LOKE LEDELSEORGANISATIONKOMMUNIKATIONEFFEKT

Transkript

1 LOKE LEDELSEORGANISATIONKOMMUNIKATIONEFFEKT LEDELSEORGANISATIONKOMMUNIKATIONEFFEKT

2

3 INDHOLD Forord LOKE - udviklingsprogram for ledelser Deltagere i LOKE LOKE i teori og praksis Effekt af LOKE Social Kapital Fair Proces Leadership Pipeline Relationel Koordinering Hvis I vil vide mere 3

4 4

5 FORORD Kære ledelser i Børn og Unge Med afsæt i den nye børne- og ungepolitik er vores ambition til enhver tid at løfte alle børn og unge. Ikke fordi vi gør det dårligt, men fordi vores børn og unge og dermed vores fællesskab hele tiden skal udvikle sig og blive stærkere. Derfor skal vi som organisation og hver for sig børn og unge, professionelle, frivillige og forældre blive dygtigere. Med blik for den fælles opgave skal vi løfte det individuelle ansvar i vores handlinger og i samarbejdet lokalt og på tværs. I alt vi gør, er vi nemlig en del af noget større. Vi skal stille os til rådighed for hinanden og arbejde sammen på måder, hvor vi i fællesskab vælger de bedste løsninger og deler vores fagfaglige og tværfaglige viden ud fra et helhedssyn både på organisationen og på det enkelte barn eller den unge. For ingen kan løfte opgaven alene. Vi har brug for alle kræfter og lykkedes bedst, når vi skaber ny mening og sammenhæng i fællesskab, og når forældrene er en naturlig del af løsningen. Stærkere fællesskaber gør os dygtigere sammen. I stærkere fællesskaber er god ledelse et væsentligt element. Lederen er som rollemodel afgørende for, at vi lykkedes med vores ambition om til enhver tid at løfte alle børn og unge. Derfor har vi iværksat LOKE, som et fælles ledelsesudviklingsprogram i Børn og Unge. Med LOKE skal I som ledere nytænke den fælles ledelsespraksis og sikre, at vi hele tiden udvikler os og bliver stærkere i fællesskab. LOKE er jeres øvebane, hvor I kan forankre læringsprocesserne i jeres egen hverdag i samarbejde med medarbejderne. LOKE er vores fælles afsæt for at blive dygtigere sammen. Jeg ønsker jer et godt forløb. Med venlig hilsen Bünyamin Simsek, Rådmand Børn og Unge, Aarhus Kommune 5

6 LOKE - Udviklingsprogram for ledelser LOKE er et praksisnært ledelsesudviklingsprogram for ledelse i Børn og Unge i Aarhus Kommune. Udviklingsprogrammet skal supplere organisationens øvrige ledelsesudviklingsindsatser. LOKE er rettet mod hele 0-18 års området og fokuserer på ledelsesteamet og dets opgaver inden for organisationsledelse, kommunikationsledelse og effektledelse. Heraf navnet LOKE, som står for: Ledelse Programmet skal inspirere til og understøtte god ledelse Organisation Programmet skal understøtte ledelsen i at styrke fællesskaber, udnytte det lokale råderum og bedrive ledelse tæt på praksis Kommunikation Programmet skal bidrage til god kommunikation og videndeling. Eksempelvis i ledelsesteamet og det tværfaglige samarbejde effekt Programmet skal understøtte forankring, fokus på det der virker og slutteligt ændret adfærd - også efter programmets afslutning Ledelse, Organisation, Kommunikation og Effekt er fire nøgleord og gennemgående pejlemærker i LOKE. LOKE er også navnet på en figur i den nordiske mytologi - halvt gud og halvt jætte - der med sin intelligens, uforudsigelighed og mangetydighed symboliserer kraften i gensidig afhængighed og samarbejde. Denne pjece vil beskrive LOKE s overordnede rammer og indhold og kort fortælle, hvordan LOKE har sit afsæt i og hænger sammen med Børn og Unges fælles fundament for ledelse og samarbejde. 6

