Change Management. Sådan får du succes med dine forandringsprojekter og realiserer den ønskede værdi

Transkript

1 Change Management Sådan får du succes med dine forandringsprojekter og realiserer den ønskede værdi

2

3 Indholdsfortegnelse Struktureret forandringsledelse 2 5 gode råd til at sikre den organisatoriske forankring af projekters outputs 2 1 Fokusér på gevinster frem for projektleverancer 3 2 Skab overblik over det samlede ressourcebehov 6 3 Skab klarhed og fokuseret retning 9 4 Tænk dialog frem for envejskommunikation 12 5 Skab struktur i kompleksiteten 16 Konkluderende bemærkninger 19 Om forfatteren 20 Om Metier 21 Copyright December 2018, Metier Scandinavia A/S Change Management er et registreret varemærke tilhørende APMG International. PRINCE2 og PRINCE2 Agile er registrerede varemærker tilhørende AXELOS Limited.

4 Måske kender du det: Din organisation har igangsat en række forretningsbegrundede projekter på baggrund af en dokumenteret business case, men alligevel er der usikkerhed om holdbarheden af de skitserede løsninger. Kan medarbejdere og kunder anvende dem efter hensigten? Måske afhænger de forventede resultater af adfærdsændringer, som ikke har været målbare i den indledende business case? Selv med klar bevidsthed om den adfærd, der eksempelvis skal udvises, for at kunder eller medarbejdere anvender et nyt IT-system korrekt, kan projekterne blive en fiasko, hvis de relevante brugere ikke flyttes fra deres udgangspunkt. Ifølge mange forskellige studier fejler en stor del af alle projekter, som har til formål at foretage organisatoriske implementeringer af nye løsninger eller ændrede processer*. De projektansvarlige formår ikke at tage stilling til en række afgørende spørgsmål: Hvordan skaber vi adfærdsændringer? Hvad skal der gøres? Hvor meget skal der gøres? Hvordan skal det gøres? Hvordan beskriver man det, der skal gøres? Og hvornår er det bedst at gøre noget? Svarene er sjældent lige til. Men hvis projekternes løsninger (Output) ikke omsættes til ændret adfærd, opnår man heller ikke det ønskede udbytte (Benefit). Struktureret forandringsledelse kan bidrage afgørende til at skabe de resultater, som er forudsætningen for at opnå det ønskede udbytte. Én tilgang er den internationalt anerkendte Best Practice-tilgang fra APMG International, som slet og ret hedder Change Management, og som vi ser nærmere på i denne e-bog. 1 * Se bl.a. studier af Laclair & Rao (2002), PwC (2004), IBM (2008), Prosci (2012), Ferris (2013) m.fl.

5 Struktureret forandringsledelse APMG International har udgivet den internationale certificering i forandringsledelse kaldet Change Management. Den knytter sig til bogen The Effective Change Manager s Handbook Essential guidance to the change management body of knowledge. Bogen er blevet til i et samarbejde mellem det globale netværk Change Management Institute (CMI), APMG International og 600 Change Manager fra hele verden og beskriver de metoder, der har størst evidens for at skabe eller bidrage til succesfuld forandringsledelse. Præmissen for Change Management er one size does not fit all. Der findes ingen færdig model til at sikre succesfulde forandringsprocesser. Forandringernes omfang, interessenternes reaktion og kulturen i en given organisation afgør alt sammen, hvordan man skal skræddersy individuelle processer. Change Management-tilgangen antager heller ikke automatisk, at det er en organisations ledere, der har størst indflydelse på, om forandringsprocessen bliver en succes. Forandringer kan være så komplekse og uforudsigelige, at man ikke blot skal flytte medarbejdere lineært fra A til B. Alle parter skal aktivt involveres i afklaringen af, hvor forandringen skal ende. 5 gode råd til at sikre den organisatoriske forankring af projekters outputs I denne e-bog giver vi fem gode råd til, hvordan man kan opnå bedre udbytte af sine projekter og forandringsinitiativer ved hjælp af Change Managementtilgangen til struktureret forandringsledelse. 1. Fokusér på gevinster frem for projektleverancer 2. Skab overblik over det samlede ressourcebehov 3. Skab klarhed og fokuseret retning 4. Tænk dialog frem for envejskommunikation 5. Skab struktur i kompleksiteten 2

