Udviklingsplanerne for kvalitet i sagsbehandlingen af udsatte børn og unge i Esbjerg Kommune

Transkript

1 Udviklingsplanerne for kvalitet i sagsbehandlingen af udsatte børn og unge i Esbjerg Kommune Børn og Kultur, Familie og Forebyggelse

2 Indholdsfortegnelse Indledning... 9 Tilgang til implementering... 9 Princip for inddragelse af medarbejdere Forandringsagenter Organisering og tidsplan Opbygning og læsevejledning Udviklingsplan 1: Kontrol og gennemgang af sager Udviklingsplan 2: Ledelsestilsyn og informationssystemer Udviklingsplan 3: Tidlig indsats og underretninger Udviklingsplan 4: Kvalitet og sammenhæng i sagsbehandling Udviklingsplan 5: Ledelsesmæssig, faglig og tværfaglig sparring Udviklingsplan 6: Effektiv planlægning Udviklingsplan 7: Efterværn Udviklingsplan 8: Politik og strategi

3 Indledning I det følgende skitseres Esbjerg Kommunes udviklingsplan for kvalitet i sagsbehandlingen af udsatte børn & unge. Udviklingsplanerne er udarbejdet af Esbjerg Kommune med afsæt i Ankestyrelsens undersøgelse af Sagsbehandlingen på børneområdet i Esbjerg Kommune, oktober 2012, og Task Force analyse i Esbjerg Kommune, oktober Derudover ligger udviklingsplanerne i direkte forlængelse af det arbejde, der pågår på området i Esbjerg Kommune. Der er 8 udviklingsplaner: 1 Kontrol og gennemgang af sager 2 Ledelsestilsyn og informationssystemer 3 Tidlig indsats og underretninger 4 Kvalitet og sammenhæng i sagsbehandlingen Den børnefaglige undersøgelse a. ICS som fælles socialfaglig metode b. Inddragelse af børn og unge og deres familier c. Handleplaner d. Afslutning af sager 5 Ledelsesmæssig og faglig sparring 6 Effektiv planlægning 7 Efterværn 8 Politik & Strategi Tilgang til implementering En overordnet konklusion i Task Force rapporten på tværs af udviklingsplanerne, er at Esbjerg Kommune generelt har en god organisering af området samt velbeskrevne og sammenhængende retningslinjer. Samtidig er det en generel anbefaling i Task Force rapporten at Esbjerg Kommune bør have fokus på at organisatoriske tiltag, eksisterende retningslinjer og igangsætte initiativer rent faktisk implementeres og forankres i hele organisationen. I forlængelse heraf beskriver dette afsnit hvilket fælles afsæt implementeringen af udviklingsplanerne vil have. Det er veldokumenteret, at kvalitet i implementering er et langt sejt træk. Det er vanskeligt, at implementere og kvalitetssikre alt ting på én gang. Implementering kræves fokus og opmærksomhed. Det skal stå klart for både medarbejdere og ledelse, hvilke områder der er i fokus for kvalitetssikringen. Det betyder, at vi må have øje for at det kan være nødvendigt at prioritere udviklingsplanerne og implementere dem efter prioritering. 9

4 Med henblik på at få fokus i understøttelsen af implementeringen af udviklingsplanerne, vil tilgangen have afsæt i en skabelon; et Kvalitets-hjul : Justering - nyt hjul Analyse & udfoldelse af temaer i udviklingspl an Mål Læring jvf. evalueringe n Forventede resultater Evaluering af resultater Aktiviteter Implement e-ringsfase Fase 1 de grønne cirkler - udgør planlægningsfasen, hvor temaerne i de enkelte udviklingsplaner analyseres og udfoldes. I denne fase vil vi inddrage følgende viden: Analyser og anbefalinger fra Ankestyrelsens og Task Forcens rapporter Nærmere afdækning af og viden om hvad praksis er i Myndighed Erfaringer fra andre kommuner Undersøgelser og forskning på det pågældende område Med afsæt i analysen og udfoldelsen af temaet er næste skridt i fase 1 at fastsætte mål, forventede resultater og det præciseres hvilke aktiviteter der pågår i denne fase. Fase 2 den blå cirkel er en implementeringsfase, hvor tiltagene udmøntes i organisationen i en periode. Vi er i arbejdstøjet. Det er vigtigt, at have respekt for at give tiltag en chance for at lykkedes og udfolde sig. Samtidig er det dog også vigtigt, at tiltagene i denne fase løbende understøttes fx gennem fokus og sparring fra ledelsen og fagkoordinatorer, forandringsagenter mm. 10