7 7

8 8

9 Deltagere i LOKE I LOKE deltager ledere med formelt personaleansvar, f.eks. områdechefer, FU-chef og de enkelte organisationers ledelsesteam. I første runde af LOKE deltog skolernes ledelser på grund af deres arbejde med Folkeskolereformen og som følge af tildelte midler fra Undervisningsministeriet til skoleledelsesudvikling. Det betød, at alle skoleledelsesteam var på uddannelse i 2015/16, mens det fra sensommer 2016 er dagtilbudsledelser og FU-ledelser, der skal begynde på ledelsesudviklingsprogrammet. LOKE i teori og praksis Ledelse er en kompleks størrelse. Derfor kalder den teoretiske ramme for ledelsesudviklingsprogrammet også på en hybrid af flere ledelsesteorier. Følgende teoretiske ramme er valgt som fælles grundviden og begrebsapparat i LOKE: Pædagogisk ledelse Pædagogisk ledelse er funderet i teorier om instruerende ledelse, hvor der er fokus på effekt af ledelsespraksis på børn og unges læring, trivsel og udvikling. Pædagogisk ledelse er ledelsesteorier udviklet ud fra og undersøgt i pædagogiske sammenhænge. Pædagogisk ledelse sætter fokus på et vidensbaseret samspil mellem ledelse og medarbejdere ift. drift og udvikling af den pædagogiske praksis. delegeret ledelse Funderet i teorien om distribueret ledelse, der omhandler organisatorisk ledelse. Distribueret ledelse betyder, at ledelse og medarbejdere udviser kollektiv forpligtelse og individuelt ansvar fra hver deres forskellige organisatoriske roller og positioner. Alle i organisationen er således involveret i udvikling af børnene og de unges læringsmiljø og den pædagogiske praksis. Distribueret ledelse ses også eksemplificeret i professionelle læringsfællesskaber med fælles fokus på udvikling af praksis, der skaber effekt for børn og de unge. 9

10 Visionsledelse Funderet i teorien om den transformative ledelse, der omhandler ledelse gennem visioner, fælles mål og værdier, som skaber mening, motivation og øget engagement. Der er en stærk sammenhæng mellem medarbejderes oplevelse af transformativ ledelse og organisatorisk effekt i offentlig ledelse. Transformativ ledelsesadfærd øger medarbejderes motivation gennem at vise sammenhængen mellem medarbejdernes indsatser og betydningen for børn og unge, det fælles bedste og den organisatoriske effekt og sikre meningsfulde oversættelser af de strategiske indsatser til daglig praksis. Procesledelse Funderet i teorien om ledelse som et kommunikativt og kontekstuelt fænomen, der omhandler effekt af kommunikation. Procesledelse omhandler evnen til at læse kontekster og relationer og bruge kommunikation bevidst. I procesledelse er der fokus på en relationel forståelse, hvor centrale evner er at skabe løsninger og aftaler, som alle aktører tager ejerskab for og at skabe læring og udvikling med medarbejderne i refleksive samtaler. Temaerne i LOKE Temaerne i LOKE er gennemgående for både skole, dagtilbud og FU. I LOKE kommer lederne til at arbejde med: datainformeret ledelse Målet er, at ledelsesteamet kan indhente og kvalificere sine beslutninger med data fra eksempelvis kvalitetsarbejdet og egne observationer. Den indsamlede viden bruges til at justere og kvalificere løsningen af kerneopgaven i samarbejde med medarbejderne. Datainformeret ledelse understøtter et fokus på ledelse rettet mod effekt altså børn og de unges læring, udvikling og trivsel. team og teamledelse Målet er, at ledelsesteamet får redskaber til at udvikle en åben og lærende kultur inden for eget ledelsesteam, i ledelsen af teams og på tværs i samarbejde med andre ledelsesteams. Der er fokus på, at ledelsesteamet udfordrer, udfolder og udvikler de mentale modeller og forforståelser i relation til den fælles vision. Det er vigtigt for at skabe mening, motivation og øget engagement, hvilket skaber endnu bedre læring og trivsel for børnene og de unge. 10