6 1 Fokusér på gevinster frem for projektleverancer Ønsket om forandringer knytter sig ofte til en konkret begivenhed. Det kan være en beslutningstager, som interesserer sig for et IT-system, eller en leder, der får til opgave at eksekvere dele af en strategi. I disse situationer vælger mange at oprette et projekt. Projektet bliver mange gange symbol på de handlinger, som skal føre til den forandring, der er forudsætning for de ønskede forbedringer. Der er imidlertid flere udfordringer ved at anvende projekter som tilgang til forandring. Først og fremmest vil projektorganisering som regel fokusere på et output af materiel eller teknisk karakter. Det betyder, at den nødvendige organisatoriske implementering af outputtet og tilhørende leverancer skubbes i baggrunden, da den i faktisk ligger efter projektet er afsluttet. Projektledere vil som regel fokusere på leaning to action frem for leaning to people. Dermed er de ikke opmærksomme på den adfærd, som er forudsætningen for, at gevinsterne kan realiseres. Urealistiske forventninger Desuden er det ofte et problem, at organisationer skal legitimere deres projekter gennem en business case med valide forretningsbegrundelser i de indledende projektfaser. Det betyder, at projekternes fundament skal fastlægges, før man kan lave en detaljeret analyse af de udgifter og risici, som knytter sig til implementeringen af den tekniske løsning. På den måde opstår der nemt overdreven optimisme og den organisatoriske implementering reduceres til noget, man overvejer at kigge på bagefter. Alt for mange projekter igangsættes uden en realistisk forestilling om, hvad der kræves af organisationen for at realisere gevinsterne. Hvis ikke man har investeret i den menneskelige side af forandringerne, ender man med løsninger, som ikke anvendes hensigtsmæssigt, ikke anvendes nok eller slet ikke anvendes. De rette overvejelser Det snævre fokus på de enkelte projekters forretningsbegrundelser fjerner i øvrigt fokus fra de samlede gevinster, udgifter og risici, som organisationen skal vurdere. Disse faktorer kaldes også for porteføljeledelse. De hænger nøje sammen med en række centrale overvejelser, som Change Management-modne organisationer bør gøre sig: Hvor vil vi hen? Hvorfor vil vi derhen? Hvad kan føre os derhen? Hvad kræver dette totalt set af ressourcer? Seriøse svar på disse spørgsmål giver organisationen et mere realistisk billede af, hvad arbejdet med forandring egentlig indebærer, fx en afklaring af: Hvorfor forandringen overhovedet skal igangsættes i organisationen Hvad forandringen skal omfatte og udelade De organisatoriske fordele og ulemper, som forandringen vil medføre 3

7 Forslag til konkret handling ❶ Overvej, hvilke gevinster forandringen skal realisere Kunne der evt. flere projekter, som claimer de samme gevinster? ❷ Placer ansvaret det rette sted Kan ansvaret for at realisere resultater (outcome) og gennemføre organisatoriske implementeringer evt. uddelegeres til andre end projektledere, som typisk har et snævert fokus på output? ❸ Definér omfang og retning Forklar tydeligt, hvad forandringen indebærer, og hvad den ikke gør. Det er både vigtigt at skitsere den ønskede sluttilstand og vejen til at nå derhen. ❹ Tag højde for organisatoriske omkostninger Organisatorisk implementering af en forandring og forudgående planlægning koster også penge. Dette skal medregnes i en Business Case. ❺ Sammenhold vurderinger Er det realistisk at gennemføre tidligere analyser af mulige gevinster af forandringen, så man kan få et bedre billede af, hvor mange ressourcer, man skal investere i den organisatoriske implementering? 4

