringsværktøjer såsom tids- og leveranceplan, interessentanalyse, risikoanalyse m.fl. Projektopstartsworkshoppen er også et element i projektejeren og projektlederens værktøjskasse til forandringsledelse. Deltagere: Facilitering: Metode: Validering: Projektejer, projektleder, projektgruppe og eventuelt gevinstansvarlige. Afhængig af ansvarsfordelingen mellem projektejer/projektleder og styregruppe kan det være relevant, at styregruppen også deltager for at sikre, at evt. beslutninger kan træffes på dagen. Én til to interne og/eller eksterne konsulenter til facilitering og dokumentation. Projektopstart kan gennemføres på flere måder. Dog viser erfaringen, at det bedste udbytte opnås, hvis projektopstarten afholdes som én heldagsworkshop, hvor deltagerne i fællesskab drøfter de overordnede rammer og forventninger til projektet samt afklarer og påbegynder udfyldelsen af de forskellige projektstyringsværktøjer. Efter finpudsning af materialet fra projektopstartsmødet, er det en god ide at få det valideret af workshopdeltagerne, dels for at få identificeret eventuelle fejl og mangler, dels for at animere deltagerne til at tage ejerskab for projektet. Der gives typisk 3-14 dage hertil, hvorefter evt. tilretning af materialet foretages. 4

5 Materialet kan nu indgå som en del af den samlede projektdokumentation, der skal danne baggrunden for den løbende projektstyring og afrapportering. Herudover kan materialet også indarbejdes i et evt. kommissorium for projektet. Rammer/værktøjer: Mødelokale Pc med projektor Dokumenter: Organisationsplan-skabelon Kontaktpersonsliste-skabelon Målhierarki-skabelon Interessentanalyse-skabelon. Risikoanalyse-skabelon Kommunikationsplan-skabelon Milepælsplan-skabelon Tids- og leveranceplan-skabelon Vejledninger/guides: KIGO-opgave 'Nedsæt projektorganisation', herunder dokumentet 'Guide til god projektstyring' 2.2 Deltagere Projektejer, projektleder, projektgruppe og eventuelt gevinstansvarlige. Afhængig af ansvarsfordelingen mellem projektejer/projektleder og styregruppe kan det være relevant, at styregruppen også deltager for at sikre, at evt. beslutninger kan træffes på dagen. Bemanding af projektgruppe: Som beskrevet i KOMBITs guide 'Guide til god projektstyring' bør bemanding af projektgruppen ske, så der tages højde for at inddrage de fornødne kompetencer og den fornødne viden til at understøtte projektets fremdrift. Det vil sige, at det skal være ledere og medarbejdere, der ud over at have den faglige viden og indsigt også skal være åbne for og indstillet på at bidrage til den løbende forretningsudvikling, fx med fokusering på forandringsledelse, planlægge og scope projektet, skabe konsensus i ledergruppe m.m. Populært sagt er det de medarbejdere, som mange vil kalde for "ildsjæle". Det er dem, som påtager sig rollen med selv at tro på det gode i forandringen, og dem som også kan påvirke deres kolleger i den ønskede retning. Det er ikke nogen nem rolle at have eller indtage, men erfaringsmæssigt viser det sig, at med én eller to "ildsjæle" i projektet kan det bidrage til at skabe og fastholde "den gode stemning" omkring projektforløb og forandringsledelse, og samtidig har det også en mærkbar effekt på fremdriften i projektet. 2.3 Facilitering Det er EG's erfaring, at det bedste resultat opnås ved, at workshoppen faciliteres af én, gerne to interne/eksterne konsulenter. Facilitator skal have kendskab til kommunens/projektejers strategiske planer og konkrete målsætninger for projektet, herunder i hvilket omfang projektejer og/eller projektleder allerede har taget hul på én eller flere af de i projektopstartsworkshoppen indeholdte aktiviteter, fx opstilling af projektmål og målhierarki. 5