5 Fase 3 den røde cirkler er en evaluerings- og læringsfase. Der er fokus på at opsamle erfaringer om hvorvidt de forventede resultater er opnået, at drage læring heraf og justere i det omfang det er nødvendigt for at opnå de forventede resultater. Ovenstående faser og trin er mere eller mindre generiske hvis man tager et kig ud over implementeringslitteraturen 1. Hvordan de enkelte ting konkret udmøntes for de enkelte udviklingsplaner vil være forskelligt fra plan til plan. Et centralt princip i implementeringsforskningen er desuden at succesfuld implementering sker ved at inddrage involverede, ved at forventningsafstemme og ved at forklare bevæggrunde. Implementering sker med andre ord i en Fair Proces 2, hvor følgende værdier kendetegner implementeringen: Motivation blandt involverede Social kapitel Inddragelse af involverede Åbenhed omkring praksis Nysgerrighed på at finde den gode løsning Denne tankegang afspejles også i 12 principper for effektiv implementering, som er udarbejdet af Socialministerens årsmøde 2012: Skab fælles forståelse og sæt mål med mening God implementering kræver begejstring Skab klarhed om målene med udgangspunkt i borgeren Hvad med os selv? Tag et virkelighedstjek Intet om brugerne uden brugerne Gør alle ressourcer aktive Forandring skal give mening for dig og mig Hold fokus på målet og husk at mål Gør viden brugbar med involvering Mål på tre bundlinjer Hold liv i forandringen Princip for inddragelse af medarbejdere I forbindelse med implementeringen af udviklingsplanen, vil der blive taget afsæt i ovenstående. Med sigte herpå er det centralt, at der løbende tænkes i hvordan ledere og medarbejdere løbende inddrages i alle faser, dvs. rådgivere, fagkoordinatorer, distriktsledere, myndighedschef, juridisk specialkonsulent og digitaliseringskonsulent. Inddragelse eller involvering af medarbejderne er et omfattende begreb, som blot kan være at spørge til medarbejdernes mening om et emne. En mere struktureret tilgang kan være ved deltagelse i arbejdsgrupper som kan omfatte både planlægning, udvikling, implementering og evaluering. 1 Se fx Fixen et. Al. 2005, Implementation Research: A Synthesis of the Literature. USF 2 Se fx Bo Vestergaard, 2012, Leading Unpopular Changes With Fair Proces: Towards a Strategic Process Design. 11

6 Medarbejderne kan også inddrages ved at observere adfærd fx i forhold til opbakning og modstand eller agere spydspidser for forandring; være forandringsagent jf. nedenfor. Idéen med at inddrage medarbejderne er at det kan være en effektiv måde at få synspunkter på banen, samt at forstå og tage højde for den kontekst, hvor udviklingsplanen skal gennemføres. Inddragelse kan være en god måde hvorpå vi kan skabe fælles holdninger på samt at sikre at retningslinjer udføres i det udførende led. Når medarbejdere bliver spurgt, hørt og ting bliver drøftet åbent, kan man forstå og støtte de ting, der skal gøres. Engagementet og motivationen for nye initiativer øges med indflydelsen på hvad og hvordan det gøres. Det bliver mere meningsfuldt at følge anvisninger. Aktiv inddragelse af medarbejderne leder også ofte til bedre løsninger, fordi medarbejderne som regel har gode ideer til hvordan problemer kan løses. Samtidig er det vigtigt at inddragelse sker med et formål og er målrettet. En klassisk fejl er at inddrage medarbejdere uden at klargøre rammerne for inddragelse, hvad man kan have indflydelse på, forventet ressourceforbrug og prioritering mm. I forbindelse med inddragelse vil det alle steder være hensigtsmæssig at skabe forandringsagenter. Forandringsagenter En forandringsagent er en person der formår at påvirke en målgruppe i den retning det er besluttet. Forandringsagenten skaber forbindelse mellem de der ønsker at en forandring skal ske og målgruppen for forandring. Forandringsagentens rolle er at tage initiativ til ændringer, at styre sikkert gennem forandringsprocessen og sørge for fastfrysning af det nye. Hvis man forventer, at forandringsagenten skal leve op til deres vigtige rolle, så kræver det, at ledelsen involverer dem i god tid, før budskaberne skal kommunikeres bredt ud. Og at man sørger for at informere dem så åbent og grundigt som overhovedet muligt. Det er vigtigt at de involverede parter forstår og accepterer den overordnede målsætning med forandringsprocessen. Forandringsagentens rolle er: At udvikle et oplevet behov for forandring At etablere mulighed for udveksling af information At få viden om problemer og udfordringer som målgruppen ser ved en beslutning, plan mm., som kan føres tilbage i organisationen At skabe en intention om forandring hos målgruppen At oversætte intention til handling, dvs. ibrugtagning At fastholde brug - og forebygge ikke-fortsat brug At opnå en afsluttet relation, hvor målgruppen af sig selv fortsætter brug og spreder brugen videre Det er endvidere vigtigt at forandringsagenten kan forholde sig til den eventuelle modstand mod ændringer, som ofte går hånd i hånd med enhver forandring. Mange ting kan lægge til grund for modstanden: 12