8

9 2 Skab overblik over det samlede ressourcebehov Mange forandringsprocesser plages fra begyndelsen af sparsomt tildelte ressourcer. Der kan både opstå problemer, hvis en forandring mangler almindelige projektressourcer, og hvis den mangler specielle ressourcer til at sikre den organisatoriske implementering. Eftersom man ikke på forhånd kan specificere omfanget af aktiviteter og tiltag, som vil få den organisatoriske implementering til at udløse de ønskede resultater og gevinster, har mange beslutningstagere gennem tiden undervurderet ressourcekravene til implementeringen af ønskede forandringer. Seriøse svar på spørgsmålene herunder er et godt udgangspunkt for at vurdere ressourcebehovet på en realistisk måde: Hvor meget modstand er der mod forandringerne i organisationen? Hvor moden er organisationen i forhold til at håndtere forandringer generelt? Hvor meget påvirkes hvilke interessenter af forandringerne? Hvor megen ny viden, kundskab og adfærdsændring kræves af interessenterne, for at gøre den organisatoriske implementering af forandringerne til en succes? De rette ressourcer Når man har estimeret de nødvendige ressourcer og fået en bevilling, er det nødvendigt at fastslå den korrekte type af ressourcer. I den forbindelse er det afgørende, at ledere og/ eller indflydelsesrige personer med ansvar for de påvirkede medarbejdere, dedikerer et minimum af tid. Ledere på alle niveauer skal tydeligt markere mål og retning og agere med en understøttende adfærd. Det er også nødvendigt at involvere kompetente ressourcer med evner og erfaring for forandringsledelse, som kan fungere som Change Managers. Med korrekt understøttelse fra andre ressourcer kan en enkelt Change Manager godt arbejde med flere forandringer organiseret i eksempelvis projekter. Man kan placere Change Managers flere steder i en organisation. I mange tilfælde vil de referere til projektlederen, men det kan også være hensigtsmæssigt at organisere dem på porteføljeniveau eller som del af program-organisationen, hvor der er naturligt fokus på gevinster og resultater frem for snævre outputs. 6

10 Forandringens omkostninger Ud over ledere med indflydelse og Change Managers med faglig indsigt i forandringsprocesser, er det nødvendigt at allokere ressourcer til support, inddragelse, dialog, undervisning, kommunikation, rapportering, netværkspleje og vidensdeling. Disse aktører kaldes ofte Change Agents. Endelig skal man påregne ressourcer til de interessenter, som rammes af forandringen. De skal tilegne sig ny viden, nye færdigheder og adfærd, hvilket alt sammen kræver tid, som går fra deres normale arbejde. Der skal tages højde for udgifterne hertil, når forandringens omkostninger udregnes. De samlede ressourcer, som en forandring kræver, bliver hurtigt omfattende. I mange tilfælde har kritiske stemmer påpeget, at der hverken er råd til eller energi til gennemførsel af tiltagene, som en beslutningstager har sat i værk. Dette er en vigtig pointe. Alt for mange forandringer strander som meningsløse symboler på at gøre noget. Manglende forståelse for omfang og organisatorisk implementering betyder, at man aldrig kommer i mål og aldrig opnår de ønskede gevinster. Derfor er konklusionen: Skab færre, men bedre forandringer! En igangsat forandring skal understøttes med alle nødvendige ressourcer. 7