11 Praksisnær ledelse Målet er, at ledelsesteamet kan organisere sig med forskellige ledelsesfunktioner og roller. Herigennem kan den lokale organisering udvikles, så den bedst muligt understøtter opgaveløsningen. Der er fokus på systematiske og opfølgende dialoger med de fagprofessionelle om data og betydningen af data i udviklingen og sikring af kvalitet i praksis. feedback og sparring Målet er, at ledelsesteamet kan opstille og kommunikere klare, målbare mål og formidle og begrunde valget og prioriteringen af konkrete mål. Via feedback og sparring udfoldes betydningen af at have en åben og lærende kultur, der er den bedste forudsætning for at udvikle fælles praksis med fokus på læring og effekt. Form LOKE baserer sig på aktionslæringsprincipper, hvor faglige oplæg giver inspiration til kvalificering af opgaveløsningen og danner grundlag for en fælles grundviden. Med afsæt i den fælles viden vil de enkelte ledelsesteam reflektere, træne, netværke og videndele. Det handler om at være tæt på praksis og skabe udvikling eller understøtte et aktuelt udviklingsprojekt. 11

12 INDHOLD OG FORLØBSOVERSIGT - Skole LOKE skole var designet i fire faser, hvor ét overordnet tema var omdrejningspunktet for fasen, mens de øvrige tre temaer indgik løbende. Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 KICK OFF Formål ejerskab første skridt Data Feedback Praksis Team Data Feedback Praksis Team Data Feedback Praksis Team Data Feedback Praksis Team NÆSTE SKRIDT Synliggørelse af læring 12

13 INDHOLD OG FORLØBSOVERSIGT Dagtilbud Til forskel fra LOKE Skole designes LOKE dagtilbud ikke i faser, men i bånd som efterhånden bygges oven på hinanden. Det enkelte tema genbesøges hen over forløbet, da temaerne hænger uløseligt sammen og forudsætter hinanden. Øvebanen illustreres med den hvide streg, som binder temaerne og hele forløbet sammen. LOKE DTL møde læring i praksis øvebane FEEDBACK OG SPARRING loke kollegial læring loke uni loke seminar - 5 loke team MØDE loke team MØDE loke kollegial læring PRAKSISNÆR LEDELSE loke uni loke seminar - 4 LOKE DTL møde loke triade TEAM OG TEAMLEDELSE loke seminar - 3 LOKE DTL møde loke team MØDE loke triade loke kollegial læring DATAINFORMERET LEDELSE loke seminar - 1 loke uni loke seminar - 2 loke triade loke team MØDE loke uni loke kollegial læring 3. kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal 2017 ledelseskonference og 11. oktober

14 INDHOLD OG FORLØBSOVERSIGT SELVEJENDE dagtilbud På samme vis som LOKE dagtlibud designes LOKE for de selvejende dagtilbud også i bånd, der efterhånden bygges ovenpå hinanden og hvor flere af temaerne genbesøges hen over forløbet. Øvebanen illustreres med den hvide streg, som binder temaerne og hele forløbet sammen. læring i praksis øvebane FEEDBACK OG SPARRING loke uni loke seminar - 5 loke LÆRINGSNETVÆRK loke LÆRINGSNETVÆRK PRAKSISNÆR LEDELSE loke seminar - 4 loke uni TEAM OG TEAMLEDELSE loke LÆRINGSNETVÆRK loke seminar - 3 loke uni DATAINFORMERET LEDELSE loke OPSTART - 1 loke uni loke seminar - 2 loke LÆRINGSNETVÆRK 3. kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal 2017 ledelses konference og 11. oktober