7 Vaner ønsket om at bevare den eksisterende arbejdssituation Ønsket om sikkerhed for arbejde og aflønning Usikkerhed overfor ny ledelse Usikkerhed overfor nye arbejdsopgaver Frygt for at miste indflydelse Usikkerhed om, hvorvidt ens kompetencer vil række Trusler m. h. t. ressourcefordeling Gruppepres, andres usikkerhed kan smitte Organisering og tidsplan I løbet af foråret 2013 igangsættes en række af Udviklingsplanerne. I foråret 2013 arbejder vi også på hvordan vi kan få fælles tilgang til hvordan opgaver i gangsættes, hvordan medarbejdere involveres, hvordan implementeringen understøttes af såvel ledelse, fagkoordinatorer som teams, hvordan evaluering og læring sikres. Formålet med en fælles tilgang, er at skabe genkendelighed og rutine i hele organiseringen for hvordan vi arbejder med udviklingstiltag, og sikrer at vi får fulgt op på og drager læring af erfaringerne. Myndighedschefen igangsætter alle udviklingsplanerne, og er overordnet ansvarlig for at udviklingsplanerne gennemføres og at vi når de resultater som er opstillet. Dette sker i dialog med Familie & Forebyggelseschefen samt distriktsledelsen. I denne proces inddrages også konsulenter fra Myndighed (Gitte Nørrevang) og konsulenter fra Udvikling & Tilsyn (Sofie Valbiørn er gennemgående i forhold til Implementeringsstrategi, derudover deltager Signe Winther Jensen og Karin Christensen) til forberedelse og planlægning af aktiviteter (fx workshops, temadage, interviews mm.), herunder udarbejde modeller for hvordan medarbejdere inddrages i de enkelte udviklingsplaner. Konsulenterne vil typisk også have som opgave at være processtyrer, agere skriverkarle, samt understøtte implementering og gennemføre evaluering. Derudover vil Karen-Margrethe Fisker, juridisk specialkonsulent og Ann Witt, digitaliseringskonsulent, inddrages i forhold til kvalificering af henholdsvis juridiske og it-mæssige forhold. Opbygning og læsevejledning I det følgende beskrives status, formål, temaer og succeskriterier for hver af de 8 udviklingsplaner. Såvel temaer som succeskriterier udfoldes og udvikles i takt med at arbejdet med udviklingsplanerne skrider frem. Som bilag er vedlagt en tidsplan for de enkelte udviklingsplaner, der beskriver hvornår udviklingsplanerne forventes gennemarbejdet og i gang sat. Bilaget er et dynamisk dokument, som tilpasses i takt med at aktiviteter planlægges. 13

8 Udviklingsplan 1: Kontrol og gennemgang af sager Status: Ankestyrelsens undersøgelse af Esbjerg Kommunes 100 udvalgte komplekse sager viser, at sagsbehandlingen indeholder en række kritisable forhold. Mål: Esbjerg Kommune har som mål, at gennemarbejde alle sager med henblik på at sagsbehandlingen er lovlig og har en høj kvalitet. Tema 1: gennemgang af 77 kritiske sager Gennemgang af de 77 kritiske sager, som Ankestyrelsen udpeger. Gennemgangen sker med afsæt i de måleskemaer, som Ankestyrelsen medsender. Ledelsen følger op på at afgørelserne effektueres. Det er sikret at sagerne er lovmedholdelige og har god faglig kvalitet, herunder at der er taget stilling til Ankestyrelsens anbefalinger og disse er indarbejdet. Det er dokumenteret til ledelsen og politisk udvalg, at sagerne er lovmedholdelige og kvalitetssikret. Tema 2: Andre komplekse sager Andre komplekse sager i Esbjerg Kommune (end de 77 komplekse sager Ankestyrelsen har identificeret). Der inddrages ekstern ekspertise i arbejdet (BDO) med at kvalitetssikre andre komplekse sager i første omgang udvælges 100 sager, hvorefter der tages stilling til om der skal udvælges yderligere. Der følges op på at anbefalinger effektueres. Det er sikret, at de 100 sager BDO udvælger og gennemgår, er lovmedholdelige og at sagsbehandlingen har kvalitet. Der er taget stilling til, hvilke læring BDO s kvalitetssikring peger i retning af i forhold til at identificere og opdatere komplekse sager så de er lovmedholdelige og sagsbehandlingen har kvalitet. Der er sat mål herfor og der er planlagt aktiviteter i denne henseende. Der er taget stilling til, om den eksterne kvalitetssikring giver anledning til at BDO skal gennemgå yderligere sager. Resultater er dokumenteret til ledelsen og politisk udvalg. Tema 3: Ikke-komplekse sager I forhold til ikke-komplekse sager i Esbjerg Kommune: Sagerne gennemgås disse med afsæt i det nye ledelsestilsyn (jf. udviklingsplan 2). 14

9 Udviklingsplan 2: Ledelsestilsyn og informationssystemer Status Esbjerg Kommune foretager et ledelsesmæssigt tilsyn af alle børne- og ungesager ca. hver tredje måned med henblik på at tilse lovmedholdighed i sagerne. Ledelsestilsynet består i, at rådgiverne ajourfører et skema, der giver en oversigt over deres sagsstamme i forhold til en række kvantitative mål. På denne baggrund vejleder distriktslederen rådgiveren om det videre arbejde med sagerne. Der er således ikke tale om en vurdering af selve kvaliteten af sagsbehandlingen. Mål Esbjerg Kommune ønsker at udvikle en model for ledelsestilsyn, der indeholder et kontrol-, kvalitets- og udviklingsaspekt med henblik på at sikre lovmedholdelighed og god sagsbehandlingspraksis. Målet med ledelsestilsynet er i forlængelse heraf at sikre lovmedholdighed i alle sager, tydeliggøre ledelsesbehov samt styrke medarbejdernes faglige niveau, kompetencer og engagement i forhold til sagsbehandlingen. Endvidere skal ledelsestilsynet medvirke til at sikre, at målene for arbejdet i Familie & Forebyggelse nås, og at de økonomiske rammer overholdes. Udover det ledelsesmæssige tilsyn ønsker Esbjerg Kommune også at udvikle et ledelsesinformationssystem samt institutionalisere rum for dialog. Formålet med dette er dels skal sikre at ledelsen har den fornødne og tilstrækkelige viden til at arbejde strategisk med området. Og dels at sikre, at medarbejderne er fuldt informeret om relevante forhold, og kan bringe synspunkter til ledelsen. Tema 1: Model for ledelsestilsyn Udvikling af en Model for ledelsestilsyn med høj grad af fokus på kvalitet i sagsbehandlingen. Der skal udarbejdes en model som både indeholder et kvantitativt ledelsestilsyn, der bruges i forbindelse med sagsgennemgangen af alle sager, og et kvalitativt ledelsestilsyn, hvor der kvartalsvist udvælges et antal sager til drøftelse i ledelsen med henblik på kvalitetssikring og læring (kunne fx tage afsæt i case-audit metoden). Ledelsestilsynet skal så vidt det er muligt understøttes af DUBU, og data fra det kvantitative ledelsestilsyn skal indgå i Ledelsesinformationssystemet (jf. tema 2 nedenfor). Ledelsestilsynet anvendes til at Kontrollere lovmedholdigheden i sagsbehandlingen at sikre at fastlagte procedurer og lovgivning overholdes afdække kvaliteten af sagsbehandlingen udvikle kvaliteten i sagsbehandlingen Fungere som et planlægningsredskab for fagkoordinatorer og rådgiverne Tema 2: Ledelsesinformationssystem Udvikling af Ledelsesinformationssystem, dvs. information til distriktsledelsen, myndighedschefen, familie & 15