11 Forslag til konkret handling ❶ Skab klarhed om alle forandringens aspekter En eventuel business case eller anden dokumentation skal tydeligt beskrive forandringens omfang, de påvirkninger, som interessenterne vil opleve, samt kravene til ny viden, færdigheder og ændret adfærd hos de involverede interessenter. ❷ Skab klarhed om forandringens interessenter Klarlæg, hvem blandt organisationens medarbejdere der har formel og uformel indflydelse (lederne), kompetencer (Change Managers), og hvem der kan skabe relationer til involverede interessenter (Change Agents). Brug denne viden til at sammensætte den rette organisation ❸ Tilrettelæg organisationens struktur Overvej, hvordan man skal organisere den del af forandringen, som handler om forandringsledelse. Det kan være en fordel at placere denne organisation over projektlederniveau. ❹ Klare uddelegeringer skal understøtte organisationen Alle relevante interessenter skal kende deres rolle og ansvar. Dette skal bekræftes på tilstrækkeligt højt og formelt niveau i organisationen. ❺ Skab nødvendig opbakning fra den rette sponsor Sørg så vidt som muligt for, at en højtstående person (i forandringskoalitionen) har ansvar for at sikre den nødvendige tildeling og ikke mindst fastholdelse af ressourcer 8

12 3 Skab klarhed og fokuseret retning En forandring kan påvirke alle implicerede interessenter lige fra begyndelsen. For at vurdere effekterne af denne påvirkning er det gennem hele processen nødvendigt at analysere en række forhold regelmæssigt: 1. Hvordan, hvornår og i hvilket omfang rammer forandringen de forskellige interessentgrupper? Vurderingen af, hvordan interessentgrupperne rammes, kræver forudgående kendskab til forandringens omfang og karakter (Nature of Change). Har man fulgt første råd, bør der være tilstrækkelig klarhed om dette. Ved agile arbejdsprocesser eller manglende kendskab til forandringens sluttilstand, er det nødvendigt at foretage meget regelmæssige vurderinger af forandringens effekt. I disse tilfælde er forandringen typisk opdelt i mindre bidder, og interessenterne vil være nært involverede i leverancerne. Dermed kan arbejdet gøres mindre formelt, så det ikke behøver tage mere tid. 2. Skaber forandringen utilsigtede kædereaktioner eller bivirkninger, som vil påvirke interessenterne? Det er afgørende at afklare, om forandringens organisatoriske implementering får utilsigtede sideeffekter. For eksempel kan implementeringen af et IT-system måske ændre de arbejdsprocesser, som relaterer sig til brugen af systemet. Ledelsesrollerne kan også ændre sig, fordi der stilles nye krav til rapporterings- og godkendelsesbehov. 3. Hvor hårdt oplever de enkelte interessenter selv, at forandringen rammer dem? Ét er, hvordan interessenterne rammes af forandringen. Noget andet er, hvordan interessenterne oplever, at forandringen rammer dem. Hvis en organisation fx har dårlige erfaringer med forandringsprocesser, kan stort set alle forandringstiltag forekomme uoverskuelige. Interessenterne vil være langt mindre forandringsparate. Et andet forhold, der kan påvirke den oplevede forandring, er antallet af processer, der foregår på samme tid i organisationen. Det kan man afdække med et såkaldt Organisational Heat Map. Hvis mange forandringsprocesser overlapper hinanden, kan oplevelserne af dem påvirkes i negativ retning. 9

13 Klarhed og fokus giver flere fordele Afklaring og dokumentation af disse tre forhold kan forbedre forudsætningen for at vurdere, hvor mange ressourcer og hvor meget tid der skal investeres, for at forandringen lykkes. Det giver et bedre bud på det reelle behov og dertil en række andre fordele: Man afdækker, i hvilket omfang og på hvilke tidspunkter forskellige interessenter rammes af forandringens processer Gennem analysen af interessenternes rolle afdækker man nye facetter af forandringens omfang og kompleksitet, som ikke før var mulige at gennemskue Øget klarhed omkring interessenternes oplevelse af en forandring forud for igangsættelsen af den organisatoriske implementering skaber bedre forståelse for deres behov Forslag til konkret handling ❶ Vurdér forandringens påvirkning Hvem bliver ramt af forandringen, i hvilket omfang og hvornår? ❷ Afklar forandringen ift. daglig drift Hvordan vil forandringsaktiviteterne påvirke den daglige drift i organisationen? ❸ Afdæk konsekvenserne Hvilke tilsigtede og ikke mindst utilsigtede konsekvenser kan forandringen have. Hvordan påvirker de processens samlede omfang? ❹ Tag højde for interessenterne oplevelse af forandringen Sørg for at inddrage repræsentanter for de interessenter, som forandringen påvirker, for at vurdere deres indtryk og oplevelse af omfanget. Arbejder man agilt, sker dette helt naturligt. ❺ Allokér tid og ressourcer Sørg for at allokere den nødvendige tid og de rette ressourcer, som svarer til det behov, der blev afdækket i analysen af interessent-påvirkning. 10