6 Herudover fordrer det at være facilitator også, at den pågældende har overblik, kan bevare fokus samt kan "træde i karakter", hvis det bliver nødvendigt. Det anbefales derfor, at facilitator har erfaring med at lede og afvikle møder og workshops. Hvis facilitator selv er involveret i projektet, er det ekstra vigtigt at have erfaring med mødeledelse, da den pågældende så skal fungere som både facilitator og mødedeltager på samme tid. I praksis vil det nok hos nogle af jer være projektejer og/eller projektlederen, der varetager opgaven. Ved valg af 2 facilitatorer, skal de 2 facilitatorer inden workshoppen have aftalt, hvordan de fordeler ansvaret og opgaverne mellem sig på workshoppen. Én typisk fordeling vil her være, at den ene varetager rollen som mødeleder, mens den anden varetager rollen som referent. 2.4 Metode Cirka 1 til 2 uger før afholdelse af workshoppen udsendes agenda for dagen. Der kan evt. tages udgangspunkt i nedenstående forslag til agenda: Agenda for KY-opstartsmøde 1. Velkomst 2. Kort om projektet og baggrunden herfor - Hvorfor skal vi skifte system - Overordnet om KY - Overordnet tidsplan fra KOMBIT -?? 3. Præsentation, drøftelse og evt. færdiggørelse af 'Organisationsplan' inkl. kontaktpersonliste 4. Projektmål/målhierarki - Præsentation af 'Formål' - Udarbejdelse af 'Resultatmål' og 'Succeskriterier' 5. Udarbejdelse af projektstyringsværktøjer - Interessentanalyse - Risikoanalyse - Kommunikationsplan - Milepælsplan - Tids- og leveranceplan 6. Opsamling af dagens arbejde - Hvad har vi nået - Hvad udestår - Evaluering af dagen 7. Det videre forløb Som det ses af agendaen ovenfor, omhandler flere af punkterne projektstyringsværktøjer, der skal drøftes, afklares og udfyldes. Det anbefales, at I viser den tilhørende skabelon på storskærm, når I drøfter de enkelte 6

7 projektstyringsværktøjer, således at I kan udfylde skabelonen undervejs, og deltagerne kan følge med i, hvad der skrives. Dvs. at I ved drøftelsen af interessentanalyse viser skabelonen til interessentanalyse o.s.v. Når emnet er færdigbehandlet, gemmes den udfyldte skabelon under et sigende filnavn efterfulgt af versionsnr., fx 1.0. Projektstyringsskabeloner er nemlig at betragte som dynamiske skabeloner, der skal vurderes løbende i forhold til kommunens konkrete behov og ambitionsniveau. De enkelte skabeloner introduceres og beskrives nedenfor. Efter finpudsning af de udfyldte projektstyringsværktøjer, sendes materialet til workshopdeltagerne, med henblik på at de kan foretage endelig validering og kvalitetssikring af det udarbejdede materiale Organisationsplan og kontaktpersonliste Som beskrevet i KOMBITs guide 'Guide til god projektstyring' skal et projekt understøttes af en organisering med tydeligt definerede roller og et klart mandat fra driftsorganisationen. Opgaven vil typisk involvere flere enheder (fx på tværs af forvaltninger i kommunen), hvorfor en projektorganisering skal tage højde for en tværgående repræsentation og deltagelse. For KY s vedkommende kan det fx være relevant at inddrage Jobcenteret aktivt i projektet for at sikre fælles forståelse, og for at sikre at Jobcenteret også tager ejerskab på eventuelle ændringer i arbejdsgange mellem Jobcenter og Ydelseskontoret. Herudover kan det også være relevant at inddrage Borgerservice, Familieafdeling, Økonomiafdeling, m.fl. Projektarbejdets tværfaglige tilgang med at inddrage flere forskellige enheder og faglige specialer er med til at skabe synergi og værdi samt frigøre idéer og viden til gavn for opgaveløsningen. Det er desuden medvirkende til at kvalitetssikre og øge træfsikkerheden i opgaveløsningen samt sikre ejerskab til projektet og dets resultater. Organiseringen af et projekt er derfor også en afgørende faktor for, om et projekt bliver en succes eller det modsatte. Hvis I ikke allerede har en projektorganisation for KY i kommunen, skal der derfor etableres en projektorganisation