10 forebyggelseschefen, direktøren og politisk udvalg. Ledelsesinformationssystemet skal levere kvantitativ aggregeret viden om organisationen til de forskellige ledelsesniveauer. Der er etableret et ledelsesinformationssystem: hvor der er løbende kontrol af om sagsbehandlingen er lovmedholdelig hvor der er løbende afdækning af om sagsbehandlingen har den fornødne kvalitet som indgår i udvikling af kvaliteten i sagsbehandlingen som definerer ledelsesbehov som giver overblik over økonomi, personaleforhold mm. Tema 3: Model for udveksling af information og dialog Udvikling af Model for udveksling af information og dialog mellem ledelsen og rådgivere. Modellen skal levere kvalitativ viden om organisationen til både ledelse og medarbejdere. Nogle af de aktiviteter som kan blive relevante er fx o Faste dialogfora mellem ledelsen og rådgivere. Det kan både være skriftligt (fx en tavle, der er indrettet til den gode ide, den uhensigtsmæssige arbejdsgang, nyhedsbreve) og mundtlige fora fx P-møder, nedsættelse af et Team-udvikling, der mødes fx kvartalsvist, og hvor rådgiverne både har en djævlens advokat rolle og en rolle med at bidrage med ideer til udvikling. Osv. o Målsamtaler mellem Myndighedschef og Distriktsledelsen o Faste dialogfora mellem Myndighedschef og fagkoordinatorer, og mellem distriktsledelse og fagkoordinatorer Der er etableret en praksis for informationsudveksling og dialog, hvor: ledelsen får løbende indblik i og drøftelse af om sagsbehandlingen er lovmedholdelig ledelsen får løbende indblik i og drøftelse af sagsbehandlingen har den fornødne kvalitet fagkoordinatorer og rådgivere har et tydeligt og konkret billede af ledelsens forventninger fagkoordinatorer og rådgiverne oplever at arbejdet er meningsfuldt, og har ejerskab til praksis, arbejdsgange, værdier mm. såvel ledelse som rådgivere oplever at dialogen er god og udviklende ledelsesbehov defineres ledelsen får indblik i og forståelser for organisationen, herunder medarbejdertrivsel, økonomi mm. 16

11 Udviklingsplan 3: Tidlig indsats og underretninger Status Esbjerg Kommune har iværksat flere tiltag for at sikre en tidlig indsats i forhold til børn og unge, herunder retningslinjer og procedurer for opsporing og tidlig indsats, procedurer for håndtering af underretninger, oprettelse af en Forvisitation og etablering af et tværfagligt samarbejde benævnt TVÆRS. Task Forcens analyse peger dog også på, at Esbjerg Kommune: Ikke altid reagerer rettidigt og relevant på oplysninger og underretninger Ikke har tilstrækkelig fokus på kriminalitetsdebuterende unge Har uhensigtsmæssige kompetencefordelinger og overgange mellem Forvisitationen, bagland/krimteamet, hvilket medfører risiko for forlængelse af sagsprocessen Mål Esbjerg Kommune har som mål at yde en tidlig, sammenhængende og målrettet indsats i forhold til børn, unge og deres familier. I forlængelse heraf har kommunens tværfaglige samarbejde, TVÆRS, som formål at sikre en lokal, tidlig, forebyggende indsats over for børn og unge, der mistrives og har behov for samtidige/kombinerede indsatser fra flere forskellige faggrupper. Tema 1: Opkvalificering af Forvisitationen og behandling af underretninger Forvisitationen skal gennemgå et kvalitetstjek med fokus på følgende temaer: Følge op på, justere og præcisere procedurer for modtagelse af underretninger i Forvisitationen Evaluering og evt. tilpasning af de opgaver som skal ligge i Forvisitationen Evaluering og evt. justering af hvordan underretninger kategoriseres ift. risikograd og handling Tydeliggøre overfor underretter, hvilke rettigheder han/hun har ift. tilbagemelding, herunder fx udarbejdelse af et nyt standardsvar på tilbagemelding ved underretninger Forvisitationen modtager alle underretninger Der reageres rettidigt og relevant på alle underretninger Organisering og arbejdsgange i Forvisitationen sikrer at Modtagelse af underretning er som politisk vedtaget Kategoriseringen af underretninger er hensigtsmæssig Underretter orienteres om det vedkommende skal og må Tema 2: Overgang mellem Forvisitationen og bagland/krim team Beskrivelse af arbejdsgange vedr. overlevering af sager mellem Forvisitationen, Bagland/krimteamet og Specialrådgivningen. Udarbejdelse af klar opgave- og kompetencefordeling i Forvisitationen, Bagland, krimteam og 17