15 INDHOLD OG FORLØBSOVERSIGT FU LOKE FU forløbet designes i bånd, hvor flere temaer flettes sammen fra begyndelsen af forløbet og genbesøges i forskellige kadancer hen over forløbet. Øvebanen ligger som baggrund for hele forløbet og udgør omdrejningspunktet for aktionslæringsforløbet. DATAINFORMERET LEDELSE LOKE øvebane TEAM OG TEAMLEDELSE PRAKSISNÆR LEDELSE LOKE SEMINAR LOKE FU 7 ledelseskonference LOKE TEAMMØDE LOKE FU 7 LOKE SEMINAR LOKE NETVÆRKSGRUPPE LOKE FU 7 LOKE SEMINAR LOKE NETVÆRKSGRUPPE LOKE TEAMMØDE LOKE FU 7 LOKE SEMINAR LOKE NETVÆRKSGRUPPE LOKE TEAMMØDE LOKE FU 7 LOKE SEMINAR LOKE NETVÆRKSGRUPPE FEEDBACK OG SPARRING Konference - Oktober 2016 LOKE FU 7 - Oktober 2016 LOKE SEMINAR - September 2016 LOKE SEMINAR - November 2016 LOKE FU 7 - November 2016 LOKE TEAMMØDE - November 2016 LOKE TEAMMØDE - Februar 2017 LOKE NETVÆRKSGRUPPE - Februar 2017 LOKE SEMINAR - Januar 2017 LOKE FU 7 - Januar 2017 LOKE NETVÆRKSGRUPPE - December 2016 LOKE SEMINAR - Marts 2017 LOKE FU 7 - Marts 2017 LOKE SEMINAR - Maj 2017 LOKE FU 7 - Maj 2017 LOKE TEAMMØDE - Maj 2017 LOKE NETVÆRKSGRUPPE - April 2017 LOKE NETVÆRKSGRUPPE - Juni

16 Effekt af LOKE LOKE er iværksat for at styrke fællesskaber samt kvalificere ledelsesfaglige tiltag, der bidrager til børn og unges læring, udvikling og trivsel. Konkret De overordnede effektmål i LOKE er ledelse, der: Skaber et ledelsesfagligt læringsmiljø Samskaber gennem fælles refleksion og prioritering Understøtter arbejdet med organisationens strategiske arbejde gennem: Ledelsesstruktur og - organisering Fælles mål og medarbejdermotivation Opfølgning og evaluering LOKE bliver evalueret af en ekstern evaluator, som både kvantitativt og kvalitativt vil evaluere ledelsernes læringsprogression, samt hvilken effekt ledelsesudviklingsprogrammet har generelt. I designet af LOKE dagtilbud og FU er de overordnede effektmål blevet yderligt skærpet og rammesat i forhold til tidlige, mere forebyggende indsatser, og med blik for at stærkere fællesskaber gør os dygtigere sammen. LOKE dagtilbud og FU bliver derfor også evalueret ud fra følgende: at lederne arbejder med og anvender data til at sætte mål og som løftestang ift. at realisere stærkere fællesskaber og tidlige, mere forebyggende indsatser i praksis at lederne sikrer optimal brug af hinandens ledelseskompetencer og lokale ressourcer på tværs med henblik på at udvikle praksis baseret på viden om effekt. at lederne udøver kvalificeret praksisnær ledelse i stræben efter visionen i Børne- og unge politikken at lederne faciliterer datainformeret feedback og sparring og inddrager medarbejderne i refleksiv læring og udvikling af den lokale praksis At der skabes progression på de strategiske udvalgte indsatsområder i den lokale udviklingsplan 16

17 Generelt Overordnet skal LOKE understøtte og inspirere ledelse til at nå målene i den nye børne- og ungepolitik, og sikre, at vi til enhver tid løfter alle børn og unge i stærkere fællesskaber. LOKEs afsæt er desuden Børn og Unges fælles fundament for ledelse og samarbejde. Det bygger på: Social Kapital Leadership Pipeline Relationel Koordinering Fair Proces I det følgende vil de fire begreber blive udfoldet og relateret til LOKE. 17

18 18

19 afsættet for LOKE Fælles fundament for ledelse og samarbejde i Børn og Unge og dermed for deltagerne i LOKE er: Social kapital Fair Proces Leadership Pipeline Relationel Koordinering 19