for at sikre, at projektet udstyres med optimale ressourcer i forhold til tid, kompetencer, erfaring, økonomi mv. Projektorganisationen nedsættes med fokus på ledelse, forandringsparathed, faglighed og engagement og består typisk af én projektejer, én styregruppe, én projektleder, én projektgruppe, og evt. én eller flere følgegrupper afhængig af behov og organisatoriske forhold. Projektledelsen kan deles op i to: en faglig og en teknisk projektledelse for at sikre fokus på alle dele af projektet. Vælges dette, skal det dog aftales tydeligt, hvem af de to projektledere, der har den endelige beslutningskompetence. Projektorganiseringen dokumenteres i en organisationsplan og kontaktpersonlisten udfyldes med navne, e- mail og tlf.nr. på alle projektdeltagerne 1 : 1 Skabelon til 'Organisationsplan' og 'Kontaktpersonliste' er vedhæftet som henholdsvis bilag 1 og 2 7

8 Organisationsplan: Kontaktpersonliste: Navn Telefon Projektejer: Styregruppe: Evt. ekstern leverandør/opdragsgiver: Projektleder: Projektledelse faglig: Projektledelse teknisk: Projektgruppe: Følgegruppe: Projektmål og målhierarki Som beskrevet i KOMBITs guide 'Guide til god projektstyring', slår mange projekter fejl, fordi der ikke fra start opstilles klare mål for, hvad projektet skal kunne. Der kan desuden være divergerende holdninger til, hvilke mål et projekt skal nå. Derfor er det centralt, at der i forbindelse med afklaringen af projektmål opnås enighed på ledelsesniveau (fx i styregruppen) om de fælles mål for projektet. Hensigten med at formulere mål for projektet er at etablere en entydig, afgrænset og operationel retning, der tydeliggør, hvad der skal leveres i projektet, og hvorfor det skal leveres. Projektmål defineres på forskellige niveauer i form af et målhierarki, der består af formål, resultatmål og succeskriterier. Det anbefales, at projektmålene udarbejdes i et samarbejde mellem styregruppe og projektgruppe. Typisk defineres formål på forhånd af projektejer og styregruppe, mens resultatmål og succeskriterier udarbejdes sammen med projektgruppen på projektopstartsworkshoppen. 8

9 Til brug for udarbejdelse af målhierarki kan nedenstående skabelon eventuelt anvendes 2 : Målhierarki: Niveau Beskrivelse Eksempel Formål Resultatmål Succeskriterier Hvorfor igangsættes projektet; den ønskede effekt af projektet. Forbedring af effektivitet og kvalitet i sagsbehandlingen på Projektets formål findes typisk ved at svare på spørgsmål som kommunens ydelsesområde hvorfor vil vi gennemføre projektet?. Formålet vil ofte være udtrykt overordnet og kan eksempelvis være den situation, man ønsker at nå, når projektet er fuldt implementeret og som samtidig understøtter kommunens strategier på et givent område. En beskrivelse af de ønskede leverancer (resultater) i projektet, dvs. Implementering af nyt og effektivt system med de konkrete produkter, når projektet er afsluttet. Projektets 'Selvbetjeningsløsning' skal bevirke, at minimum 60% af resultatmål findes ved at spørge Hvordan vil vi realisere projektets ansøgninger om 'Uddannelseshjælp- eller Kontanthjælp', formål? og hvad skal leveres for at opnå formålet?. Resultatmål er 'Ledighedsydelse under ferie' og 'Enkeltydelse' i 2018 er nødvendige at nå for at opfylde projektets formål, og de beskriver, kommet ind via 'Selvbetjeningsløsningen'. hvilke indsatser, der skal bidrage til at opfylde formålet. Gode resultatmål er karakteriseret ved at være SMARTe: Specifikke, Målbare, Accepterede, Realistiske og Tidsfastsatte. Kobler indstatser til interessenterne; hvad skal gøres i forhold til hvem?. Succeskriterierne angiver projektets ambitionsniveau, og de er direkte målbare, fordi de skal angive, hvordan man kan måle, at projektets effekt er nået. 90% af medarbejderne, der skal kunne vejlede borgerne i anvendelsen af