12 specialrådgivningen Sikring af at DUBU bruges hensigtsmæssig til videndeling mellem Forvisitationen og bagland/krimteam og specialrådgivningen Overgangen og kompetencefordelingen mellem Forvisitation og bagland/krimteam er klar og hensigtsmæssig, bl.a. med henblik på at der foretages en korrekt vurdering af grundlaget for at gennemføre en børnefaglig undersøgelse på baggrund af underretningen, samt at der udarbejdes handleplaner for unge, der har været til afhøring om alvorlig kriminalitet (SEL 57c) Videndeling og arbejdsdeling mellem Forvisitation og Bagland er optimal. Tema 3: Tidlig opsporing og tidlig indsats Opfølgning på implementeringen af TVÆRS samarbejdet med henblik på at samarbejdet understøtter tidlig opsporing og tidlig indsats. Fokus er på TVÆRS Distrikt og TVÆRS Myndighed idet det er disse fora, som er forankret i Familie & Forebyggelse. De øvrige TVÆRS fora er forankret i hele Børn & Kultur. Udvikling af metoder og redskaber til at sikre tidlig opsporing - fx med afsæt i forskningsprojekt omkring metode til opkvalificering af tidlig opsporing. Kommunens retningslinjer, procedurer og metoder i forhold til tidlig opsporing og tidlig indsats kendes og anvendes af relevante fagpersoner Der er udviklet konkrete fælles metoder og redskaber til tidlig opsporing Det tværfaglige samarbejde resulterer i en sammenhængende og tidlig indsats Det tværfaglige samarbejde opleves som velfungerende af alle parter 18

13 Udviklingsplan 4: Kvalitet og sammenhæng i sagsbehandling Udviklingsplan 4 indeholder fem af de temaer, som behandles i Task Force rapporten: 1. Den børnefaglige undersøgelse 2. Handleplaner 3. Inddragelse af børn og unge og deres familier i sagsbehandlingen 4. Afslutning af sager 5. ICS som fælles faglig metode Alle disse temaer vedrører kerneydelsen i Myndighed; den gode sagsbehandling. Med henblik på at sikre opfyldelse af alle konkrete mål og resultater skitseres status og formål i det følgende for alle dele. Ad. 1. Den børnefaglige undersøgelse Status Ankestyrelsens enkeltkommuneundersøgelse af Esbjerg Kommunes sagsbehandling på børne- og ungeområde har vist, at hvor der er gennemført en børnefaglig undersøgelse, er kvaliteten af undersøgelserne generelt god. Dog har undersøgelsen også vist, at Esbjerg Kommune har en række udfordringer i forhold til den børnefaglige undersøgelse: Manglende udarbejdelse af den børnefaglige undersøgelse i sager, hvor der er grundlag herfor Utilstrækkelig implementering af det teoretiske og socialfaglige grundlag for ICS og DUBU Manglende mulighed for ledelsesmæssig og faglig sparring Begrænset adgang til tværfaglig sparring Manglende ledelsestilsyn i forhold til kvaliteten i den børnefaglige undersøgelse Mål Esbjerg Kommune ønsker, at den børnefaglige undersøgelse bliver et dynamisk værktøj, hvor undersøgelsesprocessen betragtes som et stykke socialt arbejde i sig selv. Samtidig skal resultatet sikre, at den rigtige indsats for barnet og familien bliver iværksat. Målet er dermed at sikre, at den børnefaglige undersøgelse er omdrejningspunktet og fundamentet for det socialfaglige arbejde i forhold til udsatte børn og unge. Arbejdet med opkvalificering af den børnefaglige undersøgelse, indeholder en række fokuspunkter: Udarbejdelse af kriterier for den gode børnefaglige undersøgelse. Præcisere arbejds- og kompetencefordelingen mellem Forvisitation og Bagland i forhold til den børnefaglige undersøgelse (jf. også udviklingsplan 3) herigennem sikre at der udvikles klare kriterier for, hvornår der skal og ikke skal udarbejdes en børnefaglig undersøgelse Udarbejdelse af klare kriterier for, hvornår der er tilstrækkelige oplysninger til at påbegynde en børnefaglig undersøgelse. 19