14

15 4 Tænk dialog frem for envejskommunikation Når forandringens omfang er klarlagt, og de nødvendige ressourcer er tildelt, melder næste spørgsmål sig: Hvordan gør vi? Det er ikke nok at vide, hvordan, hvornår og i hvilket omfang forandringen påvirker de forskellige interessentgrupper. Vi skal også specificere det, vi ønsker at opnå. Hvilken viden, hvilke færdigheder og hvilken holdning skal interessenterne tilegne sig? Hvilken adfærdsændring er nødvendig, for at den organisatoriske implementering bliver en succes? Svaret kræver, at vi nedbryder den forandringen, som interessenterne forventes at gennemgå. Hvert enkelt element af den ønskede adfærd skal udpeges som succeskriterie, der kan bringe forandringen i mål. Handling er vejen til adfærdsændring Kendskab til de ønskede adfærdselementer skal ikke bruges til at markedsføre forandringen. Marketingstrategier kan højst påvirke forandringens interessenter i begrænset omfang. Forskning på området antyder, at konkret handlig i langt højere grad rykker vores adfærd. Interessenterne skal aktiveres til at handle så hurtigt som muligt. Det forudsætter, at vi har en detaljeret beskrivelse af deres ønskede adfærd og har sikret, at der ikke er nogen barrierer, der forhindrer dem i at opnå den. Hvis vi fx ønsker at skabe mindre sygdom i organisationen, kan vi trække en årsagskæde gennem følgende udgangspunkt: Mindre sygdom er et resultat af mindre smitte. Mindre smitte kan opnås ved bedre håndhygiejne. Bedre håndhygiejne opstår, når medarbejderne spritter hænder, før de går ind i kantineområdet. Det kræver meget energi at lave flot markedsføring, der skal skabe bevidsthed i forhold til organisationens ønske om at nedbringe sygdom. Det er nemmere at bede medarbejderne spritte deres hænder, før de går ind i kantineområdet. Dette ønske henviser nemlig til konkret adfærd. 12

16 Dialog og klare målepunkter er nøglen Man skaber størst engagement omkring den ønskede adfærd gennem åben tovejskommunikation. Indledende envejskommunikation, der eksempelvis argumenter for forandringen eller skitserer visioner via plakater i kantinen, mails eller intranet, har kun ringe effekt. Gennemgribende engagement, tillid, læring og ændring af adfærd sker gennem dialog i realtid, hvor interessenter kan få hjælp og selv byde ind. Denne tilgang er mere omkostningsfuld, men til gengæld virker den! Det er også nødvendigt at måle, om adfærd, viden, færdigheder og holdning bliver opnået. Vi skal fastlægge præcise kriterier for, hvordan, hvorfor, hvornår og af hvem. Der skal udarbejdes fastholdelsesstrategier for de implementerede forandringstiltag. De kan fx bestå af understøttende ledelsesadfærd, belønningssystemer, socialt pres gennem socialt momentum eller systemer og processer, som ansporer den ny adfærd frem for den gamle. Skab de bedste forudsætninger for forandringen Når man kommunikerer til forandringens interessenter med den ønskede adfærdsændring for øje, kan man opnå en række fordele, som gør en succesfuld organisatorisk forankring af forandring meget mere sandsynlig: Man afdækker, i hvilket omfang og på hvilke tidspunkter forskellige interessenter rammes af forandringens processer Gennem analysen af interessenternes rolle afdækker man nye facetter af forandringens omfang og kompleksitet, som ikke før var mulige at gennemskue Øget klarhed omkring interessenternes oplevelse af en forandring forud for igangsættelsen af den organisatoriske implementering skaber bedre forståelse for deres behov 13