selvbetjeningsløsningen, har modtaget information/undervisning om selvbetjeningsløsngen inden Alle borgere med aktiv sag i KY har senest pr modtaget brev om nuligheden for at anvende selvbetjeningsløsningen til de i resultatmålet nævnte ansøgningstyper Interessentanalyse Formålet med interessentanalysen er dels at I får identificeret de forskellige interessenter i KY-projektet, dels at I får kortlagt og håndteret mulige interessekonflikter. Implementering af et nyt it-system involverer mange personer/interessenter, der som oftest vil have forskelligrettede interesser i implementeringen/projektet. Det kan både være interesser, der er af positiv karakter for projektet, og det kan også være det modsatte, fx fordi interessenten har interesser, der er i modstrid med projektet, eller det griber forstyrrende ind i interessentens daglige arbejde m.m. Der er derfor også en potentiel risiko for, at projektet kan miste både fokus og fremdrift, hvis projektorganisationen ikke er vidende om, hvem de forskellige interessenter er, herunder hvad deres interesse i projektet er, og hvilken betydning deres interesse har for projektet. Udfyldelse af interessentanalysen påbegyndes på projektopstartsworkshoppen. Til brug herfor kan nedenstående skabelon med tilhørende beskrivelse eventuelt anvendes 3 : 2 Skabelon til 'Målhierarki' er vedlagt som bilag 3 3 Skabelon til 'Generisk Interessentanalyse' er vedlagt som bilag 4 9

10 Interessentanalyse: Interessentanalyse Interessent (hvem bliver berørt)? Sagsbehandler, Ydelseskontor Leder, Ydelseskontor Borger Hvordan bliver de berørt? Ændrede arbejdsgange/ kan være både positiv og negativ Skal forberede sagsbehandlerne på oversgangen til det nye system, f.eks. via forandringsledelse m.m. / positiv Ændrede procedurer ved ansøgning og status på egen sag / kan være både postiv og negativ Påvirkning 1-5 Betydning for succesfuld implementering 1-5 Prioritet (påvirkning x betydning) Tiltag Ansvarlig Deadline Status Gennemgang og tilretning af processer/information/uddannelse/ forankring Ydelseschefen Løbende information Projektejer/ om projektets projektleder fremdrift og udvikling/værktøjer til forandringsledelse Kommunikation til borger om ændringen Ydelseschefen Inden overgangen til KY Interessent: Hvem berøres af forandringen (ledere, medarbejdere, borger m.m.)? Hvordan bliver de berørt? Kort beskrivelse af, hvordan interessenten bliver berørt, samt om interessentens forventede oplevelse af forandringen er positiv, neutral, negativ. Påvirkning: Hvor stor er graden af påvirkning (1-5), hvor 5 er størst påvirkning? Betydning for succesfuld implementering: Hvor stor er interessentens betydning for succesfuld implementering (1-5), hvor 5 er størst betydning? Prioritet: Kolonnen 'Påvirkning' X kolonnen 'Betydning for succesfuld implementering' = score for prioritet. (Des højere score, des større behov for iværksættelse af tiltag) Tiltag: Afhængig af scoren i kolonnen 'Prioritet', beskrives, hvilke tiltag/handlinger der evt. kan/skal iværksættes for at sikre succesfuld implementering. Ansvarlig: Hvem er ansvarlig for de enkelte tiltag/handlinger? Deadline: Deadline for udførelse af tiltag/handling. Status: Hvad er status på tiltag/handling? Interessentanalysen er et dynamisk dokument, der løbende skal kvalificeres, og der skal følges op på, at aftalte tiltag/handlinger iværksættes for at imødegå påvirkning/betydning. Det kan fx være relevant i forbindelse med behandlingen af resultaterne fra parathedsanalysen. Desuden kan interessentanalysen også anvendes som input til styregruppemøder Risikoanalyse Som beskrevet i KOMBITs guide 'Guide til god projektstyring' er formålet med en risikoanalyse dels at kortlægge, hvilke risici der vil kunne influere på projektets grundvilkår (projekttrekanten), dels at beskrive, hvordan disse risici håndteres. Desuden kan risikoanalysen pege på, hvilke risici der er de største og mest sandsynlige, så det bliver muligt at tilrettelægge sin styring og opfølgning på de vigtigste risici. 10