14 Udarbejdelse af klare kriterier for, hvornår det er relevant at opdatere en børnefaglig undersøgelse Udvikle og gennemføre uddannelsesprogram for alle rådgivere, fagkoordinatorer og ledere, samt kompetenceplan for den enkelte rådgiver, der styrker arbejdet med børnefaglige undersøgelser. Udarbejdelse af kvalitetskriterier og indikatorer vedr. den børnefaglige undersøgelse. Opfølgningen på disse indikatorer, skal ske i forbindelse med ledelsestilsynet, jf. udviklingsplan 2, tema 1 vedr. ledelsestilsyn. Opkvalificering af arbejdet med børnefaglige undersøgelse, idet ICS og DUBU skal anvendes i forbindelse med udarbejdelse af alle børnefaglige undersøgelser. Jf. også Udviklingsplan 5 om Ledelsesmæssig, faglig og tværfaglig sparring, der indgår som led i implementeringsstrategien for at sikre kvalitet i den børnefaglige undersøgelse Der udarbejdes en rettidig børnefaglig undersøgelse i alle sager, hvor et barn/en ung måtte have behov for særlig støtte Barnets/den unges behov belyses på sådan en måde, at både problemer og ressourcer hos barnet/den unge, myndighedsindehaveren og netværket afdækkes ved anvendelse af ICS og tragtmodellen i undersøgelsen Undersøgelsen afsluttes hurtigst muligt og senest 4 måneder efter, at forvaltningen er blevet opmærksom på, at der kan være behov for særlig støtte Børnefaglige undersøgelser opdateres, når dette er relevant Ad. 2. Handleplaner Status Ankestyrelsens undersøgelse af Esbjerg Kommunes sagsbehandling på børne- og ungeområde har vist, at i de tilfælde hvor der er udarbejdet en handleplan, er kvaliteten af handleplanen generelt god. Dog viser undersøgelsen også, at Esbjerg Kommune har udfordringer i forhold til at få udarbejdet handleplaner i alle sager samt at bruge handleplanerne som et aktivt og dynamisk redskab. Samlet set er udfordringerne, at: Der ikke udarbejdes handleplaner i alle sager, hvor der træffes afgørelse om en foranstaltning Handleplanen ikke altid udformes, inden der træffes afgørelse Der mangler revidering og opfølgning på handleplanernes beskrivelse af formål med indsatsen og konkrete mål for barnet og den unge Set i sammenhæng med manglende børnefaglige undersøgelser er der risiko for, at handleplanerne udarbejdes på et utilstrækkeligt grundlag Mål Esbjerg Kommune ønsker, at handleplanen er et dynamisk samarbejdsredskab, der kan være med til at kvalificere samarbejdet mellem rådgiver, barnet, barnets familie og tilbuddet. I forlængelse heraf er det målet, at barnet/den unge får det rette tilbud om støtte; at mål og delmål i handleplanen er beskrevet og udtrykt tydeligt, så handleplanen bliver et brugbart værktøj i opfølgning, samt at rådgiverne har de nødvendige redskaber til at udarbejde kvalificerede handleplaner. 20

15 Tema 1: Opkvalificering af handleplansarbejdet med fokus på ensartet, god sagsbehandlingspraksis Dette tema indeholder følgende fokuspunkter: Beskrivelse af de nuværende redskaber og tiltag, der understøtter udarbejdelsen af handleplaner Udarbejdelse af kvalitetskriterier og indikatorer for den gode handleplan Udvikling af tiltag, rammer og strukturer, der fremmer handleplansarbejdet Udarbejdelse af retningslinjer vedr. udlevering af handleplaner til børnene og deres familier samt til de sociale tilbud Udvikle og gennemføre uddannelsesprogram og kompetenceplan for den enkelte rådgiver og den faglige ledelse, der styrker skriftlig fremstilling således at handleplaner fremstår konkrete og operationelle. Plan for hvordan det sikres, at handleplaner udarbejdes i nye og gamle sager Der udarbejdes en handleplan i alle sager, hvor der træffes afgørelse om en foranstaltning Barnet får den rette støtte i forhold til de behov, der er beskrevet i den børnefaglige undersøgelse Handleplanerne lever indholdsmæssigt op til de lovgivningsmæssige krav, jf. SEL 140, herunder udarbejdes handleplanen inden foranstaltningen iværksættes Tema 2: Opkvalificering af handleplansarbejdet med fokus på systematisk opfølgning Under dette tema behandles følgende punkter: Sikring af fælles forståelse mellem Myndighed og Tilbud vedr. arbejdet med handleplaner, herunder SMART mål (Specifikt, Målbart, Attraktivt, Realistisk, Tidsbestemt) fx via temadag fulgt op af regelmæssige brush-up møder. Udarbejdelse af praksiseksempler på SMART mål Udarbejdelse af retningslinjer i forhold til opfølgning og revidering af handleplaner Udarbejdelse af retningslinjer for brugen af handleplaner i det personrettede tilsyn Handleplanerne udarbejdes i overensstemmelse med SMART mål Handleplanerne følges op med afsæt i en fyldestgørende og konkret opfølgning Tema 3: Opkvalificering af handleplansarbejdet med fokus på inddragelse Udarbejdelse af retningslinjer for inddragelse af barnet og familien i handleplansarbejdet Handleplanen udarbejdes i et tæt og dynamisk samspil med barnet og familien Tema 4: Effektstyring 21