17 Forslag til konkret handling ❶ Definér den ønskede adfærdsændring Afklar og definér, hvilken adfærdsændring interessenterne skal opnå, og beskriv, hvorfor denne adfærdsændring er afgørende, for at forandringen bliver en succes og dermed give organisationen det ønskede udbytte. ❷ Afklar viden og færdigheder Hvad skal interessenterne vide og kunne, for at blive i stand til at ændre deres adfærd hensigtsmæssigt? ❸ Muliggør dialog og feedback Sørg for at etablere tovejskommunikation og effektive feedback-systemer, så interessenterne kan høres og dermed kan blive en aktiv del i at implementere forandringen i organisationen. ❹ Opsæt klare målepunkter, og kommunikér fremskridt Opsæt klart definerede succeskriterier, og gennemfør målinger og evalueringer, som kan tydeliggøre, hvorvidt interessenter har opnået den ønskede viden, de ønskede færdigheder og den ønskede adfærd. Sørg også for at involvere interessenterne i resultatet af målingerne, så I sammen kan arbejde videre i den rigtige retning. ❺ Sørg for at fastholde forandringen Tænk over, hvad der skal til, for at den ændrede adfærd kan bevares i organisationen, og interessenterne ikke ubevidst synker tilbage til den oprindelige tilstand. Udarbejd en strategi for fastholdelsen med konkrete aktiviteter og indsatsområder. 14

18

19 5 Skab struktur i kompleksiteten De fire første råd beskrev, hvordan man griber forandringsledelse effektivt an. Det sidste råd drejer sig om struktur og implementering. Ingen organisationer, strukturer, teams, brancher eller forandringer er ens. Derfor bør man aldrig forestille sig, at forandringer kan gribes ens an i alle organisationer: One size does not fit all! Omvendt er man nødt til at kaste sig ud i forandringen med en eller anden form for fastlagt procedure. For meget berøringsangst kan føre til uklare rollefordelinger, manglende erkendelse af de nødvendige ressourcer, mangelfulde processer og uklarhed om analyser, planlægning og måling. Der skal være balance i forholdet mellem tilstrækkelig kompleks forståelse af processen og tilstrækkelig orden i proceduren. Denne opgave er vanskelig, men ikke umulig. Overvejelserne herunder giver inspiration til formålet. Grundprincipper i forandringsledelse Forandringsledelse består af en række grunddiscipliner, som bidrager til analyse, planlægning, gennemførsel og evaluering af den organisatoriske implementering af forandringsinitiativer. Gennem de fire første råd har vi stiftet bekendtskab med flere af disse discipliner og givet et indblik i, hvorfor det er vigtige at forholde sig til dem, hvis man gerne vil opnå det fulde udbytte af sine forandringer. Man kan eksempelvis ikke bare udelade analysen af, hvordan forandringen påvirker interessenterne. Man kan heller ikke undgå at kommunikere med interessenterne. Derimod kan man tilpasse den måde, man anvender disciplinerne, i forhold til forandringens størrelse, hvilke interessenter der bliver påvirket af forandringen, hvor moden organisationen er, eller hvordan organisationen i øvrigt er indrettet, når det kommer til at gennemføre forandringer. Organiserer man forandringer i eksempelvis projekter og portefølje, eller understøttes forandringsinitiativer i et projektkontor (Center of Excellence)? 16