11 Udfyldelse af risikoanalysen påbegyndes på projektopstarsworkshoppen. Til brug herfor kan nedenstående skabelon med tilhørende beskrivelse eventuelt anvendes 4 : Risikoanalyse: Risiko (hvad kan gå galt)? Årsag (hvorfor kan det gå galt)? Konsekvens (hvad er udfald af risiko)? Påvirkning (P) 1-5 Sandsynlighed (S) 1-5 Risikofaktor (P x S) Tiltag Ansvarlig Deadline Status (forebyggende, afbødende) Projektet står uden projektleder Vi kan ikke oplæres i det nye system Ansættelsesperiode for projektleder udløber før implementering Vi har ikke trænerressourcer internt i kommunen Projektet mister ledelse og styring Kan ikke få uddannet medarbejder i det nye system Fastansættelse? Projektejer/ projektgruppe 6 mdr. før selve implementering af KY Tilkøb? Projektejer Risiko: Hvad kan gå galt? Årsager: Hvad er årsagen til, at risikoen kan opstå? Konsekvens: Hvad er konsekvensen, hvis risiko bliver en realitet? Påvirkning: Hvor stor vil påvirkningen være, hvis det går galt (1-5), hvor 5 er mest kritisk? Sandsynlighed: Hvad er sandsynligheden for, at det kan gå galt (1-5), hvor 5 er mest sandsynlig? Risikofaktor: Kolonnen 'Påvirkning' X kolonnen 'Sandsynlighed' = risikofaktor. (Des højere score, des større behov for iværksættelse af tiltag). Tiltag: Afhængig af scoren i kolonnen 'Risikofaktor' beskrives, hvilke tiltag/handlinger, der evt. kan/skal iværksættes for at eliminere/mindske risikoen. Ansvarlig: Hvem er ansvarlig for de enkelte tiltag/handlinger? Deadline: Deadline for udførelse af tiltag/handling. Status: Hvad er status på tiltag/handling? Risikoanalysen er et dynamisk dokument, der løbende skal kvalificeres, og der skal følges op på, at aftalte tiltag/handlinger iværksættes for at imødegå påvirkning/betydning. Desuden kan risikoanalysen også anvendes som input til styregruppemøder Kommunikationsplan Formålet med kommunikationsplanen for KY er, at I har overblik over, hvad der skal kommunikeres til hvem og hvornår, herunder hvad formålet med kommunikationen er, osv. Implementering af et nyt it-system involverer mange personer/interessenter, og kommunikation udgør derfor et væsentligt element i projektorganisationens arbejde. Det er vigtigt, at kommunikationen planlægges og 4 Skabelon til 'Generisk Risikoanalyse' er vedlagt som bilag 5 11

12 forberedes i god tid, så den formidles til modtager med det rigtige budskab, og at det sker på det rigtige tidspunkt og via det rette medie. Udfyldelse af kommunikationsplan for KY påbegyndes på projektopstartsworkshoppen. Til brug herfor kan nedenstående skabelon med tilhørende beskrivelse eventuelt anvendes 5 : Kommunikationsplan: Budskab Formål med Interessenter/ (hvad vil vi kommunikation: modtagere kommunikere) accept, opbakning, mobilisering mv.) Orientering til relevante interessenter om projektopstart KY skydes i gang Information til borger vedr. at søge 'Selvbetjeningsløsningen' Mobilisering og opbakning Få færre Borger breve/henvendelser, understøtte business case Sagsbehandlere, øvrige brugere, afd. leder Medie Ansvarlig Deadline Status (hvor vil vi kommunikere: workshop, 1:1, mail, opslag, annonce eller lign.) Opslag på intranet, Projektleder personalemøder, ledermøder, informationsmøder, elevatortale Facebook, hjemmeside, frontpersonale/kontaktcenter Budskab: Hvad er vores budskab hvad vil vi kommunikere? Formål med kommunikation: Hvad er baggrunden og formålet med det, vi vil kommunikere? Knytter det sig fx til noget fra interessentanalysen eller risikoanalysen? Interessenter/modtagere: Hvem er interessenter til kommunikationen? Medie: Hvilket medie anvendes til kommunikationen? Er