20 Social Kapital Social Kapital er et centralt begreb for organisationer, der arbejder med at udvikle kvaliteten i kerneopgaven og trivslen på arbejdspladsen. Arbejdspladsens sociale kapital dækker over ledelsens og medarbejdernes evne til i fællesskab at løse den kerneopgave, de er sat i verden for at løse. For at kerneopgaven kan løses, er det vigtigt, at der på arbejdspladsen er et godt samarbejde og en høj grad af tillid og retfærdighed. De tre begreber udgør kernen i arbejdet med at udvikle arbejdspladsens sociale kapital. Samarbejdet om kerneopgaven Det kræver et fælles mål, hvis ledelse og medarbejdere skal samarbejde om kerneopgaven og øge opgaveløsningens samlede kvalitet og effektivitet samt jobtilfredshed og trivsel hos de ansatte. Samtidig kræver det et fælles sprog og viden samt gensidig respekt for hinandens forskellige fagligheder og bidrag til løsning af kerneopgaven. Tillid Tillid handler om, hvorvidt man kan regne med hinanden. På en arbejdsplads indebærer det især at: Medarbejdere har tillid til kolleger og ledere Medarbejdere har tillid til, at ledelse udøves for at varetage det fælles bedste Ledelsen afgiver kontrol til medarbejderne i forventning om, at medarbejderne gør deres bedste for at løse arbejdsopgaverne Tillid kan ikke kræves, men opbygges over tid. Tillid kan styrkes ved at: Udvise konsistent adfærd: Man handler gennemskueligt og forklarligt Udvise integritet: Man gør, hvad man siger, og siger hvad man gør Uddelegere beslutningskompetence: Man udviser selv tillid ved at give beslutningskompetence til andre Demonstrere lydhørhed: Man lytter til andres synspunkter og tager dem seriøst 20

21 Retfærdighed Retfærdighed er defineret som medarbejdernes oplevelse af retfærdighed hos ledelsen. Medarbejdernes oplevelse af retfærdighed kan styrkes ved at sikre, at der gøres brug af fair processer på arbejdspladsen. Retfærdighed eller fair processer skal gennemsyre den daglige drift. Retfærdighed bliver dog i særlig høj grad vigtig, når arbejdspladsen står foran store forandringer eller når der opstår konflikter på arbejdspladsen. Oplever medarbejderne retfærdighed i ledelsens magtudøvelse, udvikler de selvværd som et betydningsfuldt medlem af fællesskabet og føler sig respekteret og anerkendt. Dette øger trivslen og lysten til at bidrage til løsningen af kerneopgaven. Derfor arbejder Børn og Unge med Social Kapital En høj Social Kapital har betydning for kvaliteten og effektiviteten i det arbejde, der udføres på Børn og Unges arbejdspladser - blandt andet gennem betydningen for arbejdsmiljøet og den generelle trivsel. En høj Social Kapital på arbejdspladsen ruster også arbejdspladsen til at håndtere forandringer. Derfor arbejder arbejdsmiljøgrupperne i Børn og Unge aktivt med at udvikle og vedligeholde arbejdspladsens sociale kapital. Sådan arbejder Børn og Unge med Social Kapital i LOKE Med kerneopgaven som omdrejningspunkt sætter LOKE fokus på ledelse som én blandt flere katalysatorer, der bidrager til børn og unges læring og trivsel. LOKE bygger på og understøtter den gensidige respekt for fagligheder - både mellem de forskellige ledelsesfunktioner og mellem ledere og medarbejdere. LOKEs udgangspunkt er ledelsesteamet, hvor samarbejdet skal bidrage til at udvikle en samskabende ledelse, der med fælles mål, værdier og sprog kan understøtte tillid og retfærdighed og dermed høj kvalitet i indsatsen på arbejdspladsen. 21