16 Vision og strategi for styring med afsæt i viden om effekten af handleplaner for barnet/den unge Der sker en systematisk opfølgning med henblik på vurdering af, om indsatsen har den ønskede effekt. Som en del af aftalen mellem myndighed og tilbud er der indlagt aftaler om hvordan tilbud kan forsyne myndighed med data der kvalificerer synliggørelsen af effekten af de afsatte mål. Udover ovenstående temaer vil handleplaner også have fokus i de tre udviklingsplan vedr. Ledelsestilsyn, inddragelse af barnet/den unge, og ICS. Ad. 3. Inddragelse af børn og unge og deres familier i sagsbehandlingen Status Ankestyrelsens undersøgelse af Esbjerg Kommunes sagsbehandling på børne- og ungeområdet har vist, at der ikke i tilstrækkelig grad gennemføres børnesamtaler, og at børnene, de unge og deres familier ligeledes ikke inddrages i tilstrækkelig grad i forbindelse med den børnefaglige undersøgelse og handleplaner. Esbjerg Kommune har fra sommeren 2012 ansat en supervisor som blandt andet har til opgave at supervisere og undervise i børnesamtaler. Nedenstående aktiviteter skal tilpasses de tiltag, som supervisoren har planlagt. Mål I forlængelse af SEL 47 og 48 har Esbjerg Kommune som mål, at forældremyndighedsindehaveren og barnet eller den unge inddrages i alle stadier af den løbende sagsbehandling. Det følger af målsætningen, at familierådgiveren forud for ethvert sagsbehandlingsmæssigt skridt drøfter dette med forældremyndighedsindehaveren og det barn eller den unge, som sagsbehandlingen vedrører. Formål At sikre hensynet til retssikkerheden for forældremyndighedsindehaveren og barnet eller den unge At sikre at barnets eller den unges synspunkter altid inddrages med passende vægt i overensstemmelse med alder og modenhed At sikre at børnesamtalen gennemføres i forbindelse med alle afgørelser vedr. foranstaltninger, når der er grundlag herfor Følgende temaer behandles: Plan for hvordan det sikres at rådgivere ved, hvorfor det er vigtigt og gavnligt at inddrage børn, unge og familier i sagsbehandlingen, samt at de ved hvordan dette gøres i forbindelse med det konkrete sagsbehandlingsarbejde Udarbejdelse af kriterier for den gode inddragelse af børn og unge, herunder udarbejdelse af redskaber til inddragelse af børn og unge tilpasset deres alder Temaer fra supervisionen omkring samtale og dialog med familie og barn/den unge skal tilgå fælles læring (jf. 22

17 også særskilt udviklingsplan for sparring) Barnets/den unges holdning inddrages i overensstemmelse med alder og modenhed Der er udarbejdet kriterier for den gode inddragelse af børn og unge. Kriterierne er tilpasset relevante alderstrin. Ad. 4. Afslutning af sager Status Esbjerg Kommune har ikke retningslinjer for afslutning af sager. Det betyder, at: Der er uensartet praksis for, hvornår og hvorfor sager afsluttes Der mangler sikring af, at sager afsluttes på et kvalificeret grundlag. I praksis vil det sige, at sager afsluttes uden den fornødne opfølgning, eller fordi der ikke er blevet iværksat foranstaltninger. Der er dermed risiko for, at børn og unge ikke får den nødvendige støtte og hjælp. Mål Esbjerg Kommune ønsker, at der er en tydelig sammenhæng mellem mål i handleplanerne, opfølgning, tilsyn og afslutning af sager. Esbjerg Kommune har som mål, at sager først afsluttes, når formålet i henhold til handleplanen er opfyldt, eller når indsatsen er afsluttet. Retningslinjer for, hvordan og hvornår en sag afsluttes, herunder retningslinjer for inddragelse af barnet/den unge og forældremyndighedsindehaveren samt samarbejdspartnere Udarbejdelse af kriterier for den gode afslutning af sager, herunder udarbejdelse af arbejdsgangsbeskrivelse vedr. anvendelsen af DUBU ift. afslutning af sager Præcisering af arbejdsfordelingen mellem Forvisitation og Bagland vedr. åbning af gamle sager Der er sammenhæng mellem målene i handleplanerne, opfølgning, tilsyn og afslutning af sager Afslutningen af sager er ensartet på tværs af Myndighed og i overensstemmelse med besluttede kriterier for hvordan sager afsluttes Afslutningen af sager sker rettidigt Ad. 5. ICS som fælles faglig metode Status Esbjerg Kommune har siden januar 2010 haft ICS som socialfaglig metode for kommunens sagsbehandling på 23

18 børne- og ungeområdet. Kommunen har uddannet en række superbrugere i metoden, og rådgiverne er blevet undervist heri. Ligeledes er redskaber, retningslinjer og skabeloner for den børnefaglige undersøgelse samt handleplanen udarbejdet efter ICS. Task Forcens undersøgelse viser at selvom ICS er indarbejdet som struktur for de dokumenter rådgiverne bruger, er det ikke alle rådgivere der har eksplicit forståelse for tankegangen i ICS. Det giver sig blandt andet til udtryk i manglende netværksinddragelse. Mål Esbjerg Kommune ønsker med ICS at opnå en systematisk og helhedsbetragtning i sagsbehandlingen, samt at styrke inddragelsen af det enkelte barn eller den unge og forældrene i sagsbehandlingen. Det er et mål, at alle rådgiver kender til og anvender ICS som socialfaglig metode. Følgende temaer er i fokus: Udarbejdelse af vision og mål med ICS som socialfaglig metode. På baggrund heraf gennemføres uddannelsesprogram og kompetenceplan for såvel rådgivere som ledelsen. Udvikling af metoder og praksis der kan understøtte implementering af ICS og DUBU i forhold til arbejdet med børnefaglige undersøgelser, handleplaner og opfølgning, afslutning af sager mm. Metoderne kan fx bestå i udvikling af superbruger-rollen, men kan også være andre tiltag, fx introduktionsforløb i ICS for nye medarbejdere samt opbygning af læringsprogram med henblik på at sikre vedligeholdelse og opkvalificering af ICS som fælles metode. Alle rådgivere kender og anvender ICS som fælles metode og metodik i alle relevante led i sagsbehandlingen, herunder arbejdes systematisk med de teoretiske tilgange. 24