20 Klare procedurer for forandringer i jeres organisation For ikke at skulle starte fra bunden hver gang anbefaler vi, at man skaber en klar procedure for den organisatoriske implementering af forandringer i sin egen virksomhed eller organisation, som fx kan beskrives i en model. Her bør det bl.a. fremgå, hvad der som minimum skal gøres, hvem der har hvilket ansvar inden for hvilke rammer, hvilken data og dokumentation der skal foreligge, og evt. hvilke systemer der skal anvendes som understøttelse af processen. Med disse forhold fastlagt kan man skalere individuelle processer i forhold til størrelsen af de forandringer, som løbende sker i organisationen. Det er ligeledes afgørende at integrere den designede model for organisatorisk implementering med organisationens tilgang til projektledelse samt program- og porteføljeledelse, såfremt de findes i en struktureret form i organisationen. Dermed øges sandsynligheden for at opnå en logisk og holistisk tilgang til håndteringen af alle aspekter af de forskellige forandringer, som organisationen møder. En iterativ og dermed agil tilgang til den organisatoriske implementering af forandringer er stort set altid er en fordel, uanset om projektet i øvrigt kører efter en mere vandfaldsbaseret tilgang. Tiltag inden for forandringsledelse opnår ikke altid den planlagte effekt i første omgang, hvorfor det løbende er nødvendigt at justere indsatserne. Opbyg modenhed og best practice Når en tilgang til at håndtere organisatorisk implementering er implementeret, skal den evalueres løbende. Fordelen ved at genbruge den samme tilgang flere gange, er, at man bedre kan sammenligne effekten af denne anvendelse på forskellige forandringer og dermed bliver klogere på, hvad der virker, og hvad der ikke virker. Når der er draget nogle erfaringer, bør tilgangen til forandringsledelse justeres. På den måde skabes der en stigende grad af modenhed i organisationen. Modenhed opnås ved at have en struktureret tilgang, som baserer sig på best practice, og som gentages og justeres på baggrund af dokumenterede erfaringer. Det skaber en stigende grad af sammenhæng med organisationens samlede vurdering af forandringsinitiativer og deres gangbarhed. Højere grad af modenhed skaber generelt set mere forandringsparathed hos interessenterne, som vil opleve, at organisationen tager struktureret og inddragende ansvar for den organisatoriske implementering. Det kan også betyde, at organisationen gennemfører flere succesfulde forandringer for færre penge, i takt med at det hele bliver mere tillidsbaseret og struktureret. Ved at angribe arbejdet med forandringsledelse i jeres organisation på en struktureret og koordinere måde kan man give organisationen et klart overblik over processen og ikke mindst tryghed i, at der er en gennemtænkt model og best practice for de nødvendige elementer og deres sammenhæng til organisationens øvrige procedurer inden for eksempelvis projektledelse. Derudover forøges modenheden inden for forandringsledelse løbende, hvilket på sigt sparer tid og penge 17

21 Forslag til konkret handling ❶ Uddan nøglemedarbejderne Sørg for, at erfarne medarbejdere, der skal arbejde med forandringsledelse, får den nødvendige viden og de nødvendige færdigheder, så de kan bidrage væsentligt til at designe organisationens tilgang til forandringsledelse. ❷ Skab sammenhæng til organisationens øvrige procedurer Sørg for en tæt dialog med fx projektchefer, projektkontorer eller evt. Centre of Excellence, så tilgangen til organisatorisk implementering af forandringer kan afstemmes med organisationens øvrige procedurer. ❸ Involvér de rette interessenter Implementér tilgangen til forandringsledelse sammen med fx Change Managers, Change Agents, ledere, projektledere og andre centrale interessenter under hensyntagen til organisationens evner og kultur. ❹ Følg op på effekten af jeres tilgang Følg op på, om den implementerede tilgang rent faktisk anvendes som aftalt, og om den skaber den ønskede effekt. ❺ Justér og optimér Justér jeres tilgangen løbende, så den hele tiden bliver bedre og mere rammende og styrker jeres organisations modenhed inden for forandringsledelse. 18