22 22

23 Fair Proces Fair Proces er en tilgang til arbejdet med forandringer. Med Fair Proces involveres medarbejderne sådan, at de både bidrager til forandringen og tager ejerskab til den. Fair Proces er en metode til at udvikle en organisation fra A til B, samtidig med at man undervejs udvikler den sociale kapital i organisationen. En vigtig pointe er, at medarbejdere kan blive modstandere eller medskabere af forandringen alt afhængig af, hvordan lederen griber processen an. Fair Proces handler derfor om, at skabe en proces, der: Skaber ejerskab til formålet med forandringen Skaber mening og indre motivation, så medarbejderne handler på nye måder Involverer medarbejderne i hurtig udvikling og afprøvning af løsninger Skaber hyppige fremskridt i forhold til det overordnede mål, som skal realiseres Ved alle forandringer er der vilkår, som ikke er til diskussion. Det er vigtigt, at ledelsen fra begyndelsen og undervejs er tydelige om, hvad der ikke kan ændres på. Omdrejningspunktet i Fair Proces er begrebet procesretfærdighed. Pointen i begrebet er, at måden hvorpå en medarbejder er blevet involveret bliver oplevet som retfærdig. Procesretfærdighed er noget andet end resultatretfærdighed, som handler om at en afgørelse, belønning eller resultat bliver oplevet som retfærdig. Når processer er retfærdige, vil resultatet sandsynligvis også opleves som retfærdigt. Oplevelsen af procesretfærdighed har afgørende betydning for, hvorvidt medarbejderne bliver medskabere eller modstandere af forandringen og derfor betydning for resultatet af forandringsprocessen. Oplever medarbejderne processen som retfærdig, vil det skabe: Tillid til ledelsen Kvalitet i beslutninger og strategier Aktiv og frivillig handling 23

24 Fair proces kan illustreres således: Forventningsafstemning Før: Kontekst og vilkår Efter: Konsekvenser Involvering Efterspørge ideer og forslag Fælles drøftelse Forklaring Af valg og fravalg Af rationalet bag beslutningen Ud fra virksomhedens samlede interesser PROCESSUEL RETFÆRDIGHED FAIR PROCES OPLEVELSER: At blive værdsat som menneske At blive respekteret for sin viden At blive taget alvorligt HOLDNING: Tillid til ledelsen Forpligtelse overfor beslutningen HANDLING: Aktiv og frivillig deltagelse 24

25 Figuren på forrige side illustrerer, at Fair Proces virker, fordi den imødekommer to grundlæggende former for anerkendelse: følelsesmæssig anerkendelse Mennesker søger anerkendelse for deres værdi, ikke som arbejdskraft, personale eller menneskelige ressourcer, men som mennesker med ret til at blive behandlet med respekt, værdighed og agtelse uanset hierarkisk niveau intellektuel anerkendelse Mennesker ønsker den anerkendelse, at deres idéer efterspørges og overvejes grundigt, samt at andre har så tilstrækkeligt høje tanker om deres intelligens, at de gider forklare deres tænkning for dem Derfor arbejder Børn og Unge med Fair Proces Børn og Unge arbejder med Fair Proces, fordi det i en foranderlig tid med nye mål og krav til løsning af kerneopgaven, er vitalt at kunne lede processer retfærdigt. Procesretfærdighed skaber positiv dynamik i en organisation således, at der bliver trukket på samme hammel, og implementering af forandringen ikke bliver modarbejdet men udmøntet på en kvalitativ måde. Sådan arbejder Børn og Unge med Fair Proces i LOKE LOKE arbejder med Fair Proces ved at være udviklet i en samskabende proces, inspireret af begrebet procesretfærdighed i Fair Proces. Interessenter i udviklingsprogrammet er således, gennem projektorganiseringen, integreret og involveret i udviklingen og vil fortsat blive det. Med blandt andet behovsanalyser og et højt kommunikations- og informationsniveau vil LOKE endvidere bruge værktøjer fra Fair Proces til at skabe mening i den ledelsesmæssige opgave. 25