det workshop, face-to-face, mail, opslag på intranet/internet, annonce eller lign.? Ansvarlig: Hvem er ansvarlig for kommunikationen? Deadline: Hvornår kommunikeres, og evt. med hvilken frekvens, hvis kommunikationen skal gentages? Status: Hvad er status på kommunikationen? Kommunikationsplanen er et dynamisk dokument, der løbende skal kvalificeres, og der skal følges op på, at aftalte aktiviteter gennemføres som aftalt Milepælsplan Som beskrevet i KOMBITs guide 'Guide til god projektstyring' er milepæle i projektgrundlaget et middel til entydig formulering af de mellem- og slutresultater, som skal nås i projektforløbet. At arbejde med milepæle vil lidt forenklet sige at fokusere på målene frem for på midlerne, hvorved milepælene udgør den daglige styringsplan og er et nyttigt uddelegeringsredskab for projektlederen. I langvarige projekter er milepæle særligt vigtige, fordi de derved fungerer som delmål undervejs i projektforløbet. Der kan således være en tendens til, at businesscasen og de overordnede mål for projektet glider i baggrunden, når et projekt varer flere år. Milepælene ligger nærmere i tid og kan derfor lede projektet i den 5 Skabelon til 'Generisk Kommunikationsplan' er vedlagt som bilag 6 12

13 rigtige retning og holde deltagerne på sporet. Skift mellem faser vil typisk være beskrevet nærmere i milepælsplanen, da de er tæt sammenhængende med konkrete leverancer og opfyldelse af milepæle/delmål. Milepæle forstås som: Beslutningspunkter ved overgangen til en ny fase i projektforløbet Leverancer, som er tidskritiske eller forbundet med usikkerhed Koordinationspunkter, hvor arbejdet på flere områder skal færdiggøres til et fælles tidspunkt Godkendelser, interne såvel som eksterne Ansvarsoverdragelser til og fra projektorganisationen. På projektopstartsmødet gennemgås, drøftes og aftales den overordnede tidsplan for projektforløbet for KY, herunder hvad der skønnes relevant at formulere af milepæle, og hvor i forløbet de skal placeres. De aftalte milepæle kan evt. dokumenteres i nedenstående milepælsplan 6, der er opbygget ud fra KOMBITs implementeringsmodel med opdeling af implementeringen i faser og underfaser. De enkelte milepæle skal i så fald indplaceres under de relevante underfaser 'Planlægning', 'Klargøring', 'Idriftsættelse', 'I gang', 'Overlevering' og 'Forankring'. 6 Skabelon til 'Generisk Milepælsplan' er vedlagt som bilag 7 13

14 Milepælsplan: Milepælsplan Nummer Fase 1: Igangsættelse Beskrivelse 1. Igangsættelse 1 Nedsæt projektorganisation Projektorganisation skal være nedsat jf. KIGO-opgave Indsende bemyndigelse til KOMBIT mht. opsigelse af KMD Aktiv Opsigelse skal være udarbejdet jf. KIGO-opgave Indsæt evt. flere linjer herunder Fase 2: Forberedelse 2.1 Planlægning Beskrivelse Handlinger, der leder frem til at idriftsættelse, ibrugtagning og forankring planlægges. 10 Jobfunktionsroller er beskrevet Jobfunktionsroller er afdækket, beskrevet og afleveret til STS projektet 11 Kommunens parathed er afdækket, og Bevarelse af EG s paratheds-spørgeskema. Ved tilbagemelding af resultat evt. nødvendige tiltag, der skal sikre planlægges relevante tiltag. parathed, er planlagt. 12 Trænerteam er udpeget Afdækning af, om kommunen har de nødvendige kompetenceprofiler og ressourcer til selv at forestå undervisningen. Og hvis ikke, at der så er lavet aftale om, hvem der så skal forestå undervisningen Grovplan for kommunens uddannelsesforløb af sagsbehandlere og øvrige brugere er udarbejdet 1. statusopfølgning på parathed er gennemført og evt. nødvendige tiltag er planlagt. Afdækning af hvor mange, der skal uddannes - herunder hvem der skal uddannes via tilstedeværelseskursus og hvem der skal uddannes via e- learning. Udarbejdelse af grovestimat m.h.t. ressourcetræk m.v. for henholdsvis trænere, sagsbehandlere og øvrige brug. Udarbejdelse af et 1. udkast til tidsplan, dvs. hvem skal uddannes hvornår m.v. Opfølgning på parathedsundersøgelsen fra EG er gennemført. Er der behov for tiltag, planlægges og igangsættes disse. 