22 Afslutningsvis De fem råd, som denne e-bog omhandler, kan bidrage afgørende til at øge sandsynligheden for succesfuld forandring i din organisation. Det er imidlertid også afgørende, at I stiller jer selv følgende spørgsmål: Skal det se godt ud, eller skal det virke? Hvis I ønsker, det skal virke, er det afgørende, at I handler tydeligt, transparent, sammenhængende, ærligt, dynamisk og systematisk, og at I inddrager de interessenter, som afgør, om forandringen kommer til at lykkes eller ej. Desuden er det afgørende, I aktivt forholder jer til en række områder, som man med rette kan benævne grunddisciplinerne i forandringsledelse. Alle disse discipliner indgår, som nævnt i indledningen, i tilgangen og certificeringen Change Management fra APMG International. Vi har berørt de fleste discipliner gennem de fem gode råd i denne e-bog. Herunder giver vi et eksempel på en simpel model for forandringsledelse, som viser processen for den organisatoriske implementering af forandringer. Læs mere om Change Management-tilgangen her: 19

23 Om forfatteren Thomas Essendrop Thomas har mere end 15 års praktisk erfaring som projektleder, teamleder, forandringsagent, facilitator og konsulent i private og offentlige virksomheder og organisationer, herunder Mærsk, Jyske Bank, Plantronics, Egmont Consulting, UCC m.fl. Han har særligt fokuseret på forandringer i forhold til IT-processer og implementering af processer, metoder og governance inden for projektledelse. Thomas er underviser og seniorrådgiver i projekt- og forandringsledelse og lead trainer for Change Management-kurserne i Metier. Han er certificeret underviser i Change Management, Leading SAFe, PRINCE2 og PRINCE2 Agile og certificeret Scrum Master. Uddannelse Cand. Pæd. (MA Education) fra DPU, 2003 Certificeringer Et uddrag af Thomas certificeringer: 2017: SPC4 SAFe Program Consultant (Akkrediteret SAFe Trainer) 2015: MoP Foundation (Management of Portfolios) 2015: Kommunikation og pædagogik i undervisning 2013: Akkrediteret Trainer i Change Management 2013: Change Management Practitioner (re-certificeret i 2015) 2013: Change Management Foundation 2013: NLP Business Practitioner 2012: Akkrediteret Trainer PRINCE2 (re-akkrediteret i 2015) 2012: PRINCE2 Practitioner 2010: Akkrediteret SCRUM master og medlem af SCRUM Alliance 2009: PRINCE2 Foundation tes@metier.dk 20

24 FORANDRINGER ER VORES METIÉR I Metier arbejder vi for at skabe varige forandringer hos vores kunder ved at forbedre deres evne til at drive projekter og omsætte projekternes outputs til reel værdi for forretningen. Det gør vi ved at fokusere på mennesker, processer og teknologier. Metier blev grundlagt i Danmark i I de første mange år fokuserede man primært på tekniske systemer til styring af projekter, Siden hen har Metier udviklet sig fra at være ren systemudbyder til at være totalleverandør med fokus på: Kompetenceudvikling af projektorganisationer Rådgivning inden for projekt- og forandringsledelse Teknisk understøttelse af PPM-processer Vi arbejder for store og små virksomheder i Danmark og Skandinavien, der gerne vil effektivisere deres projektorganisation. Vi uddanner medarbejdere i de mest anerkendte metoder inden for projekt og forandringsledelse, Vi rådgiver om effektive processer, metoder og modeller til projektstyring og hjælper med at forankre de forandringer, projekterne skal frembringe, i organisationen. Endelig implementerer og supporterer vi de bedste værktøjer til projektstyring, som understøtter jeres processer mest hensigtsmæssigt. METIER SCANDINAVIA A/S info@metier.dk KURSER I PROJEKT OG FORANDRINGSLEDELSE Hos Metier giver vi dig certificeringer og kompetencer i projekt og forandringsledelse på klassekurser, som 100% e-læring eller Blended Learning-forløb tilpasset din projektorganisation. Klassekurser: PRINCE2 Foundation og Practitioner PRINCE2 Agile Change Management Foundation og Practitioner Leading SAFe SAFe Scrum Master Prisbelønnede Onlinekurser: PRINCE2 Foundation og Practitioner PRINCE2 Agile Blended Learning: PRINCE2 Foundation og Practitioner PRINCE2 Agile