26 26

27 Leadership Pipeline Leadership Pipeline er en beskrivelse af en organisations forventninger til ledelse på forskellige ledelsesniveauer. Forventningerne til de forskellige ledelsesniveauer bliver beskrevet i forhold til: Arbejdsværdier Det vi opfatter som vigtigst, og dermed kommer i centrum for vores indsats Prioriteter De tidsrammer, der styrer hvilke opgaver, vi prioriterer Færdigheder De færdigheder, der er nødvendige for at kunne udfylde vores ansvarsområder For hvert af de tre områder er der otte vigtige kompetencefelter. Politisk tæft Være rollemodel Faglig ledelse Navigere på den offentlige scene De otte kompetencefelter Kommunikative kompetencer Procesledelse Strategi arbejde Skabe ledelsesrum 27

28 Børn og Unges Leadership Pipeline har 5 ledelsesniveauer. Pipelinen beskriver ledelse i kernedriften på skolerne, i dagtilbuddene og på FU-området samt de øverste chefniveauer. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere -- områdechef, FU-chef Leder af ledere - skoleleder, DT-leader, FU-leder Leder af medarbejdere Medarbejder 28

29 Derfor arbejder Børn og Unge med Leadership Pipeline Leadership Pipeline tilbyder en systematisk måde at arbejde med ledelse på. Med en Leadership Pipeline bliver der skabt overblik over organisationens ledelsesniveauer, forskelle og sammenhænge mellem de værdier, prioriteter og færdigheder, som skal kendetegne de forskellige ledelsesniveauer. Hermed kan Leadership Pipeline bidrage til at skabe tydelighed i forventningerne til god ledelse og få ledelse på flere niveauer til at spille konstruktivt sammen. En Leadership Pipeline giver anledning til at drøfte, hvad god ledelse er og derigennem få udviklet et fælles sprog om og en fælles forståelse af god ledelse. God ledelse er afhængig af, hvad der ledes. Leadership Pipeline tydeliggør at forudsætningerne for succes er forskellige i de forskellige ledelsesfunktioner. Den viser også, hvor funktionerne hjælper hinanden med at lykkes, samtidig med at der bliver skabt sammenhæng og interaktion i ledelse både horisontalt og vertikalt i organisationen. Med pipelinen bliver der sat fokus på at sikre den rette ledelsesudvikling på forskellige ledelsesniveauer, og det ligger både implicit i pipelinetænkningen og eksplicit i beskrivelserne, at en vigtig ledelsesopgave er, at lederne hele tiden arbejder med at udvikle de ledere, der refererer til dem, og hjælper dem til at bevæge sig op i organisationen, når det er relevant. Sådan arbejder Børn og Unge med Leadership Pipeline i LOKE Leadership Pipeline og LOKE hænger nøje sammen, idet LOKE tager afsæt i ledelseslinjen i Børn og Unge, fra områdechefer/fu-chef til de enkelte ledere i organisationernes ledelsesteam. Undervejs i udviklingsprogrammet bliver det essentielt at få defineret ledernes opgaver for at få overblik over, hvem der gør hvad, og hvordan teamets medlemmer spiller hinanden gode for at lykkes. 29

30 30

31 Relationel Koordinering Relationel Koordinering er en videreudvikling af Social Kapital. Begrebet relationel koordinering beskriver koordineringen og kommunikationen, der foregår i arbejdsprocesser på tværs af faglige funktioner, faggrupper, afdelinger, teams og organisationer. Fokus er på arbejdsrelationernes effektive koordinering ved løsningen af kerneopgaven. Når der foregår relationel koordinering, kan den enkelte medarbejder se sin egen opgaveløsning ind i den store opgaveløsning. Jody Gittell er kvinden bag den evidensbaserede model om relationel koordinering. Hun dokumenterer, at fundamentet for en god tværgående organisatorisk arbejdsproces består af syv egenskaber. De syv egenskaber har signifikant betydning for medarbejdernes produktivitet, kerneopgavens kvalitet og arbejdsglæden. Gittell deler disse syv egenskaber op i henholdsvis koordinering (relationer) og kommunikation. KOORDINERING (Relationer) Fælles mål Medarbejderne skal have et fælles overordnede mål på tværs af funktioner og team. På den måde er den enkelte medarbejder i stand til at vurdere betydningen af egen indsats. Det bliver samtidig tydeligere, hvordan medarbejderne kan hjælpe hinanden med at nå målet Fælles viden Medarbejderne skal have en høj grad af viden om hinandens opgaver. Når medarbejderne ved, hvordan deres egen opgaveløsning passer ind i andres opgaveløsning, giver det en forståelse af betydningen af at ændre egen opgaveløsning Gensidig respekt Medarbejderne skal have gensidig respekt for kollegernes faglighed, arbejdsfunktioner og bidrag til den fælles opgaveløsning. Det er med til at styrke relationerne, og gør at den enkelte medarbejder føler sig som en del af helheden og føler sig motiveret til videndeling og koordinering af opgaveløsningen 31