15 Proces-analyse Kortlægning af arbejdsgange i og uden for systemet Indsæt evt. flere linjer herunder 2.2 Klargøring Handlinger, der udføres for at forberede idriftsættelse og ibrugtagning og forankring af løsningen. Det vil typisk være i denne fase, at slutbrugerne uddannes. 20 Konfigurering af KY er gennemført Deltagelse i uddannelse for lokal administrator. Deltagelse i udrulningsworkshop med EG. Hjemmearbejdet med den lokale opsætning af KY er gennemført Trænere er klar til at kunne varetage undervisningen af sagsbehandlere og øvrige brugere Detailplanlægning af uddannelsesforløb er afsluttet Sagsbehandlere og øvrige brugere er informeret om den kommende løsning og implementeringsforløbet Oprydning af sager i KMD Aktiv er afsluttet Indsæt evt. flere linjer herunder 2.3 Idriftsættelse Uddannelse af sagsbehandlere er afsluttet Trænerne har deltaget i EG s træneruddannelse, og har gennemført det anbefalede selvstudiumsforløb efter uddannelsen. Trænere har foretaget den nødvendige forberedelse til undervisningen af sagsbehandlere og øvrige brugere Den endelige tidsplan for uddannelse af sagsbehandlere og øvrige brugere er udarbejdet. Lokaler er booket og tidsplanen er udmeldt i organisationen. Plan for orientering om evt. lukkedage i Ydelseskontoret m.m. er planlagt. Trænere har afholdt intromøde for sagsbehandlere og øvrige brugere Gennengang af sager i KMD Aktiv m.h.p. at lukke bevillinger og administrationskonti, der ikke længere er aktive. Handlinger, der udføres for, at den nye løsning fungerer i teknisk forstand. Ved cut-over vil der også ske udfasning af eksisterende løsning. Sagsbehandlere på Ydelseskontoret har deltaget i KY-uddannelsen 31 Go-live Data er migreret fra KMD Aktiv/BIS-Y til KY. KY er klarmeldt fra KOMBIT/EG. 32 Semi-manuel konvertering af sager er afsluttet Alle sager er fra KMD Aktiv/BIS-Y er oprettet i KY, og sagerne er lukket i KMD Aktiv/-BIS-Y. De 2 ugers hypercare med øget bevågenhed fra EG, KOMBIT, kommunens trænere m.fl. er afsluttet 33 Intern Floor-walkning gennemført Træner yder support og støtte til sagsbehandler ved konvertering af sager Indsæt evt. flere linjer herunder Fase 3: Ibrugtagning Beskrivelse Handlinger, der udføres for at tage løsningen i brug. I denne 3.1 I gang underfase vil der typisk være allokeret ekstra ressourcer til effektiv håndtering af fejl og support af brugerne. 40 Udrulningsprøve er godkendt Kommunen har gennemført den af EG og KOMBIT initierede udrulningsprøve. Det efterfølgende evalueringsmøde er afholdt, og udrulningsprøven er godkendt. 41 Første månedskørsel i KY er afviklet Den første månedskørsel i KY er afviklet og relevant sagsbehandling af uddata m.v. i den forbindelse er gennemført. 42 Øvrige brugere er uddannet Øvrige brugere har gennemført e-learning i KY 43 Driftsupport Tidlig support og støtte til sagsbehandlere der nu bruger KY-løsningen Indsæt evt. flere linjer herunder 3.2 Overlevering Handlinger, der udføres for, at løsningen overleveres til forretningen og it-/digitaliseringsafdelingen. I denne underfase vil projektet typisk blive lukket ned. 50 Indsæt evt. flere linjer herunder 60 Fase 4: Forankring 4. Forankring Indsæt evt. flere linjer herunder Beskrivelse Handlinger, der udføres for at tage løsningen i brug. I denne underfase vil der typisk være allokeret ekstra ressourcer til effektiv håndtering af fejl og support af brugerne. 14