19 Udviklingsplan 5: Ledelsesmæssig, faglig og tværfaglig sparring Status Task Forcens undersøgelse af Esbjerg Kommunes myndighedsopgaver på området for børn og unge viser at medarbejderne på området: Mangler mulighed for ledelsesmæssig og faglig sparring Har begrænset adgang til tværfaglig viden. Hvad angår det faglige ansvar er det i høj grad placeret decentralt hos det enkle team. Undersøgelsen konkluderer, at det kan give en sårbarhed, at kvaliteten af sagsbehandlingen i høj grad afhænger af sammensætningen af rådgivere det enkelte team i forhold til erfaring og stabilitet. Undersøgelsen viser endvidere, at det kun er ved de mest komplicerede sager, at der er mulighed for tværfaglig sparring, og at der kan være ventetid på denne sparring Mål Esbjerg Kommune har som mål, at Familie- & Forebyggelsesområdet er kendetegnet af en stærk faglighed og høj faglig standard i arbejdet. Det følger, at ledelsesmæssig, faglig og tværfaglig sparring vægtes højt med det formål at styrke medarbejdernes faglige niveau, kompetencer og engagement i forhold til sagsbehandlingen. Tema 1: Udvikling af teamet Teamet udgør en krumtap i den faglige, kollegiale og ledelsesmæssig sparring, idet det er det fora hvor fagkoordinatorer kan arbejde med teamets faglighed mm., ligesom teamet er et centralt læringsrum for rådgiverne. I denne sammenhæng forestår der en udviklingsopgave i forhold til at definere fx teamets organisering (herunder mødekadence, mødeform, ansvarsfordeling, dagsorden for møder) opgaver og ansvar, herunder hvilke temaer for faglig sparring der behandles og hvordan dette gøres kultur og værdier sikring af effektiv kommunikation mm. Teamet organiseringen følger de beslutninger som træffes herom. Ledelse, fagkoordinatorer og rådgivere oplever at teamene understøtter og fremmer kvalitet i sagsarbejdet. Kommunikationen i teamet er effektiv. Tema 2: Model for sparring fra distriktsledelsen, fagkoordinatorer og supervisor Model for sparring fra distriktsledelsen, fagkoordinator og supervisor. Som led i denne model kan der fx udarbejdes arbejds-/funktionsbeskrivelse for rådgivere og for teamet, så der konkret kan sættes mål for god praksis med henvisning til det ønskede funktionsniveau. Beskrivelsen skal bl.a. indeholde fælles værdisæt for 25

20 Myndighed samt beskrive forventninger til Den gode socialrådgiver fagligt, socialt, metodisk, arbejdsmiljømæssigt osv. Arbejdsbeskrivelsen udgør et centralt styringsredskab i forbindelse med den ledelsesmæssige sparring. rammer for hvornår og hvordan og om hvad rådgivere kan få sparring fra henholdsvis fagkoordinatorer, supervisor og distriktsledelsen både individuelt og kollektivt (fx P-møder). model for hvordan videndeling sker, således at læring hos den enkelte rådgiver og hos det enkelte team fører til fælles læring hos alle rådgivere/teams. (denne opgave varetages pt. af supervisoren og fagkoordinatorer, og det vil være naturligt at tage afsæt i deres arbejde) Distriktsledelsens, fagkoordinatorernes og superviorens funktionsbeskrivelse skal tilpasses, således at de understøtter modellen for sparring. Udvikle og gennemføre uddannelses og kompetenceplan for fagkoordinatorer og distriktsledere, der klæder dem på til at varetage modellen for sparring. Udvikle og gennemføre uddannelses og kompetenceplan for rådgivere, der klæder dem på til at modtage sparringen i overensstemmelse med modellen for sparring. Sparring fra ledelsen, fagkoordinatorer og supervisor styrker medarbejdernes faglige niveau og kompetencer i forhold til sagsbehandlingen Rådgivere oplever at sparring fra ledelsen, fagkoordinatorer og supervisorer er brugbar, tilstrækkelig og tilgængelig. Ledelsen og fagkoordinatorerne efterlever den fælles model for sparring, dvs. at sparring fungerer efter samme model på tværs af distrikterne. Tema 3: Kollegial sparring mellem rådgivere Udvikling af redskaber og sparringskultur der understøtter kollegial, faglig sparring udover sparringen i teamet Rådgivere har en fælles faglig sparringskultur Rådgiverne oplever at de modtager og giver god og brugbar faglig kollegial sparring Tema 4: Tværfaglig sparring Udarbejdelse af redskaber så TVÆRS Myndighed og TVÆRS Distrikt samarbejdet kan bidrage direkte til tværfaglig sparring i forbindelse med den konkrete sagsbehandling Udarbejdelse af oversigt over interne (fx PPR, PCBU, juridiske kompetence) og eksterne (fx SISO, VISO) sparringspartnere, samt retningslinjer for, hvordan disse inddrages i forbindelse med den konkrete sagsbehandling Hver enkelt medarbejder og fagområde tager ansvar for egen medvirken til at skabe optimale løsninger fagligt og tværfagligt 26