32 Kommunikation Hyppig Kommunikation skal være informativ og hyppig for at bygge relationer op og styrke tilliden blandt medarbejderne Rettidig Men kommunikation kan jo desværre godt være hyppig og samtidig være af en dårlig kvalitet, for eksempel hvis den mangler rettidighed, eller hvis det går hen og bliver videndeling for videndelingens skyld Præcis Samtidig er det væsentligt, at kommunikationen er nøjagtig og koncentreret i den forstand, at medarbejderne kan handle klogt ud fra det i forhold til deres opgaveløsning Problemløsende For at øge relationel koordinering fremhæver Gittell betydningen af at skabe en problemløsende og fremadrettet kommunikation, frem for en bagudskuende og fingerpegende kommunikation Gittell fremhæver, at relationel koordinering udløser den sociale kapital, der findes latent i organisationen. - Samarbejde om kerneopgaven Relationer Hyppig Rettidig Præcis Problemløsende Fælles mål Fælles viden gensidig respekt Kommunikation 32

33 Derfor arbejder Børn og Ungemed Relationel Koordinering De konstante krav til større effektivitet og bedre kvalitet for færre ressourcer i den offentlige sektor stiller samtidig krav til medarbejdernes effektivitet og samarbejde. Relationel Koordinering giver konkrete og veldokumenterede bud på, hvordan Børn og Unge som organisation skal arbejde for at sikre højere produktivitet, højere kvalitet og samtidig øge medarbejdernes jobtilfredshed. Gittell foreslår, at der etableres arbejdsprocesser, der understøtter Relationel Koordinering. Et konkret eksempel herpå er Børn og Unges fokus på 0-18 års perspektivet. Her er det som organisation essentielt at sikre gode overgange og godt samarbejde. I praksis kan det betyde, at lokaldistrikter har hyppige koordineringsmøder og overgangsmøder. Det er gavnligt at arbejde med Relationel Koordinering i alle organisationer, men er især udbytterigt for organisationer med arbejdsprocesser, der er kendetegnet ved et højt niveau af uforudsigelighed, gensidig afhængighed mellem fagprofessioner og tidspres. Sådan arbejder Børn og Unge med Relationel Koordinering i LOKE LOKE arbejder med Relationel Koordinering ved at være en målrettet udviklingsprogram med bestemte pejlemærker. Det betyder, at ledelse i LOKE-regi har et fælles overordnet mål at arbejde for, på tværs af funktioner og teams. Den fælles teoriramme bidrager til, at den enkelte leder og ledelsesteam har mulighed for at vurdere, om egen og fælles indsats hjælper til at opfylde målet. Idet LOKE er et ledelsesudviklingsprogram i et 0-18 års perspektiv, betyder de fælles mål for udviklingsprogrammet desuden, at dagtilbud, skoler og FU får et fælles sprog for ledelse, som kan bruges på fx områdeledermøder. 33

34 HVIS I VIL VIDE MERE... Vi glæder os til og ser frem til det kommende samarbejde i LOKE. Hvis I vil vide mere, kan I finde LOKE på BUportalen under ledelse på følgende link: Vel mødt. 34

35 35

36 UDGIVET AF: AARHUS KOMMUNE, BØRN OG UNGE, HRK - juni 2016