15 2.4.7 Tids- og leveranceplan Som beskrevet i KOMBITs guide 'Guide til god projektstyring' er Tids- og leveranceplanen et direkte produkt af milepælsplanen. Når milepælsplanen er lavet, er det muligt at angive, hvornår de forskellige milepæle skal være indfriet, og hvilke aktiviteter der skal planlægges. Tids- og leveranceplanen er dermed et operationelt redskab for både projektledere og projektgruppen, hvori det angives, hvilke leverancer og produkter projektet skal generere over tid i hele projektforløbet, herunder hvem der er ansvarlig for leverancen. Et vigtigt led i tids- og leveranceplanen er eksempelvis også at sikre, at der er planlagt et passende antal møder og faglige kvalitetssikringsaktiviteter, at styregruppe og følgegruppe inddrages løbende, og at der sker en fast afrapportering og opfølgning på projektets fremdrift. Ud over at tids- og leveranceplanen fungerer som et planlægningsværktøj, kan den også anvendes som et ressourcestyringsværktøj, under forudsætning af at det angives i planen, hvem der skal deltage i de forskellige aktiviteter. Fordelen herved er, at projektleder m.fl. hurtigt kan få overblik over, hvem der skal hvad, hvornår, hvem der skal indkaldes til hvilke møder m.v. På projektopstartsmødet gennemgås, drøftes og aftales den overordnede tidsplan for KY-projektet, herunder hvor i forløbet de enkelte faser, underfaser og milepæle tidsmæssigt skal ligge. Herefter påbegyndes detailplanlægningen af de enkelte underfaser, i det omfang at det er muligt. Med detailplanlægning menes en detaljeret plan for aktiviteter, der skal gennemføres, for at de opstillede milepæle for underfasen kan indfries til tiden. Der kan evt. tages udgangspunkt i de 20 opgaver fra KOMBITs hæfte 'Opgaveoverblik - samlet hæfte (november 2014)'. Til brug for dokumentation af tids- og leveranceplanen kan nedenstående skabelon evt. anvendes 7. Skabelonen, der er udarbejdet i Excel, er opbygget ud fra KOMBITs implementeringsmodel med opdeling af implementeringen i faser og underfaser. Den første fane indeholder skabelon til den overordnede tidsplan, inkl. milepæle, mens de efterfølgende faner indeholder skabelon til en detaljeret tidsplan for hver af underfaserne 'Igangsættelse', 'Planlægning', 'Klargøring', 'Idriftsættelse', 'I gang', 'Overlevering' og 'Forankring'. 7 Skabelon til 'Generisk Tids- og leveranceplan' er vedhæftet som bilag 8. 15

16 Tids- og leveranceplan: Fane 1 overordnet tids- og leveranceplan m/faner Detaljeret tidsplan for underfase Som nævnt ovenfor indeholder Excel-arket en skabelon til detaljeret tidsplan for hver underfase. Aktiviteterne, der skal gennemføres i underfasen, angives med dato, evt. timer, start kl., slut kl., hvilken aktivitet det drejer sig om, hvilket spor det drejer sig om, fx 'projektledelse', 'uddannelse' m.m., hvem der er ansvarlig for aktiviteten, og hvem der er udfører/deltager i aktiviteten. 16

17 2.5 Validering Efter færdiggørelse og finpudsning af det udarbejdede materiale sendes materialet til validering hos workshopdeltagerne. De får typisk mellem 3-14 dage til at validere materialet og give tilbagemelding med eventuelle ændringer. Efter evt. tilretning af materialet kan det nu indgå som en del af den samlede projektdokumentation, der skal danne baggrunden for den løbende projektstyring og afrapportering. Herudover kan materialet også indarbejdes i det evt. udarbejdede kommissorium for projektet. 17

18 3 Revisionshistorik Version Dato Hvad er der sket dec Vejledning sendt til 1. review hos pilotkommunerne Fredensborg, Randers, Gladsaxe og Esbjerg jan Vejledning sendt til 2. review hos pilotkommunerne Fredensborg, Randers, Gladsaxe og Esbjerg feb Vejledning sendt til final review og godkendelse hos KOMBIT april 2016 Vejledning er tilrettet med kommentarer fra KOMBIT og genleveres nu til godkendelse hos KOMBIT april 2016 Vejledning er uformelt godkendt af KOMBIT april 2016 Vejledning er uploadet til formel godkendelse hos KOMBIT maj 2016 Vejledning er formelt godkendt af KOMBIT 18